2.7$*21(1. +DQGOHGQLQJ I U WLOOlPSQLQJ Sn HQVNLOGD RUJDQLVDWLRQHU. (1 0(72' )g5.$3$&,7(76%('g01,1* 3HWHU :LQDL $QGHUV,QJHOVWDP -XQL 5334

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "2.7$*21(1. +DQGOHGQLQJ I U WLOOlPSQLQJ Sn HQVNLOGD RUJDQLVDWLRQHU. (1 0(72' )g5.$3$&,7(76%('g01,1* 3HWHU :LQDL $QGHUV,QJHOVWDP -XQL 5334"

Transkript

1 2.7$*21(1 (1 0(72' )g5.$3$&,7(76%('g01,1* +DQGOHGQLQJ I U WLOOlPSQLQJ Sn HQVNLOGD RUJDQLVDWLRQHU 3HWHU :LQDL $QGHUV,QJHOVWDP -XQL 5334 *UlQVRUJDQLVDWLRQHU $%,QWHU0DQDJH ZZZ1JRDE1VH

2 INTRODUKTION 1 Syftet med metoden 1 Modellen i sina huvuddrag 1 Oktagonen för enskilda organisationer 3 Delarna i verktyget 4 OKTAGONENS DIMENSIONER OCH INDIKATORER 5 1. ORGANISATORISK BAS 5 Indikator 1.1: Struktur 5 Villkor 1: Tillämpar tydlig arbetsfördelning 5 Villkor 2:Tillämpar demokratiska spelregler 5 Indikator 1.2: Identitet 6 Villkor 1: Har formulerat en bärande idé 6 Villkor 2: Har formulerat relevanta strategier 6 2. OUTPUT 8 Indikator 2.1: Produktion 8 Villkor 1: Producerar planerad output till sin omgivning 8 Villkor 2: Följer upp sin output och dess användning 8 Indikator 2.2: Relevans 9 Villkor 1: Output överensstämmer med den bärande idén 9 Villkor 2: Sättet att producera output överensstämmer med den bärande idén UTVECKLING AV EGEN KAPACITET 11 Indikator 3.1: Kompetens 11 Villkor 1: Medarbetarna har relevant kompetens 11 Villkor 2: Det finns en kompetent ledning 11 Indikator 3.2: System och finansiering 12 Villkor 1: Det finns pengar till verksamheten 12 Villkor 2: Bokföringen är i god ordning RELATIONER 14 Indikator 4.1: Målgrupper 14 Villkor 1: Har förankring hos målgrupper 14 Villkor 2: För aktiv dialog med målgrupper 14 Indikator 4.2: Omvärld 15 Villkor 1: Har legitimitet för arbetet 15 Villkor 2: Har ett aktivt nätverk 16

3 OKTAGONEN HANDLEDNING FÖR TILLÄMPNING PÅ ENSKILDA ORGANISATIONER Introduktion Oktagonen är en modell och ett verktyg för att bedöma organisationers utvecklingsnivå. Syftet med metoden Både organisationerna själva och deras samarbetspartners behöver få en uppfattning om vilken kapacitet organisationer har, vid beslut om stöd och fortsatt samarbete. Finansiärerna vill också ha tydlig information om vilka organisationer de stöder och hur de utvecklas. Syftet är att få en översiktlig diagnos av läget. Med metoden skall det gå att snabbt och enkelt bilda sig en uppfattning om en organisation, dess styrkor, svagheter och om och i vilken takt den stärks. Mätningar vid två tillfällen, med något års mellanrum, ger möjlighet att jämföra resultaten. Förändringar i de olika dimensionerna från det ena mättillfället till det andra blir intressanta. Med metoden skall man alltså kunna mäta organisationens utveckling, men däremot inte effekter av organisationens arbete i omvärlden. Detta är en avsiktlig begränsning. Den bottnar i övertygelsen om att själva organisationens output och utveckling har avgörande betydelse för de långsiktiga effekterna impact. Modellen i sina huvuddrag Oktagonen bygger på idén att man kan fånga en organisations profil och utveckling med hjälp av fyra grundläggande dimensioner. Först och främst måste det finnas en struktur och vissa uttalade mål organisationen står för något. Så strävar organisationen efter att fullgöra en uppgift: Den producerar något för sina målgrupper, dvs. en output lämnar organisationen. Inre resurser byggs upp efter hand, för att klara både det löpande och det kommande. Organisationen relaterar också till sin omgivning: Dels till sina närmaste målgrupper, dels till andra aktörer i samhället. Samhällsaktörerna kan påverkas och ge legitimitet. Organisationens nätverk är centrala. Diagnosmodellen Oktagonen är uppbyggd av fyra dimensioner, med vardera två aspekter. Dessa är: Organisatorisk grund: Struktur och identitet Strukturen som blir synlig i form av ledning och arbetsfördelning. Identiteten som tar sig uttryck i en bärande idé organisationen har artikulerat vad den är till för. Output: Produktion och innehåll Att en output lämnar organisationen är ett uttryck för att organisationen fungerar som tänkt. Själva innehållet i output ställs mot produktionsmålen: Står det som faktiskt produceras i överensstämmelse med vad man sagt att man vill göra? *UlQVRUJDQLVDWLRQHU $%,QWHU0DQDJH ZZZ1JRDE1VH

4 Oktagonen - handledning 2 Utveckling av egen kapacitet: Kompetens och resurser Å ena sidan kompetens hos frivillig eller avlönad - personal och ledning, för att driva och utveckla verksamheten; Å andra sidan resurser i form av system och ekonomiska möjligheter, på samma sätt både för att driva och utveckla verksamheten. Relationer: Målgrupper och omvärld Interaktion med målgrupper: Känner man sina målgrupper och arbetar man aktivt med dessa? Interaktion med andra aktörer i omvärlden: Vilken förankring har man ute i samhället och vilka möjligheter den har att mobilisera stöd för sin sak? De åtta dimensionerna har sedan lagts in i Oktagonen. Varje dimension representeras av en axel med en femgradig skala (se Figur 1). Dimensionerna poängsätts genom den metodik som beskrivs i ett särskilt avsnitt. När alla dimensionerna har värderats och poängsatts, binds punkterna samman och bildar en yta som snabbt ger en bild av organisationens profil (se Figur 2 nästa sida). RELATIONER 2PYlUOG 0nOJUXSS.RPSHWHQV KAPACITET 3URGXNWLRQ OUTPUT 6\VWHP) )LQDQV 6WUXNWXU GRUND,GHQWLWHW 5HOHYDQV )LJXU 41 2NWDJRQHQV GLPHQVLRQHU

5 Oktagonen - handledning 3 Målgrupp 5 Kompetens Omvärlden Produktion Releva ns System & Finans Identitet St ru kt u r )LJXU 51 ([HPSHO Sn KXU UHVXOWDWHW DY HQ PlWQLQJ NDQ VH XW1 Dimensionerna i Figur 1 och 2 är desamma. Beräkningsprogrammet tillåter emellertid inte att figurens bas är horisontell. Vi får acceptera denna justering i utbyte mot att vi har tillgång till en programvara som är spridd världen över. Oktagonen för enskilda organisationer Oktagonens dimensioner har anpassats och kompletterats med indikatorer för att passa den enskilda organisationen. I det följande återges några av resonemangen i anpassningsarbetet. 'LPHQVLRQ 40%DV En institutions styrka visar sig bland annat i att det finns en struktur som håller ihop organisationen, oberoende av enskilda personers ledarskap eller medlemskap. En sådan struktur kan visa sig i att man tillämpar en tydlig arbetsfördelning. En stark institution har en demokratisk struktur och är öppen för insyn. I tillämpningen av demokratiska spelregler ingår också att främja kvinnors medverkan. Viktigt är vidare att det finns en bärande idé om vart man vill komma och hur man skall göra det - mission & vision. Hur skall man hantera skillnaden mellan det svenska begreppet folkrörelse och det utomlands ofta använda NGO?. Lösningen här är att inte avdela någon särskild dimension för att fånga in den aspekten. De basdata om organisationens storlek och medlemsantal som ändå tas fram, får komplettera Oktagonens diagnos. En annan fråga är om registrering hos myndigheter är en bra mätare på graden av struktur. Det står klart att det i vissa länder kan vara omöjligt för en organisation att vara öppen. 'LPHQVLRQ 502XWSXW Varje organisation har en ambition att leverera något, att bidra till en förändring till det bättre. Ett viktigt kriterium för att bedöma en organisations styrka blir därför om man till

