Individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet?

Transkript

1 Individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet? 15 november 2012 Teresia Stråberg IPF AB

2 Bakgrund till avhandlingen Användningen av individuell lönesättning i alla dess former ökar i Sverige Begränsat med svensk forskning inom detta område Mycket av den tidigare forskningen är gjord på studenter och/eller utifrån laboratorieexperiment Man hoppas att individuell lön ska ge positiva effekter på motivation och produktivitet

3 Förväntningar på det individuella lönesystemet Individuell lön leder till ökad motivation, effektivitet och produktivitet Varför tror vi att detta blir utfallet? - Sunt förnuft och tidiga motivationsteorier Men hur evidensbaserade är dessa antaganden?

4 Vad är då dilemmat? Leder individuell lön till högre arbetsmotivation? Forskningens svar: Njae Varför har man inte nått längre i frågan, när så många vill ha svaret? Därför att det är många saker som får oss att trivas/vantrivas på jobbet utöver lönen: Arbetskamrater, chefen, utvecklingsmöjligheter, marknadskrafter, fysiska arbetsmiljön, känslan av tillhörighet, meningsfullhet etc. Vad är det då som gör oss motiverade att agera?

5 Människans drivkrafter Prof Harry Harlow University of Wisconsin Biologiska; hunger, törst, fortplantning mm Yttre drivkrafter; lön, status, finare bil mm Inre drivkrafter; sådant som skänker inre tillfredställelse

6 Skillnad på när belöningar är motiverande Theresa Amabile Harward Business School Yttre belöningar och bestraffningar kan fungera utmärkt som motivatorer på algoritmiska uppgifter, men är de-motiverande när man står inför problemställningar som kräver kreativitet eller inte har givna svar.

7 Vad säger andra forskare? A. Kohn: Belöna väl, se därefter till att medarbetarna trivs så bra på jobbet att de glömmer lönen! J. Pfeffer: Lönen som styrmedel är komplicerat, pga att en utebliven belöning blir till en bestraffning = sänkt motivation. D. Pink: Att få organisationens förtroende, att få möjlighet att bli bättre på sitt arbete, samt att ingå i ett meningsfullt sammanhang är viktiga motivatorer. J. Shaw: Begränsad effekt över tid. För att få till en motivationshöjande effekt krävs minimum 7,1 % i löneförhöjning. Störst effekt får man runt 14 %, medan effekten därefter planar ut... I studien: låg en genomsnittlig löneförhöjning för en solid prestation på 2,8%, en topprestation på 4,4%.

8 Avhandlingens delar 1. Vilka faktorer påverkar attityderna till individuell lönesättning? 2. Vilka omständigheter leder till att den individuella lönesättningsprocessen upplevs som mer/mindre rättvis? 3. Finns det skillnader mellan hur kvinnor respektive män ser på den individuella lönesättningsprocessen?

9 Vad menas här med lönerättvisa? Framför allt s k distributiv rättvisa, dvs hur rättvis löneökningen känns i jämförelse med något annat t ex arbetsinsats, kollegors löneökningar kontra deras arbetsinsats, förväntningar, behov etc. Men också att processen känns konsekvent och pålitlig, att det ges tillräcklig information i samband med löneökningsbeslut, samt Att man blir respektfullt och rättvist behandlad av den lönesättande chefen.

10 Den centrala frågeställningen Kan upplevelsen av att den individuella lönesättningsprocessen går schysst till leda till högre arbetsmotivation och prestation?

11 Resultat - Organisationer som uppfattas som öppna, informativa, med högt i tak upplevs även vara mer rättvisa i lönesammanhang - Viktiga arbetsklimatfaktorer: Återkoppling Arbetsbörda - Viktiga lönerelaterade faktorer: - Kännedom om lönekriterier - Deltagande i lönesamtal - Jämställdhet och lönenivå

12 När lönerättvisan brister Ju mindre rättvis lönesättningen verkar, desto lägre nivåer av lojalitet gentemot organisationen och arbetsprestation rapporterar man. Ett respektlöst/diskriminerande bemötande av chefen i samband med lönesättningsprocessen leder till lägre arbetstillfredsställelse och högre intentioner att säga upp sig.

13 Då är frågan Hur ska lönesättningsprocessen gå till för att medarbetarna ska känna tillit till den?

14 En lyckad lönesättningsprocess främjas av: Öppenhet från ledningen/chefen gällande vad som belönas, samt medarbetare som görs delaktiga En lönesättande chef som har god självkännedom, legitimitet och medarbetarnas förtroende Krafttag mot omotiverade löneskillnader (t ex diskriminering) En strukturerad lönesättningsprocess (så långt det är möjligt)

15 Varför bör de lönesättande cheferna utbildas och stöttas? Lönen blir inte ett positivt styrinstrument enbart för att du som chef tycker att en medarbetare har en rättvis och sakligt grundad lön. Förutsättningen är att medarbetaren själv har samma uppfattning. Individuell lön bygger på att du kan bedöma resultat och motivera din bedömning så att medarbetaren förstår och accepterar den, utan att förlora sin motivation.

