2.7$*21(1. +DQGOHGQLQJ I U WLOOlPSQLQJ Sn HQVNLOGD RUJDQLVDWLRQHU. (1 0(72' )g5.$3$&,7(76%('g01,1* 3HWHU :LQDL $QGHUV,QJHOVWDP -XQL 5334

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "2.7$*21(1. +DQGOHGQLQJ I U WLOOlPSQLQJ Sn HQVNLOGD RUJDQLVDWLRQHU. (1 0(72' )g5.$3$&,7(76%('g01,1* 3HWHU :LQDL $QGHUV,QJHOVWDP -XQL 5334"

Transkript

1 2.7$*21(1 (1 0(72' )g5.$3$&,7(76%('g01,1* +DQGOHGQLQJ I U WLOOlPSQLQJ Sn HQVNLOGD RUJDQLVDWLRQHU 3HWHU :LQDL $QGHUV,QJHOVWDP -XQL 5334 *UlQVRUJDQLVDWLRQHU $%,QWHU0DQDJH ZZZ1JRDE1VH

2 INTRODUKTION 1 Syftet med metoden 1 Modellen i sina huvuddrag 1 Oktagonen för enskilda organisationer 3 Delarna i verktyget 4 OKTAGONENS DIMENSIONER OCH INDIKATORER 5 1. ORGANISATORISK BAS 5 Indikator 1.1: Struktur 5 Villkor 1: Tillämpar tydlig arbetsfördelning 5 Villkor 2:Tillämpar demokratiska spelregler 5 Indikator 1.2: Identitet 6 Villkor 1: Har formulerat en bärande idé 6 Villkor 2: Har formulerat relevanta strategier 6 2. OUTPUT 8 Indikator 2.1: Produktion 8 Villkor 1: Producerar planerad output till sin omgivning 8 Villkor 2: Följer upp sin output och dess användning 8 Indikator 2.2: Relevans 9 Villkor 1: Output överensstämmer med den bärande idén 9 Villkor 2: Sättet att producera output överensstämmer med den bärande idén UTVECKLING AV EGEN KAPACITET 11 Indikator 3.1: Kompetens 11 Villkor 1: Medarbetarna har relevant kompetens 11 Villkor 2: Det finns en kompetent ledning 11 Indikator 3.2: System och finansiering 12 Villkor 1: Det finns pengar till verksamheten 12 Villkor 2: Bokföringen är i god ordning RELATIONER 14 Indikator 4.1: Målgrupper 14 Villkor 1: Har förankring hos målgrupper 14 Villkor 2: För aktiv dialog med målgrupper 14 Indikator 4.2: Omvärld 15 Villkor 1: Har legitimitet för arbetet 15 Villkor 2: Har ett aktivt nätverk 16

3 OKTAGONEN HANDLEDNING FÖR TILLÄMPNING PÅ ENSKILDA ORGANISATIONER Introduktion Oktagonen är en modell och ett verktyg för att bedöma organisationers utvecklingsnivå. Syftet med metoden Både organisationerna själva och deras samarbetspartners behöver få en uppfattning om vilken kapacitet organisationer har, vid beslut om stöd och fortsatt samarbete. Finansiärerna vill också ha tydlig information om vilka organisationer de stöder och hur de utvecklas. Syftet är att få en översiktlig diagnos av läget. Med metoden skall det gå att snabbt och enkelt bilda sig en uppfattning om en organisation, dess styrkor, svagheter och om och i vilken takt den stärks. Mätningar vid två tillfällen, med något års mellanrum, ger möjlighet att jämföra resultaten. Förändringar i de olika dimensionerna från det ena mättillfället till det andra blir intressanta. Med metoden skall man alltså kunna mäta organisationens utveckling, men däremot inte effekter av organisationens arbete i omvärlden. Detta är en avsiktlig begränsning. Den bottnar i övertygelsen om att själva organisationens output och utveckling har avgörande betydelse för de långsiktiga effekterna impact. Modellen i sina huvuddrag Oktagonen bygger på idén att man kan fånga en organisations profil och utveckling med hjälp av fyra grundläggande dimensioner. Först och främst måste det finnas en struktur och vissa uttalade mål organisationen står för något. Så strävar organisationen efter att fullgöra en uppgift: Den producerar något för sina målgrupper, dvs. en output lämnar organisationen. Inre resurser byggs upp efter hand, för att klara både det löpande och det kommande. Organisationen relaterar också till sin omgivning: Dels till sina närmaste målgrupper, dels till andra aktörer i samhället. Samhällsaktörerna kan påverkas och ge legitimitet. Organisationens nätverk är centrala. Diagnosmodellen Oktagonen är uppbyggd av fyra dimensioner, med vardera två aspekter. Dessa är: Organisatorisk grund: Struktur och identitet Strukturen som blir synlig i form av ledning och arbetsfördelning. Identiteten som tar sig uttryck i en bärande idé organisationen har artikulerat vad den är till för. Output: Produktion och innehåll Att en output lämnar organisationen är ett uttryck för att organisationen fungerar som tänkt. Själva innehållet i output ställs mot produktionsmålen: Står det som faktiskt produceras i överensstämmelse med vad man sagt att man vill göra? *UlQVRUJDQLVDWLRQHU $%,QWHU0DQDJH ZZZ1JRDE1VH

4 Oktagonen - handledning 2 Utveckling av egen kapacitet: Kompetens och resurser Å ena sidan kompetens hos frivillig eller avlönad - personal och ledning, för att driva och utveckla verksamheten; Å andra sidan resurser i form av system och ekonomiska möjligheter, på samma sätt både för att driva och utveckla verksamheten. Relationer: Målgrupper och omvärld Interaktion med målgrupper: Känner man sina målgrupper och arbetar man aktivt med dessa? Interaktion med andra aktörer i omvärlden: Vilken förankring har man ute i samhället och vilka möjligheter den har att mobilisera stöd för sin sak? De åtta dimensionerna har sedan lagts in i Oktagonen. Varje dimension representeras av en axel med en femgradig skala (se Figur 1). Dimensionerna poängsätts genom den metodik som beskrivs i ett särskilt avsnitt. När alla dimensionerna har värderats och poängsatts, binds punkterna samman och bildar en yta som snabbt ger en bild av organisationens profil (se Figur 2 nästa sida). RELATIONER 2PYlUOG 0nOJUXSS.RPSHWHQV KAPACITET 3URGXNWLRQ OUTPUT 6\VWHP) )LQDQV 6WUXNWXU GRUND,GHQWLWHW 5HOHYDQV )LJXU 41 2NWDJRQHQV GLPHQVLRQHU

5 Oktagonen - handledning 3 Målgrupp 5 Kompetens Omvärlden Produktion Releva ns System & Finans Identitet St ru kt u r )LJXU 51 ([HPSHO Sn KXU UHVXOWDWHW DY HQ PlWQLQJ NDQ VH XW1 Dimensionerna i Figur 1 och 2 är desamma. Beräkningsprogrammet tillåter emellertid inte att figurens bas är horisontell. Vi får acceptera denna justering i utbyte mot att vi har tillgång till en programvara som är spridd världen över. Oktagonen för enskilda organisationer Oktagonens dimensioner har anpassats och kompletterats med indikatorer för att passa den enskilda organisationen. I det följande återges några av resonemangen i anpassningsarbetet. 'LPHQVLRQ 40%DV En institutions styrka visar sig bland annat i att det finns en struktur som håller ihop organisationen, oberoende av enskilda personers ledarskap eller medlemskap. En sådan struktur kan visa sig i att man tillämpar en tydlig arbetsfördelning. En stark institution har en demokratisk struktur och är öppen för insyn. I tillämpningen av demokratiska spelregler ingår också att främja kvinnors medverkan. Viktigt är vidare att det finns en bärande idé om vart man vill komma och hur man skall göra det - mission & vision. Hur skall man hantera skillnaden mellan det svenska begreppet folkrörelse och det utomlands ofta använda NGO?. Lösningen här är att inte avdela någon särskild dimension för att fånga in den aspekten. De basdata om organisationens storlek och medlemsantal som ändå tas fram, får komplettera Oktagonens diagnos. En annan fråga är om registrering hos myndigheter är en bra mätare på graden av struktur. Det står klart att det i vissa länder kan vara omöjligt för en organisation att vara öppen. 'LPHQVLRQ 502XWSXW Varje organisation har en ambition att leverera något, att bidra till en förändring till det bättre. Ett viktigt kriterium för att bedöma en organisations styrka blir därför om man till

