Slutrapport: Utvärdering av projektet Ungdomskraft Tommie Helgeé och Mikael Håkansson, Utvärderare European Minds

Transkript

1 Slutrapport: Utvärdering av projektet Ungdomskraft Tommie Helgeé och Mikael Håkansson, Utvärderare European Minds

2 Innehållsförteckning SAMMANFATTNING BESKRIVNING AV PROJEKTET UPPHANDLAT PROJEKT UTVÄRDERINGSANSATS METODEN - GRÅTRÄSKMODELLEN GENOMFÖRDA UTVÄRDERINGSAKTIVITETER AVGRÄNSNINGAR PROJEKTETS RESULTAT MÅLUPPFYLLELSE DELTAGARPERSPEKTIV TRANSNATIONALITET FRAMGÅNGSFAKTORER SOCIALFONDSPERSPEKTIV FÖRUTSÄTTNINGAR SOM UPPHANDLAT PROJEKT PROGRAMMÅL PROGRAMKRITERIERNA JÄMSTÄLLDHETSINTEGRERING TILLGÄNGLIGHET LÄRDOMAR I SAMBAND NYA SATSNINGAR OCH PROJEKT HORISONTELLA PRINCIPER TYDLIGGÖR DET TRANSNATIONELLA SAMARBETET TYDLIGARE RESULTATFOKUS VAD INNEBÄR DET? TYDLIGGÖR PROJEKTSTRATEGIN OCH RESULTATHANTERINGEN

3 Sammanfattning Projektet Ungdomskraft, programområde 2 socialfonden, är ett samordningsprojekt mellan Gymnasie- och vuxenutbildningsförvaltningen, Arbetsförmedlingen, Socialförvaltningen och Försäkringskassan på Gotland. Projektet startade och pågår fram till Projektet har också förlängts ett halvår från ursprunglig plan. Projektet Ungdomskraft är ett av sammanlagt åtta projekt som efter upphandling tilldelades medel av Svenska ESF- rådet. Målsättningarna med projektet är: Individnivå: 1. Projektets verksamhetsidé är att bryta ungdomars sociala utanförskap och erbjuda verksamheter som leder till fortsatta studier eller arbete. 2. Projektet skall präglas av ett innovativt och operativt arbetssätt. Fokus ligger hela tiden på att ungdomarna skall bryta med sitt sociala utanförskap och att stärka deras självkänsla och motivation till att ta ansvaret för och makten över sin framtidsplanering. 3. Projektet skall ha ett aktivt uppsökande arbetssätt i form av registrering, kartläggning och kontaktarbete med berörda ungdomar. Att pröva och använda flera metoder i det uppsökande arbetet med syftet att nå och motivera ungdomarna till att ta aktiv del i projektets verksamhet. Regionnivå: 1. Initiera och utveckla nya samarbetsformer och metoder för ett aktivt samverkansarbete kring målgruppen. 2. Medverka till ökad kunskap hos berörda samarbetsaktörer som Socialförvaltning, Arbetsförmedling, Försäkringskassan, det regionala näringslivet samt det nätverk som etablerats inom FINSAM och de projekt som arbetar med närliggande frågor och målgrupper. 3. Minimera risken för att individer glöms bort och hamnar mellan stolarna. 4. Utveckla en gemensam finansieringsmodell för uppföljningsverksamheten. 5. Planera för att verksamheten permanentas och finansieras av huvudaktörerna gemensamt när projektet avslutas år Till projektet har en extern utvärderare kopplats, European Minds. Uppdraget, som är av lärande karaktär, har exempelvis innefattat artiklar, löpande dialog, deltagande nyckelaktiviteter och seminarier. Resultatet av projektet beskrivs utifrån rubrikerna: Måluppfyllelse, Deltagarperspektiv, Transnationalitet, Framgångsfaktorer. Projektet har uppfyllt sina målsättningar på samtliga nivåer samt kunnat identifiera tydliga mervärden samt framgångsfaktorer med projektarbetet. Vidare har projektet uppfyllt socialfondens programmål, arbetat med programkriterier (Samverkan och Strategisk påverkan) samt förhållit sig till de horisontella kriterierna Jämställdhet och Tillgänglighet. Avslutningsvis presenteras några lärdomar inför kommande projekt och satsningar: Horisontella principer Tydliggör det transnationellt samarbetet Tydligare resultatfokus vad innebär det? Tydliggör projektstrategin och resultathanteringen 2

4 1. Beskrivning av projektet Projektet Ungdomskraft, programområde 2 socialfonden, är ett samordningsprojekt mellan Gymnasie- och vuxenutbildningsförvaltningen, Arbetsförmedlingen, Socialförvaltningen och Försäkringskassan på Gotland. Projektet startade och pågår fram till Projektet har också förlängts ett halvår från ursprunglig plan. Projektet Ungdomskraft vänder sig till ungdomar som av olika skäl riskerar att hamna i passivitet och utanförskap. Ungdomarna har var och en unik erfarenhet av skolan, kontakter med myndigheter och arbetsmarknad. Erfarenheter som för många är negativa och som har medverkat till både utanförskap och dålig självkänsla. Erfarenheter som för projektets arbete är viktiga att ta till vara för att aktivt kunna driva ett utvecklingsarbete både avseende systemförändringar och att erbjuda verksamheter som leder till fortsatta studier eller arbete. Projektet skall initiera och utveckla nya samarbetsformer och metoder med ovan nämnda aktörer men också med andra organisationer, myndigheter och nätverk som på olika sätt arbetar med målgruppen. Målet är att projektets arbetsmetoder och samverkansarbete skall permanentas och finansieras av huvudaktörerna gemensamt vid projekttidens slut. Projektet avser att delta i det nationella nätverk som kommer att etableras mellan andra beviljade projekt inom området samt på olika sätt bidra till både erfarenhetsutbyte och kunskapsspridning på seminarier och andra arrangemang för berörda målgrupper. Region Gotland har under en längre tid deltagit i olika aktiviteter inom Östersjösamarbetet. Att projektet Ungdomskraft skall söka sina transnationella samarbetspartners i länder kring Östersjön är naturligt. Gotlands unika läge mitt i Östersjön och också intresse av att vara drivande för områdets utveckling är viktiga ställningstaganden var de transnationella parterna söks. 1.1 Upphandlat projekt Projektet Ungdomskraft är ett av sammanlagt åtta projekt som efter upphandling tilldelades medel av Svenska ESF- rådet, ett förfaringssätt som ansågs experimentellt för myndigheten. Tanken med att upphandla projekt istället för att utlysa medel var från myndighetens sida att tydligare kunna beställa specifika utvecklingsprojekt inom ett område, och man ville testa om det fanns fördelar eller nackdelar med tillvägagångssättet. Någon utvärdering av förfaringssättet är inte genomförd, men från Svenska ESF- rådets sida är man positivt överraskade av det genomslag som hela satsningen på dropouts fått, och man planerar även att genomföra nya upphandlingar i nästa programperiod. 3