16 Tips till lönesättande chefer utifrån avhandlingens resultat (a) var väl insatt i vad medarbetarna gör och på vilket sätt de gör det (b) se till att utvecklings-/lönesamtal genomförs med alla medarbetare så att det ges tillfälle till diskussion (c) se till ge regelbunden återkoppling gällande hur medarbetarna ligger till i förhållande till de målsättningar som satts upp och de lönekriterier som finns (d) differentiera löneförhöjningar mellan medarbetare så att olika arbetsresultat genererar olika belöningar (e) var så objektiv du kan i din lönesättning och försök undgå att låta subjektiva känslor eller fördomar påverka de lönebeslut som tas

17 Slutligen Är individuell lön bra eller dåligt för arbetsmotivationen? Om lönesättningsprocessen har brister är det för att någon har genomfört den eller planerat den bristfälligt. Ett gott lönesättningssystem av olika slag kan öka arbetsmotivationen om det innefattar inslag som handlar om fruktbar kommunikation mellan chef och medarbetare där medarbetaren känner sig sedd och uppmärksammad, samt både chefen och medarbetaren får möjlighet att tala om vilka mål de har för arbetet och medarbetarens fortsatta utveckling.

18 WORK SHOP Individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet? 15 november 2012 Teresia Stråberg IPF AB

19 Framtidsspaning eller - Hur ser forskningen på det individuella lönesystemets framtid? Forskarna är uppdelade i två läger: A. Ännu mer prestationsrelaterad lönesättning i framtiden B. Individfokuset kommer att minska Kopplingen mellan löner/belöningar och prestation fortfarande svag, men viktig för attityder till lönesystemet. Ökade krav på flexibla lösningar när det gäller belöningssystem än bara monetära sådana, t ex kortare arbetstid, större valfrihet när det gäller hur man arbetar och när etc. Kanske även lönesystem som passar olika generationer av medarbetare, dvs alla kanske inte vill ha samma belöningar.

20 Forts Ökad användning av kortsiktiga belöningar, bonusar eller löneförhöjningar som är kopplade till årets resultat och som inte nödvändigtvis blir en del av grundlönen, dvs sjunker organisationens resultat sjunker även belöningarna/bonusarna. Det finns amerikanska företag (både privata och offentliga) som använder bonusar för de extraordinära medarbetarna och i övrigt tillämpar s k pay freeze. En trend är i Europa är att medarbetarna belönas efter tre kriterier: - Individens resultat, arbetsgruppens resultat och organisationens resultat Det finns endast ett fåtal löneforskare i USA och i resten av världen, trots att det finns ett stort upplevt behov av mer kunskap.

21 Diskussionsfrågor Hur tror ni utvecklingen kommer se ut i Sverige när det gäller individuell lönesättning? Kommer vi få se mer individuellt kopplade belöningar eller en återgång till mer tarifflöneliknande förhållanden? Eller nått helt nytt/annat? Hur kan man se till att lönesättningsprocessen är a) är ständigt uppdaterad och b) att den förändras i takt med verksamhetens, medarbetarnas och samhällets utveckling?

22 Hur hålls motivationen uppe? Pfeffer varnar för att dela in människor i vinnare och förlorare eftersom självuppfyllande profetior har lika stark effekt åt det negativa hållet. Den förlusta av egenvärde och motivation som de upplever som betraktas som förlorare gör att de i fortsättningen presterar sämre än de annars skulle ha gjort (Pfeffer och Sutton, 2000). Deming (1986) hävdar att rangordning och andra sätt att skapa intern konkurrens är inte exempel på gott ledarskap. De människor som hamnar längre ner i rankingen kan uppleva bitterhet, missmod, får sänkt självkänsla och kan prestera sämre eftersom de inte förstår varför de anses vara sämre.

23 Motiverande samtal Det är viktigt hur du som chef delger din uppfattning om medarbetarens prestation. Medarbetarna är oftast kunskapsarbetare och behöver förstå och hitta sin ingång till förändring och motivation. Lågpresterande medarbetare förmås inte förbättra sina resultat genom att du talar om för dem att de är lågpresterande. Negativ information måste åtföljas av positiv. Medarbetaren förmås då att lyssna och ta emot kritik. Med positiv återkoppling menas inte allmänt välmenande eller intetsägande kommentarer. Den nyss kritiserade medarbetaren behöver i stället uppmärksammas på sina värdefulla sidor. För att kritik ska ha en positiv effekt på medarbetarens arbetsresultat behöver han eller hon få konkreta förslag på åtgärder som upplevs som rimliga, möjliga att leva upp till och inger hopp om möjligheter till utveckling.

24 Diskussionsfrågor Hur undviker man att individuell lönesättningen skapar konkurrens och förhindrar samarbete? Hur undviker man att de lågpresterande medarbetarna tappar motivationen? Hur säkerställer man att de lönesättande cheferna har den information, stöd och utbildning de behöver för att göra et gott arbete? Hur skaffar man sig den självinsikt man behöver som lönesättande chef för att kunna förstå sina egna bevekelsegrunder/fördomar/attityder?