6 Oktagonen - handledning 4 omgivningen lyckas leverera vad man utfäst sig. Det handlar naturligtvis om både kvantitet och kvalitet på det som lämnar organisationen. En viktig aspekt i den här bedömningen är om organisationen har förmågan att, utifrån sin policy, planera realistiskt. En indikator blir därför huruvida man presterar det man planerat. Här blir sambandet mellan dimensionerna Output och Resurser uppenbart. Det finns en risk att istället för verkliga resultat falla för frestelsen att räkna seminarier utan att se till kvaliteten i dessa. Viktigt är därför att se huruvida det förs en kontinuerlig diskussion kring det levererade; om det faktiskt för arbetet framåt, mot de mål som formulerats. Överensstämmer output med den bärande idén? Är man är en lärande organisation? 'LPHQVLRQ 6 ± 8WYHFNOLQJ DY HJHQ NDSDFLWHW Här avses här alla de interna resurser som en organisation behöver för att kunna bedriva arbetet och för att utveckla organisationen. Det handlar alltså inte enbart om finansiering, utan också om personal och frivilligas insatser samt olika system och strukturer som skapar effektivitet och stabilitet för kärnverksamheten. För att det skall gå att enkelt, men fortfarande ganska vältäckande, mäta dessa resurskomponenter har ett tydligt och kompetent ledarskap identifierats som en indikator. En bra ledning utövar sitt ledarskap och visar förmåga att ta vara på sina medarbetares potential. 'LPHQVLRQ 705HODWLRQHU Denna dimension handlar om hur samspelet med målgruppen ser ut. Avgörande är hur väl förankrad organisationen är hos målgruppen och om den för en aktiv dialog med denna. Den handlar också om hur organisationen interagerar med sin omgivning: Om man lyckas skapa legitimitet för sitt arbete och om man ingår i aktiva nätverk. Dimensionen berör olika infallsvinklar på legitimitet, vilka i sin tur påverkar organisationens bärkraft och dess output. Delarna i verktyget Delarna i själva verktyget består av en Handledning som vägleder användare i tillämpningen av ett Formulär: Detta är det hjälpmedel som används när data samlas in för vidare bearbetning i Tabeller: Dessa är fyra till antalet och kopplade till en Sammanfattande tabell och ett Diagram som presenterar resultatet i form av en Oktagon. Alla dessa komponenter finns på diskett tillsammans med manualen..

7 Oktagonen - handledning 5 Oktagonens dimensioner och indikatorer 1. Organisatorisk bas Indikator 1.1: Struktur Villkor 1: Tillämpar tydlig arbetsfördelning 'HW ILQQV HWW DNWXHOOW RUJDQRJUDP GlU IXQNWLRQHU GHILQLHUDV1 0HGDUEHWDUH lu NODUD YHU VLQ SRVLWLRQ RFK XSSJLIW L RUJDQLVDWLRQHQ1 Struktur i en organisation innebär fördelning och samordning av uppgifter. Strukturen kan sedan förtydligas på olika sätt, t.ex. genom att den dokumenteras i ett organisationsdiagram. Avgörande är dock i vilken grad det finns en tydlig fördelning av arbetsuppgifter i praktiken. Högsta poäng kräver att alla vet vilka uppgifter, vilket ansvar och vilka befogenheter de har i organisationen. Klarheten hos medarbetarna matchas av ett organisationsdiagram eller annat dokument som definierar funktioner i organisationen. Motsatsen en situation där alla kan ta på sig alla slags uppgifter, men ingen har fått sig något särskilt ansvar, är motsatsen till struktur, dvs. ger lägsta poäng. En mellansituation kännetecknas av att en viss arbetsfördelning finns, men med oklarheter om vem som egentligen skall göra vad. Det är viktigt att ha klart för sig att struktur inte är lika med hierarki, dvs. pyramidal struktur. I princip kan strukturen vara platt det är fortfarande en struktur. Dokumentation i form av organogram eller liknande. Ledningens och medarbetarnas egen bedömning. Värderarens bedömning på grundval av vad du ser på plats, t.ex. kontorsmiljö. Villkor 2:Tillämpar demokratiska spelregler %HVOXWVIDWWDUH NDQ VWlOODV WLOO VYDUV I U VLQD EHVOXW1 'HW ILQQV V\VWHP I U DWW VlUVNLOW XSSPXQWUD NYLQQRUV GHOWDJDQGH L EHVOXWVIDWWDQGHW1 I begreppet struktur hos den enskilda organisationen innefattar vi också att den arbetar med demokratiska spelregler. En av de viktigaste spelreglerna är att beslutsfattare kan ställas till svars för sina beslut och sitt handlande. I en demokratisk struktur ingår självklart också att kvinnor deltar och att kvinnors deltagande uppmuntras. Den i det här avseendet bästa situationen, när högsta värdet tilldelas, kännetecknas av en fullständigt transparent situation där det finns rutiner och system för att bevilja ansvarsfrihet och granska beslutsfattares beslut. I denna situation finns också manifesta uttryck för att kvinnor verkligen uppmuntras att delta i beslut, t.ex. i form av representation, aktiviteter för att uppmuntra till aktivt delta, satsningar på kvinnors ledarutveckling etc. Lägsta värde ges när inget som helst ansvar utkrävs och beslutsfattare kan göra vad de vill. I detta värsta scenario finns inget som helst intresse för kvinnors deltagande i beslutsfattandet.

8 Oktagonen - handledning 6 En mellansituation kännetecknas av att organisationen eftersträvar demokratiskt beslutsfattande och att det finns tydliga tecken på att demokratiska spelregler faktiskt tillämpas. Frågan om kvinnors deltagande är en fråga om demokratiska spelregler. Den kan också tillämpas på andra grupper som är marginaliserade eller hindras att delta det kan vara värt att pröva frågan så i den konkreta situationen! Genomförda årsmöten. Plan för kvinnors/mäns deltagande i verksamheten. (Frågan kan gälla alla grupper som är eller löper risken att bli marginaliserade). Fördelningen män/kvinnor i ledningen reflekterar den grupp man representerar. Indikator 1.2: Identitet Villkor 1: Har formulerat en bärande idé 2UJDQLVDWLRQHQV YLVLRQ ILQQV XWWU\FNW Sn SDSSHU 2UJDQLVDWLRQHQ GHILQLHUDU VLJ W\GOLJW XWLIUnQ VLQ ElUDQGH LGp1 Organisationens identitet uttrycks på olika sätt, t.ex. med hjälp av nedskrivna deklarationer av vad man är till för, vilket eller vilka framtida tillstånd man vill uppnå (visioner) och vad man vill bidra med (mission). Organisationens medlemmar är sedan i varierande grad anhängare av den bärande idén. Ett bästa läge, med full poäng, betyder att organisationens vision på papper är accepterad av alla medarbetare och spridd utanför organisationen. Den bärande idén har också omsatts i beskrivningar av vad organisationen skall göra, på samma sätt accepterade och spridda. Lägsta poäng ges när organisationen inte har någon som helst idé om vare sig önskvärda tillstånd eller uppgifter i samhället. Ett mellanläge kännetecknas av att den som vill ta reda på organisationens bärande idé, kan få vägledning i form av papper och muntliga deklarationer. Prospekt, papper, som berättar om organisationens mission och vision. Kvalitetsbedömning vad innehåller prospekten? Medarbetares beskrivning av bärande idé. Villkor 2: Har formulerat relevanta strategier 'HW ILQQV W\GOLJD VWUDWHJLHU NRSSODGH WLOO GHQ ElUDQGH LGpQ1 'HW ILQQV IRUPXOHUDGH HWDSSPnO I U YDG VRP VNDOO XSSQnV I U DWW I UYHUNOLJD YLVLRQ RFK YHUJULSDQGH PnO1 Avgörande för organisationens utvecklingsnivå är om det finns strategier handlingsvägar för hur de bärande idéerna skall förverkligas. Strategierna måste återspegla vad organisationen säger sig arbeta med. Etappmål är mål på vägen mot det övergripande målet och är således uttryck för strategiska överväganden.