5 2. Utvärderingsansats I detta kapitel presenteras den teoretiska ansats som ligger till stöd för denna utvärdering. Dels presenteras den lärande utvärderingsmodell som vi utgått ifrån, Gråträskmodellen, dels presenteras vår syn på resultat som begrepp. Avslutningsvis presenteras de konkreta utvärderingsaktiviteter som genomförts under projekttiden samt avgränsningar. 2.1 Metoden - Gråträskmodellen Gråträskmodellen är European Minds sätt att utvärdera EU- projekt. Utgångspunkten i modellen är den lärande utvärderarens uppgift; att skapa ett kontinuerligt lärande kring projekten och de program som finansierar dem. Det här åstadkoms genom att utvärderaren löpande ger återkoppling kring de erfarenheter som görs för att möjliggöra förbättringar inom projektet under projekttiden. Vårt angreppssätt innebär att utvärderingen mer ska beskriva möjligheter framåt än problem bakåt i tid. Ambitionen är att göra mottagaren delaktig i projektets olika delar. Genom detta inkluderande arbetssätt ska utvärderaren bidra till en accepterad bild över projektet som system, med klarlagda processer, roller och ansvar. Gråträskmodellen tar sitt avstamp från tre U Uppföljning, Utvärdering och Utveckling: Uppföljning avser den ordinarie uppföljning som projektet ansvarar för. Utvärderaren fungerar främst som rådgivare till projektledningen vid upprättande av en struktur för projektets löpande uppföljning och självutvärdering för att säkerställa att rätt saker mäts och följs upp. Utvärderingen tar sin utgångspunkt från projektets syfte, mål, delmål och indikatorer. Utvärderaren följer upp hur väl de angivna målen nåtts utifrån angivna indikatorer och aktiviteter. Genom att fokusera på resultaten synliggörs vilka processer det är som gör att saker händer eller inte händer. Det tredje U:et, Utveckling, innebär att utvärderaren deltar i projektets genomförande på olika sätt. Utvärderarens angreppssätt kan vara både betraktande, ifrågasättande eller stöttande. Syftet är att spåra, analysera samt lyfta fram signaler och tendenser som bidrar till kollektivt lärande, samverkan och utveckling på olika sätt. 2.2 Genomförda utvärderingsaktiviteter Uppdraget har prioriterat den löpande dialogen med dels projektledning, arbetsgrupp samt styrgrupp och andra nyckelaktörer, både regionalt och internationellt. European Minds har genomfört följande utvärderingsaktiviteter under projekttiden: ü Framtagande av en utvärderingsplan efter dialog med projektledning. ü Genomgång av projektets nuläge och logik utifrån Logical Framework Approach (LFA- modellen). 4

6 ü Genomgång av projektets arbete med spridning, påverkan, transnationalitet. ü Löpande dialog med projektledning; återkoppling och planering ü Deltagande i träffar med arbetsgrupp, dels genomgång resultat av utvärdering dels planering av kommande aktiviteter. ü Framtagande av utvärderingsartiklar; Utvärderingsansats, Regionalt nätverk tar helhetsgrepp, Samverkan i Sverige och Europa, Engagemang och resultat men sviktande styrning, Nöjda deltagare och nyskapande metoder ü Genomförande av Metodseminarium samt genomgång av arbetssätt och process ü Deltagande spridningsseminarium, workshops och andra nyckelaktiviteter ü Deltagande styrgrupp med presentation ü Intervju styrgrupps- och arbetsgruppsmedlemmar Genomgång förutsättningar som upphandlat projekt ü Enkät deltagare ü Genomförande av socioekonomisk analys (avseende kommunens vinster) ü Deltagande transnationella aktiviteter, ex besök samt event ü Analys och jämförelse av hur man arbetar med begreppen i andra socialfondsprojekt. ü Löpande genomgång dokumentation, material, rapportering etc. 2.3 Avgränsningar Under projektets gång har vi som utvärderare använt oss av både kvantitativa och kvalitativa metoder. Utgångspunkten har varit att i största mån ha ett visionsorienterat synsätt med så många aktörer och intressenter som möjligt deltagande i de aktiviteter och processer som vi initierat. Vi har genomfört insatserna i tät dialog med projektledningen för att insatserna inte ska upplevas hindra den löpande verksamheten. Detta arbetssätt har bl. a. medfört olika delleveranser som vi i slutrapporten inte avser återge, utan där hänvisas till tidigare leverans. Projektet har också genomfört vissa sammanställningar vilket gör att vissa delar inte kommer behandlas på djupet i denna rapport. Slutrapporten kommer inte behandla delar som återgivits i utvärderingsartiklar under tid såsom styrgruppsarbetet och regionalt nätverk för de som arbetar med ungdomars utanförskap. En rapport angående socioekonomiska vinster har levererats i ett tidigare skede och kommer här inte närmare behandlas (socioekonomisk ansats 1.0). Projektet har i sin avslutning tagit fram och beskrivit sin arbetsprocess i ett särskilt dokument, ett arbete utvärderarna har tagit del av löpande. Detta arbete har mynnat ut i en flersidig text med tydliga beskrivningar och analyser. Därmed kommer ingen ytterligare analys av detta arbete att presenteras. 5

7 3. Projektets resultat I detta kapitel sammanställer och analyserar vi projektets resultat utifrån olika premisser. Syftet är att synliggöra de olika mekanismerna som lett fram till förändring i enlighet med ingångsvärdena i vår utvärderingsansats. Resultaten beskrivs utifrån följande rubriker: Måluppfyllelse Deltagarperspektiv Transnationalitet Framgångsfaktorer 3.1 Måluppfyllelse Projektet har angett följande målsättningar för sitt genomförande: På individnivå: 1. Projektets verksamhetsidé är att bryta ungdomars sociala utanförskap och erbjuda verksamheter som leder till fortsatta studier eller arbete. Kommentar: Projektet har genom hela genomförandet följt projektplan och ansats. Utvärderaren menar att arbetet med att bryta ungdomars sociala utanförskap genomsyrat hela projektet, både gällande organisering och aktiviteterna som sådana. Resultaten på individnivå är också mycket goda. 2. Projektet skall präglas av ett innovativt och operativt arbetssätt. Fokus ligger hela tiden på att ungdomarna skall bryta med sitt sociala utanförskap och att stärka deras självkänsla och motivation till att ta ansvaret för och makten över sin framtidsplanering. Kommentar: Vi kan konstatera att deltagarnas känsla av delaktighet varit en av flera framgångsfaktorer på individnivå. Dessutom ligger arbetssättets fokus på att utgå från möjligheter snarare än hinder. Att stärka deltagarna utifrån ett helhetsperspektiv är också centralt för projektet. Arbetat har skett med frihet under ansvar där projektmedarbetarna getts möjlighet att vara innovativa. 3. Projektet skall ha ett aktivt uppsökande arbetssätt i form av registrering, kartläggning och kontaktarbete med berörda ungdomar. Att pröva och använda flera metoder i det uppsökande arbetet med syftet att nå och motivera ungdomarna till att ta aktiv del i projektets verksamhet. Kommentar: Registrering och kartläggning har varit en viktig del av projektets arbetsprocess, en arbetsprocess som också finns nedtecknad. Processen betonar ett flexibelt arbetssätt där det ges möjlighet att praktiskt bistå deltagarna på olika sätt, bl. a. genom uppsökande verksamhet. Projektet använder sig också av flera olika metoder och angreppsätt. Detta har vid flera tillfällen lyfts fram som något positivt både av deltagare och medarbetare. 6

