2.7$*21(1. +DQGOHGQLQJ I U WLOOlPSQLQJ Sn HQVNLOGD RUJDQLVDWLRQHU. (1 0(72' )g5.$3$&,7(76%('g01,1* 3HWHU :LQDL $QGHUV,QJHOVWDP -XQL 5334

Transkript

1 2.7$*21(1 (1 0(72' )g5.$3$&,7(76%('g01,1* +DQGOHGQLQJ I U WLOOlPSQLQJ Sn HQVNLOGD RUJDQLVDWLRQHU 3HWHU :LQDL $QGHUV,QJHOVWDP -XQL 5334 *UlQVRUJDQLVDWLRQHU $%,QWHU0DQDJH ZZZ1JRDE1VH

2 INTRODUKTION 1 Syftet med metoden 1 Modellen i sina huvuddrag 1 Oktagonen för enskilda organisationer 3 Delarna i verktyget 4 OKTAGONENS DIMENSIONER OCH INDIKATORER 5 1. ORGANISATORISK BAS 5 Indikator 1.1: Struktur 5 Villkor 1: Tillämpar tydlig arbetsfördelning 5 Villkor 2:Tillämpar demokratiska spelregler 5 Indikator 1.2: Identitet 6 Villkor 1: Har formulerat en bärande idé 6 Villkor 2: Har formulerat relevanta strategier 6 2. OUTPUT 8 Indikator 2.1: Produktion 8 Villkor 1: Producerar planerad output till sin omgivning 8 Villkor 2: Följer upp sin output och dess användning 8 Indikator 2.2: Relevans 9 Villkor 1: Output överensstämmer med den bärande idén 9 Villkor 2: Sättet att producera output överensstämmer med den bärande idén UTVECKLING AV EGEN KAPACITET 11 Indikator 3.1: Kompetens 11 Villkor 1: Medarbetarna har relevant kompetens 11 Villkor 2: Det finns en kompetent ledning 11 Indikator 3.2: System och finansiering 12 Villkor 1: Det finns pengar till verksamheten 12 Villkor 2: Bokföringen är i god ordning RELATIONER 14 Indikator 4.1: Målgrupper 14 Villkor 1: Har förankring hos målgrupper 14 Villkor 2: För aktiv dialog med målgrupper 14 Indikator 4.2: Omvärld 15 Villkor 1: Har legitimitet för arbetet 15 Villkor 2: Har ett aktivt nätverk 16

3 OKTAGONEN HANDLEDNING FÖR TILLÄMPNING PÅ ENSKILDA ORGANISATIONER Introduktion Oktagonen är en modell och ett verktyg för att bedöma organisationers utvecklingsnivå. Syftet med metoden Både organisationerna själva och deras samarbetspartners behöver få en uppfattning om vilken kapacitet organisationer har, vid beslut om stöd och fortsatt samarbete. Finansiärerna vill också ha tydlig information om vilka organisationer de stöder och hur de utvecklas. Syftet är att få en översiktlig diagnos av läget. Med metoden skall det gå att snabbt och enkelt bilda sig en uppfattning om en organisation, dess styrkor, svagheter och om och i vilken takt den stärks. Mätningar vid två tillfällen, med något års mellanrum, ger möjlighet att jämföra resultaten. Förändringar i de olika dimensionerna från det ena mättillfället till det andra blir intressanta. Med metoden skall man alltså kunna mäta organisationens utveckling, men däremot inte effekter av organisationens arbete i omvärlden. Detta är en avsiktlig begränsning. Den bottnar i övertygelsen om att själva organisationens output och utveckling har avgörande betydelse för de långsiktiga effekterna impact. Modellen i sina huvuddrag Oktagonen bygger på idén att man kan fånga en organisations profil och utveckling med hjälp av fyra grundläggande dimensioner. Först och främst måste det finnas en struktur och vissa uttalade mål organisationen står för något. Så strävar organisationen efter att fullgöra en uppgift: Den producerar något för sina målgrupper, dvs. en output lämnar organisationen. Inre resurser byggs upp efter hand, för att klara både det löpande och det kommande. Organisationen relaterar också till sin omgivning: Dels till sina närmaste målgrupper, dels till andra aktörer i samhället. Samhällsaktörerna kan påverkas och ge legitimitet. Organisationens nätverk är centrala. Diagnosmodellen Oktagonen är uppbyggd av fyra dimensioner, med vardera två aspekter. Dessa är: Organisatorisk grund: Struktur och identitet Strukturen som blir synlig i form av ledning och arbetsfördelning. Identiteten som tar sig uttryck i en bärande idé organisationen har artikulerat vad den är till för. Output: Produktion och innehåll Att en output lämnar organisationen är ett uttryck för att organisationen fungerar som tänkt. Själva innehållet i output ställs mot produktionsmålen: Står det som faktiskt produceras i överensstämmelse med vad man sagt att man vill göra? *UlQVRUJDQLVDWLRQHU $%,QWHU0DQDJH ZZZ1JRDE1VH