9 Oktagonen - handledning 7 Ett bästa läge högsta poäng betyder att organisationen har utarbetat strategier, nedtecknade på papper, som tydligt förknippas med den bärande idén. I det här fallet har organisationen också gjort klart vilka delresultat som skall uppnås. Vid lägsta poäng har organisationen inga som helst strategier; inte ens idéer som kan uttryckas muntligt om hur man ska ta sig fram mot sina övergripande mål. Ett mellanläge kännetecknas av att strategier har börjat utarbetas; det finns papper som innehåller strategiska överväganden. Förekomst av strategidokument. Förekomst av strategidiskussioner. Förekomst av etappmål.

10 Oktagonen - handledning 8 2. Output Indikator 2.1: Produktion Villkor 1: Producerar planerad output till sin omgivning 7\GOLJD RSHUDWLYD SODQHU I U YHUNVDPKHWHQV RXWSXW1 'RNXPHQWHUDGH UHVXOWDW VRP NDQ KlUOHGDV WLOO SODQHUQD1 En organisation bidrar med något till sin omgivning. Det är detta som vi här kallar output, för att markera att det är fråga om varor eller tjänster som lämnar organisationen. Det är alltså inte fråga om prestationer som utförs internt, t.ex. intern information. I enskilda organisationer är begreppet inte problemfritt. Ger sammankomster med medlemmar där man träffas och diskuterar olika gemensamma frågor en output? För att besvara frågan, måste vi ta reda på vad organisationen själv definierar som prestationer som är till för dess målgrupper. Den första skarpa frågan blir således om organisationen överhuvudtaget kan beskriva en output första steget i en operativ plan. Ett bästa läge utmärks av att organisationen kan visa på dokumenterade operativa planer, som faktiskt används i produktionen. Vidare har uppnådda resultat dokumenterats och dessa kan härledas tillbaka till planerna, dvs. det går att se i vilken utsträckning planerna har uppfyllts. Slutligen lyckas organisationen uppnå planerade resultat. Läget med lägsta poäng kännetecknas av total frånvaro av operativa planer och oförmåga att beskriva vad organisationen skall prestera i termer av output. Ett mellanläge präglas av att det finns operativa planer, men det är inte alldeles klart om de täcker hela verksamheten eller om alla resultat verkligen kan härledas tillbaka till planerna. Beskrivningar av den output som skall produceras. Förekomst av operativa planer. Information om vilken output som faktiskt produceras. Villkor 2: Följer upp sin output och dess användning 5HVXOWDWHWV NYDOLWHW RFK NYDQWLWHW VlWWV L UHODWLRQ WLOO LQYHVWHUDGH UHVXUVHU RFK YlUGHUDV1 'HW ILQQV UXWLQHU I U DWW WD KDQG RP HUIDUHQKHWHU IUnQ SURGXNWLRQHQ L GH Q\D SODQHUQD1 Uppföljning innebär här att uppnådda resultat verkligen ställs mot planerna. En diskussion förs om hur väl resultaten motsvarar planerna, dels i kvantitativa, dels i kvalitativa termer. Avvikelser diskuteras och tas om hand i den fortsatta planeringen. Bästa läge högsta poäng innebär att man har tydliga belägg för att en fortlöpande diskussion förs om resultaten i relation till resurserna (produktiviteten). Det innebär också att slutsatserna från denna diskussion får tydligt genomslag i planeringen. Lägsta poäng svarar mot en situation där ingen uppföljning finns; man har ingen uppfattning om vad output kostar och fortsätter som tidigare, utan tanke på om det kan behövas korrigeringar.

11 Oktagonen - handledning 9 Mellanläget karakteriseras av att det finns en viss medvetenhet om att man kan behöva använda resurserna väl och man har också en bild av vilken kvalitet som skall levereras. Denna medvetenhet gör också att man ställer frågor om hur man ska bedriva verksamheten i fortsättningen. Beskrivningar av rutiner och system för återkommande uppföljning. Beskrivningar av rutiner och system för att ta hand om erfarenheter från produktionen. Exempel på hur erfarenheter återförts. Indikator 2.2: Relevans Villkor 1: Output överensstämmer med den bärande idén 'HW ILQQV HQ W\GOLJ NRSSOLQJ PHOODQ RXWSXW RFK GHQ ElUDQGH LGpQ1 3ODQHULQJ RFK PHWRGXWYHFNOLQJ SULRULWHUDV LQRP RUJDQLVDWLRQHQ1 Överensstämmelse innebär att kommersiell verksamhet eller myndighetsutövning inte tar över idékärnan. Kommersiell verksamhet för att få in pengar är fullt legitim så länge den inte dominerar eller står i strid med den bärande idén. På samma sätt kan en enskild organisations intresse av att bevaka t.ex. mänskliga rättigheter eller miljön sammanfalla med myndighetsintressen och ge organisationen betalda samhällsuppdrag. Men då sammanfaller de med operationaliseringen av (planerna för att förverkliga) de övergripande målen. Att planering och metodutveckling prioriteras inom organisationen är uttryck för att organisationen vårdar om sambanden mellan de övergripande målen och deras förverkligande i form av output. Genom metodutveckling kan utsikterna öka, att mål och planer omsätts i praktiken. Det bästa läget innebär att en diskussion faktiskt förs om överensstämmelsen mellan output och idé och dessutom att output faktiskt bedöms överensstämma med den bärande idén. Lägsta poäng innebär att ingen koppling kan konstateras och att planering och metodutveckling bedöms som totalt ointressant. Mellanläget betyder att en diskussion om överensstämmelse förs, men att det är oklart i vilken mån överensstämmelse faktiskt råder. Förekomst av möten och dokumentation om output och bärande idé. Ledningens intresse för sambandet mellan output och bärande idé. Metodutveckling finns dokumenterad.

12 Oktagonen - handledning 10 Villkor 2: Sättet att producera output överensstämmer med den bärande idén $UEHWVPHWRGHU ElU PHG VLJ RUJDQLVDWLRQHQV JUXQGWDQNH1 $UEHWVPHWRGHU XWYlUGHUDV VRP HQ GHO L YHUNVDPKHWHQ1 Det duger inte att en organisation som hjälper barn medvetet exploaterar barn eller köper varor av tillverkare som exploaterar barn. Det duger inte att en organisation som arbetar för kvinnors rättigheter håller tillbaka kvinnor på arbetsplatsen. Arbetsmetoderna måste stå i överensstämmelse med målen. Medvetenhet om detta krav tar sig uttryck i att organisationen utvärderar sina arbetsmetoder. Utvärdering betyder här att metoderna granskas öppet och kritiskt av organisationsmedlemmarna. Högsta poäng innebär att man lever som man lär. Full medvetenhet råder om kravet på överensstämmelse metoder/mål och att organisationen har lagt in rutiner för att utvärdera arbetsmetoderna. Lägsta poäng får organisationen där det råder dubbelmoral och självmotsägelse. Man driver medvetet verksamheten med metoder som står i strid med den bärande idén. Ett mellanläge kan bestå i att en diskussion förs i organisationen om arbetsmetoderna, men att ingen systematisk utvärdering görs. Arbetsmetoder finns med i policy- eller strategidokument. Diskussioner förs i organisationen om arbetsmetoder. Rutiner har införts för att utvärdera arbetsmetoderna.