8 På regionnivå: 1. Initiera och utveckla nya samarbetsformer och metoder för ett aktivt samverkansarbete kring målgruppen. Kommentar: Vi konstaterar att detta har varit ett av projektets huvudfokus. Redan 2011 initierades ett FINSAM- projekt med detta fokus, något som i praktiken fungerade som en förstudie till Ungdomskraft. Samverkan har även varit centralt för projektet inte bara regionalt (i fråga om implementering), utan även nationellt och transnationellt. Flera av de nätverk som skapats ser också ut att leva kvar även efter projektets slut. 2. Medverka till ökad kunskap hos berörda samarbetsaktörer som Socialförvaltning, Arbetsförmedling, Försäkringskassan, det regionala näringslivet samt det nätverk som etablerats inom FINSAM och de projekt som arbetar med närliggande frågor och målgrupper. Kommentar: Redan innan ESF- projektet blev beviljat pågick ett konstruktivt nätverksarbete. Det s.k. paraplynätverket, innefattande andra projekt på Gotland, har varit verksamt genom hela projekttiden (och även efter). Under projektets tid har mycket fokus, inte minst från projektledning, varit på att etablera och säkra samverkansstrukturer. Huruvida detta samverkansarbete lett direkt till ökad kunskap är svårt att bedöma, inte minst p.g.a. detta ändå är ett avgränsat projekt. Däremot kan vi konstatera att samverkansarbetet i huvudsak varit lyckat och att projektet ändå kunnat lyfta sakfrågan om ungas utanförskap regionalt, nationellt och transnationellt. 3. Minimera risken för att individer glöms bort och hamnar mellan stolarna. Kommentar: Projektet utgår från en samverkansmodell med tydligt syfte att undvika att unga hamnar mellan stolarna eller glöms bort. Utifrån förutsättningarna för målgruppen och de faktiska resultat som uppnåtts är vår bedömning är att man konkret bidragit till att uppfylla detta mål, inte minst på sikt. Därtill finns visioner om att utveckla det sammantagna arbetet på Gotland, bl. a. genom möjlig etablering av arbetscentrum. Detta kompletteras i sin tur av omorganiseringar som syftar till ett tydligare helhetsgrepp. 4. Utveckla en gemensam finansieringsmodell för uppföljningsverksamheten. Kommentar: Finansieringsmodellen har utgått från bidrag från regionstyrelse samt skolpeng. Denna modell fanns med redan i planeringsstadiet och har även i sin helhet fungerat i praktiken. Därmed har man undvikit att plocka medel från olika verksamheter. 5. Planera för att verksamheten permanentas och finansieras av huvudaktörerna gemensamt när projektet avslutas år Kommentar: Arbetet med implementering har tydligt angivits som ett av huvudmålen för projektet. Ungdomskraft kommen också implementeras i ordinarie verksamhet från och med årsskiftet. 7

9 3.2 Deltagarperspektiv Ungdomskraft har arbetat med en målgrupp där det funnits olika typer av utmaningar, hinder och möjligheter. Målgruppens komplexitet var i början på projektet också en utmaning som sådan då det exempelvis saknades relevanta uppgifter, rådde oklarhet hur stor målgruppen egentligen, oklart vems var ansvaret för vissa delar. Att många i målgruppen brottades med så pass stora personliga utmaningar var man i projektet inte alla gånger förberedda på. Målgruppen har varit ungdomar år mantalsskrivna på Gotland som: inte går i gymnasieskolan hoppat av sin utbildning innan utbildningstidens slut inte uppnått ett komplett gymnasiebetyg inte är föremål för insatser i första hand från Socialförvaltningen, Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan eller Barn- och ungdomspsykiatrin löper stor risk att hamna i utanförskap Därtill noterar vi bl.a. följande gällande deltagarnas förutsättningar: 56% har inte klarat grundskolan 85% har avbrutit gymnasiet 34% av pojkarna och 38% av flickorna har flera neuropsykiatriska diagnoser 20% har drogproblem 47 % har/eller har haft kontakt med BUP 66% har brister i familjesituationen Den sista oktober 2014 hade projektet haft 72 deltagare som man arbetat med och avslutat. Där visar projektets uppföljning att: 35 deltagare finns i utbildning 48% 20 har gått till arbetsmarknaden 28% 11 har gått till behandlande verksamhet 16% 6 har flyttat från Gotland 8% 20 deltagare arbetar man vidare med (varav 9 är hemmasittare) 9 står i kö 8 är nyanmälda 30 ungdomar har vägletts vidare utan att skriva in dem i projektet. 8