4 Oktagonen - handledning 2 Utveckling av egen kapacitet: Kompetens och resurser Å ena sidan kompetens hos frivillig eller avlönad - personal och ledning, för att driva och utveckla verksamheten; Å andra sidan resurser i form av system och ekonomiska möjligheter, på samma sätt både för att driva och utveckla verksamheten. Relationer: Målgrupper och omvärld Interaktion med målgrupper: Känner man sina målgrupper och arbetar man aktivt med dessa? Interaktion med andra aktörer i omvärlden: Vilken förankring har man ute i samhället och vilka möjligheter den har att mobilisera stöd för sin sak? De åtta dimensionerna har sedan lagts in i Oktagonen. Varje dimension representeras av en axel med en femgradig skala (se Figur 1). Dimensionerna poängsätts genom den metodik som beskrivs i ett särskilt avsnitt. När alla dimensionerna har värderats och poängsatts, binds punkterna samman och bildar en yta som snabbt ger en bild av organisationens profil (se Figur 2 nästa sida). RELATIONER 2PYlUOG 0nOJUXSS.RPSHWHQV KAPACITET 3URGXNWLRQ OUTPUT 6\VWHP) )LQDQV 6WUXNWXU GRUND,GHQWLWHW 5HOHYDQV )LJXU 41 2NWDJRQHQV GLPHQVLRQHU

5 Oktagonen - handledning 3 Målgrupp 5 Kompetens Omvärlden Produktion Releva ns System & Finans Identitet St ru kt u r )LJXU 51 ([HPSHO Sn KXU UHVXOWDWHW DY HQ PlWQLQJ NDQ VH XW1 Dimensionerna i Figur 1 och 2 är desamma. Beräkningsprogrammet tillåter emellertid inte att figurens bas är horisontell. Vi får acceptera denna justering i utbyte mot att vi har tillgång till en programvara som är spridd världen över. Oktagonen för enskilda organisationer Oktagonens dimensioner har anpassats och kompletterats med indikatorer för att passa den enskilda organisationen. I det följande återges några av resonemangen i anpassningsarbetet. 'LPHQVLRQ 40%DV En institutions styrka visar sig bland annat i att det finns en struktur som håller ihop organisationen, oberoende av enskilda personers ledarskap eller medlemskap. En sådan struktur kan visa sig i att man tillämpar en tydlig arbetsfördelning. En stark institution har en demokratisk struktur och är öppen för insyn. I tillämpningen av demokratiska spelregler ingår också att främja kvinnors medverkan. Viktigt är vidare att det finns en bärande idé om vart man vill komma och hur man skall göra det - mission & vision. Hur skall man hantera skillnaden mellan det svenska begreppet folkrörelse och det utomlands ofta använda NGO?. Lösningen här är att inte avdela någon särskild dimension för att fånga in den aspekten. De basdata om organisationens storlek och medlemsantal som ändå tas fram, får komplettera Oktagonens diagnos. En annan fråga är om registrering hos myndigheter är en bra mätare på graden av struktur. Det står klart att det i vissa länder kan vara omöjligt för en organisation att vara öppen. 'LPHQVLRQ 502XWSXW Varje organisation har en ambition att leverera något, att bidra till en förändring till det bättre. Ett viktigt kriterium för att bedöma en organisations styrka blir därför om man till

6 Oktagonen - handledning 4 omgivningen lyckas leverera vad man utfäst sig. Det handlar naturligtvis om både kvantitet och kvalitet på det som lämnar organisationen. En viktig aspekt i den här bedömningen är om organisationen har förmågan att, utifrån sin policy, planera realistiskt. En indikator blir därför huruvida man presterar det man planerat. Här blir sambandet mellan dimensionerna Output och Resurser uppenbart. Det finns en risk att istället för verkliga resultat falla för frestelsen att räkna seminarier utan att se till kvaliteten i dessa. Viktigt är därför att se huruvida det förs en kontinuerlig diskussion kring det levererade; om det faktiskt för arbetet framåt, mot de mål som formulerats. Överensstämmer output med den bärande idén? Är man är en lärande organisation? 'LPHQVLRQ 6 ± 8WYHFNOLQJ DY HJHQ NDSDFLWHW Här avses här alla de interna resurser som en organisation behöver för att kunna bedriva arbetet och för att utveckla organisationen. Det handlar alltså inte enbart om finansiering, utan också om personal och frivilligas insatser samt olika system och strukturer som skapar effektivitet och stabilitet för kärnverksamheten. För att det skall gå att enkelt, men fortfarande ganska vältäckande, mäta dessa resurskomponenter har ett tydligt och kompetent ledarskap identifierats som en indikator. En bra ledning utövar sitt ledarskap och visar förmåga att ta vara på sina medarbetares potential. 'LPHQVLRQ 705HODWLRQHU Denna dimension handlar om hur samspelet med målgruppen ser ut. Avgörande är hur väl förankrad organisationen är hos målgruppen och om den för en aktiv dialog med denna. Den handlar också om hur organisationen interagerar med sin omgivning: Om man lyckas skapa legitimitet för sitt arbete och om man ingår i aktiva nätverk. Dimensionen berör olika infallsvinklar på legitimitet, vilka i sin tur påverkar organisationens bärkraft och dess output. Delarna i verktyget Delarna i själva verktyget består av en Handledning som vägleder användare i tillämpningen av ett Formulär: Detta är det hjälpmedel som används när data samlas in för vidare bearbetning i Tabeller: Dessa är fyra till antalet och kopplade till en Sammanfattande tabell och ett Diagram som presenterar resultatet i form av en Oktagon. Alla dessa komponenter finns på diskett tillsammans med manualen..

