Organisationskulturen hos

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Organisationskulturen hos"

Transkript

1 Organisationskulturen hos En rapport gjord i kurs Ekonomi och ledarskap i teknikintensiv verksamhet ME2304 Christina Nicolaou Kungliga Tekniska Högskolan Frej Sojé-Berggren Stockholm Martin Asklund

2 Sammanfattning Kultur är idag ett vanligt förekommande begrepp inom organisationsteori och tar numera allt större plats i företags verksamhet. Den exakta innebörden av kultur går isär men det finns dock enighet om att kultur utgör ett slags begreppsparaply som agerar samlingspunkt för idéer från en mängd olika ämnesområden såsom organisationsteori och sociologi. I en studie för att undersöka en organisation utifrån ett kulturellt perspektiv har Ernst & Young valts att utgöra fallföretag för att med hjälp av konkreta exempel tagna ur verkligheten beskriva det kulturella synsättet på organisationer. Ernst & Young är en ledande global aktör inom områdena revision, redovisning, skatt, transaktioner och rådgivning och har idag ungefär medarbetare världen över varav ca 2000 befinner sig i Sverige. För att möjliggöra en studie av organisationskultur har litteratur, föreläsningar och intervjuer med anställda på Ernst & Young använts. Av studiens slutsatser framgår det att organisationskulturen på Ernst & Young upplevs kretsa kring relationsbyggande och laganda. Det beskrivs av medarbetarna genom att tala om att företaget har högt i tak och att medarbetarna ses som organisationens tillgångar. Myter och hjältar tar däremot ingen stor plats i organisationens gemensamma kultur utan det talas snarare om förebilder på individnivå. Slutligen kan det sägas att de djupaste kulturfaktorerna, såsom värderingar och grundläggande antaganden inte har kunnat kartläggas fullt ut till följd av att de befinner sig på sådan djup nivå i medlemmarnas medvetande att de tar tid för en utomstående att upptäcka och förstå. 2

3 Innehåll Inledning...4 Problemformulering...4 Syfte...4 Metod...5 Avgränsning...5 Teoretisk referensram...6 Artefakter...7 Materiella Kulturuttryck...7 Sociala koder...8 Ritualer...8 Rekryterings, belönings- och karriärsystem...8 Myter och Historier...8 Värderingar och Visioner...9 Grundläggande antaganden...9 Multikulturella organisationer...9 Bakgrund om Ernst & Young Analys Materiella kulturuttryck Hur umgås man? Ritualer hos Ernst & Young Hierarki Rekryterings- och belöningssystem Historier, myter och legender inom Ernst & Young Värderingar och Visioner Slutsats Källkritik Referenser Appendix: Intervjufrågor

4 Inledning Organisationskultur finns inom alla organisationer och studier har framställts med fokus på huruvida organisationskulturen är en bidragande faktor till hur framgångsrikt ett företag är (Barney, 1986). Detta har lett till att organisationskultur är något många företag arbetar aktivt med för att skapa en företagskultur som samverkar med hela organisationen. Men vad är egentligen organisationskultur? Själva definitionen delar sig flitigt bland forskare vilket kan bero på att kultur är immateriell, en abstrakt tankemodell som försöker beskriva ett komplext socialt förhållningssätt (Bang, 1995). Vi kommer i denna rapport att behandla teori om organisationskultur där vi belyser en utvald definition som vi anser ger en bra bild av organisationskulturens innebörd. Som tidigare nämnts har det gjorts försök att urskilja organisationskulturen hos framgångsrika företag, men en fråga som kvarstår är var organisationskulturen egentligen har sitt ursprung. Under 1970-talet utsattes viktiga delar av industrin för ökad konkurrens, framförallt från Japan, vilket bidrog till ekonomiska svårigheter och ett mer ansträngt marknadsförhållande. Samtidigt ville anställda ha mer utav företaget än bara en lön. Många hävdade att de japanska företagens fördelar härstammade från deras sätt att tänka. Resultatet blev att många organisationer och forskare intresserade sig för kulturen i företaget, för att kunna styra den till att bli effektivare och mer attraktiv (Bang, 1995). Således har studier inom organisationskultur vuxit fram sedan början på talet, och gått från att ha varit ett ämnesområde som det tidigare år nästan inte fanns några artiklar eller böcker om till att bli något vanligt och omtalat. Idag är begreppet vanligt förekommande inom organisationsteori och många organisationer är väl medvetna om sin företagskultur som har fått en återkommande plats i deras agenda (Bang, 1995). I denna rapport kommer Ernst & Young att utgöra fallföretag för en studie av en organisation utifrån ett kulturellt perspektiv. Problemformulering Med utgångspunkt i nedanstående frågeställningar kommer vi försöka skapa en bred bild av hur organisationskulturen ser ut hos Ernst & Young med hjälp av utvald teori inom området. Hur ser organisationskulturen ut hos Ernst & Young? Varför ser kulturen ut som den gör? Arbetas det aktivt med företagskulturen inom organisationen? Syfte Denna rapport syftar till att kartlägga och analysera företagskulturen hos Ernst & Young med utgångspunkt från organisationslitteratur som behandlar företag utifrån ett kulturellt perspektiv. 4

5 Metod Denna rapport skrivs som en del av kursen Me Ekonomi och ledarskap i teknikintensiv verksamhet på Kungliga Tekniska Högskolan under höstterminen Rapporten avser att presentera det kulturella perspektivet, även kallat det symboliska perspektivet, med utgångspunkt från ett fallföretag. Fallföretaget som används i denna rapport är Ernst & Young, ett globalt företag med ca 2000 anställda i Sverige. Med Ernst & Young som utgångspunkt ges möjlighet att presentera begreppet företagskultur genom konkreta exempel och beskrivningar tagna ur verkligheten. Utgångspunkten för studien har i huvudsak varit föreläsningar och litteratur inom ämnet organisationskultur. För att få en inblick i hur anställda uppfattar kulturen hos Ernst & Young har även intervjuer med representanter från företaget genomförts. Intervjuerna ägde rum på Ernst & Youngs kontor i centrala Stockholm. För att få ytterligare information om företagets verksamhet har även Ernst & Youngs hemsida samt tredje parts hemsidor använts för insamling av information. Urvalet av personer att intervjua är gjort genom att välja personer av olika kön på företaget. På det viset var förhoppningen att erhålla en bredare och mer nyanserad bild av hur företagets kultur ser ut och uppfattas av de anställda. En kontaktperson på Ernst & Young valde efter ovanstående önskemål ut två personer att intervjua på företaget: - Karl-Henrik Westlund som har arbetat på Ernst & Young i ca två och ett halvt år och sitter på företagets assurance-avdelning. - Linda Arfvidsson som har arbetat på Ernst & Young i ca fyra år och sitter även hon på företagets assurance-avdelning. I samband med intervjuerna gjordes en kort rundvandring i företagets lokaler där det gavs möjlighet att observera de delar av företagets kultur som är synliga för ögat. Inför intervjuerna förbereddes ett antal frågor att utgå från. Avsikten var att ställa öppna frågor i den mån det var möjligt och sedan vidareutveckla frågorna beroende på de svar som gavs. Mallen för dessa intervjufrågor återfinns som appendix till rapporten. Intervjuerna spelades in med diktafon och transkriberades för att underlätta en senare analys av materialet. Avslutningsvis gjordes en analys utifrån teori inom ämnet organisationskultur och den information som inhämtats genom intervjuer och olika internetsidor. Avgränsning Vi har i denna rapport avgränsat oss till att i huvudsak undersöka Ernst & Youngs kontor i Stockholm Orsaken till detta har främst varit att det funnits begränsning i både tid och utrymme samt att det legat svårigheter i att finna personer att intervjua. I litteraturen om organisationskultur finns flertalet definitioner av begreppet presenterade. I denna rapport har vi valt att främst använda Scheins definition som utgångspunkt i val av intervjufrågor och analysområden. Denna definition finns beskriven i rapportens teoridel. Utifrån valet av definition har vi även begränsat oss till att endast undersöka de delar av teorin vi funnit särskilt relevanta för att kunna få en bra bild av hur företagskulturen yttrar sig på Ernst & Young. 5