6 Oktagonen - handledning 4 omgivningen lyckas leverera vad man utfäst sig. Det handlar naturligtvis om både kvantitet och kvalitet på det som lämnar organisationen. En viktig aspekt i den här bedömningen är om organisationen har förmågan att, utifrån sin policy, planera realistiskt. En indikator blir därför huruvida man presterar det man planerat. Här blir sambandet mellan dimensionerna Output och Resurser uppenbart. Det finns en risk att istället för verkliga resultat falla för frestelsen att räkna seminarier utan att se till kvaliteten i dessa. Viktigt är därför att se huruvida det förs en kontinuerlig diskussion kring det levererade; om det faktiskt för arbetet framåt, mot de mål som formulerats. Överensstämmer output med den bärande idén? Är man är en lärande organisation? 'LPHQVLRQ 6 ± 8WYHFNOLQJ DY HJHQ NDSDFLWHW Här avses här alla de interna resurser som en organisation behöver för att kunna bedriva arbetet och för att utveckla organisationen. Det handlar alltså inte enbart om finansiering, utan också om personal och frivilligas insatser samt olika system och strukturer som skapar effektivitet och stabilitet för kärnverksamheten. För att det skall gå att enkelt, men fortfarande ganska vältäckande, mäta dessa resurskomponenter har ett tydligt och kompetent ledarskap identifierats som en indikator. En bra ledning utövar sitt ledarskap och visar förmåga att ta vara på sina medarbetares potential. 'LPHQVLRQ 705HODWLRQHU Denna dimension handlar om hur samspelet med målgruppen ser ut. Avgörande är hur väl förankrad organisationen är hos målgruppen och om den för en aktiv dialog med denna. Den handlar också om hur organisationen interagerar med sin omgivning: Om man lyckas skapa legitimitet för sitt arbete och om man ingår i aktiva nätverk. Dimensionen berör olika infallsvinklar på legitimitet, vilka i sin tur påverkar organisationens bärkraft och dess output. Delarna i verktyget Delarna i själva verktyget består av en Handledning som vägleder användare i tillämpningen av ett Formulär: Detta är det hjälpmedel som används när data samlas in för vidare bearbetning i Tabeller: Dessa är fyra till antalet och kopplade till en Sammanfattande tabell och ett Diagram som presenterar resultatet i form av en Oktagon. Alla dessa komponenter finns på diskett tillsammans med manualen..

7 Oktagonen - handledning 5 Oktagonens dimensioner och indikatorer 1. Organisatorisk bas Indikator 1.1: Struktur Villkor 1: Tillämpar tydlig arbetsfördelning 'HW ILQQV HWW DNWXHOOW RUJDQRJUDP GlU IXQNWLRQHU GHILQLHUDV1 0HGDUEHWDUH lu NODUD YHU VLQ SRVLWLRQ RFK XSSJLIW L RUJDQLVDWLRQHQ1 Struktur i en organisation innebär fördelning och samordning av uppgifter. Strukturen kan sedan förtydligas på olika sätt, t.ex. genom att den dokumenteras i ett organisationsdiagram. Avgörande är dock i vilken grad det finns en tydlig fördelning av arbetsuppgifter i praktiken. Högsta poäng kräver att alla vet vilka uppgifter, vilket ansvar och vilka befogenheter de har i organisationen. Klarheten hos medarbetarna matchas av ett organisationsdiagram eller annat dokument som definierar funktioner i organisationen. Motsatsen en situation där alla kan ta på sig alla slags uppgifter, men ingen har fått sig något särskilt ansvar, är motsatsen till struktur, dvs. ger lägsta poäng. En mellansituation kännetecknas av att en viss arbetsfördelning finns, men med oklarheter om vem som egentligen skall göra vad. Det är viktigt att ha klart för sig att struktur inte är lika med hierarki, dvs. pyramidal struktur. I princip kan strukturen vara platt det är fortfarande en struktur. Dokumentation i form av organogram eller liknande. Ledningens och medarbetarnas egen bedömning. Värderarens bedömning på grundval av vad du ser på plats, t.ex. kontorsmiljö. Villkor 2:Tillämpar demokratiska spelregler %HVOXWVIDWWDUH NDQ VWlOODV WLOO VYDUV I U VLQD EHVOXW1 'HW ILQQV V\VWHP I U DWW VlUVNLOW XSSPXQWUD NYLQQRUV GHOWDJDQGH L EHVOXWVIDWWDQGHW1 I begreppet struktur hos den enskilda organisationen innefattar vi också att den arbetar med demokratiska spelregler. En av de viktigaste spelreglerna är att beslutsfattare kan ställas till svars för sina beslut och sitt handlande. I en demokratisk struktur ingår självklart också att kvinnor deltar och att kvinnors deltagande uppmuntras. Den i det här avseendet bästa situationen, när högsta värdet tilldelas, kännetecknas av en fullständigt transparent situation där det finns rutiner och system för att bevilja ansvarsfrihet och granska beslutsfattares beslut. I denna situation finns också manifesta uttryck för att kvinnor verkligen uppmuntras att delta i beslut, t.ex. i form av representation, aktiviteter för att uppmuntra till aktivt delta, satsningar på kvinnors ledarutveckling etc. Lägsta värde ges när inget som helst ansvar utkrävs och beslutsfattare kan göra vad de vill. I detta värsta scenario finns inget som helst intresse för kvinnors deltagande i beslutsfattandet.

8 Oktagonen - handledning 6 En mellansituation kännetecknas av att organisationen eftersträvar demokratiskt beslutsfattande och att det finns tydliga tecken på att demokratiska spelregler faktiskt tillämpas. Frågan om kvinnors deltagande är en fråga om demokratiska spelregler. Den kan också tillämpas på andra grupper som är marginaliserade eller hindras att delta det kan vara värt att pröva frågan så i den konkreta situationen! Genomförda årsmöten. Plan för kvinnors/mäns deltagande i verksamheten. (Frågan kan gälla alla grupper som är eller löper risken att bli marginaliserade). Fördelningen män/kvinnor i ledningen reflekterar den grupp man representerar. Indikator 1.2: Identitet Villkor 1: Har formulerat en bärande idé 2UJDQLVDWLRQHQV YLVLRQ ILQQV XWWU\FNW Sn SDSSHU 2UJDQLVDWLRQHQ GHILQLHUDU VLJ W\GOLJW XWLIUnQ VLQ ElUDQGH LGp1 Organisationens identitet uttrycks på olika sätt, t.ex. med hjälp av nedskrivna deklarationer av vad man är till för, vilket eller vilka framtida tillstånd man vill uppnå (visioner) och vad man vill bidra med (mission). Organisationens medlemmar är sedan i varierande grad anhängare av den bärande idén. Ett bästa läge, med full poäng, betyder att organisationens vision på papper är accepterad av alla medarbetare och spridd utanför organisationen. Den bärande idén har också omsatts i beskrivningar av vad organisationen skall göra, på samma sätt accepterade och spridda. Lägsta poäng ges när organisationen inte har någon som helst idé om vare sig önskvärda tillstånd eller uppgifter i samhället. Ett mellanläge kännetecknas av att den som vill ta reda på organisationens bärande idé, kan få vägledning i form av papper och muntliga deklarationer. Prospekt, papper, som berättar om organisationens mission och vision. Kvalitetsbedömning vad innehåller prospekten? Medarbetares beskrivning av bärande idé. Villkor 2: Har formulerat relevanta strategier 'HW ILQQV W\GOLJD VWUDWHJLHU NRSSODGH WLOO GHQ ElUDQGH LGpQ1 'HW ILQQV IRUPXOHUDGH HWDSSPnO I U YDG VRP VNDOO XSSQnV I U DWW I UYHUNOLJD YLVLRQ RFK YHUJULSDQGH PnO1 Avgörande för organisationens utvecklingsnivå är om det finns strategier handlingsvägar för hur de bärande idéerna skall förverkligas. Strategierna måste återspegla vad organisationen säger sig arbeta med. Etappmål är mål på vägen mot det övergripande målet och är således uttryck för strategiska överväganden.