7 Oktagonen - handledning 5 Oktagonens dimensioner och indikatorer 1. Organisatorisk bas Indikator 1.1: Struktur Villkor 1: Tillämpar tydlig arbetsfördelning 'HW ILQQV HWW DNWXHOOW RUJDQRJUDP GlU IXQNWLRQHU GHILQLHUDV1 0HGDUEHWDUH lu NODUD YHU VLQ SRVLWLRQ RFK XSSJLIW L RUJDQLVDWLRQHQ1 Struktur i en organisation innebär fördelning och samordning av uppgifter. Strukturen kan sedan förtydligas på olika sätt, t.ex. genom att den dokumenteras i ett organisationsdiagram. Avgörande är dock i vilken grad det finns en tydlig fördelning av arbetsuppgifter i praktiken. Högsta poäng kräver att alla vet vilka uppgifter, vilket ansvar och vilka befogenheter de har i organisationen. Klarheten hos medarbetarna matchas av ett organisationsdiagram eller annat dokument som definierar funktioner i organisationen. Motsatsen en situation där alla kan ta på sig alla slags uppgifter, men ingen har fått sig något särskilt ansvar, är motsatsen till struktur, dvs. ger lägsta poäng. En mellansituation kännetecknas av att en viss arbetsfördelning finns, men med oklarheter om vem som egentligen skall göra vad. Det är viktigt att ha klart för sig att struktur inte är lika med hierarki, dvs. pyramidal struktur. I princip kan strukturen vara platt det är fortfarande en struktur. Dokumentation i form av organogram eller liknande. Ledningens och medarbetarnas egen bedömning. Värderarens bedömning på grundval av vad du ser på plats, t.ex. kontorsmiljö. Villkor 2:Tillämpar demokratiska spelregler %HVOXWVIDWWDUH NDQ VWlOODV WLOO VYDUV I U VLQD EHVOXW1 'HW ILQQV V\VWHP I U DWW VlUVNLOW XSSPXQWUD NYLQQRUV GHOWDJDQGH L EHVOXWVIDWWDQGHW1 I begreppet struktur hos den enskilda organisationen innefattar vi också att den arbetar med demokratiska spelregler. En av de viktigaste spelreglerna är att beslutsfattare kan ställas till svars för sina beslut och sitt handlande. I en demokratisk struktur ingår självklart också att kvinnor deltar och att kvinnors deltagande uppmuntras. Den i det här avseendet bästa situationen, när högsta värdet tilldelas, kännetecknas av en fullständigt transparent situation där det finns rutiner och system för att bevilja ansvarsfrihet och granska beslutsfattares beslut. I denna situation finns också manifesta uttryck för att kvinnor verkligen uppmuntras att delta i beslut, t.ex. i form av representation, aktiviteter för att uppmuntra till aktivt delta, satsningar på kvinnors ledarutveckling etc. Lägsta värde ges när inget som helst ansvar utkrävs och beslutsfattare kan göra vad de vill. I detta värsta scenario finns inget som helst intresse för kvinnors deltagande i beslutsfattandet.