10 3.3 Transnationalitet Genom att dela med oss av erfarenheter, framgångsfaktorer och utmaningar från olika verksamheter, i allt från det dagliga operativa arbetet till det strategiska tänkandet i styrelserummen, har vi utvecklats och berikats både som individer, projekt och nätverk /Nätverket Mission possible Redan i ansökningsstadiet pekade Ungdomskraft ut transnationellt samarbete som en viktig pusselbit. För att få möjlighet att arbeta mer strategiskt, dela erfarenheter och skapa kontakter inleddes kontakter med ungdomsprojekt i Polen, Tyskland och Tjeckien, något som gjordes tillsammans med tre andra svenska projekt. Nätverket har utvecklats över tid och har i slutet, förutom Ungdomskraft, omfattat; KomBack Vetlanda, Jobbready Göteborg, Vägval framtid Ludvika och Smedjebacken, Inga in (Stockholm, Göteborg, Malmö, Gävle, Skellefteå), Come In Hamburg. Light my Power Polen. Nätverket har fått namnet Mission possible. Det transnationella nätverket syfte är att på olika sätt utbyta erfarenheter och bidra till varandras kunskapsutveckling, skriver man när det gäller vad man vill att nätverket ska bidra med. Redan i tidigt skede såg projekten gemensamma vinster att skapa ett lärandenätverk, Redan från första dagen i vårt samarbete hade vi en gemensam vilja att tillsammans skapa något unikt, menade man. Man menade även att samarbetet syftar till ett konkret och enkelt utbyte av kunskap och erfarenheter mellan och inom projekten. Nätverket går tillbaka till ett Partner Search Event i Polen 2012 då de första kontakterna togs. Nätverket placerar även målgruppen i centrum. Målsättningen är att utveckla och förbättra arbetssättet i relation till målgruppen, står det att läsa. Genom att lyfta fram målgruppen vill man bättre synliggöra ungas behov och bidra till interventioner för ungdomar som står allra längst från etablering i samhället. Att sammanställa och konkretisera nätverkets arbete är också viktigt, menar man. Träffar dokumenteras alltid efter bästa förmåga och träffar genomförs också ute i verksamheten. Det man framförallt gjort är projektskuggning, gemensamma möten, studiebesök och deltagarutbyte. När det gäller vad erfarenhetsutbytet exempelvis kan innebära så kan det vara att ta del av varandras texter, dokument, metodbeskrivningar och utvärderingar för att berika det egna projektet. Träffar har genomförts i såväl Sverige som Tyskland och Polen, vilket innebär att värdskapet kunnat varieras. En annan konkret handling var även att samarbetet mynnade ut i en gemensam skrift Mission possible, Nätverket som lyfte sju ungdomsprojekt i samarbete. Våren 2014 har vi samarbetat i tre år och tyckte därför att det kan vara på sin plats att vi delar med oss av våra erfarenheter, skriver man. För Ungdomskrafts del har man också konkretiserat det transnationella arbetet genom att tillsätta en transnationell koordinator, d.v.s. en resurs som ansvarar särskilt för det 9

11 transnationella samarbetet. Det transnationella arbetet har också kunnat kompletteras med andra projektmedel, vilket gjort att samarbetet kunnat utvecklas ytterligare. Genom dialog med den transnationella koordinatorn, Anders Weiborg, framträder en bild av ett framgångsrikt utbyte. Ur hans perspektiv har framgångsfaktorerna varit många och på olika nivåer. Sammanfattningsvis är dessa: ü stort engagemang för målgruppen och samarbete från alla i nätverket ü deltagarna har mandat att fatta beslut om innehåll och upplägg i arbetet ü gemensamma spelregler ü att vi har olika huvudmän och representera både land och stad, litet och stort ü inga "skallkrav" från andra än oss själva ü ägnat mycket tid åt erfarenhetsutbyte, reflexioner över arbetssätt, förutsättningar mm. ü lärt mycket av varandra ü haft ordning vad gäller kallelser, mötesanteckningar och närvaro ü vi har lärt känna varandra, vi vågar tycka, vi har roligt! Utmaningarna för ett internationellt samarbete kan vara många men Anders är över det hela taget nöjd med vad som åstadkommits. Besök i exempelvis Polen har inte alltid varit enkla, menar Anders, men då främst på grund av svaga engelskkunskaper hos besökarna. Å andra sidan har det också gjort att behovet av tolkar lyfts fram som en viktig och konkret del eller lösning. När det gäller förbättringsområden pekar Anders främst ut ungdomsutbytet och utmaningen med att säkra samarbetet framåt, inte minst på grund av att flera av projekten antingen avslutats eller uppgått i ordinarie verksamhet. Dessutom har man dragit lärdomen att ett bra transnationellt samarbete förutsätter betydande resurser, både vad gäller kompetens och rena pengar. Anders menar avslutningsvis vad gäller transnationellt samarbete; Vi vill fortsätta! Sammanfattningsvis kan utvärderaren konstatera att det transnationella samarbetet varit en reell del av projektet, istället som för allt för många gånger en form av sidoverksamhet. Det som gjorts i projektet har kunnat ge avtryck i projektverksamheten och bidragit till positiv utveckling och lärande. Det transnationella samarbetet placerar också projektet i ett externt sammanhang där man getts möjlighet att jämföra och sprida erfarenheter. Vi ser även att det nätverk man varit en del av att starta också har förutsättningar att leva vidare även efter projektets slut. Vi brukar säga att vi gör det som alla vill, men som få lyckas med, att vidmakthålla ett aktivt nätverk. Vårt nätverk träffas regelbundet för att utbyta kunskap och erfarenheter som tas tillvara och används i respektive projekt /Nätverket Mission possible 10

12 3.4 Framgångsfaktorer I arbetet med projektet har projektledningen identifierat ett antal framgångsfaktorer på olika nivåer som alla bidragit till att projektet utvecklats i positiv riktning. Utvärderingen har även fokuserat på att lyfta fram dessa faktorer i både seminarium, löpande dialog och intervjuer. Dessa faktorer är självfallet svåra att värdera inte minst i och med att projektet precis håller på att avslutas, men även för att det inte är möjligt att mäta, värdera eller gradera dessa på ett trovärdigt sätt. Faktorerna är dock ingalunda verkliga och betydelsefulla och på ett eller annat sätt delar av projektets arbete. Naturligtvis spelar även externa faktorer in som projektet varken kunnat förutse eller bemöta. Framgångsfaktorerna ska främst ses som delar av en helhet som TILLSAMMANS möter upp mot ett verkligt behov, inte minst då flera delar behöver spela ihop för att nå hållbara resultat. För enkelhetens skull har vi valt att dela upp faktorerna i Individperspektiv, Samverkan och Organisering. Detta som ett försök i att tydliggöra komplexiteten i frågan som sådan, och samtidigt är det viktigt att det inte upplevs ses finnas vattentäta skott emellan dessa områden utan snarare tvärtom. Dessutom är det viktigt att tydliggöra dessa faktorer i och med att projektet övergår i ordinarieverksamhet inom kort. Framgångsfaktorerna kan man bygga vidare på och lära sig av! Sammantaget ser framgångsfaktorerna ut enligt nedan: Individperspektiv Tid; det får ta den tid det tar där det är viktigt att inte ge upp Flexibilitet; anpassa arbetet utifrån den enskildes behov Helhetssyn; arbeta med HELA individen Fokus på möjligheter istället för problem/utmaningar Samverkan Samarbete med vårdnadshavare/närstående samt myndighetsnätverk Möjlighet att tydliggöra gemensamma mål med tydligt ansvar Spridit och förankrat arbetssätt regionalt Transnationellt samarbete har gett nya infallsvinklar Finansiering via Finsam 2011 fungerade som förstudie och förankringsaktivitet Tydligt fokus på implementering Organisering Individuell kompetens i ledning/arbetsgrupp/team Sammansättning av ledning/arbetsgrupp/team Klargjorda roller med tydligt ansvar Känsla av stort förtroende och frihet Flexibelt arbetssätt Bemötandet! 11