25 WORK SHOP Individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet? 15 november 2012 Teresia Stråberg IPF AB

26 Framtidsspaning eller - Hur ser forskningen på det individuella lönesystemets framtid? Forskarna är uppdelade i två läger: A. Ännu mer prestationsrelaterad lönesättning i framtiden B. Individfokuset kommer att minska Kopplingen mellan löner/belöningar och prestation fortfarande svag, men viktig för attityder till lönesystemet. Ökade krav på flexibla lösningar när det gäller belöningssystem än bara monetära sådana, t ex kortare arbetstid, större valfrihet när det gäller hur man arbetar och när etc. Kanske även lönesystem som passar olika generationer av medarbetare, dvs alla kanske inte vill ha samma belöningar.

27 Forts Ökad användning av kortsiktiga belöningar, bonusar eller löneförhöjningar som är kopplade till årets resultat och som inte nödvändigtvis blir en del av grundlönen, dvs sjunker organisationens resultat sjunker även belöningarna/bonusarna. Det finns amerikanska företag (både privata och offentliga) som använder bonusar för de extraordinära medarbetarna och i övrigt tillämpar s k pay freeze. En trend är i Europa är att medarbetarna belönas efter tre kriterier: - Individens resultat, arbetsgruppens resultat och organisationens resultat Det finns endast ett fåtal löneforskare i USA och i resten av världen, trots att det finns ett stort upplevt behov av mer kunskap.

28 Diskussionsfrågor Hur tror ni utvecklingen kommer se ut i Sverige när det gäller individuell lönesättning? Kommer vi få se mer individuellt kopplade belöningar, en återgång till mer tarifflöneliknande förhållanden, eller något helt nytt/annat? Hur kan man se till att lönesättningsprocessen är a) är ständigt uppdaterad och b) att den förändras i takt med verksamhetens, medarbetarnas och samhällets utveckling?

29 Hur hålls motivationen uppe? Pfeffer varnar för att dela in människor i vinnare och förlorare eftersom självuppfyllande profetior har lika stark effekt åt det negativa hållet. Den förlusta av egenvärde och motivation som de upplever som betraktas som förlorare gör att de i fortsättningen presterar sämre än de annars skulle ha gjort (Pfeffer och Sutton, 2000). Deming (1986) hävdar att rangordning och andra sätt att skapa intern konkurrens är inte exempel på gott ledarskap. De människor som hamnar längre ner i rankingen kan uppleva bitterhet, missmod, får sänkt självkänsla och kan prestera sämre eftersom de inte förstår varför de anses vara sämre.

30 Motiverande samtal Det är viktigt hur du som chef delger din uppfattning om medarbetarens prestation. Medarbetarna är oftast kunskapsarbetare och behöver förstå och hitta sin ingång till förändring och motivation. Lågpresterande medarbetare förmås inte förbättra sina resultat genom att du talar om för dem att de är lågpresterande. Negativ information måste åtföljas av positiv. Medarbetaren förmås då att lyssna och ta emot kritik. Med positiv återkoppling menas inte allmänt välmenande eller intetsägande kommentarer. Den nyss kritiserade medarbetaren behöver i stället uppmärksammas på sina värdefulla sidor. För att kritik ska ha en positiv effekt på medarbetarens arbetsresultat behöver han eller hon få konkreta förslag på åtgärder som upplevs som rimliga, möjliga att leva upp till och inger hopp om möjligheter till utveckling.

31 Diskussionsfrågor Hur undviker man att individuell lönesättningen skapar konkurrens och förhindrar samarbete? Hur undviker man att de lågpresterande medarbetarna tappar motivationen? Hur säkerställer man att de lönesättande cheferna har den information, stöd och utbildning de behöver för att göra et gott arbete? Hur skaffar man sig den självinsikt man behöver som lönesättande chef för att kunna förstå sina egna bevekelsegrunder/fördomar/attityder?

32 Lönekriteriernas betydelse Det är viktigt att alla nedanstående påstående stämmer överens: 1. Vad arbetsgivaren vill belöna 2. Vad medarbetarna tror att de belönas efter 3. Vad medarbetarna anser de borde belönas efter

33 Ställer vi rätt frågor om våra lönekriterier (LK)? Har vi lönesamtal där man kan diskutera arbetsresultat i förhållande till LK? Vem/vilka får vara med och utforma LK? Förstås alla LK av alla på samma sätt? Leder LK de anställda åt det håll org./företaget önskar? Kan man på ett fruktbart (och objektivt?) sätt mäta/utvärdera hur LK uppfylls? Ska alla LK värderas (rankas) lika eller ska de vara mer/mindre värda i förhållande till varandra? Är förutsättningarna lika för alla medarbetare att uppfylla alla LK?

34 Tack! Teresia Stråberg