6 Teoretisk referensram Detta avsnitt har för avsikt att förklara vad som menas med begreppet organisationskultur och kommer att gå in på olika teorier inom detta ämnesområde. Definitionen av organisationskultur är något som har varit ett hett debattämne sedan början på 1980-talet (Schein, 2004). Åsikterna har gått brett isär, där somliga menar att organisationer har kulturer medan andra menar att organisationer snarare är kulturer (Bolman, o.a., 2005) Ett exempel på en definition formulerad av Pacanowsky och O Donnnel-Trujillo (via Brown A, 1998) är: Organisationskultur är inte endast ytterligare en bit av pusslet, kultur är pusslet. Från vår synvinkel är kultur inte något som en organisation har; en kultur är något som en organisation är. (Brown, 1998 s. 7) En annan variant på en definition av kultur formulerad av Kotter och Heskett (återberättad via Brown, 1998) lyder istället: Kultur representerar inbördes beroende uppsättningar av värderingar och beteendesätt som är gemensamt i en samling och de tenderar att föreviga sig själva, ibland över en lång tidsperiod. (Brown, 1998 s. 8) Trots de många varierande definitionerna av kultur är de flesta författare dock överens om att kultur utgör ett slags begreppsparaply som agerar samlingspunkt för idéer från en mängd olika ämnesområden såsom organisationsteori och sociologi. Kultur kan sägas vara det som håller samman organisationer och vara något som samlar människor genom en gemensam uppsättning av värderingar och övertygelser. (Bolman, o.a., 2005) I denna rapport kommer organisationskultur att i huvudsak beskrivas utifrån den definition som ges av Schein där kultur sägs vara: ett mönster av delade grundantagande som en grupp lärt sig när den löst problem rörande integration och anpassning till den yttre omgivningen - ett mönster som fungerat tillräckligt bra för att betraktas som giltigt och därmed värt att lära ut till nya medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna inför dessa problem. (Bolman, o.a., 2005 s. 298) Inom ämnesområdet organisationskultur har det även diskuterats på vilket sätt ledarskap och kultur förhåller sig till varandra. Frågan som ställts har bland annat varit huruvida det är ledarna som skapar kulturen eller om det istället är kulturen som skapar ledarna. (Bolman, o.a., 2005) Schein påpekar att kultur och ledarskap till viss del är sammanflätade. Han talar om kultur som resultatet av en komplex grupplärningsprocess som endast delvis påverkas av ledarbeteenden. Ledarskapet spelar dock en roll i de fall där gruppens överlevnad är hotad på grund av att element av dess kultur har blivit missanpassade. Det är enligt Schein (2004) i dessa fall ledarskapets uppgift att i alla nivåer av organisationen upptäcka detta och göra något åt situationen. Bolman och Deal (2005) talar om att en organisation med tiden utvecklar sina egna åsikter, värderingar och mönster. Författarna menar att dessa i många fall finns på ett omedvetet plan hos individer i organisationer och att de blir saker som helt tas för givet. De kan uttryckas genom exempelvis myter, sagor, historier, ritualer och ceremonier (Bolman, o.a., 2005). I diskussioner kring 6

7 organisationskultur diskuteras även andra aspekter såsom artefakter, grundläggande antagande och hjältar (Brown, 1998). De olika formerna av uttryck för organisationskultur kan sägas överlappa varandra och kan beskrivas i en modell enligt Figur 1. Modellen visar hur kultur utgörs av olika nivåer. De ytligaste nivåerna, även kallade artefakter, består av utövande kulturfaktorer vilket är sådant som kan beskådas, berättas om eller som händer upprepade gånger medan den djupaste nivån utgörs av organisationens värderingar. (Brown, 1998) Figur 1 Nivåer av kultur Artefakter En organisations kulturella kärnelement yttrar sig genom olika symboliska processer och element som ofta kallas för kulturens artefakter (Bang, 1995). Artefakter sägs vara den mest synliga delen av kulturen och även det ytligaste uttrycket av organisationskulturen. Kategorin artefakter refererar generellt till den helt fysiskt och socialt skapta miljön i en organisation. (Brown, 1998) Schein (2004) beskriver artefakter som allt vad en person ser, hör och känner när den kommer i kontakt med en ny kultur. Artefakter kan i sin tur delas in i olika subkategorier och kan uttryckas i form av exempelvis ritualer, sociala koder, myter, historier och belöningssystem (Bang, 1995). Artefakter är ofta materiella objekt och symboler som ges uttryck genom exempelvis klädkoder, rapporter och fysisk omgivning (Brown, 1998). Schein (2004) menar att det är riskabelt att försöka tolka djupare antaganden enbart genom artefakterna i och med att dessa riskerar att bli projektioner av den egna personens känslor och reaktioner. Materiella Kulturuttryck Materiella kulturuttryck är de fysiska objekt och ting som förmedlar ett budskap. Här återfinns bland annat klädesplagg och den fysiska strukturen hos byggnaden, såväl utvändigt som invändigt (Bang, 1995). 7

8 Sociala koder Hur beter man sig inom en organisation och hur skiljer sig dessa normer från andra organisationer? Sociala koder kan exempelvis innefatta klädkoder, språk och beteendemönster. Det sätt som advokater klär sig på, pratar på och beter sig på skiljer sig från hur läkare eller dataingenjörer gör (Müllern, 1994). När människor sätts i en ny livssituation påverkas deras sociala koder. Det sätt en student klär sig på och beter sig på ändras omedvetet när denne senare i livet får anställning. Studenten kommer då till en ny grupp och anpassar sig efter den gruppen. Samtidigt anpassar sig även gruppen delvis efter den nya individen. Människan är en social varelse och behöver andra människor för att kunna utvecklas (Müllern, 1994 s. 140) Det är dock inte alltid enkelt att smälta in i en ny grupp. En grupp kan omedvetet sluta upp mot en ny individ när de sociala koderna blir alltför avvikande. (Müllern, 1994) Ritualer Ritualer ger struktur och mening åt livet på en arbetsplats (Bolman, o.a., 2005). Ritualerna kan vara etablerade formellt som exempelvis bestämda möten eller kan ha uppstått spontant och informellt genom att samma arbetsoperation har utförts på samma sätt vid upprepade tillfällen (Bang, 1995). Det kan vara när morgonfikat sker, att äta lunch med en vän eller att säga god natt vid läggdags (Bolman, o.a., 2005). Ritualer kan definieras som relativt utvecklade, dramatiska och planerade uppsättningar av aktiviteter som befäster varierande former av kulturella uttryck till organiserade händelser. De sker vanligtvis genom social interaktion och ofta till en publiks fördel. (Brown, 1998) Rekryterings, belönings- och karriärsystem Rekryterings, belönings- och karriärsystem är klara uttryck för vad en organisation värdesätter och förväntar sig av sina medlemmar. Organisationer tenderar att rekrytera medlemmar som passar in i den existerande kulturen och bidrar genom detta till att upprätthålla den befintliga kulturen. Belöningssystem används för att visa uppskattning och påvisar även vad organisationen inte godtar. Belöningssystemen kan vara antingen formella i form av löner eller av mer informellt slag som exempelvis beröm vid väl utfört arbete. Karriärsystem i organisationen visar vilka värderingar och egenskaper som kulturen vill ska överleva och dominera och sörjer för att medlemmar som passar in i kulturen avancerar i företaget. (Bang, 1995) Myter och Historier Myter vädjar till de djupaste delarna av människors medvetna och kan sägas vara historien bakom historien (Bolman, o.a., 2005). De cirkulerar ofta i organisationen i form av berättelser och är ofta svåra att särskilja från historierna (Brown, 1998). De reder ut motsägelser och legitimerar och kommunicerar omedvetna önskningar och konflikter (Bolman, o.a., 2005). Myterna kan även existera som individuella uppfattningar om hur världen fungerar och influerar hur aktörer inom organisationen förstår och reagerar på sin sociala situation (Brown, 1998). Myter och historier används i organisationskultur som kulturkonservator (Bang, 1995). De fungerar som verktyg för att förmedla viktiga budskap om hur man bör agera eller hur värderingarna inom organisationen ser ut. Framförallt används begreppen för att förmedla kunskap om organisationens normer och värderingar till nyanställda. (Bolman, o.a., 2005; Bang, 1995) 8