9 Oktagonen - handledning 7 Ett bästa läge högsta poäng betyder att organisationen har utarbetat strategier, nedtecknade på papper, som tydligt förknippas med den bärande idén. I det här fallet har organisationen också gjort klart vilka delresultat som skall uppnås. Vid lägsta poäng har organisationen inga som helst strategier; inte ens idéer som kan uttryckas muntligt om hur man ska ta sig fram mot sina övergripande mål. Ett mellanläge kännetecknas av att strategier har börjat utarbetas; det finns papper som innehåller strategiska överväganden. Förekomst av strategidokument. Förekomst av strategidiskussioner. Förekomst av etappmål.

10 Oktagonen - handledning 8 2. Output Indikator 2.1: Produktion Villkor 1: Producerar planerad output till sin omgivning 7\GOLJD RSHUDWLYD SODQHU I U YHUNVDPKHWHQV RXWSXW1 'RNXPHQWHUDGH UHVXOWDW VRP NDQ KlUOHGDV WLOO SODQHUQD1 En organisation bidrar med något till sin omgivning. Det är detta som vi här kallar output, för att markera att det är fråga om varor eller tjänster som lämnar organisationen. Det är alltså inte fråga om prestationer som utförs internt, t.ex. intern information. I enskilda organisationer är begreppet inte problemfritt. Ger sammankomster med medlemmar där man träffas och diskuterar olika gemensamma frågor en output? För att besvara frågan, måste vi ta reda på vad organisationen själv definierar som prestationer som är till för dess målgrupper. Den första skarpa frågan blir således om organisationen överhuvudtaget kan beskriva en output första steget i en operativ plan. Ett bästa läge utmärks av att organisationen kan visa på dokumenterade operativa planer, som faktiskt används i produktionen. Vidare har uppnådda resultat dokumenterats och dessa kan härledas tillbaka till planerna, dvs. det går att se i vilken utsträckning planerna har uppfyllts. Slutligen lyckas organisationen uppnå planerade resultat. Läget med lägsta poäng kännetecknas av total frånvaro av operativa planer och oförmåga att beskriva vad organisationen skall prestera i termer av output. Ett mellanläge präglas av att det finns operativa planer, men det är inte alldeles klart om de täcker hela verksamheten eller om alla resultat verkligen kan härledas tillbaka till planerna. Beskrivningar av den output som skall produceras. Förekomst av operativa planer. Information om vilken output som faktiskt produceras. Villkor 2: Följer upp sin output och dess användning 5HVXOWDWHWV NYDOLWHW RFK NYDQWLWHW VlWWV L UHODWLRQ WLOO LQYHVWHUDGH UHVXUVHU RFK YlUGHUDV1 'HW ILQQV UXWLQHU I U DWW WD KDQG RP HUIDUHQKHWHU IUnQ SURGXNWLRQHQ L GH Q\D SODQHUQD1 Uppföljning innebär här att uppnådda resultat verkligen ställs mot planerna. En diskussion förs om hur väl resultaten motsvarar planerna, dels i kvantitativa, dels i kvalitativa termer. Avvikelser diskuteras och tas om hand i den fortsatta planeringen. Bästa läge högsta poäng innebär att man har tydliga belägg för att en fortlöpande diskussion förs om resultaten i relation till resurserna (produktiviteten). Det innebär också att slutsatserna från denna diskussion får tydligt genomslag i planeringen. Lägsta poäng svarar mot en situation där ingen uppföljning finns; man har ingen uppfattning om vad output kostar och fortsätter som tidigare, utan tanke på om det kan behövas korrigeringar.

11 Oktagonen - handledning 9 Mellanläget karakteriseras av att det finns en viss medvetenhet om att man kan behöva använda resurserna väl och man har också en bild av vilken kvalitet som skall levereras. Denna medvetenhet gör också att man ställer frågor om hur man ska bedriva verksamheten i fortsättningen. Beskrivningar av rutiner och system för återkommande uppföljning. Beskrivningar av rutiner och system för att ta hand om erfarenheter från produktionen. Exempel på hur erfarenheter återförts. Indikator 2.2: Relevans Villkor 1: Output överensstämmer med den bärande idén 'HW ILQQV HQ W\GOLJ NRSSOLQJ PHOODQ RXWSXW RFK GHQ ElUDQGH LGpQ1 3ODQHULQJ RFK PHWRGXWYHFNOLQJ SULRULWHUDV LQRP RUJDQLVDWLRQHQ1 Överensstämmelse innebär att kommersiell verksamhet eller myndighetsutövning inte tar över idékärnan. Kommersiell verksamhet för att få in pengar är fullt legitim så länge den inte dominerar eller står i strid med den bärande idén. På samma sätt kan en enskild organisations intresse av att bevaka t.ex. mänskliga rättigheter eller miljön sammanfalla med myndighetsintressen och ge organisationen betalda samhällsuppdrag. Men då sammanfaller de med operationaliseringen av (planerna för att förverkliga) de övergripande målen. Att planering och metodutveckling prioriteras inom organisationen är uttryck för att organisationen vårdar om sambanden mellan de övergripande målen och deras förverkligande i form av output. Genom metodutveckling kan utsikterna öka, att mål och planer omsätts i praktiken. Det bästa läget innebär att en diskussion faktiskt förs om överensstämmelsen mellan output och idé och dessutom att output faktiskt bedöms överensstämma med den bärande idén. Lägsta poäng innebär att ingen koppling kan konstateras och att planering och metodutveckling bedöms som totalt ointressant. Mellanläget betyder att en diskussion om överensstämmelse förs, men att det är oklart i vilken mån överensstämmelse faktiskt råder. Förekomst av möten och dokumentation om output och bärande idé. Ledningens intresse för sambandet mellan output och bärande idé. Metodutveckling finns dokumenterad.

12 Oktagonen - handledning 10 Villkor 2: Sättet att producera output överensstämmer med den bärande idén $UEHWVPHWRGHU ElU PHG VLJ RUJDQLVDWLRQHQV JUXQGWDQNH1 $UEHWVPHWRGHU XWYlUGHUDV VRP HQ GHO L YHUNVDPKHWHQ1 Det duger inte att en organisation som hjälper barn medvetet exploaterar barn eller köper varor av tillverkare som exploaterar barn. Det duger inte att en organisation som arbetar för kvinnors rättigheter håller tillbaka kvinnor på arbetsplatsen. Arbetsmetoderna måste stå i överensstämmelse med målen. Medvetenhet om detta krav tar sig uttryck i att organisationen utvärderar sina arbetsmetoder. Utvärdering betyder här att metoderna granskas öppet och kritiskt av organisationsmedlemmarna. Högsta poäng innebär att man lever som man lär. Full medvetenhet råder om kravet på överensstämmelse metoder/mål och att organisationen har lagt in rutiner för att utvärdera arbetsmetoderna. Lägsta poäng får organisationen där det råder dubbelmoral och självmotsägelse. Man driver medvetet verksamheten med metoder som står i strid med den bärande idén. Ett mellanläge kan bestå i att en diskussion förs i organisationen om arbetsmetoderna, men att ingen systematisk utvärdering görs. Arbetsmetoder finns med i policy- eller strategidokument. Diskussioner förs i organisationen om arbetsmetoder. Rutiner har införts för att utvärdera arbetsmetoderna.