13 Oktagonen - handledning Utveckling av egen kapacitet Indikator 3.1: Kompetens Villkor 1: Medarbetarna har relevant kompetens 'HW ILQQV DUEHWVEHVNULYQLQJDU I U RUJDQLVDWLRQHQV ROLND EHIDWWQLQJDU1 0HGDUEHWDUH ElU NRPSHWHQV L HQOLJKHW PHG DUEHWVEHVNULYQLQJDUQD1 Medarbetarna i organisationen medlemmar, volontärer eller anställda bör ha kompetens som så långt möjligt svarar mot vad som skall uträttas för att uppnå mål och planer. Kompetens är då inte liktydigt med formell utbildning; den innefattar även vad som brukar kallas tyst kunskap. Vitsen med att engagera målgrupper i verksamheten är i hög grad tillgången till kunskap om målgruppernas behov. Det är viktigt att det i organisationen finns en medvetenhet om betydelsen av kompetens, vilken också blir synlig i praktiken. Uttryck för en sådan medvetenhet är arbetsbeskrivningar eller liknande. Uttryck för att medvetenheten omsätts i praktiken är att medarbetarna faktiskt har kompetens som överensstämmer med arbetsbeskrivningarna. Ett memento: Det finns många organisationer, särskilt mindre där medlemmarna roterar mellan arbetsuppgifter. Likväl kan de vara kompetenta att ta sig an olika uppgifter. Arbetsbeskrivningarna i en sådan organisation kan då se lite annorlunda ut, men ändå uttrycka kompetenskraven för organisationen. Högsta poäng tilldelas organisationer som har dokumenterade arbetsbeskrivningar för olika befattningar, och som därutöver har medarbetare på plats som helt motsvarar arbetsbeskrivningarna. I idealfallet finns alltså inga vakanser och alla medarbetare har precis de kvalifikationer som krävs. Lägsta poäng innebär att det inte finns några dokumenterade deklarationer av kompetenskrav och att medarbetarnas kompetens är otydlig. Ett mellanläge kännetecknas av att en diskussion förs om kompetenskrav och att kompetenskraven börjar artikuleras. Medarbetarna har kompetens som är tillfredsställande för att driva verksamheten. Förekomst av dokumenterade arbetsbeskrivningar. Förekomst av kompetensdiskussion. Rekryteringsstrategi och faktiskt urval. Villkor 2: Det finns en kompetent ledning /HGQLQJHQ lu HUNlQG RFK OHJLWLP L PHGDUEHWDUHV JRQ1 /HGQLQJHQ KDU WDJLW IUDP HQ SODQ I U SHUVRQDOHQV XWYHFNOLQJ PHG KlQV\Q VnYlO WLOO LQGLYLGHQ VRP WLOO JUXSSHQV KHOKHW/ KHOD WLGHQ PHG HWW MlPVWlOOGKHWVSHUVSHNWLY1 Ledningens kompetens visar sig bl.a. genom förmågan att ta vara på medarbetarnas kompetens och utvecklingspotential. Det innebär också att hela arbetsstyrkan, både kvinnor och män, uppmuntras att delta och utvecklas. Svaret på ledningens engagemang kan avläsas i att ledningen erkänns som ledning av medarbetarna.

14 Oktagonen - handledning 12 Högsta värde tilldelas när det finns en levande plan för kompetensutveckling, när planen tillämpas och diskuteras och när medarbetarna visar sitt aktiva stöd till ledningen. Det finns konkreta belägg för satsningar på personalen oavsett kön. Lägsta värde tilldelas när ledningen saknar legitimitet eller överhuvudtaget inte är närvarande i verksamheten. I en sådan situation saknas planer för personal- och kompetensutveckling. Mellanläget kännetecknas av att det finns en ledning som är synlig, vilket visar sig genom att medarbetarna kan hänvisa till direktiv från ledningen. En plan för personalutveckling saknas, men frågan om personalutveckling finns på dagordningen. Förekomst av regelbundna möten med personalen. Förekomst av plan för personalutveckling. Förekomst av satsningar på jämställdhet. Indikator 3.2: System och finansiering Villkor 1: Det finns pengar till verksamheten 'HW ILQQV HNRQRPLVND UHVXUVHU I U DWW JHQRPI UD GHW SODQHUDGH1 2UJDQLVDWLRQHQ KDU HQ SODQ I U DWW KD IOHU lq HQ ILQDQVLHULQJVNlOOD1 Alla organisationer är mer eller mindre beroende av finansieringskällor i omvärlden. En enskild organisation är normalt beroende av donationer, skattebidrag och stöd från biståndsorgan. Avgörande för organisationens överlevnadsförmåga är dels vilken förmåga den har att hantera sitt ekonomiska beroende, dels om den har en realistisk uppfattning om vad den kan ta sig an. Med en utvecklad förmåga att hantera det ekonomiska beroendet följer en vilja att sprida riskerna och komma bort från ensidigt beroende av en enda finansiär. Om organisationen förstår att inte engagera sig i större projekt än den har ekonomiska och andra resurser för, minskar också riskerna för problem och i förlängningen organisationens avveckling. I det mest gynnsamma läget full poäng kan organisationen visa att den med stor sannolikhet har flera finansieringskällor för sitt arbete under ett år framöver. Den kan också visa att det verkligen finns resurser för pågående och planerade projekt, liksom för den löpande verksamheten. Motsatsen, det sämsta läget och lägsta poäng, innebär att organisationen nätt och jämt hankar sig fram, med hjälp av pengar som man råkat få från en finansiär, som kanske dessutom börjat lägga sig i verksamheten. Ändå har organisationen stora planer och pågående projekt som om de fullföljs kommer att kräva ytterligare kapital. Mellanläget kan bestå i att man har resurser för sina projekt, men bara på kort sikt och att finansiering till basverksamheten löpande administration mm saknas. Man är beroende av en finansiär, men anar möjligheter till finansiering från annat håll. Fördelningen av finansieringskällor: Utländska, övriga externa, interna. Typer av finansieringskällor: Projektstöd, bidrag, försäljning, donationer, statligt stöd mm. Budget för planerade projekt.

15 Oktagonen - handledning 13 Villkor 2: Bokföringen är i god ordning 'HW ILQQV HWW REVHUYHUEDUW V\VWHP RFK UXWLQHU I U ERNI ULQJ YHU XWJLIWHU RFK LQNRPVWHU +NDVVDERN, VDPW YHU WLOOJnQJDU RFK VNXOGHU 'HQ VHQDVWH PnQDGHQV WUDQVDNWLRQHU ILQQV ERNI UGD RFK lu L JRG RUGQLQJ1 Utvecklade interna system och rutiner av olika slag är viktiga delar i en bra organisation. Ett system som säger mer än andra om tillståndet i organisationen är bokföringen. Om det finns en kassabok där man löpande håller reda på transaktionerna under är detta en god början. Finns resultatrapporter för åtminstone de senaste åren är detta ytterligare tecken på att bokföringen är i god ordning. Ett memento: I många länder, framförallt sådana med bräcklig demokrati eller diktatur, utvecklas dubbel bokföring i betydelsen registrerade och oregistrerade transaktioner. Detta kan vara nödvändigt för att förhindra trakasserier och konfiskering; samtidigt ökar givetvis riskerna för korruption. Ett bästa läge är att det finns godkända resultatrapporter för organisationen sedan dess start och att ett bokföringssystem är installerat, fungerar och används. I ett sämsta läge finns överhuvudtaget ingen kassabok. Ett mellanläge kännetecknas av att bokföring finns, men det är svårt att få en samlad bild av den ekonomiska situationen och utvecklingen. Förekomst av bokföring. Det finns en kassör/ekonomichef. Förekomst av årsredovisning.