9 Historier kan handla om människor sedda som hjältar, som värnar om organisationens värderingar vid svåra påfrestande situationer. Hjältar inom organisationer har definierats som motiverare och som individer som bidrar till framgång för företag (Brown, 1998). Hjältar och hjältinnor har en särskild plats i människors medvetna och agerar föredömen och vägledare genom tider av osäkerhet och stress (Bolman, o.a., 2005). Historier kan också handla om grundarna och deras idé över vad företaget symboliserar. Själva sanningshalten i historierna och myterna som sprids kan variera, men det viktiga är egentligen att de lyckas förmedla ett budskap (Bang, 1995). Historierna sägs erbjuda stöd, tröst och vägledning samtidigt som de bidrar till att ha roligt, till att uppmärksamma prestationer, att träna och utbilda anställda samt att sprida information (Bolman, o.a., 2005). Värderingar och Visioner Värderingar definierar det organisationen står för och skiljer sig från mål på det viset att de är abstrakta. Värderingar är direkt kopplade till moraliska och etiska koder och avgör vad anställda tycker borde göras (Schein, 2004). Bang (1995) framhäver att det bör särskiljas mellan uttalade värderingar och efterlevda värderingar, dvs. de värderingar som förmedlas verbalt och de värderingar som efterlevs i praktiken. Visionen är det som förvandlar en organisations kärnideologi, eller uppfattning av mening, till en bild av hur framtiden kan komma att se ut (Bolman, o.a., 2005). Enligt Bolman och Deal (2005) är visionen avgörande för dagens organisationer och agerar som en delad dröm som sätter ljus på nya möjligheter i de existerande myterna och värderingarnas värld. Grundläggande antaganden Med grundläggande antagande menas de lösningar som tas för givet av en kulturs medlemmar (Brown, 1998). Schein (2004) förklarar att de grundläggande antaganden inte kan konfronteras och debatteras vilket bidrar till att de därför blir mycket svåra att förändra. Han talar om att de grundläggande antagandena kommer till när en lösning på ett problem fungerar vid upprepade tillfällen och blir något som tas för givet. Det som tidigare ansågs vara en hypotes uppfattas stegvis mer och mer som verklighet. Genom att de grundläggande antagandena är något som blir taget för givet blir variationen mellan en grupps medlemmar väldigt liten. (Schein, 2004) Grundläggande antagande skiljer sig från övertygelse på tre punkter där det första är att övertygelse ligger på en medveten nivå och är något som kan uppfattas relativt enkelt till skillnad från de grundläggande antagandena som ligger på ett omedvetet plan. Den andra punkten är att övertygelser till skillnad från grundläggande antagande är konfronterbara och debatterbara vilket gör att de lättare kan förändras. Den tredje och sista punkten innebär att övertygelser endast är enkla tankar i jämförelse med grundläggande antaganden som inte enbart involverar övertygelse utan även tolkningar av dessa samt värderingar och känslor. (Brown, 1998) Multikulturella organisationer Müllern (1994) understryker bristen i den litteratur som behandlar organisationskultur när det gäller att belysa mindre kulturer inom kulturen. Detta är något som är relevant för denna rapports fallstudie om Ernst & Young. Med multikulturella organisationer menas de mindre grupperingar som bildas inom ett företag. Det kan röra sig om olika anställda som hellre umgås med varandra, beroende på ålder eller kön. Det kan röra sig om chefer som på fritiden åker och spelar golf med 9

10 varandra eller en administrativ grupp inom företaget där de känner mer gemenskap med varandra just därför att de arbetar mer med varandra. Inom organisationen bildas mindre egna kulturella enheter. Detta i sig är inte konstigt eller direkt dåligt, folk med liknande intressen umgås hellre med varandra och har mer att prata om med varandra. Problem uppstår då någon känner utanförskap eller då grupperna upplever problem med samarbete sinsemellan. (Müllern, 1994) Bakgrund om Ernst & Young Fallföretaget i denna studie är, som tidigare nämnts, Ernst & Young. Här följer en mer utförlig information om företaget för att ge en överblick av företagets verksamhet. Ernst & Young är en ledande global aktör inom revision, redovisning, skatt, transaktioner och rådgivning med ca medarbetare världen över varav ca 2000 anställda i Sverige. På kontoret i Stockholm arbetar hälften av medarbetarna i Sverige. Globalt sett bildades företaget år 1989 genom en sammanslagning av två företag grundade i början av 1900-talet av Arthur Young respektive Alwin Ernst (Ernst & Young). I Sverige är Ernst & Young resultatet av en rad sammanslagningar mellan mindre och medelstora revisionsbyråer varav starten sägs vara bildandet av Hagström & Bredberg år 1971 som år 1990 (då Hagström & Olsson) bytte namn till Ernst & Young (Ernst & Young). Verksamheten är uppdelad i fyra olika affärsområden; Assurance, Tax, Advisory service och Transaction advisory service. Affärsområdet Assurance erbjuder redovisnings- och ekonomitjänster samt hjälp att uppfylla de finansiella rapporteringskraven. Tax tillhandahåller kompetens inom skattehantering. Advisory service erbjuder kunskap inom lönsamhet, effektivitet samt riskhantering. Transaction advisory service hjälper företag med fusioner, förvärv, försäljning, nyemissioner samt omstrukturering. (Ernst & Young) Vid en ytlig undersökning, där information från framförallt Ernst & Youngs webbplattform studerats, fås en bild att Ernst & Young är väl medveten om sin organisationskultur och hur denna påverkar organisationen. Uttalade värderingar som förmedlas består av nyckelorden integritet, respekt och laganda. Samtidigt informerar företaget om sin alumnverksamhet och vikten av relationer, både innanför och utanför företaget (Ernst & Young). Analys I det här avsnittet av rapporten kommer vi försöka få en bild av organisationskulturen hos Ernst & Young genom att relatera information, från främst intervjuerna men även delvis från Ernst & Youngs webbsida, till olika delar av teorin inom organisationskultur som behandlats ovan. Materiella kulturuttryck Under intervjuerna förmedlas det att det inte finns någon specifik klädkod hos Ernst & Young utan att man anpassar sig litegrann efter kunden. Vi kunde dock notera att kläderna som bars av medarbetare i byggnaden hade gemensamma nämnare varför vi var nyfikna och frågade vidare. Det man får tänka på här, är ju det, i det här rummet kan ju Ericssons vd sitta, då kanske det inte är så snyggt att vi springer runt i jeans och t-shirt, lite så, men liksom rent och snygg, inget som är satt på pränt så att säga. (Westlund, 2010) 10

11 Som citatet visar verkar det finns en informell klädkod, ingenting uttalat eller som medarbetare direkt pratar om, men den finns där på ett underförstått plan. Detta är något som tycks fungera bra enligt de medarbetare vi talat med. Själva kontoret ligger ett stenkast från Stureplan och den informella klädkoden kan väl sägas vara normal för ett kontor i detta område. Det klädselval som medarbetarna gör ger ett intryck av hög professionalism och byggnadens lokala läge nära Stureplan ger ett liknande intryck. Den fysiska strukturen av arbetsmiljön hos Ernst & Young består till mesta del av öppna kontorslandskap vilket är något som uppfattas som väldigt positivt av de medarbetare som intervjuats för denna rapport. Westlund och Arfvidsson menar båda att det underlättar för nya medarbetare som börjar i organisationen. Och just det att de sitter i landskap gör ju att det är avslappnat [ ] det hjälper ju till i inlärning för de nya också som kan sitta och lyssna på ett telefonsamtal och se sånt och hur man sköter sånt och hur diskussionerna går (Westlund, 2010) De öppna kontorslandskapen bidrar även till att de flesta, oavsett hierarkisk position, ofta sitter tillsammans i dessa kontorslandskap. Detta förmedlar att det är högt i tak hos Ernst & Young, vilket gör att organisationen är väldigt platt och likställd. Samtidigt finns de allmänna lokalerna. Innan intervjuerna genomfördes blev vi ledda genom ett allmänt mötesrum. Tidigare hade detta mötesrum varit ett utomhusavstånd mellan två byggnader, men mellan de två taken hade ett glastak byggts och golvet hade fått ett skinande marmorunderlag. Det var hög takhöjd och inredningen kan anses vara modern. Att varje morgon som anställd få passera genom en sådan sal skapar en annan känsla för arbetsplatsen. Man får en Här kommer jag, anställd på Ernst & Young -känsla. Man känner sig mer betydelsefull. Den anställde blir del av ett modernt och professionellt företag. Så vad symboliserar Ernst & Youngs logotyp? Denna logotyp designades 1989 av Paul Bagshawe på Michael Peters, en designbyrå känd för att hålla stora affärsföretag som sina kunder (A Website about Corporate Identity, 2010). Vidare följer under logotypen med företagsnamnet ofta deras motto Quality in everything we do. Detta symboliserar Ernst & Youngs höga ambitioner till professionalism och formar en kultur där nästbäst inte är tillräckligt bra för kunden. Logon har strikta regler för hur den får ritas upp, den får inte ändras i annat än storleksordning och den får endast förekoma i vissa förbestämda färger (som ej får blandas) (Ernst & Young Branding Zone, 2010). Detta är något som även gäller för skolarbeten. Innan den anställde eller en kund går in på huvudkontoret möts denne utanför av företagets stora fanor med logo och företagsnamnet framför byggnaden. Anställda förenas av den stilistiska och professionella logon. Den får därför inte ändras eftersom varje förändring av logotypen, vare sig det är en ljusare röd färg eller ett annat typsnitt på texten, skulle innebära att både anställda, kunder och människor utanför företaget skulle uppfatta Ernst & Young på annat sätt. Det skulle ändra den kultur som finns på Ernst & Young. Hur umgås man? Det första som möter oss när vi kommer in i Ernst & Youngs huvudbyggnad är en uppställd konstsamling. Vi får höra att konstföreningen på Ernst & Young ska ha sitt årsmöte snart. De uppställda tavlorna utgörs av årets konstinköp. Dessutom ska det ske en utlottning till föreningens 11