13 4. Socialfondsperspektiv Europeiska socialfonden (förkortat ESF) är EU:s viktigaste verktyg för att skapa fler och bättre jobb i Europa. Fonden instiftades 1957 och är därmed också lika gammal som EU. Målet är att minska skillnader i välstånd och levnadsstandard mellan EU:s medlemsländer. I Sverige finansieras projekt som på olika sätt bidrar till att förebygga eller motverka utanförskap av kvinnor i män i arbetsför ålder, år. Man har delat in programmet i två olika programområden. Programområde 1 vänder sig personer som har anställning. Programområde 2 riktar sig till personer som befinner sig i utanförskap. 4.1 Förutsättningar som upphandlat projekt Ungdomskraft är som tidigare beskrivit ett av 8 så kallade upphandlade projekt med fokus Dropouts som ESF- rådet lanserade Att arbeta som upphandlat projekt har dock visat sig inte vara helt enkelt. Bristen på erfarenhet både från ESF- rådet och projekten själva gällande upphandlade projekt inte underlättat projektstarterna. Denna förutsättning har självfallet påverkat projektets genomförande, planering och fokusering. Sammantaget har utmaningarna varit flera och bl.a. intervju med projektledaren visar upp en bild med många oklarheter och utmaningar för projektet. Sammanfattningsvis lyfts nedan angivna punkter fram som de mest betydande inslagen och förutsättningarna: ü Grunden har varit att varken projekten eller ESF- rådet haft tidigare erfarenhet av detta sedan tidigare. Teori har inte återgivits i praktik. ü Svårt för projektet att få besked vad som gällt, exempelvis vad gäller medfinansiering. Egenfinansieringen från ägaren har blivit mycket större än beräknat. ü Sena starter för många p.g.a. oklarheter. Ungdomskraft var ändå det projekt som var igång snabbast (inte minst för att de hade ett projekt via Finsam) ü Har inte gått att få råd gällande exempelvis upphandling. Kostnader har inte gått att beräkna ordentligt, exempelvis utvärdering. ü Trots att saker har förändrats över tid (både i projektet och från ESF:s sida) har det inte gått att göra några förändringar. Nätverksträffar har förutsatts. ü Tidsredovisning har fungerat bra. Varit enkel för respektive medarbetare att fylla i. ü Svår eftersläpning gällande det ekonomiska. Har verkligen krävts en stark ekonomisk organisation. ü Efter att projektet kom i kontakt med den ekonomiske kontaktpersonen på ESF blev det tydligare hur man skulle hantera redovisningar ü ESF- nätverket har genomförts utan tillräcklig substans. För lite tid att diskutera och dela erfarenheter. ü Har haft regionala kontaktpersoner trots att projektet varit ett nationellt initiativ. När ESF- rådet beslutade sig för att upphandla projekt inom temat dropouts var det som sagt något nytt och experimentellt. Inom ramen för processutvärdering för projektet 12

14 PlugIn, det största upphandlade projektet ägt av SKL, genomförde European Minds intervjuer av nyckelpersoner för att fånga myndighetens syn på upphandlingsformen. Vissa delar är dessutom relevanta även på Ungdomskraft. Så här sa man sammanfattningsvis: ü Nytt sätt att beställa utveckling: Ville få möjlighet att hitta effektiviseringsvinster och bjuda in privata aktörer i utvecklingsarbetet. Framförallt ville man dock göra en tydligare beställning, och därmed kunna ställa tydligare krav på leverans av utveckling. Dessutom gavs det möjlighet att avgränsa en tematisk fråga och målgrupp. ü Satsningen har fått genomslag: Dropout- satsningen har fått stor genomslag och frågan har blivit uppmärksammad. Dessutom har ESF skapat och bidragit med olika stödstrukturer, ex. nätverk, strategisk påverkan. ü Modell för framtida satsningar: Att skapa större samverkansprojekt med paraplyorganisationer har visat sig vara lyckat. Denna tyd av projektarkitektur kan verka som en modell frö framtida satsningar. Därtill pekar man på vikten av att fortsätta möjliggöra mångfald av projektaktörer och möjligheten till innovativitet. Sammantaget konstaterar utvärderarna att de inledningsvisa förutsättningarna som upphandlat projekt varit svåra att greppa och överblicka. Flera delar gällande redovisning etc. var inte på plats fullt ut utan dessa har skapats allt eftersom. Naturligtvis har detta påverkat projektet även om enskilda delar är svåra att peka ut som det som haft mest inverkan. Från ESF:s sida ser man detta med upphandling som en möjlighet bland annat ges möjlighet att beställa särskilda satsningar. Sålunda är det inte osannolikt att detta med upphandlade projekt kommer återkomma under programperioden För Ungdomskraft och ägaren kan man i det ljuset se det som en fördel att man nu fått en tillsynes unik kunskap och erfarenhet. 4.2 Programmål Det är alltid viktigt att känna till vilka mål ett projekts finansiär har med sitt engagemang i projektet. Socialfondens programmål för programområde 2 har av myndigheten angetts till följande för åren : 1. Bidra till att kvinnor och män som står långt från arbetsmarknaden utvecklas och kommer i arbete eller närmare arbetsmarknaden samt att kvinnor och mäns möjligheter att arbeta utifrån sina egna förutsättningar vidgas. 2. Bidra till att underlätta ungas etablering i arbetslivet samt förebygga att unga hamnar i utanförskap. 3. Bidra till att underlätta för personer med utländsk bakgrund att etablera sig i arbetslivet. 4. Bidra till att underlätta en återgång till arbete för personer som är eller har varit långtidssjukskrivna. Indikatorer för programmet har angetts till minst deltagare, varav minst personer ska vara långtidssjukskrivna. Minst 70 % av deltagarna ska efter avslutat projekt fått jobb eller upplevt att deras möjligheter till jobb har ökat. Andelen deltagare i 13