16 Oktagonen - handledning Relationer Indikator 4.1: Målgrupper Villkor 1: Har förankring hos målgrupper 0nOJUXSSHU I U DUEHWHW lu NODUW GHILQLHUDGH1 2UJDQLVDWLRQHQ nwqmxwhu/ KRV PnOJUXSSHUQD/ OHJLWLPLWHW I U VLWW DUEHWH1 Förankringen hos målgrupperna kan avläsas på olika sätt. För det första måste organisationen ha klart för sig vilken eller vilka målgrupper den arbetar för. Målgruppen eller -grupperna måste definieras. För det andra gäller det att organisationen är aktiv i sina relationer med målgrupperna och att dessa bejakar organisationen och dess arbete. Ett bästa läge innebär att det finns dokumentation som visar hur målgruppen/-grupperna är definierade. Det finns också tydliga uttryck för att målgrupperna ger organisationen legitimitet. Tecken kan vara att personer ur målgrupperna söker upp organisationens representanter, att organisationen kan visa på att den röner uppskattning hos målgrupperna osv. I ett sämsta läge är organisationen totalt okänd. Organisationen famlar när det gäller att peka ut vem den arbetar för. Ett mellanläge karakteriseras av att det i praktiken finns målgrupper som organisationen arbetar med, men som inte är helt definierade. Organisationen är känd bland målgrupper, men det råder viss osäkerhet om vad organisationen står för. Dokument där målgruppen/-grupperna definieras. Intervjuer/enkäter med mårgruppsrepresentanter (värderarens resp. organisationens). Organisationens egen bedömning av legitimiteten (indirekt). Villkor 2: För aktiv dialog med målgrupper 2UJDQLVDWLRQHQ XSSPXQWUDU PnOJUXSSHQV NRQWLQXHUOLJD RFK EUHGD GHOWDJDQGH L/ RFK UHIOHNWHUDQGH YHU/ YHUNVDPKHWHQ1 0nOJUXSSVUHSUHVHQWDQWHU ILQQV Sn HWW HOOHU DQQDW VlWW PHG L VnYlO SODQHULQJ VRP XWYlUGHULQJ DY YHUNVDPKHWHQ1 För att organisationens arbete med målgrupperna skall kunna utvecklas behöver den känna till målgruppernas behov och hur dess egna aktiviteter bidrar. Eftersom det ofta är fråga om kvalitativa verksamheter där aktiviteterna kan vara svåra att specificera, blir det desto viktigare med nära och regelbundna kontakter. Om målgrupperna engageras aktivt i verksamheten ökar möjligheterna att anpassa aktiviteterna efter behov. Ett memento: Vissa organisationers verksamheter kan vara starkt specialiserade, t.ex. juristhjälp. Målgruppers engagemang i verksamheten får då bedömas efter detta. Ett bästa läge kännetecknas av att målgruppen är tydligt involverad i verksamheten, vilket tar sig praktiska uttryck och återspeglas i dokumentation. Det finns också manifesta uttryck för att målgruppens deltagande uppmuntras.

17 Oktagonen - handledning 15 Ett sämsta läge innebär att målgruppen är osynlig i planering och utvärdering av verksamheten. Organisationen är stängd för synpunkter från målgruppen, där för att det är bekvämast så eller därför att målgruppen ändå inte förstår sitt eget bästa. Ett mellanläge består i att organisationen är öppen för målgruppen, men inga systematiska aktiviteter förekommer för att engagera den. Regelbundna aktiviteter och arrangemang för kontakt med målgrupper. Aktiviteter för att uppmuntra till målgruppers deltagande i verksamheten. Exempel på påverkan från målgrupper. Indikator 4.2: Omvärld Villkor 1: Har legitimitet för arbetet 2UJDQLVDWLRQHQ WLOOlPSDU HQ NODU VWUDWHJL I U DWW LQIRUPHUD RP VLQ YHUNVDPKHW1 2UJDQLVDWLRQHQ lu HUNlQG VRP DNW U LQRP VLWW DUEHWVIlOW1 Början till att bli erkänd är att bli känd. För att kunna åtnjuta legitimitet måste organisationen föra ut sitt budskap. Tecken på att den gör det är en strategi för information, som tillämpas i praktiken. Att organisationen verkligen har legitimitet, är liktydigt med att den bland andra viktiga aktörer verkligen är erkänd som en aktör inom sitt arbetsfält. Memento 1: I flera länder uppfattas enskilda organisationer som konkurrenter eller provokatörer i förhållande till staten. De har då inte legitimitet i statens ögon, men är ändå erkända som viktiga (om än irriterande) aktörer inom sitt arbetsfält. Detta bör inte rendera lägre poäng! Memento 2: Bemödandena att nå ut måste sättas i relation till organisationens storlek. En liten organisation har inte samma medel att tillgå som en stor folkrörelse. Ett bästa läge innebär att en informationsstrategi tillämpas och att organisationen i olika sammanhang nämns och märks i samhället. Ett sämsta läge innebär att organisationen är okänd och att det inte finns någon strategi, inte ens muntlig, för hur organisationen skall informera om sin existens. Förekomst av informationsstrategi. Kunskap hos aktörer i omgivningen (Enskilda organisationer, företag, myndigheter, biståndsorgan m.fl.) om organisationen. Förekomst av artiklar i press mm om organisationen.

18 Oktagonen - handledning 16 Villkor 2: Har ett aktivt nätverk 2UJDQLVDWLRQHQ LQJnU RFK GHOWDU DNWLYW L EHILQWOLJD QlWYHUN +JHRJUDILVND RFK2HOOHU WHPDWLVND1, 2UJDQLVDWLRQHQ WDU LQLWLDWLY WLOO VDPRUGQLQJ PHG JUXQG L GHQ NRQWH[W VRP PDQ YHUNDU L1 Organisationens förutsättningar för att överleva och verka har ett starkt samband med hur den försöker samverka med andra, på kort och lång sikt. Samarbetet kan vara spontant, självklart, eller medvetet, strategiskt. Ett bästa läge kännetecknas av att organisationen deltar aktivt i befintliga och fungerande nätverk och också vid behov aktivt bygger nya nätverk och strategiska allianser. Ett sämsta läge innebär att organisationen konkurrerar med alla andra enskilda organisationer inom sitt verksamhetsfält. Ett mellanläge kännetecknas av att organisationen deltar i olika nätverk, men mest på slentrian den omprövar inte sitt deltagande och tar inte egna initiativ. Organisationen kan namnge nätverk som den deltar i. Dokumentation av regelbundna möten med nätverk. Exempel på gemensamma aktiviteter i nätverket: Metodutveckling, Information, Projekt riktade till målgrupperna mm.

Oktagonen. Struktur. Verksamhet. Relevans. Målgrupp. Kompetens. Identitet. Omvärlden. System & Finans

Oktagonen. Struktur. Verksamhet. Relevans. Målgrupp. Kompetens. Identitet. Omvärlden. System & Finans Oktagonen Ett verktyg för att bedöma styrkor och svagheter i enskilda organisationer Målgrupp Struktur Omvärlden Verksamhet Kompetens System & Finans Identitet Relevans Innehållsförteckning Innehållsförteckning...