12 medlemmar och de som vinner ska få välja en tavla ur samlingen berättar Arfvidsson (2010) (där en snabb överblick kunde konstatera att det fanns tavlor värderade till kr). Konstföreningen är en av de många föreningar som finns på Ernst & Young. Företagets personalstiftelse arrangerar under året flera events. man kan spela innebandy, puben är en del av våran personalstiftelse, vi har våran konstförening som snart ska ha årsmöte, därför tavlorna [ ] fotbollslag, gymkort, vinprovningar, you-name-it, det finns hur mycket som helst. (Westlund, 2010) Syftet med föreningarna är att skapa en starkare sammanhållning mellan de anställda i företaget. Det finns många medarbetare som kommer till Stockholm från olika delar av landet och dessa kan genom föreningarna lära känna folk och umgås med medarbetare även på sin privata tid. Jag brukar säga att jag aldrig nånsin varit med om att man liksom har smält in i en social grupp så pass snabbt som när man kom hit (Westlund, 2010) Vidare utgörs Ernst & Young av administrativa grupper. Av naturliga skäl blir det att man umgås med de som ingår i just samma grupp berättar Westlund. Det är oftast med arbetskamraterna i dessa grupper som anställda åker på gruppresor och har kvällskurser med. Sedan finns det olika sammansatta team utanför gruppen som resultat av att arbetsuppgifterna kan vara flytande. Samtidigt har Ernst & Young i Stockholm drygt 1000 anställda vilket gör det svårt att umgås med alla. Genom de föreningar som finns underlättas det för anställda med gemensamma intressen att finna varandra. När vi blev ledda till ett konferensrum för våra intervjuer passerade vi Ernst & Youngs bar där det hålls en pub var tredje vecka. Anställda från olika avdelningar och olika positioner träffas för att prata och umgås, oavsett vilken administrativ grupp, hierarkisk ställning, eller förening de tillhör. Anställda har stor möjlighet att umgås med varandra, oavsett om de möts i baren, genom sina administrativa grupper eller i föreningarna, något som även uppmuntras av personalstiftelsen. I Figur 2 visas hur Ernst & Youngs olika mindre grupperingar smälter samman. Figur 2. Hur Ernst & Youngs mindre grupper smälter samman 12

13 Det framgår även under intervjuerna att äldre anställda kanske har svårigheter att delta i de evenemang som finns. Hur upplever en sådan person denna situation? Samtidigt anställer Ernst & Young nästan uteslutande nyutexaminerade, så hur umgås man som äldre person på Ernst & Young? Kan man uppleva någon form av utanförskap möjligtvis? Vi har inte kunnat göra någon ytterligare undersökning om detta då de vi intervjuade var relativt unga. Ritualer hos Ernst & Young Det finns en rad olika ritualer hos Ernst & Young. Ofta sker dessa i form av olika slags möten. Under intervjuerna nämns bland annat uppstartningsmöten, kundmöten och avslutningsmöten som sker i samband med specifika uppdrag. Sedan sker även gruppmöten där frågor av mer administrativ karaktär behandlas samt planeringsmöten där deltagarna går igenom beläggningen för var och en för att säkerställa att alla har något att göra och att ingen jobbar för mycket. Utöver dessa finns ledningsmöten och mer formella möten på alla möjliga olika nivåer inom organisationen. Samtidigt betonas det väsentliga med alla dessa möten som vi valt att illustrera med hjälp av citatet nedanför. Syftet är ju att kunskapsdela och kommunicera på bästa sätt. (Arfvidsson, 2010) Dock finns det även andra slags ritualer hos Ernst & Young. det är liksom mindre formaliserat, men det har blivit så att halv tre tar alla en kopp kaffe tillsammans och pratar lite (Arfvidsson, 2010) Från citat ovan finner vi en mindre formell ritual i form av ett mötesfika som bygger på gemenskap och sammanhållning, något som verkar ha stor betydelse hos Ernst & Young. Från intervjusamtalen kan vi skönja en organisationskultur hos Ernst & Young som uppmuntrar relationsbyggande och umgänge bland medarbetarna. Det [umgänge bland medarbetare efter arbetstid] uppmuntras definitivt och varför jag säger det är för att vi har ju våran personalstiftelse som arrangerar väldigt massa olika events och tillställningar (Westlund, 2010) Den initieringsrit som finns på Ernst & Young består egentligen av att så fort som möjligt slussas in i verkligt arbete. Som ny brukar man först gå två-tre veckor med utbildningar och introduktioner för att sedan bli insatt i team och få följa med ut till kunder. även fast man inte kan så mycket så är det learning-by-doing och så får man hjälp av det teamet man är med just då (Arfvidsson, 2010) Genom denna initieringsrit arbetar alla nära sitt team och kan därmed bygga upp relationer samtidigt som kunskapsöverföring sker från mer erfarna medarbetare. Hierarki Enligt Lindgren (2010) kan företagsledningens ledarposition härleda till var i företagets lokaler man sitter. Exempelvis kan en chef ha ett kontor högre upp i företagets byggnad än övriga anställda. Precis som i de flesta organisationer finns det olika ansvarsområden på Ernst & Young, men anställda umgås oberoende av detta även på en personlig nivå. Var den anställde sitter i företaget beror på affärsområde och inte på position. När vi frågade om chefen sitter på högsta våningsplan får vi till svar: 13