13 Oktagonen - handledning Utveckling av egen kapacitet Indikator 3.1: Kompetens Villkor 1: Medarbetarna har relevant kompetens 'HW ILQQV DUEHWVEHVNULYQLQJDU I U RUJDQLVDWLRQHQV ROLND EHIDWWQLQJDU1 0HGDUEHWDUH ElU NRPSHWHQV L HQOLJKHW PHG DUEHWVEHVNULYQLQJDUQD1 Medarbetarna i organisationen medlemmar, volontärer eller anställda bör ha kompetens som så långt möjligt svarar mot vad som skall uträttas för att uppnå mål och planer. Kompetens är då inte liktydigt med formell utbildning; den innefattar även vad som brukar kallas tyst kunskap. Vitsen med att engagera målgrupper i verksamheten är i hög grad tillgången till kunskap om målgruppernas behov. Det är viktigt att det i organisationen finns en medvetenhet om betydelsen av kompetens, vilken också blir synlig i praktiken. Uttryck för en sådan medvetenhet är arbetsbeskrivningar eller liknande. Uttryck för att medvetenheten omsätts i praktiken är att medarbetarna faktiskt har kompetens som överensstämmer med arbetsbeskrivningarna. Ett memento: Det finns många organisationer, särskilt mindre där medlemmarna roterar mellan arbetsuppgifter. Likväl kan de vara kompetenta att ta sig an olika uppgifter. Arbetsbeskrivningarna i en sådan organisation kan då se lite annorlunda ut, men ändå uttrycka kompetenskraven för organisationen. Högsta poäng tilldelas organisationer som har dokumenterade arbetsbeskrivningar för olika befattningar, och som därutöver har medarbetare på plats som helt motsvarar arbetsbeskrivningarna. I idealfallet finns alltså inga vakanser och alla medarbetare har precis de kvalifikationer som krävs. Lägsta poäng innebär att det inte finns några dokumenterade deklarationer av kompetenskrav och att medarbetarnas kompetens är otydlig. Ett mellanläge kännetecknas av att en diskussion förs om kompetenskrav och att kompetenskraven börjar artikuleras. Medarbetarna har kompetens som är tillfredsställande för att driva verksamheten. Förekomst av dokumenterade arbetsbeskrivningar. Förekomst av kompetensdiskussion. Rekryteringsstrategi och faktiskt urval. Villkor 2: Det finns en kompetent ledning /HGQLQJHQ lu HUNlQG RFK OHJLWLP L PHGDUEHWDUHV JRQ1 /HGQLQJHQ KDU WDJLW IUDP HQ SODQ I U SHUVRQDOHQV XWYHFNOLQJ PHG KlQV\Q VnYlO WLOO LQGLYLGHQ VRP WLOO JUXSSHQV KHOKHW/ KHOD WLGHQ PHG HWW MlPVWlOOGKHWVSHUVSHNWLY1 Ledningens kompetens visar sig bl.a. genom förmågan att ta vara på medarbetarnas kompetens och utvecklingspotential. Det innebär också att hela arbetsstyrkan, både kvinnor och män, uppmuntras att delta och utvecklas. Svaret på ledningens engagemang kan avläsas i att ledningen erkänns som ledning av medarbetarna.

14 Oktagonen - handledning 12 Högsta värde tilldelas när det finns en levande plan för kompetensutveckling, när planen tillämpas och diskuteras och när medarbetarna visar sitt aktiva stöd till ledningen. Det finns konkreta belägg för satsningar på personalen oavsett kön. Lägsta värde tilldelas när ledningen saknar legitimitet eller överhuvudtaget inte är närvarande i verksamheten. I en sådan situation saknas planer för personal- och kompetensutveckling. Mellanläget kännetecknas av att det finns en ledning som är synlig, vilket visar sig genom att medarbetarna kan hänvisa till direktiv från ledningen. En plan för personalutveckling saknas, men frågan om personalutveckling finns på dagordningen. Förekomst av regelbundna möten med personalen. Förekomst av plan för personalutveckling. Förekomst av satsningar på jämställdhet. Indikator 3.2: System och finansiering Villkor 1: Det finns pengar till verksamheten 'HW ILQQV HNRQRPLVND UHVXUVHU I U DWW JHQRPI UD GHW SODQHUDGH1 2UJDQLVDWLRQHQ KDU HQ SODQ I U DWW KD IOHU lq HQ ILQDQVLHULQJVNlOOD1 Alla organisationer är mer eller mindre beroende av finansieringskällor i omvärlden. En enskild organisation är normalt beroende av donationer, skattebidrag och stöd från biståndsorgan. Avgörande för organisationens överlevnadsförmåga är dels vilken förmåga den har att hantera sitt ekonomiska beroende, dels om den har en realistisk uppfattning om vad den kan ta sig an. Med en utvecklad förmåga att hantera det ekonomiska beroendet följer en vilja att sprida riskerna och komma bort från ensidigt beroende av en enda finansiär. Om organisationen förstår att inte engagera sig i större projekt än den har ekonomiska och andra resurser för, minskar också riskerna för problem och i förlängningen organisationens avveckling. I det mest gynnsamma läget full poäng kan organisationen visa att den med stor sannolikhet har flera finansieringskällor för sitt arbete under ett år framöver. Den kan också visa att det verkligen finns resurser för pågående och planerade projekt, liksom för den löpande verksamheten. Motsatsen, det sämsta läget och lägsta poäng, innebär att organisationen nätt och jämt hankar sig fram, med hjälp av pengar som man råkat få från en finansiär, som kanske dessutom börjat lägga sig i verksamheten. Ändå har organisationen stora planer och pågående projekt som om de fullföljs kommer att kräva ytterligare kapital. Mellanläget kan bestå i att man har resurser för sina projekt, men bara på kort sikt och att finansiering till basverksamheten löpande administration mm saknas. Man är beroende av en finansiär, men anar möjligheter till finansiering från annat håll. Fördelningen av finansieringskällor: Utländska, övriga externa, interna. Typer av finansieringskällor: Projektstöd, bidrag, försäljning, donationer, statligt stöd mm. Budget för planerade projekt.

15 Oktagonen - handledning 13 Villkor 2: Bokföringen är i god ordning 'HW ILQQV HWW REVHUYHUEDUW V\VWHP RFK UXWLQHU I U ERNI ULQJ YHU XWJLIWHU RFK LQNRPVWHU +NDVVDERN, VDPW YHU WLOOJnQJDU RFK VNXOGHU 'HQ VHQDVWH PnQDGHQV WUDQVDNWLRQHU ILQQV ERNI UGD RFK lu L JRG RUGQLQJ1 Utvecklade interna system och rutiner av olika slag är viktiga delar i en bra organisation. Ett system som säger mer än andra om tillståndet i organisationen är bokföringen. Om det finns en kassabok där man löpande håller reda på transaktionerna under är detta en god början. Finns resultatrapporter för åtminstone de senaste åren är detta ytterligare tecken på att bokföringen är i god ordning. Ett memento: I många länder, framförallt sådana med bräcklig demokrati eller diktatur, utvecklas dubbel bokföring i betydelsen registrerade och oregistrerade transaktioner. Detta kan vara nödvändigt för att förhindra trakasserier och konfiskering; samtidigt ökar givetvis riskerna för korruption. Ett bästa läge är att det finns godkända resultatrapporter för organisationen sedan dess start och att ett bokföringssystem är installerat, fungerar och används. I ett sämsta läge finns överhuvudtaget ingen kassabok. Ett mellanläge kännetecknas av att bokföring finns, men det är svårt att få en samlad bild av den ekonomiska situationen och utvecklingen. Förekomst av bokföring. Det finns en kassör/ekonomichef. Förekomst av årsredovisning.