Läs mer

2!+%, n NYTT RADIOKOMMUNIKATIONSSYSTEM 0OLISMYNDIGHETEN I 6ØSTRA ' TA LAND PLANERAR ATT B RJA ANVØNDA SIG AV DET NYA RADIOKOMMUNIKA TIONSSYSTEMET 2!+%, I FEBRUARI!LLA vbl»sljusmyndigheterv SKA ANVØNDA

Läs mer

FINLANDS FÖRFATTNINGSSAMLINGS FÖRDRAGSSERIE ÖVERENSKOMMELSER MED FRÄMMANDE MAKTER

FINLANDS FÖRFATTNINGSSAMLINGS FÖRDRAGSSERIE ÖVERENSKOMMELSER MED FRÄMMANDE MAKTER FINLANDS FÖRFATTNINGSSAMLINGS FÖRDRAGSSERIE ÖVERENSKOMMELSER MED FRÄMMANDE MAKTER 1999 Utgiven i Helsingfors den 22 september 1999 Nr 99 101 INNEHÅLL Nr Sidan 99 Lag om godkännande av vissa bestämmelser

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

.DQGLGDWXSSVDWVL6WDWLVWLN (QMlPI UDQGHVWXGLHDY KlOVDRFKKlOVRUHODWHUDGOLYVNYDOLWHW L/LQN SLQJRFK1RUUN SLQJ 0DULD0XUSK\ ) URUG 8SSGUDJVJLYDUHQI UH[DPHQVDUEHWHWlU)RONKlOVRYHWHQVNDSOLJW&HQWUXPL /LQN SLQJ8SSVDWVlPQHWDWWXQGHUV

Läs mer

ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF:

ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF: ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF: Formulär för kvalitetsuppföljning av verksamheten Fyll i formuläret så korrekt och sanningsenligt som möjligt. Syftet är inte bara att kvalitetssäkra verksamheten utan

Läs mer

OKIFAX 5680. hjälpguide

OKIFAX 5680. hjälpguide OKIFAX 5680 hjälpguide 9DUMHnWJlUGKDUYLGWDJLWVI UDWWJDUDQWHUDDWWLQIRUPDWLRQHQLGHWWDGRNXPHQWlU IXOOVWlQGLJULNWLJRFKDNWXHOO7LOOYHUNDUHQSnWDUVLJLQJHWDQVYDUI UUHVXOWDWDYIHO XWDQI U VLQ NRQWUROO 7LOOYHUNDUHQ

Läs mer

- Vatten- Miljöcentrum 66 (1,62 2PFHUWLILHULQJVUHYLVLRQ 66 (1,62 gyhuwdjdqghuhylvlrq Uppsala, Box 7014

- Vatten- Miljöcentrum 66 (1,62 2PFHUWLILHULQJVUHYLVLRQ 66 (1,62 gyhuwdjdqghuhylvlrq Uppsala, Box 7014 Datum 2013-09-11 568100 1 (5) Sveriges Lantbruksuniversitet, Mark Typ av revision: 66 (1,62 2PFHUWLILHULQJVUHYLVLRQ 66 (1,62 gyhuwdjdqghuhylvlrq Plats: Uppsala, Box 7014 Akt. datum: 2013-10-23 Revisor:

Läs mer

Gemensam värdegrund för. personalfrågor

Gemensam värdegrund för. personalfrågor Gemensam värdegrund för personalfrågor Det öppna landstinget för jämlik hälsa och levande kultur i en hållbar, livskraftig region Landstingets vision Värdegrunden utgår från Landstinget Sörmlands vision

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 1 KOMMUNFÖRBUNDET Fastställd av styrelsen 2011-06-09 NORRBOTTEN PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 2 KOMMUNFÖRBUNDET NORRBOTTEN INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sid 1 Inledning 3 2 Varför en

Läs mer

Vallentuna kommuns värdegrund:

Vallentuna kommuns värdegrund: PERSONALPOLITISKT PROGRAM Fastställt av kommunfullmäktige 1991. Jämställdhet och mångfald reviderat 2000. Avsnitt "Lön - belöning" reviderat 2001 Reviderat av Kommunstyrelsens arbetsutskott i januari 2007

Läs mer

Folkhälsokommitténs sekretariat. Johan Jonsson 2013-03-18

Folkhälsokommitténs sekretariat. Johan Jonsson 2013-03-18 1(9) PM Folkhälsokommitténs sekretariat Referens Datum Diarienummer Johan Jonsson 2013-03-18 FOLKHÄLSOKOMMITTÈN Regionfullmäktiges uppdrag regionstyrelsen ska utvärdera regionens samlade folkhälsoinsatser

Läs mer

,QI UDQGHW DY HXURQ NRPPLVVLRQHQ UHGRJ U LQJnHQGH I U I UEHUHGHOVHUQD RFK I UHVOnU WMXJR

,QI UDQGHW DY HXURQ NRPPLVVLRQHQ UHGRJ U LQJnHQGH I U I UEHUHGHOVHUQD RFK I UHVOnU WMXJR ,3 Bryssel den 3 april 2001,QI UDQGHW DY HXURQ NRPPLVVLRQHQ UHGRJ U LQJnHQGH I U I UEHUHGHOVHUQD RFK I UHVOnU WMXJR OlPSOLJDnWJlUGHU GDJDU I UH HXURGDJHQ ODGH NRPPLVVLRQHQ IUDP HWW PHGGHODQGH RP I UEHUHGHOVHUQDI

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar Riktlinjer Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar 1 FÖRORD Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar är olika forum för dialog mellan arbetsgivaren och medarbetare. Genom en dialog

Läs mer

- från idé 2ll produkt

- från idé 2ll produkt Centrum för Innova3va Drycker - från idé 2ll produkt En resurs för dig som vill utveckla unika drycker från lokala råvaror Kort presenta3on av Hortonom: inriktning gene2k och växaörädling VäxAörädlare:

Läs mer

Börja med at t st art a programmet Word. menyfält et. välj däreft er at t klicka på %LOGREMHNW och vidare på :RUG$UW. Tillbaka.

Börja med at t st art a programmet Word. menyfält et. välj däreft er at t klicka på %LOGREMHNW och vidare på :RUG$UW. Tillbaka. I den här kursen har jag använt Word 2002. Några mindre skillnader kan f örekomma med t idigare versioner men jag t ror at t du lät t kan gå igenom den här lat hunden oberoende av Word- v ersion. Känner

Läs mer

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6)

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) Försvarsmaktens Värdegrund Vår värdegrund Syfte Förvarsmaktens värdegrund är en viljeförklaring. Den beskriver hur vi vill vara och hur vi vill leva, som individ, grupp

Läs mer

Pdf- filer kräver et t hjälpprogram som het er Adobe Acrobat Reader. Acrobat Reader är en grat is programvara som du kan hämt a på den här sidan.

Pdf- filer kräver et t hjälpprogram som het er Adobe Acrobat Reader. Acrobat Reader är en grat is programvara som du kan hämt a på den här sidan. 1(5/$''1,1* 2&+,167$//$7,21 $9 $&52%$7 5($'(5 3GIGRNXPHQW Pdf- filer kräver et t hjälpprogram som het er Adobe Acrobat Reader. Acrobat Reader är en grat is programvara som du kan hämt a på den här sidan.

Läs mer

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET Utvecklingssamtalet är en årlig strukturerad dialog mellan chef och medarbetare med fokus på medarbetarens arbetsuppgifter, uppdrag, arbetsmiljö och kompetensutveckling.

Läs mer

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge 2014-09-29 1. Syfte och mål... 3 2. Styrkor och utmaningar inom personal- och kompetensområdet... 4 3. Stödfunktionen personal... 4 4. Kompetensförsörjning...