8 Oktagonen - handledning 6 En mellansituation kännetecknas av att organisationen eftersträvar demokratiskt beslutsfattande och att det finns tydliga tecken på att demokratiska spelregler faktiskt tillämpas. Frågan om kvinnors deltagande är en fråga om demokratiska spelregler. Den kan också tillämpas på andra grupper som är marginaliserade eller hindras att delta det kan vara värt att pröva frågan så i den konkreta situationen! Genomförda årsmöten. Plan för kvinnors/mäns deltagande i verksamheten. (Frågan kan gälla alla grupper som är eller löper risken att bli marginaliserade). Fördelningen män/kvinnor i ledningen reflekterar den grupp man representerar. Indikator 1.2: Identitet Villkor 1: Har formulerat en bärande idé 2UJDQLVDWLRQHQV YLVLRQ ILQQV XWWU\FNW Sn SDSSHU 2UJDQLVDWLRQHQ GHILQLHUDU VLJ W\GOLJW XWLIUnQ VLQ ElUDQGH LGp1 Organisationens identitet uttrycks på olika sätt, t.ex. med hjälp av nedskrivna deklarationer av vad man är till för, vilket eller vilka framtida tillstånd man vill uppnå (visioner) och vad man vill bidra med (mission). Organisationens medlemmar är sedan i varierande grad anhängare av den bärande idén. Ett bästa läge, med full poäng, betyder att organisationens vision på papper är accepterad av alla medarbetare och spridd utanför organisationen. Den bärande idén har också omsatts i beskrivningar av vad organisationen skall göra, på samma sätt accepterade och spridda. Lägsta poäng ges när organisationen inte har någon som helst idé om vare sig önskvärda tillstånd eller uppgifter i samhället. Ett mellanläge kännetecknas av att den som vill ta reda på organisationens bärande idé, kan få vägledning i form av papper och muntliga deklarationer. Prospekt, papper, som berättar om organisationens mission och vision. Kvalitetsbedömning vad innehåller prospekten? Medarbetares beskrivning av bärande idé. Villkor 2: Har formulerat relevanta strategier 'HW ILQQV W\GOLJD VWUDWHJLHU NRSSODGH WLOO GHQ ElUDQGH LGpQ1 'HW ILQQV IRUPXOHUDGH HWDSSPnO I U YDG VRP VNDOO XSSQnV I U DWW I UYHUNOLJD YLVLRQ RFK YHUJULSDQGH PnO1 Avgörande för organisationens utvecklingsnivå är om det finns strategier handlingsvägar för hur de bärande idéerna skall förverkligas. Strategierna måste återspegla vad organisationen säger sig arbeta med. Etappmål är mål på vägen mot det övergripande målet och är således uttryck för strategiska överväganden.

9 Oktagonen - handledning 7 Ett bästa läge högsta poäng betyder att organisationen har utarbetat strategier, nedtecknade på papper, som tydligt förknippas med den bärande idén. I det här fallet har organisationen också gjort klart vilka delresultat som skall uppnås. Vid lägsta poäng har organisationen inga som helst strategier; inte ens idéer som kan uttryckas muntligt om hur man ska ta sig fram mot sina övergripande mål. Ett mellanläge kännetecknas av att strategier har börjat utarbetas; det finns papper som innehåller strategiska överväganden. Förekomst av strategidokument. Förekomst av strategidiskussioner. Förekomst av etappmål.

10 Oktagonen - handledning 8 2. Output Indikator 2.1: Produktion Villkor 1: Producerar planerad output till sin omgivning 7\GOLJD RSHUDWLYD SODQHU I U YHUNVDPKHWHQV RXWSXW1 'RNXPHQWHUDGH UHVXOWDW VRP NDQ KlUOHGDV WLOO SODQHUQD1 En organisation bidrar med något till sin omgivning. Det är detta som vi här kallar output, för att markera att det är fråga om varor eller tjänster som lämnar organisationen. Det är alltså inte fråga om prestationer som utförs internt, t.ex. intern information. I enskilda organisationer är begreppet inte problemfritt. Ger sammankomster med medlemmar där man träffas och diskuterar olika gemensamma frågor en output? För att besvara frågan, måste vi ta reda på vad organisationen själv definierar som prestationer som är till för dess målgrupper. Den första skarpa frågan blir således om organisationen överhuvudtaget kan beskriva en output första steget i en operativ plan. Ett bästa läge utmärks av att organisationen kan visa på dokumenterade operativa planer, som faktiskt används i produktionen. Vidare har uppnådda resultat dokumenterats och dessa kan härledas tillbaka till planerna, dvs. det går att se i vilken utsträckning planerna har uppfyllts. Slutligen lyckas organisationen uppnå planerade resultat. Läget med lägsta poäng kännetecknas av total frånvaro av operativa planer och oförmåga att beskriva vad organisationen skall prestera i termer av output. Ett mellanläge präglas av att det finns operativa planer, men det är inte alldeles klart om de täcker hela verksamheten eller om alla resultat verkligen kan härledas tillbaka till planerna. Beskrivningar av den output som skall produceras. Förekomst av operativa planer. Information om vilken output som faktiskt produceras. Villkor 2: Följer upp sin output och dess användning 5HVXOWDWHWV NYDOLWHW RFK NYDQWLWHW VlWWV L UHODWLRQ WLOO LQYHVWHUDGH UHVXUVHU RFK YlUGHUDV1 'HW ILQQV UXWLQHU I U DWW WD KDQG RP HUIDUHQKHWHU IUnQ SURGXNWLRQHQ L GH Q\D SODQHUQD1 Uppföljning innebär här att uppnådda resultat verkligen ställs mot planerna. En diskussion förs om hur väl resultaten motsvarar planerna, dels i kvantitativa, dels i kvalitativa termer. Avvikelser diskuteras och tas om hand i den fortsatta planeringen. Bästa läge högsta poäng innebär att man har tydliga belägg för att en fortlöpande diskussion förs om resultaten i relation till resurserna (produktiviteten). Det innebär också att slutsatserna från denna diskussion får tydligt genomslag i planeringen. Lägsta poäng svarar mot en situation där ingen uppföljning finns; man har ingen uppfattning om vad output kostar och fortsätter som tidigare, utan tanke på om det kan behövas korrigeringar.