14 Nej, jag sitter högst upp så, nej, man sitter utifrån affärsområde, som jag och Kalle till exempel vår sektion sitter högst upp, vet inte hur det har fallit sig så, sen sitter managementkonsulterna lite längre ner samlade sådär. Och det är väldigt få personer som faktiskt har egna rum också för alla partner sitter i landskap (Arfvidsson, 2010) Även om de anställda inom de administrativa grupperna har olika positioner umgås de på ett personligt plan, de går till baren tillsammans, tar en fika tillsammans eller möts i de olika föreningarna. Även om en anställd inte arbetar på samma våningsplan som toppchefen möts dessa ändå. Det är dock möjligt (enligt anställda) att bristen på tydlig hierarki inte bara beror på företaget i sig, det kan även vara en produkt av samhället. Ernst & Young i Sverige kan på så vis skilja sig från sina motsvarigheter i andra länder. Det är sånt man hör från kollegor som varit på utbytesprogram i USA eller England och andra ställen, de säger ja visst det är mer hierarkisk, men det är fortfarande inte så att ingen går hem förrän chefen har gått hem liksom, det är inte så hårt liksom men jag tror också att det har med kulturen i landet att göra (Westlund, 2010) Detta stämmer väl överens med teorier om att maktavståndet är lägre i vissa länder än andra och på så sätt påverkar företagskulturen (Bolman, o.a., 2005). Att Ernst & Young uppvisar ett decentraliserat och demokratiskt mönster är en produkt dels av företagets egen kultur, dels av den nationella kulturen. Rekryterings- och belöningssystem Westlund (2010) talar om att rekryteringen på Ernst & Young främst sker bland nyutexaminerade och unga. Han förklarar vidare att medelåldern på hans avdelning är runt trettio år och överlag uppfattar både Westlund och Arfvidsson (2010) att det finns en majoritet av unga bland de anställda på företaget. Det kan tänkas att Ernst & Young uppfattas av unga som en attraktiv arbetsplats genom de många aktiviteter och evenemang som de anställda engagerar sig i och att det lockar med en arbetsplats med många jämngamla kollegor. Arfvidsson (2010) påpekar dessutom att de anställda på Ernst & Young är ganska likasinnade vilket kan tyda på att rekryteringen sker på ett sätt för att behålla den befintliga företagskulturen. På Ernst & Young är det en del av företagskulturen att de anställda träffas aktivt även efter arbetsdagens slut vilket är något som kan vara en bidragande faktor till den goda sammanhållningen på företaget och att unga medarbetare trivs särskilt bra. Under intervjuerna framgår det att det finns olika typer av belöningssystem både av formella slag och på en mer informell nivå inom Ernst & Young. Arfvidsson talar exempelvis om att anställda som drar in kunder kan ersättas med en andel av arvodet under det första året och att det finns möjlighet till bonus om en anställd tipsar om någon som sedan blir anställd. Dessutom finns en individuell lönesättning som stöds av utvärderingssystem och det ges bonus till de som skriver auktoriseringsprov för revisorexamen berättar Arfvidsson. En mer informell typ av belöning är exempelvis att den som fakturerat störst del av sin upparbetade tid uppmärksammas med en gåva efter en vecka och det är inte ovanligt att goda prestationer uppmärksammas med en fikastund tillsammans med teamet (Arfvidsson, 2010). Genom att ha olika typer av belöningssystem 14

15 uppmuntras de anställda att vara drivna och ständigt prestera bra, vilket är egenskaper som uppskattas mycket i den företagskultur som finns på Ernst & Young. Historier, myter och legender inom Ernst & Young Under intervjuerna framhävdes det att de på Ernst & Young inte talas om några direkta hjältar eller att det finns några speciella myter eller historier som cirkulerar. De förebilder som finns är mer utav individuell karaktär och inget som är gemensamt för en större grupp inom organisationen. Under intervjun förmedlas följande: sen kan man ju också tycka såhär att en partner som faktiskt såhär amen han var med på den här puben och följde med hela kvällen och snackade med nyanställda. Det kan ju också vara lite häftigt tycker jag, lite mer mänsklig och sådär (Arfvidsson, 2010) Ovanför har vi ett exempel där en medarbetare på företaget positivt belyser en händelse där en erfaren anställd bygger relationer med nyanställda. Budskapet i historien kan återkopplas till Ernst & Youngs formella värderingar om vikten av relationer och att skapa en teamkänsla. Värderingar och Visioner De värderingar och visioner vi stöter på via intervjuerna är främst de uttalade formella värderingarna som kan återfinnas på Ernst & Youngs webbsida. Samtidigt via analys av de artefakter som är synliga för besökare och som nämns vid intervjuerna verkar faktiskt värderingarna dels vara en återspegling av de uttalade värderingar som finns inom organisationen, med betoning på laganda, och dels kan dessa naturligtvis kompletteras och utvecklas. De öppna kontorslandskapen, vd-puben och så vidare förmedlar känslan att det är högt i tak samtidigt som den väl utbredda och uppbackade personalstiftelsen inom organisationen visar värderingen om gemenskap och relationer. Slutsats Genom denna fallstudie av Ernst & Young har vi försökt kartlägga och relatera företagets organisationskultur till befintlig teori. Detta har gjorts med hjälp av intervjuer med medarbetare hos fallföretaget samt via informationshämtning från företagets webbsida. Utifrån detta har vi i rapporten lyckats illustrera Ernst & Youngs övergripande organisationskultur. För att kunna göra djupare analyser anser vi att det krävs mer omfattande studier av fallföretaget så att tid finns att absorbera de osynliga värderingar som är svåra att uttala. Ernst & Young är ett av världens fyra största revisionsföretag. I rapporten har vi dock avgränsat oss till organisationskulturen hos Ernst & Young på Stockholmskontoret där hälften av medarbetarna i Sverige har sin bas. Organisationskultur upplevs kretsa kring relationsbyggande samt laganda och därmed att alla är lika viktiga i och för organisationen. Detta bekräftats med argument som att det är högt i tak samt att säga att medarbetarna är organisationens tillgångar. Således har en relativ platt organisation skapats och det kan förklara bristen på gemensamma förebilder samt myter och historier om förebilder. Organisationskulturen kan sägas värna om medarbetarna och bidra till en trivsam miljö samtidigt som det finns informella och outtalade normer som kan kopplas till bland annat kontorets geografiska läge. 15

16 Källkritik Kultur har, som tidigare nämnts, flera olika nivåer som kan vara mer eller mindre tydliga för att skapa sig en bild av en organisations kultur. Artefakter såsom synliga och hörbara faktorer är möjliga för en individ även utanför kulturen att observera, medan den djupaste nivån som utgörs av de inre värderingarna och de undermedvetet belägna grundläggande antagandena är svårare att få inblick i endast genom kortare intervjuer med anställda på företaget. Intervjuerna som genomförts i denna fallstudie har som följd av detta främst synliggjort de mer ytliga kulturfaktorerna på företaget. Genom intervjuerna och den information som erhållits på företagets hemsida har ingen negativ bild av företagskulturen kunnat ges. Om detta beror på att företagskulturen är helt fungerande eller om företaget och dess anställda inte vill skylta med sådant kan endast spekuleras i. Den bild som har getts av Ernst & Young har formats av de källor som använts. Kultur är något som kan uppfattas olika på individnivå och det är därför svårt att göra en analys och att dra slutsatser som helt kan generaliseras för hela organisationen genom att endast lyssna på två olika representanter från företaget. I och med att intervjuerna dessutom spelades in kan deltagarnas vetskap om detta eventuellt ha påverkat dem att tänka efter en extra gång innan besvarandet av en fråga. De organisationer och pubar som finns tillgängliga på Ernst & Young uppfattas som positiva av de vi intervjuade. Samtidigt var dessa personer relativt unga. Huruvida äldre anställda som ej har möjlighet att delta (kanske pga. familj) uppfattar sådana evenemang vet vi ej, om de uppfattar någon form av utanförskap eller inte. Vidare är kultur endast ett av flera möjliga perspektiv att granska en organisation utifrån. För att skapa en mer fullständig analys av organisationen hade det varit lämpligt att titta på Ernst & Young även utifrån andra perspektiv såsom strukturella, HR- och politiska perspektivet. 16

17 Referenser A Website about Corporate Identity Corporate Identity: Ernst & Young [Online] // A Website about Corporate Identity. - den Arfvidsson Linda [Intervju]. - Stockholm : [u.n.], den Bang Henning Organisationskultur [Bok]. - Oslo : [u.n.], Barney Jay B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? [Artikel] // The Academy of Management Review. - Los Angeles : The Academy of Management Review, Bolman Lee G. och Deal Terrence E. Nya perspektiv på organisation och ledarskap [Bok] Brown Andrew Organisational Culture [Bok]. - [u.o.] : Financial Times Management, Ernst & Young Branding Zone Ernst & Young logo instructions and conditions [Online]. - den Ernst & Young Ernst & Young - Sverige [Online]. - den Lindgren Monica Kulturella/symboliska perspektivet [Framträdande]. - KTH ; Stockholm : Me2304, Müllern Tomas Den föreställda organisationen - om kulturella processer i och kring organisationer [Bok]. - [u.o.] : Nerenius & Santérus Förlag AB, Schein Edgar H Organizational Culture and Leadership [Bok]. - [u.o.] : Jossey Bass, Westlund Karl-Henrik [Intervju]. - Stockholm : [u.n.], den