Läs mer

Jokkmokkskortet. Fiska i Norrbottens fjällvatten. Välkommen till Norrbottensfjällen! Fiska i Jokkmokk

Jokkmokkskortet. Fiska i Norrbottens fjällvatten. Välkommen till Norrbottensfjällen! Fiska i Jokkmokk skortet 2014, OlQHW lu ODQGHWV VDPWOLJD VW UUH QDWLRQDOSDUNHU RFK 81(6&2 V YlUOGVDUYVRPUnGH /DSRQLD EHOlJQD /DSRQLD lu HWW NPð VWRUW RPUnGH PHG K JD QDWXU RFK NXOWXUYlUGHQ GlU VMX VDPHE\DU OHYHU RFK DUEHWDU

Läs mer

CONCORD Sveriges strategi - Antagna av årsmötet

CONCORD Sveriges strategi - Antagna av årsmötet CONCORD Sveriges strategi - Antagna av årsmötet 2014-04-29 1. Vår vision: Vår vision är en hållbar värld utan fattigdom och orättvisor, där politiken utformas för rättvisa, jämställdhet, jämlikhet och

Läs mer

Uppdraget. Växtstrategi för den lilla staden ² GHW ÀQQV UHFHSW. rubriker enligt programmets uppdragsbeskrivning:

Uppdraget. Växtstrategi för den lilla staden ² GHW ÀQQV UHFHSW. rubriker enligt programmets uppdragsbeskrivning: Uppdraget rubriker enligt programmets uppdragsbeskrivning: 0...... 7. Inledning om Växtstrategi Blandad stad med mötesplatser - mångfald Tillgänglighet och koppling till omgivningen. Integration med stadskärnan

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

TRELLEBORG. Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg

TRELLEBORG. Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg TRELLEBORG Tillsammans Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg Tillsammans Trelleborg Tillsammans är en lokal överenskommelse om samverkan mellan Trelleborgs kommun, föreningar

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

VISION OCH MÅLBILD FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN I ÄLVDALENS KOMMUN

VISION OCH MÅLBILD FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN I ÄLVDALENS KOMMUN VISION OCH MÅLBILD FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN I ÄLVDALENS KOMMUN Planens syfte. Syftet med Barn- och utbildningsnämndens vision i Älvdalen är att denna skall vara vägledande för de utvecklingsinsatser

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Inledning Det kommunala uppdraget formas genom att politiken gör en tolkning av medborgarnas behov och omsätter sin tolkning till prioriteringar i mål- och budgetprocessen. Beslut

Läs mer

Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011

Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 2012-2015 sidan 1 av 12 Grundläggande värden... 2 Kund/Brukarorientering... 2 Engagerat ledarskap...

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Riktlinjer. Information och kommunikation. Mariestad. Antaget av Kommunfullmäktige Mariestad 2005-04-25

Riktlinjer. Information och kommunikation. Mariestad. Antaget av Kommunfullmäktige Mariestad 2005-04-25 Riktlinjer Information och kommunikation Mariestad Antaget av Kommunfullmäktige Mariestad 2005-04-25 Datum: 2012-02-02 Dnr: Sida: 2 (8) Riktlinjer för information och kommunikation Kommunfullmäktiges beslut

Läs mer

Motionär: Förbundsstyrelsen

Motionär: Förbundsstyrelsen Motionär: Förbundsstyrelsen Verksamhetsplanens syfte är att formulera vad Ung Media ska göra under kommande verksamhetsår och på så sätt definiera förbundsstyrelsens uppdrag så att de jobbar mot mål som

Läs mer

Internationell strategi. för Gävle kommun

Internationell strategi. för Gävle kommun Internationell strategi för Gävle kommun Innehåll Inledning Sammanfattning... 4 Syfte med det internationella arbetet... 5 Internationell strategi För invånare, företag och Gävle kommunkoncern Foto: Mostprotos.com

Läs mer

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015 Kommunikationspolicy Antagen av Kf 56/2015 Innehåll Innehåll... 1 1. Kommunikation hjälper oss att utföra våra uppdrag... 2 2. Kommunikationsansvar... 2 3. Planerad kommunikation... 2 Checklista för att

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2005-08-23, 79 Reviderat av kommunfullmäktige 2006-11-28, 107 Reviderat av kommunfullmäktige 2009-04-21, 31 Reviderat av kommunstyrelsen 2009-08-12,

Läs mer

Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Fritidshem. Lextorpsskolans fritidshem 2013

Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Fritidshem. Lextorpsskolans fritidshem 2013 Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Fritidshem Lextorpsskolans fritidshem 2013 Innehållsförteckning KVALITÉTSARBETE... 3 REDOVISNING AV UPPDRAG... 3 Varje barns kunskapsutveckling skall stärkas...

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

Kirunakortet. Fiska i Norrbottens fjällvatten. Fiska i Kiruna. Välkommen till Norrbottensfjällen!

Kirunakortet. Fiska i Norrbottens fjällvatten. Fiska i Kiruna. Välkommen till Norrbottensfjällen! kortet 2014 I länet är landets samtliga större nationalparker och UNESCO:s världsarvsområde, Laponia, belägna. Laponia är ett 9 400 km² stort område med höga natur- och kulturvärden där sju samebyar lever

Läs mer

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Innehåll Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Varumärkesstrategi 10 Lunds kommun som ett gemensamt varumärke 13 Lund idéernas stad 13 Kommunen som en del av staden

Läs mer

Lönekriterier för Vård- och omsorgsförvaltningen. Biståndsenheten

Lönekriterier för Vård- och omsorgsförvaltningen. Biståndsenheten 2008-02-05 Vård och omsorgsförvaltningen Lönekriterier för Vård- och omsorgsförvaltningen Biståndsenheten Generella utgångspunkter Lönebildningen och lönesättningen ska bidra till att arbetsgivaren når

Läs mer

STRATEGIPLAN

STRATEGIPLAN STRATEGIPLAN 2016-2018 VISION STRATEGIPLAN 2016-2018 ÅRLIGA VERKSAMHETSPLANER 1. OMFATTNING & SYFTE Detta dokument omfattar en beskrivning av s strategiplan för 2016-2018. Det innehåller en övergripande

Läs mer

Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn

Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn 2 Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn Bakgrund På hösten 2007 beslutade regeringen att föra en dialog om relationen

Läs mer

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande Policy Jag bor i Malmö - policy för ungas inflytande INLEDNING För att Malmö ska ligga i framkant när det gäller utvecklingsfrågor, vara en attraktiv och demokratisk stad så vill Malmö stad använda unga

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Policy för KFUK-KFUMs internationella utvecklingssamarbete

Policy för KFUK-KFUMs internationella utvecklingssamarbete SAMMANFATTNING KFUK-KFUM bedriver internationellt utvecklingssamarbete med KFUK- och KFUM-partners runt om i världen. Det övergripande målet är att stärka KFUK- och KFUM-rörelsen globalt och inriktningen

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Samverkan Malmö stad och Idéburna sektorn - Principer och avsiktsförklaring

Samverkan Malmö stad och Idéburna sektorn - Principer och avsiktsförklaring Hej! Detta dokument är ute på en snabb remiss runda. Synpunkter mm lämnas senast torsdagen den 4 juni kl 13.00. Synpunkter mejlas till remiss@ideburnamalmo.se Ambitionen är att alla som varit delaktiga

Läs mer

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD Om Hufvudstadens uppförandekod. Hufvudstaden har en hundraårig historia. Sedan 1915 har vi utvecklat företaget till att vara ett av Sveriges ledande fastighetsbolag med ett

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Antagen av kommunfullmäktige: 2011-09-12 Kf 127 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Vision 2 Svedala kommuns personalpolitiska program 2.1 En jämlik arbetsgivare 2.2 En flexibel arbetsgivare

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

VILKA SOCIALA VINSTER GER SAMVERKAN?

VILKA SOCIALA VINSTER GER SAMVERKAN? MANUAL VILKA SOCIALA VINSTER GER SAMVERKAN? Steget vidare, samverkan för arbete, har som syfte att möta behoven hos personer mellan 25-64 år som behöver ett samordnat stöd för att lyckas med sin arbetslivsinriktade

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

Kommunikationspolicy för Linköpings kommun

Kommunikationspolicy för Linköpings kommun Kommunikationspolicy för Linköpings kommun Fastställd av kommunfullmäktige i december 2012 Våra kärnvärden Modiga Att ligga i framkant innebär att vi vågar gå vår egen väg. Att våga välja otrampade stigar,

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

ORGANISATION och KOMMUNIKATION

ORGANISATION och KOMMUNIKATION ORGANISATION och KOMMUNIKATION Mats Heide Institutionen för kommunikationsstudier Lunds universitet Mats.Heide@iks.lu.se 1 Vad ska vi diskutera?! Kommunikationsbegreppet! Perspektiv på kommunikation! Relationen

Läs mer

Policy för ersättningar

Policy för ersättningar 18. Policy för ersättningar Placerum Kapitalförvaltning Regelbok 2016 Sid. 2 (7) Policy för ersättningar Dessa riktlinjer fastställdes av styrelsen för Placerum Kapitalförvaltning AB (Bolaget) den 7 december