11 Oktagonen - handledning 9 Mellanläget karakteriseras av att det finns en viss medvetenhet om att man kan behöva använda resurserna väl och man har också en bild av vilken kvalitet som skall levereras. Denna medvetenhet gör också att man ställer frågor om hur man ska bedriva verksamheten i fortsättningen. Beskrivningar av rutiner och system för återkommande uppföljning. Beskrivningar av rutiner och system för att ta hand om erfarenheter från produktionen. Exempel på hur erfarenheter återförts. Indikator 2.2: Relevans Villkor 1: Output överensstämmer med den bärande idén 'HW ILQQV HQ W\GOLJ NRSSOLQJ PHOODQ RXWSXW RFK GHQ ElUDQGH LGpQ1 3ODQHULQJ RFK PHWRGXWYHFNOLQJ SULRULWHUDV LQRP RUJDQLVDWLRQHQ1 Överensstämmelse innebär att kommersiell verksamhet eller myndighetsutövning inte tar över idékärnan. Kommersiell verksamhet för att få in pengar är fullt legitim så länge den inte dominerar eller står i strid med den bärande idén. På samma sätt kan en enskild organisations intresse av att bevaka t.ex. mänskliga rättigheter eller miljön sammanfalla med myndighetsintressen och ge organisationen betalda samhällsuppdrag. Men då sammanfaller de med operationaliseringen av (planerna för att förverkliga) de övergripande målen. Att planering och metodutveckling prioriteras inom organisationen är uttryck för att organisationen vårdar om sambanden mellan de övergripande målen och deras förverkligande i form av output. Genom metodutveckling kan utsikterna öka, att mål och planer omsätts i praktiken. Det bästa läget innebär att en diskussion faktiskt förs om överensstämmelsen mellan output och idé och dessutom att output faktiskt bedöms överensstämma med den bärande idén. Lägsta poäng innebär att ingen koppling kan konstateras och att planering och metodutveckling bedöms som totalt ointressant. Mellanläget betyder att en diskussion om överensstämmelse förs, men att det är oklart i vilken mån överensstämmelse faktiskt råder. Förekomst av möten och dokumentation om output och bärande idé. Ledningens intresse för sambandet mellan output och bärande idé. Metodutveckling finns dokumenterad.

12 Oktagonen - handledning 10 Villkor 2: Sättet att producera output överensstämmer med den bärande idén $UEHWVPHWRGHU ElU PHG VLJ RUJDQLVDWLRQHQV JUXQGWDQNH1 $UEHWVPHWRGHU XWYlUGHUDV VRP HQ GHO L YHUNVDPKHWHQ1 Det duger inte att en organisation som hjälper barn medvetet exploaterar barn eller köper varor av tillverkare som exploaterar barn. Det duger inte att en organisation som arbetar för kvinnors rättigheter håller tillbaka kvinnor på arbetsplatsen. Arbetsmetoderna måste stå i överensstämmelse med målen. Medvetenhet om detta krav tar sig uttryck i att organisationen utvärderar sina arbetsmetoder. Utvärdering betyder här att metoderna granskas öppet och kritiskt av organisationsmedlemmarna. Högsta poäng innebär att man lever som man lär. Full medvetenhet råder om kravet på överensstämmelse metoder/mål och att organisationen har lagt in rutiner för att utvärdera arbetsmetoderna. Lägsta poäng får organisationen där det råder dubbelmoral och självmotsägelse. Man driver medvetet verksamheten med metoder som står i strid med den bärande idén. Ett mellanläge kan bestå i att en diskussion förs i organisationen om arbetsmetoderna, men att ingen systematisk utvärdering görs. Arbetsmetoder finns med i policy- eller strategidokument. Diskussioner förs i organisationen om arbetsmetoder. Rutiner har införts för att utvärdera arbetsmetoderna.