16 Oktagonen - handledning Relationer Indikator 4.1: Målgrupper Villkor 1: Har förankring hos målgrupper 0nOJUXSSHU I U DUEHWHW lu NODUW GHILQLHUDGH1 2UJDQLVDWLRQHQ nwqmxwhu/ KRV PnOJUXSSHUQD/ OHJLWLPLWHW I U VLWW DUEHWH1 Förankringen hos målgrupperna kan avläsas på olika sätt. För det första måste organisationen ha klart för sig vilken eller vilka målgrupper den arbetar för. Målgruppen eller -grupperna måste definieras. För det andra gäller det att organisationen är aktiv i sina relationer med målgrupperna och att dessa bejakar organisationen och dess arbete. Ett bästa läge innebär att det finns dokumentation som visar hur målgruppen/-grupperna är definierade. Det finns också tydliga uttryck för att målgrupperna ger organisationen legitimitet. Tecken kan vara att personer ur målgrupperna söker upp organisationens representanter, att organisationen kan visa på att den röner uppskattning hos målgrupperna osv. I ett sämsta läge är organisationen totalt okänd. Organisationen famlar när det gäller att peka ut vem den arbetar för. Ett mellanläge karakteriseras av att det i praktiken finns målgrupper som organisationen arbetar med, men som inte är helt definierade. Organisationen är känd bland målgrupper, men det råder viss osäkerhet om vad organisationen står för. Dokument där målgruppen/-grupperna definieras. Intervjuer/enkäter med mårgruppsrepresentanter (värderarens resp. organisationens). Organisationens egen bedömning av legitimiteten (indirekt). Villkor 2: För aktiv dialog med målgrupper 2UJDQLVDWLRQHQ XSSPXQWUDU PnOJUXSSHQV NRQWLQXHUOLJD RFK EUHGD GHOWDJDQGH L/ RFK UHIOHNWHUDQGH YHU/ YHUNVDPKHWHQ1 0nOJUXSSVUHSUHVHQWDQWHU ILQQV Sn HWW HOOHU DQQDW VlWW PHG L VnYlO SODQHULQJ VRP XWYlUGHULQJ DY YHUNVDPKHWHQ1 För att organisationens arbete med målgrupperna skall kunna utvecklas behöver den känna till målgruppernas behov och hur dess egna aktiviteter bidrar. Eftersom det ofta är fråga om kvalitativa verksamheter där aktiviteterna kan vara svåra att specificera, blir det desto viktigare med nära och regelbundna kontakter. Om målgrupperna engageras aktivt i verksamheten ökar möjligheterna att anpassa aktiviteterna efter behov. Ett memento: Vissa organisationers verksamheter kan vara starkt specialiserade, t.ex. juristhjälp. Målgruppers engagemang i verksamheten får då bedömas efter detta. Ett bästa läge kännetecknas av att målgruppen är tydligt involverad i verksamheten, vilket tar sig praktiska uttryck och återspeglas i dokumentation. Det finns också manifesta uttryck för att målgruppens deltagande uppmuntras.

Oktagonen. Struktur. Verksamhet. Relevans. Målgrupp. Kompetens. Identitet. Omvärlden. System & Finans

Oktagonen. Struktur. Verksamhet. Relevans. Målgrupp. Kompetens. Identitet. Omvärlden. System & Finans Oktagonen Ett verktyg för att bedöma styrkor och svagheter i enskilda organisationer Målgrupp Struktur Omvärlden Verksamhet Kompetens System & Finans Identitet Relevans Innehållsförteckning Innehållsförteckning...

Läs mer

FINLANDS FÖRFATTNINGSSAMLINGS FÖRDRAGSSERIE ÖVERENSKOMMELSER MED FRÄMMANDE MAKTER

FINLANDS FÖRFATTNINGSSAMLINGS FÖRDRAGSSERIE ÖVERENSKOMMELSER MED FRÄMMANDE MAKTER FINLANDS FÖRFATTNINGSSAMLINGS FÖRDRAGSSERIE ÖVERENSKOMMELSER MED FRÄMMANDE MAKTER 1999 Utgiven i Helsingfors den 22 september 1999 Nr 99 101 INNEHÅLL Nr Sidan 99 Lag om godkännande av vissa bestämmelser

Läs mer

OKIFAX 5680. hjälpguide

OKIFAX 5680. hjälpguide OKIFAX 5680 hjälpguide 9DUMHnWJlUGKDUYLGWDJLWVI UDWWJDUDQWHUDDWWLQIRUPDWLRQHQLGHWWDGRNXPHQWlU IXOOVWlQGLJULNWLJRFKDNWXHOO7LOOYHUNDUHQSnWDUVLJLQJHWDQVYDUI UUHVXOWDWDYIHO XWDQI U VLQ NRQWUROO 7LOOYHUNDUHQ

Läs mer

- Vatten- Miljöcentrum 66 (1,62 2PFHUWLILHULQJVUHYLVLRQ 66 (1,62 gyhuwdjdqghuhylvlrq Uppsala, Box 7014

- Vatten- Miljöcentrum 66 (1,62 2PFHUWLILHULQJVUHYLVLRQ 66 (1,62 gyhuwdjdqghuhylvlrq Uppsala, Box 7014 Datum 2013-09-11 568100 1 (5) Sveriges Lantbruksuniversitet, Mark Typ av revision: 66 (1,62 2PFHUWLILHULQJVUHYLVLRQ 66 (1,62 gyhuwdjdqghuhylvlrq Plats: Uppsala, Box 7014 Akt. datum: 2013-10-23 Revisor:

Läs mer

- från idé 2ll produkt

- från idé 2ll produkt Centrum för Innova3va Drycker - från idé 2ll produkt En resurs för dig som vill utveckla unika drycker från lokala råvaror Kort presenta3on av Hortonom: inriktning gene2k och växaörädling VäxAörädlare:

Läs mer

IT-INFRASTRUKTURPROGRAM FÖR FALKENBERGS KOMMUN 2001-12-13

IT-INFRASTRUKTURPROGRAM FÖR FALKENBERGS KOMMUN 2001-12-13 IT-INFRASTRUKTURPROGRAM FÖR FALKENBERGS KOMMUN 2001-12-13 FALKENBERGS KOMMUN 2001-12 13 Ekonomienheten Vår ref: Thorbjörn Larsson 2 IT-infrastrukturprogram för Falkenbergs kommun. Kommunens policy i IT-frågor.

Läs mer

Nya LTS-högtalaren är på G!

Nya LTS-högtalaren är på G! Nya LTS-högtalaren är på G! Även om det är en hel del jobb kvar innan de nya trevägs LTS-högtalarna står färdiga är en av de besvärligare etapperna i trevägarens tillblivelse nu avklarad alla systemets

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

,QUH PDUNQDGHQ.RPPLVVLRQHQ ODQVHUDU JUDWLVWMlQVWHU I U UnGJLYQLQJ RFK SUREOHPO VQLQJ I U HQVNLOGDRFKI UHWDJ

,QUH PDUNQDGHQ.RPPLVVLRQHQ ODQVHUDU JUDWLVWMlQVWHU I U UnGJLYQLQJ RFK SUREOHPO VQLQJ I U HQVNLOGDRFKI UHWDJ ,3 Bryssel den 22 juli 2002,QUH PDUNQDGHQ.RPPLVVLRQHQ ODQVHUDU JUDWLVWMlQVWHU I U UnGJLYQLQJ RFK SUREOHPO VQLQJ I U HQVNLOGDRFKI UHWDJ +DU GX SUREOHP PHG DWW In HQ H[DPHQ JRGNlQG HOOHU DWW VNDIID GLJ VRFLDOI

Läs mer

VILKA SOCIALA VINSTER GER SAMVERKAN?