15 arbete 90 dagar efter avslutat projekt ska vara 10 % högre än genomsnittet vid reguljära åtgärder. Ungdomskraft har primärt arbetat med två av fyra målgrupper. De metoder och det arbetssätt som använts har visat sig vara framgångsrika och direkt kunnat bidar till måluppfyllelsen. Dessutom har samverkansarbetet varit gediget, även om det inte varit helt enkelt, och därigenom involverat aktörerna på Gotland som alla har delansvar för målgruppen. Projektet har haft tydligt individfokus där man fokuserat på möjligheten och kapaciteten hos deltagarna istället för eventuella hinder. Projektets egen uppföljning samt utvärderingen visar också på att deltagarna upplevt sitt deltagande i projektet både som intressant och givande. En överväldigande majoritet har också antingen kommit i utbildning eller arbete. Sammanställningen per visar att projektet haft 72 deltagare man arbetat med och avslutat. Där kan man se att bl. a. 35 personer (48%) gått vidare till utbildning och 20 (28%) personer kommit in på arbetsmarknaden. Den uppföljning som kunnat göras har även visat på bra effekt även efter avslutad tid i projektet (även om det så klart i ett projekt finns naturliga begränsningar både i tid och i resurser gällande detta). Sammantaget ser vi att Ungdomskraft väl har bidragit till att uppfylla de angivna programmålen. 4.3 Programkriterierna ESF säkerställer att alla de projekt som beviljas medel verkligen bidrar till de övergripande målen genom att förutsätta att projekten representerar och jobbar med minst ett programkriterium. De fyra programkriterierna är Lärande miljöer, Innovativ verksamhet, Samverkan och Strategisk påverkan. Meningen är att projekten utifrån minst ett programkriterium som utgångspunkt ska skapa mervärden för programmets målgrupper och mål, det vill säga hållbara resultat. I Ungdomskraft har man arbetat med Samverkan och Strategisk påverkan. Samverkan bygger på tanken om partnerskap och en gemensamt driven utveckling. En bred sammansättning av aktörer är viktig för att få flera perspektiv och kunna genomföra en förändring. Varje aktör bidrar med sin specifika kompetens och erfarenhet. Inom programområde 2 handlar det oftast om aktörer som samverkar för att skapa bättre möjligheter till arbete för personer som har det svårt på arbetsmarknaden. De fördelar man tänker sig är att det blir lättare att lösa problem, det blir lättare organisera kompetens, engagemanget bland aktörerna ökar när de jobbar tillsammans, man lär sig tillsammans samt att man lyckas bättre med sin strategiska påverkan. Strategisk påverkan handlar om att ta vara på resultat och erfarenheter från projekt till ordinarie verksamhet. Detta gäller alla de projekt där projektresultaten ska bidra till att förändra arbetet på ett varaktigt sätt. Meningen med strategisk påverkan är att kommunicera och förankra projektresultaten till/hos relevanta aktörer på olika nivåer vilka kan vara med och bidra till förbättringar. Strategisk påverkan förutsätter att man 14

16 har förmåga att identifiera de resultat som man vill sprida plus en medveten strategi. Ofta är det fördelaktigt att involvera de relevanta aktörerna tidigt i projektet. Det har visat sig vara svårt att lyckas med strategisk påverkan på nationell nivå, men genom noga dokumentation av projektresultat har man större chanser att sprida dem vidare. Projektet har skett i samverkan mellan Gymnasie- och vuxenutbildningsförvaltningen, Arbetsförmedlingen, Socialförvaltningen och Försäkringskassan på Gotland. Projektteamet har också sattas samman med tydligt mål att föra in olika kompetenser och erfarenheter i projektet. Projektet har haft som delmål att initiera och utveckla nya samarbetsformer och metoder för ett aktivt samverkansarbete kring målgruppen. Samverkan har skett i praktiken främst genom det täta samarbetet mellan de olika aktörerna som funnits inbyggt i projektidén, bl.a. täta avstämningar, löpande dialog, genomförande av spridningsaktiviteter, praktiskt gemensamt arbete samt projektteamets sammansättning. Därtill har man bland annat genom styrgruppens sammansättning, en styrgrupp som består av alla aktörer, kontinuerligt förankrat arbetet. På Gotland har man också valt att sätta ihop en övergripande klusterstyrgrupp, d.v.s. alla ESF- projekt på Gotland har samma styrgrupp och man genomför gemensamma möten. Projektet har även varit med och tagit initiativ för ett nationellt lärandenätverk kring arbetet med ungdomar i utanförskap (från början Unga in i Stockholm, JobReady i Göteborg, Rätt väg ut i Skellefteå, Vägval Framtid i Ludvika och KomBack i Vetlanda). Detta nätverksbygge har inneburit en utvecklad samverkan där man kunnat dela erfarenheter, genomfört gemensamma seminarier etc. Därtill har arbetet även inneburit transnationell samverkan, något vi tidigare beskrivit. Det är även viktigt att poängtera att samverkans- och förankringsarbetet påbörjades långt innan själva Ungdomskraft beviljades. Cirka ett år innan Ungdomskraft (i ESF:s regi) fanns ett projekt via Finsam Gotland där frågor om Dropouts och ungas brist på inkludering lyftes. Detta gjorde att det paraplynätverk som fanns vid tiden har kunnat verka som en dialoggrupp för Ungdomskraft. Förankringen gentemot respektive samverkanspart har därmed varit god och man uppfyllt förväntningarna om en bred sammansättning av aktörer samt en gemensamt driven utveckling. Huvudskälet till den strategiska påverkan var att lyfta diskussionen om eventuell implementering av projektet hos samverkanspartner eller projektägare. Detta var syftet redan för projektet som finansierades via Finsam Finsam- projektet, som startades 2011, har i praktiken fungerat som en förstudie och därmed har de strategiska frågorna tidigt kunnat lyftas upp på agendan. 15

17 Skapandet av lärandenätverk, både nationellt och internationellt, har möjliggjort för projektet att ta plats gällande frågan om ungas utanförskap. Dessa nätverk, uppger projektet, har fungerat bra och bidragit till projektets utveckling och konkret lärande. Slutresultatet har blivit att Ungdomskraft kommer att implementeras i ordinarie verksamhet från och med årsskiftet. En del andra erfarenheter och lärdomarna från projektet, uppger man, ska tas om hand av projektägarens ordinarie verksamhet samt ligger till grund för kommande projekt. Projektet genomför en spridningskonferens den 21 november där man lyfter projektet, dess arbetssätt och framgångsfaktorer. Därmed kan man säga att projektet kommer bidra till att förändra arbetet på ett varaktigt sätt. Vår bedömning är att projektet mycket väl uppfyllt kriterierna för samverkan och strategisk påverkan. 4.4 Jämställdhetsintegrering Förutom programkriterier finns även två horisontella kriterier som ska ingå i allt socialfondsprojekt; Jämställdhetsintegrering och Tillgänglighet. Dessa kriterier är lika aktuella oavsett vart i projektfasen man befinner sig, d.v.s. det är lika aktuellt att förhålla sig till i förlängningen såsom i genomförande. Jämställdhetsintegrering innebär att alla projekt ska organisera sig, förbättra sig, utveckla sig och utvärdera sina beslutsprocesser så att ett jämställdhetsperspektiv integreras i allt beslutsfattande, på alla nivåer och i alla steg av processen av de aktörer som normalt deltar i beslutsfattandet. Vi konstaterar att man inom projektet har organiserat sig på ett jämställt sätt. Projektet har även fått stöd och vägledning i arbetet från Länsstyrelsens ansvarige jämställdhetsexpert samt Barn- och utbildningsförvaltningens genuspedagog. Därtill har man också genomfört utbildning i ämnet för projektets personal samt genomfört temadagar med projektets ungdomar. Projektet betonar i sitt arbetssätt individens egna förutsättningar och menar att kön spelar en underordnad roll i sammanhanget. d.v.s. det är möjligheterna och individens personliga utmaningar samt ett tydligt framåtsyftande perspektiv som är i fokus och inte primärt andra variabler. Man menar vidare att arbetet genomförts utifrån en en samhällsgemenskap med mångfald som grund och att jämlikhet i levnadsvillkor för flickor och pojkar ska prioriteras. Utvärderingen visar att projektet har arbetet utifrån begreppet jämställdhetsintegrering, inte minst identifierat rätt nivå på insatserna, d.v.s. fokuserat på projektorganisation och rättvist bemötande. 16