13 Oktagonen - handledning Utveckling av egen kapacitet Indikator 3.1: Kompetens Villkor 1: Medarbetarna har relevant kompetens 'HW ILQQV DUEHWVEHVNULYQLQJDU I U RUJDQLVDWLRQHQV ROLND EHIDWWQLQJDU1 0HGDUEHWDUH ElU NRPSHWHQV L HQOLJKHW PHG DUEHWVEHVNULYQLQJDUQD1 Medarbetarna i organisationen medlemmar, volontärer eller anställda bör ha kompetens som så långt möjligt svarar mot vad som skall uträttas för att uppnå mål och planer. Kompetens är då inte liktydigt med formell utbildning; den innefattar även vad som brukar kallas tyst kunskap. Vitsen med att engagera målgrupper i verksamheten är i hög grad tillgången till kunskap om målgruppernas behov. Det är viktigt att det i organisationen finns en medvetenhet om betydelsen av kompetens, vilken också blir synlig i praktiken. Uttryck för en sådan medvetenhet är arbetsbeskrivningar eller liknande. Uttryck för att medvetenheten omsätts i praktiken är att medarbetarna faktiskt har kompetens som överensstämmer med arbetsbeskrivningarna. Ett memento: Det finns många organisationer, särskilt mindre där medlemmarna roterar mellan arbetsuppgifter. Likväl kan de vara kompetenta att ta sig an olika uppgifter. Arbetsbeskrivningarna i en sådan organisation kan då se lite annorlunda ut, men ändå uttrycka kompetenskraven för organisationen. Högsta poäng tilldelas organisationer som har dokumenterade arbetsbeskrivningar för olika befattningar, och som därutöver har medarbetare på plats som helt motsvarar arbetsbeskrivningarna. I idealfallet finns alltså inga vakanser och alla medarbetare har precis de kvalifikationer som krävs. Lägsta poäng innebär att det inte finns några dokumenterade deklarationer av kompetenskrav och att medarbetarnas kompetens är otydlig. Ett mellanläge kännetecknas av att en diskussion förs om kompetenskrav och att kompetenskraven börjar artikuleras. Medarbetarna har kompetens som är tillfredsställande för att driva verksamheten. Förekomst av dokumenterade arbetsbeskrivningar. Förekomst av kompetensdiskussion. Rekryteringsstrategi och faktiskt urval. Villkor 2: Det finns en kompetent ledning /HGQLQJHQ lu HUNlQG RFK OHJLWLP L PHGDUEHWDUHV JRQ1 /HGQLQJHQ KDU WDJLW IUDP HQ SODQ I U SHUVRQDOHQV XWYHFNOLQJ PHG KlQV\Q VnYlO WLOO LQGLYLGHQ VRP WLOO JUXSSHQV KHOKHW/ KHOD WLGHQ PHG HWW MlPVWlOOGKHWVSHUVSHNWLY1 Ledningens kompetens visar sig bl.a. genom förmågan att ta vara på medarbetarnas kompetens och utvecklingspotential. Det innebär också att hela arbetsstyrkan, både kvinnor och män, uppmuntras att delta och utvecklas. Svaret på ledningens engagemang kan avläsas i att ledningen erkänns som ledning av medarbetarna.

14 Oktagonen - handledning 12 Högsta värde tilldelas när det finns en levande plan för kompetensutveckling, när planen tillämpas och diskuteras och när medarbetarna visar sitt aktiva stöd till ledningen. Det finns konkreta belägg för satsningar på personalen oavsett kön. Lägsta värde tilldelas när ledningen saknar legitimitet eller överhuvudtaget inte är närvarande i verksamheten. I en sådan situation saknas planer för personal- och kompetensutveckling. Mellanläget kännetecknas av att det finns en ledning som är synlig, vilket visar sig genom att medarbetarna kan hänvisa till direktiv från ledningen. En plan för personalutveckling saknas, men frågan om personalutveckling finns på dagordningen. Förekomst av regelbundna möten med personalen. Förekomst av plan för personalutveckling. Förekomst av satsningar på jämställdhet. Indikator 3.2: System och finansiering Villkor 1: Det finns pengar till verksamheten 'HW ILQQV HNRQRPLVND UHVXUVHU I U DWW JHQRPI UD GHW SODQHUDGH1 2UJDQLVDWLRQHQ KDU HQ SODQ I U DWW KD IOHU lq HQ ILQDQVLHULQJVNlOOD1 Alla organisationer är mer eller mindre beroende av finansieringskällor i omvärlden. En enskild organisation är normalt beroende av donationer, skattebidrag och stöd från biståndsorgan. Avgörande för organisationens överlevnadsförmåga är dels vilken förmåga den har att hantera sitt ekonomiska beroende, dels om den har en realistisk uppfattning om vad den kan ta sig an. Med en utvecklad förmåga att hantera det ekonomiska beroendet följer en vilja att sprida riskerna och komma bort från ensidigt beroende av en enda finansiär. Om organisationen förstår att inte engagera sig i större projekt än den har ekonomiska och andra resurser för, minskar också riskerna för problem och i förlängningen organisationens avveckling. I det mest gynnsamma läget full poäng kan organisationen visa att den med stor sannolikhet har flera finansieringskällor för sitt arbete under ett år framöver. Den kan också visa att det verkligen finns resurser för pågående och planerade projekt, liksom för den löpande verksamheten. Motsatsen, det sämsta läget och lägsta poäng, innebär att organisationen nätt och jämt hankar sig fram, med hjälp av pengar som man råkat få från en finansiär, som kanske dessutom börjat lägga sig i verksamheten. Ändå har organisationen stora planer och pågående projekt som om de fullföljs kommer att kräva ytterligare kapital. Mellanläget kan bestå i att man har resurser för sina projekt, men bara på kort sikt och att finansiering till basverksamheten löpande administration mm saknas. Man är beroende av en finansiär, men anar möjligheter till finansiering från annat håll. Fördelningen av finansieringskällor: Utländska, övriga externa, interna. Typer av finansieringskällor: Projektstöd, bidrag, försäljning, donationer, statligt stöd mm. Budget för planerade projekt.