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne

Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne Förslag till Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne ÖVERENSKOMMELSEN SKÅNE Innehåll Förslag till Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne

Läs mer

HANDBOK. för ansökan av medel från Centerkvinnornas fond VÄRLDEN ANGÅR OSS

HANDBOK. för ansökan av medel från Centerkvinnornas fond VÄRLDEN ANGÅR OSS HANDBOK för ansökan av medel från Centerkvinnornas fond VÄRLDEN ANGÅR OSS Världen angår oss Centerkvinnornas fond Världen angår oss (VAO) är fonden för Centerkvinnornas medlemmar som vill jobba för en

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Utkast till UNF:s arbetsplan 2014 2015

Utkast till UNF:s arbetsplan 2014 2015 Utkast till UNF:s arbetsplan 2014 2015 Vision En demokratisk och solidarisk värld fri från droger Övergripande mål UNF är bäst i Sverige på att påverka ungas attityder kring alkohol och andra droger UNF

Läs mer

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET Utvecklingsarbete med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb Ett stöd för att informera och inspirera KOMMUNFÖRBUNDET SKÅNE SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET Innehåll Materialet 4 Del 1 Varför utvecklingsarbete?

Läs mer

Rapport Biogas till fordonsgas i Umeåregionen en förstudie

Rapport Biogas till fordonsgas i Umeåregionen en förstudie Rapport Biogas till fordonsgas i Umeåregionen en förstudie Anna Säfvestad Albinsson 2011 Förord Denna förstudie är initierad av Näringslivsservice i Vännäs AB, LRF Västerbotten och BioFuel Region AB. Studien

Läs mer

Överenskommelse. om grunderna för samarbete mellan Örebro läns landsting och de idéburna organisationerna i Örebro län ÖREBRO LÄNS LANDSTING

Överenskommelse. om grunderna för samarbete mellan Örebro läns landsting och de idéburna organisationerna i Örebro län ÖREBRO LÄNS LANDSTING ÖREBRO LÄNS LANDSTING Ledningskansliet Överenskommelse om grunderna för samarbete mellan Örebro läns landsting och de idéburna organisationerna i Örebro län 1 2 Innehåll Varför en överenskommelse 4 Hur

Läs mer

Innehåll. 1. Förbundets ändamål och uppgifter Verksamhetsidé & Mål Organisation Verksamhetsplan Budget

Innehåll. 1. Förbundets ändamål och uppgifter Verksamhetsidé & Mål Organisation Verksamhetsplan Budget Verksamhetsplan & budget 2016 Innehåll 1. Förbundets ändamål och uppgifter... 2 2. Verksamhetsidé & Mål... 3 3. Organisation... 5 4. Verksamhetsplan 2016... 6 5. Budget 2016... 8 www.samordningtrelleborg.se

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Strategi för fakulteten för hälsooch livsvetenskap

Strategi för fakulteten för hälsooch livsvetenskap Dnr: ST 2013/281-1.1 Strategi för fakulteten för hälsooch livsvetenskap 2013-2015 Beslutat av Fakultetsstyrelsen för hälso- och livsvetenskap Gäller från 2013-10-24 Beslutat av: Beslutsdatum: 2013-1024

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun

Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun sid 1 (7) Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun Postadress: Kommunledningskontoret, informationsenheten, 651 84 Karlstad Besöksadress: Drottninggatan 32 karlstad.se Tel: 054-540 00 00 E-post:

Läs mer

Personalavdelningen. Kompetensförsörjning Stödfunktioner

Personalavdelningen. Kompetensförsörjning Stödfunktioner Personalavdelningen Kompetensförsörjning Stödfunktioner Kompetensförsörjning stödfunktioner En vägledning för arbete med kompetensförsörjningsfrågor, i linje med verksamhetens prioriterade utvecklingsområden.

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg,

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg, Dokumentansvarig Monica Högberg, 0485-470 11 monica.hogberg@morbylanga.se Handbok Personal STRATEGI Beslutande Kommunstyrelsens 257 2015-11-03 Giltighetstid 2015-2019 1(6) Dnr 2015/000275-003 Beteckning

Läs mer

AMP- Ability Management Program Investering i kompetens

AMP- Ability Management Program Investering i kompetens AMP- Ability Management Program Investering i kompetens Genom att investera i kompetens för chefer kommer dessa via AMP genomföra förändringsarbeten som resulterar i värden större än investeringskostnaden,

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT. Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer

EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT. Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer Inledning och läsanvisning I detta dokument finns KI:s riktlinjer beträffande utvecklingssamtal

Läs mer

Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. En beskrivning av dess steg (Manual) Förbereda. Organisera. Genomföra och dokumentera

Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. En beskrivning av dess steg (Manual) Förbereda. Organisera. Genomföra och dokumentera Utvecklingssamtal vid Umeå universitet En beskrivning av dess steg (Manual) Organisera Förbereda Genomföra och dokumentera Uppföljning av utvecklingsplan Personalenheten februari 2017 Utvecklingssamtal

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

kommunikationsstrategi Jens, Miranda och Calle myser i Västerljung

kommunikationsstrategi Jens, Miranda och Calle myser i Västerljung kommunikationsstrategi Jens, Miranda och Calle myser i Västerljung Vi vill verka för att bra kommunikation, med ett omvärldsperspektiv, samordnas och integreras i organisationen för Trosa kommun. Genom

Läs mer

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb!

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! Personalpolitiskt program Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! 1 Syfte med dokumentet I detta dokument beskrivs kommunens personalpolitik. Syftet med det personalpolitiska programmet är att tydliggöra

Läs mer

ARBETSMILJÖPOLICY Dokumenttyp Dokumentnamn Fastställd/Upprättad Version Sida Dokumentägare Dokumentansvarig Reviderad Giltighetstid

ARBETSMILJÖPOLICY Dokumenttyp Dokumentnamn Fastställd/Upprättad Version Sida Dokumentägare Dokumentansvarig Reviderad Giltighetstid ARBETSMILJÖPOLICY 1 av 6 INNEHÅLL GOD ARBETSMILJÖ... 3 EN GOD ARBETSMILJÖ FÖRUTSÄTTER... 3 VARJE MEDARBETARE SKA... 3 KRÄNKANDE SÄRBEHANDLING... 4 ARBETSMILJÖARBETE I PRAKTIKEN... 4 ANSVAR OCH ROLLER...

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Bakgrund Det krävs ett nytt sätt att tänka för att lösa de problem som det gamla sättet att tänka har skapat. Albert Einstein. Jämställdhet

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas Demo Demo Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2013-03-25 Solleftegatan 15 162 53 Vällingby 08-7919800

Läs mer

.RPPLVVLRQHQ DQWDU HQ Q\ VWUDWHJL I U DWW XWYHFNOD Q\DDUEHWVPDUNQDGHULQRP(8VHQDVW

.RPPLVVLRQHQ DQWDU HQ Q\ VWUDWHJL I U DWW XWYHFNOD Q\DDUEHWVPDUNQDGHULQRP(8VHQDVW ,3 Bryssel, 28/02/2001.RPPLVVLRQHQ DQWDU HQ Q\ VWUDWHJL I U DWW XWYHFNOD Q\DDUEHWVPDUNQDGHULQRP(8VHQDVW (XURSHLVND NRPPLVVLRQHQ KDU L GDJ DQWDJLW HQ Q\ VWUDWHJL I U DWW VNDSD DUEHWVPDUNQDGHU VRP VWUlFNHU

Läs mer

Chef i Mjölby kommun KS/2016:172. Dokumentansvarig: Personalchef

Chef i Mjölby kommun KS/2016:172. Dokumentansvarig: Personalchef Chef i Mjölby kommun KS/2016:172 Dokumentansvarig: Personalchef Inledning Att vara chef är ett av de viktigaste uppdragen i Mjölby kommun. Uppdraget är utmanande och stimulerande, med fokus på att nå goda

Läs mer