18 4.5 Tillgänglighet Tillgänglighet handlar om att projekten ska möjliggöra för alla människor att delta i projektet, oavsett funktionssätt. De områden som anges är fysisk tillgänglighet (utformning av arbetsplatsen så att alla kan fungera i arbetssituationen), tillgänglig verksamhet (skapa arbetsplatser där medarbetare inte känner sig diskriminerade), kommunikativ tillgänglighet (allas möjlighet att delta i och höra diskussioner, även på webben) samt informativ tillgänglighet (information utformad så att alla kan tillgodogöra sig den). Projektorganisationen, arbetssätt och aktiviteterna har tillsynes byggts upp och genomförts på ett sätt som främjar tillgängligheten. Projektet har lyft fram att man arbetat utifrån att samhället utformas så att människor med funktionshinder blir fullt delaktiga och dessutom strävar man mot jämlikhet i levnadsvillkor kvinnor och män med funktionshinder. Projektet fokuserar även på: Tillgänglighet över hela ön. Tillgänglig information. Tillgänglig utbildning, praktik byggd på självbestämmande, inflytande, delaktighet, kontinuitet och helhetssyn. Arbetssättet i projektet, betonar projektmedarbetarna, bygger främst på individens förmåga och möjligheter och inte på personernas eventuella hinder och utmaningar. Arbetssättet i stort innehåller delar som omfattas av tanken om tillgänglighet där man får delta utifrån sina egna förutsättningar. Utvärderingen visar även att möjligheten att delta i aktiviteterna utifrån egen förmåga upplevts som särskilt viktigt. Utvärderaren konstaterar att detta område upplevts som naturligt integrerat och ett område vilket bidragit med ett tydligt mervärde. 17

19 5. Lärdomar i samband nya satsningar och projekt Det finns flera lärdomar att tillvarata inför nya, kommande projekt och satsningar. Vi väljer här att presentera några iakttagelser och inspel som vi uppfattar som extra intressanta inför framtida projekt. Genom att lyfta nedanstående punkter är vi övertygande om att man kan få fram fler mervärden samt bättre och hållbara resultat och effekter. Dessa punkter går även ihop med den fokusering och de prioriteringar som görs inom ramen för EU strategin. 5.1 Horisontella principer Att arbeta mera på djupet med horisontella principer är något som, rätt hanterat, leder till reella mervärden för både projekt och ägare. Genom ett gediget arbete, med tydliga målsättningar, införlivas dessa perspektiv på ett mera nturligt sätt istället för att hamna vid sidan av. Målet måste någonstans vara: Vilket samhälle vill vi ha? Ska det vara till för alla? Vad menar vi med hållbar och inkluderande tillväxt? Dessutom finns indikationer på att arbetet med horisontella kommer kravställas ytterligare. Samtliga EU- program och därmed Socialfonden innehåller olika former av horisontella kriterier, alltså ett arbete som ska genomsyra HELA projektet, exempelvis jämställdhet, tillgänglighet, mångfald, IT, miljö. Dessa kriterier eller principer ska fungera som verktyg för projektens arbete med viktiga aspekter för ett hållbart och inkluderande arbetsliv, eller motsvarande om det gäller annat program än socialfonden. Viktigt är också att poängtera att dessa principer främst berör projektorganisationen och dess arbete mot eller med målgruppen. Målet med dessa principer är att projektet ska kunna säkra delaktighet i projektet utifrån målgruppens egna villkor, ingen ska stängas ute på grund av kön eller eventuell funktionsnedsättning. För socialfondsprogrammet är det horisontella principerna: Hållbar utveckling (valbar) Icke- diskriminering och tillgänglighet Jämställdhet mellan kvinnor och män När det gäller just jämställdhet (eller jämställdhetsintegrering som det kallas inom socialfonden) kommer det att från och med nu ställas nya krav. Här lyfts främst systematiken fram vilken innehåller 5 delar eller komponenter: 1. Analys 2. Mål och indikatorer 3. Genomförande 4. Uppföljning 5. Utvärdering Därtill lyfter socialfonden även fram behovet av jämställdhetskompeten hos de som arbetar i projektet ex. de som följer upp eller utvärderar projektet eller utbildar. Vad 18

20 gäller just jämställdhetsintegrering avser socialfondsprogrammet erbjuda processtöd i likhet med vad som fanns under förra programperioden, d.v.s. ett externt expertstöd som syftar till att stärka projektens i sitt arbete med just jämställdhetsintegrering. Notera också att tillgänglighet numera är utvidgat till att inkludera icke- diskriminering Det är sålunda viktigt att tidigt i ett ansökningsförfarande beaktar dessa principer och funderar över HUR man ska arbeta med dessa. Att skapa en meningsfull plan för detta arbete tar precis som andra delar av projektet tid. Arbetet och ansvaret för horisontella kriterier och dess resultat är dessutom i första rummet inte ett rent projektledaransvar. Det handlar alltså inte om att sätta av ett antal aktiviteter som man sedan bockar av som gjorda. I flera fall ser man dessutom att projekten gjort aktiviteter för målgruppen med syfte att stärka deras kompetens i frågan medan det egentligen syfte är tvärtom, d.v.s. att stärka projektorganisationen i deras arbete med målgruppen. Det centrala när man arbetar med horisontella kriterier är att arbetet ska involvera ledning, styrgrupp och andra nyckelpersoner för att säkerställa att dessa kriterier VERKLIGEN genomsyrar och finns integrerade i projektets alla delar och nivåer. Att skapa ett reellt avtryck eller mervärde i organisationen, att inte hämma en hållbar utveckling samt att säkra upp att målgruppen kan delta utifrån sina egna förutsättningar är det primära. Några tips att ta med sig när det gäller horisontella principer vid kommande projekt och satsningar: Kompetens finns rätt kompetens (gällande horisontella principer) i organisationen och inte minst i projektet? Behöver ni tillföra kompetens? Resurser Hur fördelas resurserna i projektet? Hur säkerställer ni att dessa inbegriper arbetet med horisontella principer? Samverkande aktörer Är de medvetna om de olika horisontella perspektiven i projektet? Behöver ni fundera över hur ni kommunicerar med dessa? Hur ser det gemensamma ansvaret ut? Målgrupp Hur ser er målgrupp ut? Hur rekryterar ni deltagare? Har ni aktiviteter som passar alla deltagare och ges det möjlighet att delta utifrån egna förutsättningar? Organisering Vilka arbetar i projektet och hur ser exempelvis er könsfördelning ut? Varför ser det ut som det gör? Uppföljning och utvärdering Hur kommer ni följa upp och utvärderar arbetet med de horisontella principerna? Kommer arbetet möjliggöra jämförelser? Hur följs resursfördelningen upp? Hur säkra kompetens hos den upphandlade? Upphandling Kommer ni att upphandla tjänster? Vilka krav kommer ni att ställa på dessa aktörer? Hur säkra rätt kompetens? Tänk på att ansvaret för arbetet med horisontella principer i slutändan är ert. Metod - Använd gärna en metod för att inventera läget och för att identifiera era utmaningar, exempelvis gör en SWOT- analys. Varför inte tillsammans med målgrupp och samverkanspartners! HUR är viktigare än ATT Tänk på att inte bara skriva ATT ni tänker arbeta med de horisontella principerna utan det viktiga är att ni beskriver HUR ni tänker ta er an detta. 19