15 Oktagonen - handledning 13 Villkor 2: Bokföringen är i god ordning 'HW ILQQV HWW REVHUYHUEDUW V\VWHP RFK UXWLQHU I U ERNI ULQJ YHU XWJLIWHU RFK LQNRPVWHU +NDVVDERN, VDPW YHU WLOOJnQJDU RFK VNXOGHU 'HQ VHQDVWH PnQDGHQV WUDQVDNWLRQHU ILQQV ERNI UGD RFK lu L JRG RUGQLQJ1 Utvecklade interna system och rutiner av olika slag är viktiga delar i en bra organisation. Ett system som säger mer än andra om tillståndet i organisationen är bokföringen. Om det finns en kassabok där man löpande håller reda på transaktionerna under är detta en god början. Finns resultatrapporter för åtminstone de senaste åren är detta ytterligare tecken på att bokföringen är i god ordning. Ett memento: I många länder, framförallt sådana med bräcklig demokrati eller diktatur, utvecklas dubbel bokföring i betydelsen registrerade och oregistrerade transaktioner. Detta kan vara nödvändigt för att förhindra trakasserier och konfiskering; samtidigt ökar givetvis riskerna för korruption. Ett bästa läge är att det finns godkända resultatrapporter för organisationen sedan dess start och att ett bokföringssystem är installerat, fungerar och används. I ett sämsta läge finns överhuvudtaget ingen kassabok. Ett mellanläge kännetecknas av att bokföring finns, men det är svårt att få en samlad bild av den ekonomiska situationen och utvecklingen. Förekomst av bokföring. Det finns en kassör/ekonomichef. Förekomst av årsredovisning.

16 Oktagonen - handledning Relationer Indikator 4.1: Målgrupper Villkor 1: Har förankring hos målgrupper 0nOJUXSSHU I U DUEHWHW lu NODUW GHILQLHUDGH1 2UJDQLVDWLRQHQ nwqmxwhu/ KRV PnOJUXSSHUQD/ OHJLWLPLWHW I U VLWW DUEHWH1 Förankringen hos målgrupperna kan avläsas på olika sätt. För det första måste organisationen ha klart för sig vilken eller vilka målgrupper den arbetar för. Målgruppen eller -grupperna måste definieras. För det andra gäller det att organisationen är aktiv i sina relationer med målgrupperna och att dessa bejakar organisationen och dess arbete. Ett bästa läge innebär att det finns dokumentation som visar hur målgruppen/-grupperna är definierade. Det finns också tydliga uttryck för att målgrupperna ger organisationen legitimitet. Tecken kan vara att personer ur målgrupperna söker upp organisationens representanter, att organisationen kan visa på att den röner uppskattning hos målgrupperna osv. I ett sämsta läge är organisationen totalt okänd. Organisationen famlar när det gäller att peka ut vem den arbetar för. Ett mellanläge karakteriseras av att det i praktiken finns målgrupper som organisationen arbetar med, men som inte är helt definierade. Organisationen är känd bland målgrupper, men det råder viss osäkerhet om vad organisationen står för. Dokument där målgruppen/-grupperna definieras. Intervjuer/enkäter med mårgruppsrepresentanter (värderarens resp. organisationens). Organisationens egen bedömning av legitimiteten (indirekt). Villkor 2: För aktiv dialog med målgrupper 2UJDQLVDWLRQHQ XSSPXQWUDU PnOJUXSSHQV NRQWLQXHUOLJD RFK EUHGD GHOWDJDQGH L/ RFK UHIOHNWHUDQGH YHU/ YHUNVDPKHWHQ1 0nOJUXSSVUHSUHVHQWDQWHU ILQQV Sn HWW HOOHU DQQDW VlWW PHG L VnYlO SODQHULQJ VRP XWYlUGHULQJ DY YHUNVDPKHWHQ1 För att organisationens arbete med målgrupperna skall kunna utvecklas behöver den känna till målgruppernas behov och hur dess egna aktiviteter bidrar. Eftersom det ofta är fråga om kvalitativa verksamheter där aktiviteterna kan vara svåra att specificera, blir det desto viktigare med nära och regelbundna kontakter. Om målgrupperna engageras aktivt i verksamheten ökar möjligheterna att anpassa aktiviteterna efter behov. Ett memento: Vissa organisationers verksamheter kan vara starkt specialiserade, t.ex. juristhjälp. Målgruppers engagemang i verksamheten får då bedömas efter detta. Ett bästa läge kännetecknas av att målgruppen är tydligt involverad i verksamheten, vilket tar sig praktiska uttryck och återspeglas i dokumentation. Det finns också manifesta uttryck för att målgruppens deltagande uppmuntras.