18 Appendix: Intervjufrågor Inledande frågor om namn, arbetssysslor, hur länge de arbetat på Ernst & Young. Hur är sammanhållningen bland anställda inom företaget? Vad får anställda att hålla ihop? Hur umgås man? Umgås folk även efter arbetstid med varandra? Vad har en vanlig anställd för intressen? Framtidsmål? Vad är det för en typ av människa? Familjeperson? Finns det några företagsfester eller liknande? Kickoff, Team Building aktiviteter mm Vad händer där? Finns det några regler inom organisationen? Oskrivna regler? Finns det något som särskiljer EY från andra revisionsbyråer? Hur skiljer sig Ernst & Youngs företagskultur från andra företag tror ni? Är det samma företagskultur inom andra Ernst & Young i Sverige? Eller i resten av världen? Finns det en tydlig hierarki mellan olika anställda? Varför/varför inte? (är chefen en kompis?) olika våningsplan? Är arbetsuppgifterna strikt uppdelade? Eller cirkulerar man, har folk inblick i varandras arbete Har ni någon form av uttalad dresscode? Outtalad dresscode? Skiljer den sig beroende på position inom företaget? Skiljer den sig beroende på plats (Ex Sthlm kontra Sundsvall)? Hur invigs nya människor på arbetsplatsen? (introduceras man till andra?) Hur är uppdelningen mellan kvinnor/män, etniskt ursprung, ålder med mera. Varför? Hur ser man på ledarskap och chefer? o Hur ser kommunikationen ut? 18

19 o Coachning eller kontrollerande? o Nära relationer? Hur ser man på förändring på Ernst & Young? Finns det något belöningssystem? Hur fungerar det? Hur uppmärksammas det (Någon som blir månadens anställd osv.)? Hur uppmärksammas bra prestationer (individuellt, eller gruppvis, inför andra eller privat)? Hur skulle du beskriva värderingarna hos Ernst & Young? Finns det några typiska historier/anekdoter man berättar för nya? Vad är det för typ av människor ni vill anställa? Vad vill ni ha för människor på arbetsplatsen? Vad finns det för personer, myter m.m. Kända personer som folk ser upp till inom Ernst & Young? Finns det något vattenhål dvs. samlingsplats när man stannar och snackar? Vad pratas det om? Finns det återkommande historier? Vad finns det för möten inom EY och vilka deltar där? Hur sker kommunikationen ut i EY dvs. hur sprids informationen? Både formell och informell sådan. Vad skulle kunna vara bättre? 19

Organisationskultur. Organisationskulturer och kommunikation. Kultur (Schein 1985) företagskultur. Teori Z (Ouchi 1981)

Organisationskultur. Organisationskulturer och kommunikation. Kultur (Schein 1985) företagskultur. Teori Z (Ouchi 1981) Organisationskultur Organisationskulturer och kommunikation Jacobsen och Thorsvik kap. 4 & 8 Wahl kap 6 Medel för att förbättra resultat Förebild: Japanska företag Betonar Samarbete Medverkan Kommunikation

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Kommunikation för bättre ledarskap

Kommunikation för bättre ledarskap Kommunikation för bättre ledarskap Lönsamma och livskraftiga företag med medarbetare som jobbar mot gemensamma mål och som mår bra skapas av medvetna, lyhörda och tydliga chefer. För att nå dit är det

Läs mer

Religionsdidaktik med inriktning mot konfirmationsarbete, 2a

Religionsdidaktik med inriktning mot konfirmationsarbete, 2a konfirmationsarbete, 2a Moment 3 Ledarutveckling Stiftsgården i Undersvik 2009-09-21 22 Professor Jørgen Straarup Presentation av Lee G. Bolman & Terrence E. Deal, Nya perspektiv på organisation och ledarskap,

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Organisation, bildning och profession, OPUS. 7,5 högskolepoäng. Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU10 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 14

Organisation, bildning och profession, OPUS. 7,5 högskolepoäng. Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU10 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 14 Organisation, bildning och profession, OPUS 7,5 högskolepoäng Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU10 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 14 TentamensKod: Tentamensdatum: 3 oktober 2014 Tid: 09.00-10.30

Läs mer

Fiskenytt Sommaren 2010 Nyhetsbrev från SMAB Sälj & Marknadsutveckling AB

Fiskenytt Sommaren 2010 Nyhetsbrev från SMAB Sälj & Marknadsutveckling AB www.smab.se Fiskenytt Sommaren 2010 Nyhetsbrev från SMAB Sälj & Marknadsutveckling AB Innehåll: Tankar från bryggan Efterfrågan på Säljutbildningar ökar Läkemedelsföretag använder Profilkursen Säljarna

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Medvetet utförande av ledarskap

Medvetet utförande av ledarskap Medvetet utförande av ledarskap Ett avhandlingsarbete om att kartlägga och utveckla arbetsledande beteenden påverka medarbetares arbetsutförande och prestation Simon Elvnäs Industridoktorand Tillämpad

Läs mer

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2012-03-29, 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program INLEDNING... 3 VISION... 3 INRIKTNINGSMÅL... 3 MEDARBETARSKAP OCH LEDARSKAP...

Läs mer

AttraktivtArbete. Anställda vill göra ett bra arbete

AttraktivtArbete. Anställda vill göra ett bra arbete AttraktivtArbete En kompetensmiljö för attraktivt arbete 2010 #1 Anställda vill göra ett bra arbete Det är viktigt att känna att man gör ett bra arbete och att det man gör är viktigt. Dessa två saker är

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Karriärfaser dilemman och möjligheter

Karriärfaser dilemman och möjligheter Karriärfaser dilemman och möjligheter Karriärdilemman Karriärdilemman kan uppstå av många olika orsaker. Oavsett anledning kan vi känna att vi inte är tillfredställda eller känner oss otillräckliga i den

Läs mer

Scouternas gemensamma program

Scouternas gemensamma program Scouternas mål Ledarskap Aktiv i gruppen Relationer Förståelse för omvärlden Känsla för naturen Aktiv i samhället Existens Självinsikt och självkänsla Egna värderingar Fysiska utmaningar Ta hand om sin

Läs mer

Decision Dynamics Beslutsstilsmodell. StyleView Utvecklingsrapport 15 oktober 2009

Decision Dynamics Beslutsstilsmodell. StyleView Utvecklingsrapport 15 oktober 2009 Decision Dynamics Beslutsstilsmodell StyleView Utvecklingsrapport 1983-2009 Decision Dynamics. Alla rättigheter förbehålles. www.decisiondynamics.se Decision Dynamics är ledande inom metoder och verktyg

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Medvetet utförande av ledarskap

Medvetet utförande av ledarskap Medvetet utförande av ledarskap Ett avhandlingsarbete om att kartlägga och utveckla arbetsledande beteenden påverka medarbetares arbetsutförande och prestation Simon Elvnäs Industridoktorand Tillämpad

Läs mer

Kronologisk meritförteckning. Personligt brev. Personligt brev

Kronologisk meritförteckning. Personligt brev. Personligt brev Att skriva en vinnande ansökan Agenda Meritförteckning / CV Personligt brev Checklista för din ansökan Intervjutips och vanliga intervjufrågor Vilka bedömningskriterier utvärderas du på? Var och hur hittar

Läs mer

HR i riktning mot Halmstads kommuns vision. Personalpolitisk riktlinje 2015 2023

HR i riktning mot Halmstads kommuns vision. Personalpolitisk riktlinje 2015 2023 HR i riktning mot Halmstads kommuns vision Personalpolitisk riktlinje 2015 2023 Vi har en vision! HALMSTADS VISION HAR TRE HJÄRTAN Vi har en vision om framtiden i Halmstad. Den beskriver hur kommunen vill

Läs mer

Extended DISC Coachande ledarskap

Extended DISC Coachande ledarskap Utbildningen sträcker sig totalt över 8 utbildningsdagar och riktar sig till chefer som vill utveckla sitt ledarskap och lära sig och stärka sitt coachande förhållningssätt. Grunderna i utbildningen är

Läs mer

Grupper, roller och normer

Grupper, roller och normer Grupper, roller och normer En grupp kan definieras som ett antal människor som alla känner samhörighet med varandra på något sätt. Människan är en social varelse och hon ingår i flera grupper i sitt liv.