VILKA SOCIALA VINSTER GER SAMVERKAN? MANUAL VILKA SOCIALA VINSTER GER SAMVERKAN? Steget vidare, samverkan för arbete, har som syfte att möta behoven hos personer mellan 25-64 år som behöver ett samordnat stöd för att lyckas med sin arbetslivsinriktade

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Gemensam värdegrund för. personalfrågor

Gemensam värdegrund för. personalfrågor Gemensam värdegrund för personalfrågor Det öppna landstinget för jämlik hälsa och levande kultur i en hållbar, livskraftig region Landstingets vision Värdegrunden utgår från Landstinget Sörmlands vision

Läs mer

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar Riktlinjer Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar 1 FÖRORD Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar är olika forum för dialog mellan arbetsgivaren och medarbetare. Genom en dialog

Läs mer

HANDBOK. för ansökan av medel från Centerkvinnornas fond VÄRLDEN ANGÅR OSS

HANDBOK. för ansökan av medel från Centerkvinnornas fond VÄRLDEN ANGÅR OSS HANDBOK för ansökan av medel från Centerkvinnornas fond VÄRLDEN ANGÅR OSS Världen angår oss Centerkvinnornas fond Världen angår oss (VAO) är fonden för Centerkvinnornas medlemmar som vill jobba för en

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

.RPPLVVLRQHQ I UHVOnU Q\ SHUVRQDOSROLWLN ± IUnQ UHNU\WHULQJHQWLOOSHQVLRQHQ

.RPPLVVLRQHQ I UHVOnU Q\ SHUVRQDOSROLWLN ± IUnQ UHNU\WHULQJHQWLOOSHQVLRQHQ ,3 Bryssel den 28 Februari 2001.RPPLVVLRQHQ I UHVOnU Q\ SHUVRQDOSROLWLN ± IUnQ UHNU\WHULQJHQWLOOSHQVLRQHQ.RPPLVVLRQHQ WLOONlQQDJDY LGDJ KXYXGGUDJHQ L VLWW I UVODJ WLOO Q\ SHUVRQDOSROLWLN (QOLJW I UVODJHQ

Läs mer

Text och foto: Erik Söderholm.

Text och foto: Erik Söderholm. TEST ÅTTA NAVIGATORER ALDRIG MERA VILSE Nu har du inte längre någon ursäkt för att ringa och fråga efter vägbeskrivningen. Vi har testat sommarens hetaste gps-appar och QDYLJDWRUHU 'H HVWD U ULNWLJW SULVY

Läs mer

Value of audit trails as evidence 1

Value of audit trails as evidence 1 Value of audit trails as evidence 1 Per Falk & Roger Lindblom Department of Computer and System Sciences Stockholm University / Royal Institute of Technology February 2005 Abstract Within crime investigations

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

) UVODJHW WLOO GLUHNWLY RP WMlQVWHSHQVLRQHU ± QnJUD YDQOLJDIUnJRU (se också IP/00/1141)

) UVODJHW WLOO GLUHNWLY RP WMlQVWHSHQVLRQHU ± QnJUD YDQOLJDIUnJRU (se också IP/00/1141) 0(02 Bryssel den 11 oktober 2000 ) UVODJHW WLOO GLUHNWLY RP WMlQVWHSHQVLRQHU ± QnJUD YDQOLJDIUnJRU (se också IP/00/1141) 3nYHUNDUGHWKlUGLUHNWLYI UVODJHWPHGOHPVVWDWHUQDVVlWWDWWRUJDQLVHUD VLQDHJQDSHQVLRQVV\VWHP"

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter VERKSAMHETSUTVECKLING FÖRVALTNINGSKUNSKAP CHEFSUTVECKLING KOMPETENSFÖRSÖRJNING Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter Etnisk mångfald 1 ETNISK OCH KULTURELL MÅNGFALD I STATLIGA MYNDIGHETER

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

Att tänka efter före bedömning av förändringsberedskap vid lokalt preventionsarbete. Mats Anderberg

Att tänka efter före bedömning av förändringsberedskap vid lokalt preventionsarbete. Mats Anderberg Att tänka efter före bedömning av förändringsberedskap vid lokalt preventionsarbete Mats Anderberg Bakgrund Svårigheter att implementera kunskapsbaserade ANDTstrategier och -insatser på lokal nivå Kontextuella

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Utvärdering några grundbegrepp

Utvärdering några grundbegrepp Utvärdering några grundbegrepp Fredrik Björk, Projektledning, Malmö högskola 2005-11-07 Inledning: varför skall man utvärdera? Varför skall man utvärdera en verksamhet? Svaret på den frågan är inte så

Läs mer

Forum Syds policy för det civila samhällets roll i en demokratisk utveckling

Forum Syds policy för det civila samhällets roll i en demokratisk utveckling Forum Syds policy för det civila samhällets roll i en demokratisk utveckling Beslutad av: Forum Syds styrelse Beslutsdatum: 18 februari 2013 Giltighetstid: Tillsvidare Ansvarig: generalsekreteraren 2 (5)

Läs mer

IFLA:s mångkulturella biblioteksmanifest

IFLA:s mångkulturella biblioteksmanifest IFLA:s mångkulturella biblioteksmanifest Det mångkulturella biblioteket nyckeln till ett kulturellt mångfaldssamhälle i dialog Människor i dag lever i ett alltmer heterogent samhälle. Det finns mer än

Läs mer

FINLANDS FÖRFATTNINGSSAMLING

FINLANDS FÖRFATTNINGSSAMLING FINLANDS FÖRFATTNINGSSAMLING 1999 Utgiven i Helsingfors den 23 december 1999 Nr 1192 1196 INNEHÅLL Nr Sidan 1192 Undervisningsministeriets beslut om anteckning av religionssamfundet Suomen Bosnialainen

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

INLEDNING PERSONALIDÉ

INLEDNING PERSONALIDÉ INLEDNING Det personalpolitiska programmet anger 4H:s principiella inställning i personalfrågor. Programmet redovisar de värderingar som ska ligga till grund för personalfrågornas behandling. Syftet med

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Processorientering. Idrottslag Operativa arbetet. 'empowerment"

Processorientering. Idrottslag Operativa arbetet. 'empowerment Processägarens roll och uppgifter är nya. Inte kan samexistera med en traditionell linjechefs Resursägarens arbete syftar till att frigöra och utveckla den hjärnkraft som finns i organisationen Processerna

Läs mer

Kommunikationspolicy. Fastställd av landstingsfullmäktige 2005-09-26. Kommunikationspolicy 1(12)

Kommunikationspolicy. Fastställd av landstingsfullmäktige 2005-09-26. Kommunikationspolicy 1(12) Kommunikationspolicy Fastställd av landstingsfullmäktige 2005-09-26 Kommunikationspolicy 1(12) Innehållsförteckning Landstinget Blekinge en kommunikativ organisation... 3 Policyns syfte... 3 Landstinget

Läs mer

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015 Kommunikationspolicy Antagen av Kf 56/2015 Innehåll Innehåll... 1 1. Kommunikation hjälper oss att utföra våra uppdrag... 2 2. Kommunikationsansvar... 2 3. Planerad kommunikation... 2 Checklista för att