17 Oktagonen - handledning 15 Ett sämsta läge innebär att målgruppen är osynlig i planering och utvärdering av verksamheten. Organisationen är stängd för synpunkter från målgruppen, där för att det är bekvämast så eller därför att målgruppen ändå inte förstår sitt eget bästa. Ett mellanläge består i att organisationen är öppen för målgruppen, men inga systematiska aktiviteter förekommer för att engagera den. Regelbundna aktiviteter och arrangemang för kontakt med målgrupper. Aktiviteter för att uppmuntra till målgruppers deltagande i verksamheten. Exempel på påverkan från målgrupper. Indikator 4.2: Omvärld Villkor 1: Har legitimitet för arbetet 2UJDQLVDWLRQHQ WLOOlPSDU HQ NODU VWUDWHJL I U DWW LQIRUPHUD RP VLQ YHUNVDPKHW1 2UJDQLVDWLRQHQ lu HUNlQG VRP DNW U LQRP VLWW DUEHWVIlOW1 Början till att bli erkänd är att bli känd. För att kunna åtnjuta legitimitet måste organisationen föra ut sitt budskap. Tecken på att den gör det är en strategi för information, som tillämpas i praktiken. Att organisationen verkligen har legitimitet, är liktydigt med att den bland andra viktiga aktörer verkligen är erkänd som en aktör inom sitt arbetsfält. Memento 1: I flera länder uppfattas enskilda organisationer som konkurrenter eller provokatörer i förhållande till staten. De har då inte legitimitet i statens ögon, men är ändå erkända som viktiga (om än irriterande) aktörer inom sitt arbetsfält. Detta bör inte rendera lägre poäng! Memento 2: Bemödandena att nå ut måste sättas i relation till organisationens storlek. En liten organisation har inte samma medel att tillgå som en stor folkrörelse. Ett bästa läge innebär att en informationsstrategi tillämpas och att organisationen i olika sammanhang nämns och märks i samhället. Ett sämsta läge innebär att organisationen är okänd och att det inte finns någon strategi, inte ens muntlig, för hur organisationen skall informera om sin existens. Förekomst av informationsstrategi. Kunskap hos aktörer i omgivningen (Enskilda organisationer, företag, myndigheter, biståndsorgan m.fl.) om organisationen. Förekomst av artiklar i press mm om organisationen.

18 Oktagonen - handledning 16 Villkor 2: Har ett aktivt nätverk 2UJDQLVDWLRQHQ LQJnU RFK GHOWDU DNWLYW L EHILQWOLJD QlWYHUN +JHRJUDILVND RFK2HOOHU WHPDWLVND1, 2UJDQLVDWLRQHQ WDU LQLWLDWLY WLOO VDPRUGQLQJ PHG JUXQG L GHQ NRQWH[W VRP PDQ YHUNDU L1 Organisationens förutsättningar för att överleva och verka har ett starkt samband med hur den försöker samverka med andra, på kort och lång sikt. Samarbetet kan vara spontant, självklart, eller medvetet, strategiskt. Ett bästa läge kännetecknas av att organisationen deltar aktivt i befintliga och fungerande nätverk och också vid behov aktivt bygger nya nätverk och strategiska allianser. Ett sämsta läge innebär att organisationen konkurrerar med alla andra enskilda organisationer inom sitt verksamhetsfält. Ett mellanläge kännetecknas av att organisationen deltar i olika nätverk, men mest på slentrian den omprövar inte sitt deltagande och tar inte egna initiativ. Organisationen kan namnge nätverk som den deltar i. Dokumentation av regelbundna möten med nätverk. Exempel på gemensamma aktiviteter i nätverket: Metodutveckling, Information, Projekt riktade till målgrupperna mm.