Läs mer

1. NYA KRAV PÅ MEDARBETARE OCH LEDARE

1. NYA KRAV PÅ MEDARBETARE OCH LEDARE HUR HAR ARBETSMARKNADEN FÖRÄNDRATS OCH VAD BETYDER DET FÖR UNGA OCH ARBETSGIVARE? 1. NYA KRAV PÅ MEDARBETARE OCH LEDARE Tankearbete Automation Specialisering Sofia Rasmussen Grundare av Rasmussen Analys

Läs mer

Fastställd av styrelsen 2015-04-29. Uppförandekod för Indutrade-koncernen

Fastställd av styrelsen 2015-04-29. Uppförandekod för Indutrade-koncernen Fastställd av styrelsen 2015-04-29 Uppförandekod för Indutrade-koncernen I Uppförandekoden ger oss vägledning, men det är det personliga ansvaret som spelar roll. II Bästa kollegor, Indutrade är en växande

Läs mer

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden.

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Det har nu gått ungefär 25 år sedan det blev möjligt att bli legitimerad psykoterapeut på familjeterapeutisk grund och då

Läs mer

Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare

Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare Fastställd av Svenska Scoutrådets styrelse 2009-06-13 Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare Scouting handlar om att ge unga människor verktyg till att bli aktiva samhällsmedborgare med ansvar

Läs mer

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå En rapport i psykologi är det enklaste formatet för att rapportera en vetenskaplig undersökning inom psykologins forskningsfält. Något som kännetecknar

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

TRE SKIFTEN SOM OMFORMAR ARBETSMARKNADEN

TRE SKIFTEN SOM OMFORMAR ARBETSMARKNADEN AGENDA KONSTEN ATT ATTRAHERA, BEHÅLLA OCH LEDA DEN UNGA GENERATIONEN Sofia Rasmussen VD, Rasmussen Analys AB Tre skiften som omformar arbetsmarknaden Värderingsskiftet bland dagens unga Arbetslivsvärderingar

Läs mer

Kursplan för SH Samhällskunskap A

Kursplan för SH Samhällskunskap A Kursplan för SH1201 - Samhällskunskap A som eleverna ska ha uppnått efter avslutad kurs Eleven ska ha kunskap om demokratins framväxt och funktion samt kunna tillämpa ett demokratiskt arbetssätt, kunna

Läs mer

Från monolog till dialog

Från monolog till dialog Sektionen för hälsa- och samhälle och Sektionen för ekonomi och teknik Magisterprogrammet i ledarskap med ämnesbredd 40 poäng (121-160) Vt. 2007 Från monolog till dialog en kvalitativ studie om dynamiken

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning Ledaravtalet - från ord till handling Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning 2. Möjligheternas avtal Ledaravtalet kopplar ihop företagets affärsidé och mål med personlig

Läs mer

KUNSKAP FRAMGÅNG. Kommunikativ Lösningsorienterad Affärsfokuserad Passionerad

KUNSKAP FRAMGÅNG. Kommunikativ Lösningsorienterad Affärsfokuserad Passionerad KUNSKAP FRAMGÅNG Kommunikativ Lösningsorienterad Affärsfokuserad Passionerad Kursutbud 2014 - Vi ska vara Sveriges bästa företag inom mediaförsäljning Medarbetarna är vår viktigaste resurs. Att få er att

Läs mer

Kontakt. LSS Funktionsstöd Klostergatan 5B Linköping. leanlink.se/lss-funktionsstod

Kontakt. LSS Funktionsstöd Klostergatan 5B Linköping. leanlink.se/lss-funktionsstod Kontakt LSS Funktionsstöd Klostergatan 5B 581 81 Linköping lss@linkoping.se leanlink.se/lss-funktionsstod Linköpings kommun Leanlink LSS Funktionsstöd leanlink.se LSS Funktionsstöd Vår värdegrund Linköpings

Läs mer

Regelverk, kompetens och framtidsvisioner En rapport om småföretagens vardag

Regelverk, kompetens och framtidsvisioner En rapport om småföretagens vardag www.pwc.se Regelverk, kompetens och framtidsvisioner En rapport om småföretagens vardag En undersökning om de viktigaste frågorna för svenska småföretagare nu och framöver. Innehåll Inledning 3 Utvecklingen

Läs mer

Kongressprotokoll 5 maj 27 28 september 2011 Medlemsundersökning 2011 - tabellbilaga

Kongressprotokoll 5 maj 27 28 september 2011 Medlemsundersökning 2011 - tabellbilaga Kongressprotokoll maj september Medlemsundersökning - tabellbilaga ( Bilaga. Medlemsundersökning antal (%) antal (%) Biomedicinsk analytiker antal (%) Röntgen sjuksköterska antal (%) antal (%) Anställning

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

VÄRDERINGSÖVNING med ordpar

VÄRDERINGSÖVNING med ordpar VÄRDERINGSÖVNING med ordpar Som individer i ett samhälle är vi ständigt utsatta för omgivningens inflytande och påtryckningar för hur vi ska tänka och känna inför olika saker. Vi matas med värderingar

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap Tre föreläsningar med Rune Ledarskapsstilar Några tankar om att utveckla en personlig stil. TGTU04. 14 nov 2011 Rune Olsson PIE, IEI, LiU. 26 okt Ledarskapets historia > Gör studie över hur du använder

Läs mer

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD Om Hufvudstadens uppförandekod. Hufvudstaden har en hundraårig historia. Sedan 1915 har vi utvecklat företaget till att vara ett av Sveriges ledande fastighetsbolag med ett

Läs mer

Om ämnet Engelska. Bakgrund och motiv

Om ämnet Engelska. Bakgrund och motiv Om ämnet Engelska Bakgrund och motiv Ämnet engelska har gemensam uppbyggnad och struktur med ämnena moderna språk och svenskt teckenspråk för hörande. Dessa ämnen är strukturerade i ett system av språkfärdighetsnivåer,

Läs mer

PRESENTATIONSSTÖD. Ledarnas syn på lön

PRESENTATIONSSTÖD. Ledarnas syn på lön PRESENTATIONSSTÖD Ledarnas syn på lön Målet är utveckling för individ och verksamhet Ledarnas syn på lön utgår från individens och verksamhetens behov. När behoven samspelar skapas utveckling och nya möjligheter.

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Ja, vi är annorlunda! Om Altran och ett annat sätt att vara IT-konsult.

Ja, vi är annorlunda! Om Altran och ett annat sätt att vara IT-konsult. Ja, vi är annorlunda! Om Altran och ett annat sätt att vara IT-konsult. Hade du inte tänkt bli IT-konsult? I så fall vill vi gärna ha ditt CV. Hur får man folk att trivas på jobbet? På Altran bygger vi

Läs mer

Norlandiavärderingar i vardagen

Norlandiavärderingar i vardagen Norlandiavärderingar i vardagen Tack! BÄSTA MEDARBETARE! Kvalitet uppstår i möten mellan människor. Den skapas av oss, samtliga medarbetare på Norlandia, genom våra arbetsinsatser för våra barn, hotellgäster

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY Dra åt samma håll Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm Text: Gabriella Morath Layout: Pelle Stavlind Dra åt

Läs mer

Chefsprofilen Sammanställning av resultat

Chefsprofilen Sammanställning av resultat Chefsprofilen Sammanställning av resultat Namn: Allan Allansson Läsanvisning Om Chefsprofilen Chefsprofilen används som ett stöd för utveckling av det egna ledarskapet. Profilen mäter beteenden som i ledarskapsforskning

Läs mer

Kulturella skillnader

Kulturella skillnader Kulturella skillnader Sida 1 Kulturella skillnader mellan länder är tydliga, de finns även mellan organisationer och grupper. Kulturella skillnader kan förklaras som skillnader i folks så kallade mentala

Läs mer

Led dig själv med visioner

Led dig själv med visioner Var är du i livet Söker du färdigheter r och verktyg för att kunna Led dig själv med visioner en kurs i personligt ledarskap och effektivitet hantera förändringar? Är du intresserad av personlig utveckling

Läs mer

Mei UPPGIFT 8 - PEDAGOGIK. Framförandeteknik. Jimmie Tejne och Jimmy Larsson

Mei UPPGIFT 8 - PEDAGOGIK. Framförandeteknik. Jimmie Tejne och Jimmy Larsson Mei UPPGIFT 8 - PEDAGOGIK Framförandeteknik Jimmie Tejne och Jimmy Larsson Innehåll Inledning... 1 Retorik för lärare... 2 Rätt röst hjälper dig nå fram konsten att tala inför grupp... 3 Analys... 4 Sammanfattning:...