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

.RPPLVVLRQHQEHVOXWDURPHQRPIDWWDQGHUHIRUPDY NRQNXUUHQVUHJOHUQDI UELOI UVlOMQLQJRFKELOVHUYLFH

.RPPLVVLRQHQEHVOXWDURPHQRPIDWWDQGHUHIRUPDY NRQNXUUHQVUHJOHUQDI UELOI UVlOMQLQJRFKELOVHUYLFH ,3 Bryssel den 17 juli 2002.RPPLVVLRQHQEHVOXWDURPHQRPIDWWDQGHUHIRUPDY NRQNXUUHQVUHJOHUQDI UELOI UVlOMQLQJRFKELOVHUYLFH (XURSHLVND NRPPLVVLRQHQ KDU LGDJ DQWDJLW HQ GMlUY PHQ EDODQVHUDG UHIRUP DY NRQNXUUHQVUHJOHUQD

Läs mer

SSU:s uppgift. Organisatoriskstrategi I Rörelse SSU:s 37:e förbundskongress - Täby 9-12 augusti 2013

SSU:s uppgift. Organisatoriskstrategi I Rörelse SSU:s 37:e förbundskongress - Täby 9-12 augusti 2013 I Rörelse SSU:s 37:e förbundskongress - Täby 9-12 augusti 2013 1 SSU:s uppgift 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Vår uppgift är att samla unga människor med socialdemokratiska värderingar samt de unga som delar

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Mer än bara trösklar

Mer än bara trösklar Landstingsstyrelsens förvaltning Administration Kansliavdelningen Elisabet Åman 2009-12-14 1 (9) Mer än bara trösklar Stockholms läns landstings program 2011 2015 för delaktighet för personer med funktionsnedsättning

Läs mer

KVALITETSPOLICY FÖR HÖGSKOLAN I HALMSTAD

KVALITETSPOLICY FÖR HÖGSKOLAN I HALMSTAD Dnr. 19-2005-76 Kvalitetspolicy för Högskolan i Halmstad KVALITETSPOLICY FÖR HÖGSKOLAN I HALMSTAD Fastställd av styrelsen för Högskolan i Halmstad, juni 2011 Högskolan i Halmstad För utveckling av verksamhet,

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Pensionsfondens förvaltning intern kontroll Rapport 9-10

Pensionsfondens förvaltning intern kontroll Rapport 9-10 LANDSTINGET I VÄRMLAND Revisorerna AM/VHL 2011-02-16 Rev/10032 Pensionsfondens förvaltning intern kontroll Rapport 9-10 LANDSTINGET I VÄRMLAND 2011-02-16 2 Pensionsfondens förvaltning intern kontroll Bakgrund

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka

Läs mer

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Kraften av att verka tillsammans Att bilda nätverk är en strategi för utveckling. Genom att samla kompetenser och arbeta tvä Syftet med guiden är

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Studiehandledning Ledaren och gruppen Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Värdegrund för samverkan Den sociala ekonomins organisationer bidrar till samhörighet mellan människor,

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

Överenskommelse mellan regeringen och svenska civilsamhällesorganisationer inom Sveriges bistånd

Överenskommelse mellan regeringen och svenska civilsamhällesorganisationer inom Sveriges bistånd Överenskommelse mellan regeringen och svenska civilsamhällesorganisationer inom Sveriges bistånd Överenskommelse mellan regeringen och svenska civilsamhällesorganisationer inom Sveriges bistånd Innehåll

Läs mer

Instruktion för metoden Jämställdhet i ledningssystem

Instruktion för metoden Jämställdhet i ledningssystem Instruktion för metoden Jämställdhet i ledningssystem EU-projektet BETSY januari 2002-mars 2003 1 Bakgrund Jämställdhet i ledningssystem togs fram under 2000 för att åstadkomma effektivare metoder för

Läs mer

REVISIONSSTRATEGI. För. Region Värmlands revisorer

REVISIONSSTRATEGI. För. Region Värmlands revisorer 2015-05-25 REVISIONSSTRATEGI För Region Värmlands revisorer Revisionsstrategi Vår övergripande strategi är att utvecklas i takt med Region Värmland och den goda seden. Revisorerna arbetar långsiktigt,

Läs mer

Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation

Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation Version 120108 Följande principer är utgångspunkter för organisationen vid Linnéuniversitetet: a. Akademisk basnivå: Grunden för verksamheten inom utbildning

Läs mer

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikation är en av ledningsprocesserna i landstinget. Landstinget ska vara en organisation med ett aktivt kommunikationsarbete och en

Läs mer

Mer än bara trösklar. Stockholms läns landstings program 2011 2015 för delaktighet för personer med funktionsnedsättning. www.sll.

Mer än bara trösklar. Stockholms läns landstings program 2011 2015 för delaktighet för personer med funktionsnedsättning. www.sll. Mer än bara trösklar Stockholms läns landstings program 2011 2015 för delaktighet för personer med funktionsnedsättning www.sll.se Mer än bara trösklar Stockholms läns landstings program 2011 2015 för

Läs mer

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet ANDERS GUNÉR AvI-index Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet Iordanis Kavathatzopoulos Uppsala universitet ISBN 978-91-976643-5-6 Copyright 2008 Iordanis Kavathatzopoulos. Uppsala universitet,

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Analysmetod och bedömning

Analysmetod och bedömning Analysmetod och bedömning 1 Innehåll Vilka organisationer finns med i Givarguiden?... 3 Varifrån inhämtas informationen i Givarguiden?... 3 Hur granskar Givarguiden organisationerna?... 4 Demokrati...

Läs mer

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Bakgrund Det krävs ett nytt sätt att tänka för att lösa de problem som det gamla sättet att tänka har skapat. Albert Einstein. Jämställdhet

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Bildandet av en förening.

Bildandet av en förening. Bildandet av en förening. Konstituerande möte är när föreningen bildas och ett första möte hålls. När en förening söker bidrag, hyr lokal, skaffar telefonabonnemang eller liknande frågas det oftast efter

Läs mer

Chefspolicy. Ledningsfilosofi för Landstinget Blekinge finns i separat dokument from 2011-07-01 enl beslut i LF 2011-06-13, 60

Chefspolicy. Ledningsfilosofi för Landstinget Blekinge finns i separat dokument from 2011-07-01 enl beslut i LF 2011-06-13, 60 Chefspolicy Ledningsfilosofi för Landstinget Blekinge finns i separat dokument from 2011-07-01 enl beslut i LF 2011-06-13, 60 Innehållsförteckning Chefspolicy för Landstinget Blekinge... 3 Chefen och etik...