21 5.2 Tydliggör det transnationella samarbetet Projektet hade redan i sin ursprungliga beskrivning lyft fram transnationalitet som ett viktigt verktyg och en möjlighet för projektet. Vi ser även, som tidigare beskrivits, att projektet lyckats väl med sitt transnationella arbete och att viljan finns att fortsätta utveckla samarbetet och effekterna av detta. Inte minst ser vi att det finns möjlighet att i framtiden ytterligare involvera deltagarna i de transnationella utbytena. I det nya socialfondsprogrammet, och andra program, kommer möjligheterna att delta i transnationellt samarbete att vara fortsatt stora och från Sveriges sida finns en prioritering på att samarbetet i första hand ska bedrivas inom Östersjöregionen. Inom socialfonden pratas det om tre olika former: Gemensamt ramverk: två synkroniserade utlysningar med av medlemsstaterna och kommissionen beslutade gemensamma teman och med bistånd från kommissionens tekniska stödstruktur och de tematiska nätverken på EU- nivå; samarbetet initieras och genomförs i samband med nationella utlysningar. Östersjösamarbete: ett antal synkroniserade utlysningar med gemensamma teman koordinerade av befintligt nätverk av förvaltande myndigheter (MA) och genomförandeorganisationer (IB) samt med bistånd av kommissionens tekniska stödstruktur; samarbetet initieras och genomförs i samband med nationella utlysningar. Andra former för TNS: studiebesök, utbyten, mobilitet etc, liknande det samarbete som bedrivits under den gångna programperioden. Kan ingå i regionala (och nationella utlysningar) När man riggar ett transnationellt utbyte visar vår erfarenhet att det är viktigt avgränsa sig eller tydligt ange VAD man vill få ut av sitt arbete. Ett transnationellt samarbete ska planeras tillsammans med projektet i övrigt. Det betyder att man måste se i vilka delar ett sådant samarbete kan bidra till lösningar och resultat. Risken finns annars att det transnationella arbetet hänger i luften och i värsta fall blir en börda. Hur kan man då tänka? Så här kan man resonera: Man kan grovt skilja ut tre typer av syften för det transnationella samarbetet: att utveckla verksamheter på strategisk nivå, på metodnivå och när det gäller deltagare i olika former. Genom att förhålla sig till dessa punkter (och därmed bli mera tydlig) ges möjligheten till ett mera stringent samarbete, inte bara för er själva utan också för er internationelle part. Dessa syften (eller nivåer) går självfallet att kombinera, det är inte antingen eller. De kan egentligen verka som en form av checklista som tvingar projektaktören att fundera över sina val. Naturligtvis är nedanstående syften inte bara aktuella för samarbeten inom ramen för socialfonden utan gäller för all typ av transnationell samverkan, oavsett finansiering eller sammanhang. 20

22 Utveckla på strategisk nivå Detta handlar om att utveckla verksamheten på bred front. Exempel på strategisk frågeställning är på vilket sätt det transnationella utbytet kan innefatta möjligheter för utveckling av arbetsmarknad och näringsliv i kommunen eller den egna myndigheten. Metodvalen här handlar om sätt att lära och utbyta erfarenheter samt bygga gemensamma lösningar. Gemensamma workshops baserat på metoder som framtidsverkstäder och kreativa café, i kombination med systematisk benchlearning (man sätter indikatorer och studerar framgångsfaktorer hos partners, synliggör och diskuterar implementering) är exempel på bra metoder. Utveckla på metodnivå Här handlar det främst om att lära av varandra vad gäller metoder, innefattande dels att titta på vad andra gör men även genom att ta tillvarata möjligheterna i reflektion på sitt eget arbete. De metoder som kan rekommenderas handlar exempelvis om s.k shadowing parat med studiebesök samt peer reviews. Det förstnämnda kan enklast uttryckas som att man går dubbelt, men då med krav på dokumentation och tid för reflektion, d.v.s. man följer en kollega i ett annat land under en eller flera arbetsdagar. Peer reviews är kollegial utvärdering och är en metod som är jämförelsevis tidseffektiv och innebär att man tillsammans planerar processerna och metoderna som ska studeras utifrån några gemensamt utvalda indikatorer. Dessa processer och metoder kan och bör kopplas till övrigt TNS- arbete så att man kan åka på gemensamt besök till partnerorganisation, men genomföra parallella aktiviteter som samlas upp i en gemensam workshop. Utveckla på deltagarnivå Detta kan handla om utbyten och praktik vad gäller deltagare men kan även innefatta de delar som angetts ovan men då på handläggarnivå. Tanken är att utlandspraktik ska innebära att man kommer närmare arbetsmarknaden efter praktiken. För detta krävs noggranna förberedelser, bra praktik och bra uppföljning efteråt. 5.3 Tydligare resultatfokus vad innebär det? I den nya programperioden för både Regionalfond och Socialfond betonas ökat resultatfokus. Alltså, man vill se tydligare resultat och effekter av satsade medel, både regionalt och nationellt. Det från både samhället i stort och från EU i synnerhet ökade trycket på resultat har lett till att RBM, Results Based Management eller på svenska, resultatbaserad styrning, RBS, nu lyfts fram. Men RBM/RBS är inga nya metoder eller förhållningssätt. RBM/RBS är i första hand ett logiskt förhållningssätt till kvalitetsutveckling i vilken organisation som helst som vill gå framåt. Det handlar om att skapa förutsättningar för långsiktig utveckling bl. a. genom att använda sig av metoder och värderingar såsom LFA- planering, delaktighet från målgrupper, intressentanalyser, funktionella uppföljnings- och utvärderingssystem, kompetensplattformar osv. De viktigaste frågorna när det gäller RBM/RBS handlar därför inte om metoder och verktyg. De viktigaste frågorna handlar i stället om resultat; om vilka resultat vi egentligen behöver, om vem/vilka som definierar dem, om hur vi mäter dem och om vad vi mäter. Om vi anser att det är viktigare att mäta antal beviljade projekt än den effekt 21