Läs mer

Första analys av projektet Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända

Första analys av projektet Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Första analys av projektet Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Analys - Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända den 10 maj 2012 Evaluation North Analys - Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända

Läs mer

Vi är Vision! Juni 2016

Vi är Vision! Juni 2016 Vi är Vision! Juni 2016 2 Inledning Under några år har vi tillsammans byggt Vision och vi har varit framgångsrika. Allt fler väljer att bli medlemmar i Vision. Vi växer för varje dag som går. Bilden och

Läs mer

Ledare och ledda. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskapets historia. Management Leadership. Goda ledare Hur märks det?

Ledare och ledda. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskapets historia. Management Leadership. Goda ledare Hur märks det? Ledare och ledda Ledarskapets historia TGTU04 26 okt 2011 Rune Olsson, PIE, IEI, LiU. Tre föreläsningar med Rune 26 okt Ledarskapets historia > Gör studie över hur du använder din tid. 14 nov Stilar. Modernt

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Första analys av Gruppintag 1 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända

Första analys av Gruppintag 1 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Första analys av Gruppintag 1 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Gruppintag 1 - Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända den 10 maj 2012 Evaluation North Analys - Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända

Läs mer

Nya perspektiv på invanda mönster. aktivt medarbetarskap Ledardagar Medarbetardagar Planeringsdagar

Nya perspektiv på invanda mönster. aktivt medarbetarskap Ledardagar Medarbetardagar Planeringsdagar Nya perspektiv på invanda mönster aktivt medarbetarskap Ledardagar Medarbetardagar Planeringsdagar Vargen är den art som mest liknar oss människor i flockens uppbyggnad och som vi därför valt att använda

Läs mer

Systematiskt kvalitetsarbete ht12/vt13 Rönnbäret

Systematiskt kvalitetsarbete ht12/vt13 Rönnbäret Läroplanens mål 1.1 Normer och värden. Förskolan skall aktivt och medvetet påverka och stimulera barnen att utveckla förståelse för vårt samhälles gemensamma demokratiska värderingar och efterhand omfatta

Läs mer

Moveri AB HANDLINGSPLAN FÖR ETNISK MÅNGFALD

Moveri AB HANDLINGSPLAN FÖR ETNISK MÅNGFALD Moveri AB HANDLINGSPLAN FÖR ETNISK MÅNGFALD INNEHÅLL Inledning och bakgrund 3 Mångfaldspolicy för Moveri AB 3 Nulägesbeskrivning 3 Moveri AB s mål för etnisk mångfald 4 Handlingsplan 5 Ansvarsfördelning

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning.

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning. Finn din kärna Allt fler styr med självledarskap. Självkännedom och förmågan att kunna leda dig själv gör det lättare att kunna se klart och att leda andra som chef. Självledarskap handlar om att behärska

Läs mer

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLA Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLAS Ledord och pedagogiska plattform Tallkrogens skola Innehåll Tallkrogens skolas långsiktiga mål 3 Våra utgångspunkter

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

SVENSKA SOM ANDRASPRÅK

SVENSKA SOM ANDRASPRÅK SVENSKA SOM ANDRASPRÅK Ämnet svenska som andraspråk ger elever med annat modersmål än svenska möjlighet att utveckla sin kommunikativa språkförmåga. Ett rikt språk är en förutsättning för att inhämta ny

Läs mer

Nästan hälften vill dela på ledarskapet

Nästan hälften vill dela på ledarskapet Fyra av tio chefer delar i någon mån på ledarskapet, eller har någon gång gjort det. Och de som har delat på chefskapet är positiva! Det visar den enkät som LOOP gjort bland några av våra läsande chefer.

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN Att arbeta med tillgänglighet och inkludering är inte svårt. Genom att använda femstegsmodellen kan vi hitta

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

HOGANDEVELOP INSIKT. Rapport för: John Doe ID: HC560419 Datum: Juni 11, 2015 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIKT. Rapport för: John Doe ID: HC560419 Datum: Juni 11, 2015 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport för: John Doe ID: HC560419 Datum: Juni 11, 2015 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INLEDNING: Motiv, Värderingar, Preferenser Inventoriet beskriver personers grundläggande värderingar, mål och

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Intervjuguide - förberedelser

Intervjuguide - förberedelser Intervjuguide - förberedelser Din grundläggande förberedelse Dags för intervju? Stort grattis. Glädje och nyfikenhet är positiva egenskaper att fokusera på nu. För att lyckas på intervjun är förberedelse

Läs mer

Centralt innehåll årskurs 7-9

Centralt innehåll årskurs 7-9 SVENSKA Språk är människans främsta redskap för att tänka, kommunicera och lära. Genom språket utvecklar människor sin identitet, uttrycker känslor och tankar och förstår hur andra känner och tänker. Att

Läs mer

Kroppsspråk verbalt, och andra myter

Kroppsspråk verbalt, och andra myter Kroppsspråk verbalt, och andra myter När vi kommunicerar tolkar mottagaren det vi säger genom att hämta 7 procent från orden, 38 procent från rösten och hela 55 procent från kroppsspråket Albert Mehrabian

Läs mer

Retorik & framförandeteknik

Retorik & framförandeteknik Introduktion Vi har läst Lärarhandledning: Våga tala - vilja lyssna, som är skriven av Karin Beronius, adjunkt i språk och retorikutbildare, tillsammans med Monica Ekenvall, universitetsadjunkt, på uppdrag

Läs mer

ORGANISATIONSHÄLSA. - vad är det och hur kan man arbeta med det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår?

ORGANISATIONSHÄLSA. - vad är det och hur kan man arbeta med det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår? ORGANISATIONSHÄLSA - vad är det och hur kan man arbeta med det? Folkhälsa Individhälsa Organisationshälsa Vad är det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår? - Vad säger statistiken? - Vad säger

Läs mer

Sammanfattande mått. Negativ (1-2) 20 90%

Sammanfattande mått. Negativ (1-2) 20 90% Sammanfattande mått Negativ Positiv 8 6 8 Medarbetarindex 9 77 67 65 Förutsättningar i organisationen 14 65 54 55 Personlig arbetssituation 12 73 65 63 Samverkan och kunskapsdelning 6 83 72 66 Ledarskap

Läs mer

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping Linköpings kommun linkoping.se Inledning Socialkontorets uppdrag är att informera, utreda, besluta om och följa upp enskilda människors rättigheter och

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Motion gällande: Hur bör Stockholm arbeta för att ta emot och inkludera nyanlända/flyktingar i samhället?

Motion gällande: Hur bör Stockholm arbeta för att ta emot och inkludera nyanlända/flyktingar i samhället? Motion gällande: Hur bör Stockholm arbeta för att ta emot och inkludera nyanlända/flyktingar i samhället? Problemformulering Risken att nyanlända hamnar i ett socialt utanförskap är betydligt större än

Läs mer

Konflikthantering enligt Nonviolent Communication. Marianne Göthlin skolande.se

Konflikthantering enligt Nonviolent Communication. Marianne Göthlin skolande.se Konflikthantering enligt Nonviolent Communication Marianne Göthlin skolande.se Nonviolent Communication - NVC NVC visar på språkbruk och förhållningssätt som bidrar till kontakt, klarhet och goda relationer

Läs mer

Högskolepedagogisk utbildning Modul 3 - perspektivkurs Projekt på K3 med kultur producenter Hösten 2005

Högskolepedagogisk utbildning Modul 3 - perspektivkurs Projekt på K3 med kultur producenter Hösten 2005 Högskolepedagogisk utbildning Modul 3 - perspektivkurs Projekt på K3 med kultur producenter Hösten 2005 Malmö, den 15 maj 2005 José Luiz Barbosa Kultur Produktion Konst, Kultur och Kommunikation (K3) Malmö

Läs mer

Human resource. Människan och organisationer

Human resource. Människan och organisationer Human resource Människan och organisationer Grundpelare i HR Organisationer är till för att ta hand om mänskliga behov Organisationer och människor behöver varandra När anpassning mellan organisation och

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Bakgrund. Frågeställning

Bakgrund. Frågeställning Bakgrund Svenska kyrkan har under en längre tid förlorat fler och fler av sina medlemmar. Bara under förra året så gick 54 483 personer ur Svenska kyrkan. Samtidigt som antalet som aktivt väljer att gå

Läs mer