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Sammanfattning. intervjustudie om verksamhetsstyrning i den svenska äldreomsorgen

Sammanfattning. intervjustudie om verksamhetsstyrning i den svenska äldreomsorgen Sammanfattning En väl fungerande omsorg om gamla människor står högt på den politiska dagordningen i Sverige. Äldreomsorg är en tung post i Sveriges samlade offentliga utgifter. År 2011 uppgick kommunernas

Läs mer

Tillämpningen av individuell lönesättning - problem och möjligheter Inför 2012 års forsknings- och innovationspolitiska proposition

Tillämpningen av individuell lönesättning - problem och möjligheter Inför 2012 års forsknings- och innovationspolitiska proposition 2013 Anna Danielsson Håkan Regnér Tillämpningen av individuell lönesättning - problem och möjligheter Inför 2012 års forsknings- och innovationspolitiska proposition Tolkningar av studien: Besluts- och

Läs mer

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad 1 SKOLPLAN FÖR VUXENUTBILDNINGEN Skolplanen för vuxenutbildningen i Nässjö

Läs mer

Riktlinjer. Internationellt arbete. Mariestad. Antaget av Kommunfullmäktige Mariestad 2002-05-27

Riktlinjer. Internationellt arbete. Mariestad. Antaget av Kommunfullmäktige Mariestad 2002-05-27 Riktlinjer Internationellt arbete Mariestad Antaget av Kommunfullmäktige Mariestad 2002-05-27 Datum: 2012-02-01 Dnr: Sida: 2 (7) Riktlinjer för internationellt arbete Kommunfullmäktiges beslut 62/02 Bakgrund

Läs mer

Mekonomen Groups uppförandekod. (Code of Conduct)

Mekonomen Groups uppförandekod. (Code of Conduct) Mekonomen Groups uppförandekod (Code of Conduct) 2014 01 01 Koncernchefens ord Mekonomen Group som företag växer fort och vi etablerar oss också successivt på nya marknader. Det innebär att hur vi uppträder

Läs mer

Internationell strategi. för Gävle kommun

Internationell strategi. för Gävle kommun Internationell strategi för Gävle kommun Innehåll Inledning Sammanfattning... 4 Syfte med det internationella arbetet... 5 Internationell strategi För invånare, företag och Gävle kommunkoncern Foto: Mostprotos.com

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande Policy Jag bor i Malmö - policy för ungas inflytande INLEDNING För att Malmö ska ligga i framkant när det gäller utvecklingsfrågor, vara en attraktiv och demokratisk stad så vill Malmö stad använda unga

Läs mer

Vår uppförandekod. (Code of Conduct)

Vår uppförandekod. (Code of Conduct) Vår uppförandekod (Code of Conduct) 2012 01 01 Koncernchefens ord Mekonomen som företag växer fort och vi etablerar oss också successivt på nya marknader. Det innebär att hur vi uppträder gentemot omvärlden

Läs mer

Landstinget Västmanlands policy och program för delaktighet för personer med funktionsnedsättning

Landstinget Västmanlands policy och program för delaktighet för personer med funktionsnedsättning 1 (9) Landstinget Västmanlands policy och program för delaktighet för personer med funktionsnedsättning LF 2011-09-21 79 Lena Karlström 2011-10-01 Landstinget Västmanlands policy och program för delaktighet

Läs mer

MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS ADDTECHS CODE OF CONDUCT MEDARBETARE

MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS ADDTECHS CODE OF CONDUCT MEDARBETARE MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS Det är våra medarbetare som gör Addtech. De är vår absolut främsta resurs. Ansvar och frihet är två av Addtechs kärnvärden och sammanfattas som "Frihet under ansvar",

Läs mer

BEDÖMNINGSKRITERIER FÖR GIVARGUIDEN 2014

BEDÖMNINGSKRITERIER FÖR GIVARGUIDEN 2014 BEDÖMNINGSKRITERIER FÖR GIVARGUIDEN 2014 Demokrati Givarguiden har valt att betygsätta ideella föreningars och trossamfunds demokratiska nivå utifrån organisationernas stadgar. Givarguidens bedömning utgår

Läs mer

Vi vill... Mål med mening

Vi vill... Mål med mening Vi vill... Arbetsblad för en förening eller organisation som vill tydliggöra och utveckla sin verksamhetsinriktning. Momenten som behandlas är idé, värdegrund, vision, verksamhetsområden, mål, strategi

Läs mer

Förtroendevald revisor i regionens stiftelser

Förtroendevald revisor i regionens stiftelser Förtroendevald revisor i regionens stiftelser Förtroendevald revisors uppgifter i regionens stiftelser Några särskilda arbetsuppgifter för den förtroendevalde revisorn vid granskningen av stiftelser är

Läs mer

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun STYRDOKUMENT Personalpolitiskt styrdokument för Hudiksvalls kommun Kommunen Hudiksvalls kommun ska vara en bra kommun att leva och verka i. Därför är det viktigt att vi har en kommunal verksamhet som kännetecknas

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets författningssamling Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna

Läs mer

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun Riktlinjer för IT i Halmstads kommun VER 1.0 Innehåll Bakgrund...3 Syfte...3 Drivkrafter för IT i Halmstads kommun...3 Övergripande inriktning...4 Inriktning för kommunens IT-engagemang...5 Service...5

Läs mer

SODEXOS FÖRKLARING OM AFFÄRSINTEGRITET

SODEXOS FÖRKLARING OM AFFÄRSINTEGRITET Stockholm 2009-06-01 SODEXOS FÖRKLARING OM AFFÄRSINTEGRITET Sodexos ambition är att ses som normgivande när det gäller de typer av tjänster vi tillhandahåller. Vår vision att som partner till våra kunder

Läs mer

Ledningsgruppsutveckling

Ledningsgruppsutveckling Ledningsgruppsutveckling Ni skapar samsyn och en gemensam strategi!! Två dagars ledningsgruppsutveckling med coaching och rådgivning från seniora experter! Vi får människor att samlas kring affären på

Läs mer

Arbetsgivarstrategi. Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061

Arbetsgivarstrategi. Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061 Arbetsgivarstrategi Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061 Innehållsförteckning Vad innebär det att vara en bra

Läs mer

ORGANISATION och KOMMUNIKATION

ORGANISATION och KOMMUNIKATION ORGANISATION och KOMMUNIKATION Mats Heide Institutionen för kommunikationsstudier Lunds universitet Mats.Heide@iks.lu.se 1 Vad ska vi diskutera?! Kommunikationsbegreppet! Perspektiv på kommunikation! Relationen

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET Utvecklingsarbete med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb Ett stöd för att informera och inspirera KOMMUNFÖRBUNDET SKÅNE SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET Innehåll Materialet 4 Del 1 Varför utvecklingsarbete?

Läs mer

Jämställdhetsplan. Företagets verksamhet. Företagets jämställdhetspolicy. Planen gäller för. Infranord AB avdelning etc.: Besöksadress: Boxadress:

Jämställdhetsplan. Företagets verksamhet. Företagets jämställdhetspolicy. Planen gäller för. Infranord AB avdelning etc.: Besöksadress: Boxadress: Strategiskt dokument Dokumentnummer 2958 Version 1.0 Jämställdhetsplan Fastställd av: Torgny Johnsson Granskad av: Lena Wikman Handläggare: Åsa Dunér Enhet: P Planen gäller för Arbetsställe, huvudkontor,

Läs mer

LEDARSKAP OCH ORGANISATION

LEDARSKAP OCH ORGANISATION LEDARSKAP OCH ORGANISATION Ämnet ledarskap och organisation är till sin karaktär tvärvetenskapligt. Det har sin bas inom företagsekonomi, psykologi, sociologi och pedagogik. Med hjälp av begrepp, teorier

Läs mer

Chefspolicy. Antaget av kommunstyrelsen 2012-10-08 384

Chefspolicy. Antaget av kommunstyrelsen 2012-10-08 384 Chefspolicy Antaget av kommunstyrelsen 2012-10-08 384 Chefspolicy Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33 E-post: kommun@finspang.se Webbplats: www.finspang.se Innehåll Chefspolicy

Läs mer

PRÖVNINGSANVISNINGAR

PRÖVNINGSANVISNINGAR Prövning i Företagsekonomi 2 PRÖVNINGSANVISNINGAR Kurskod FÖRFÖR2 Gymnasiepoäng 100 Läromedel Prövning Skriftlig del Muntlig del Kontakt med examinator Bifogas E2000 Classic Företagsekonomi 2, Faktabok

Läs mer

Samarbete och samverkan

Samarbete och samverkan Samarbete och samverkan Amy Rader Olsson Uthållig Kommun Seminarium om utvecklingsprocesser för en hållbar stadsplanering 2014-09-24 amy.olsson@abe.kth.se Tre typiska fallgropar...som ofta går hand i hand

Läs mer