Ledarskap Linköpings universitet 1. Dagens agenda. Ledarskap: definitioner. Vilken berömd ledare sa: Centrala begrepp

Transkript

1 Dagens agenda Ledarskap Ledarskap Definitioner Vad innebär det att vara ledare? Olika perspektiv på ledarskap Ledarskap och effektivitet Fil. dr Åsa-Karin Engstrand Företagsekonomi Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling 1 2 Vilken berömd ledare sa: You must be the change you want to see in the world Ledarskap: definitioner Vad är ledarskap? Ledarskap är en process där en person utövar avsiktlig påverkan på andra människor i syfte att uppnå ett mål (Forslund 2009:259) Ledarskap är en process mellan människor, där utövandet eftersträvar att influera andra. [ ] 1. Ledarskap är en rad handlingar som utövas av en eller flera personer [ ] 2. Ledarskap har för avsikt att få andra människor att göra något [ ] 3. Ledarskap ska bidra till att organisationen når sina mål (Jacobsen & Thorsvik 2008:452) 3 4 Centrala begrepp Ledare och chef: formell resp. informell ledare Ledarskap över vem och vad? Individuell nivå- självstyrning Dyadiska nivån-ledare/underordnad Gruppnivån Organisatoriska nivån (strategi) Skillnaden mellan ledarskap och administration Ledarskap och administration Ledarskap handlar om: att skapa visioner för organisationen, fylla en verksamhet med mening och skapa riktlinjer för hur organisationen ska utvecklas (Jacobsen & Thorsvik 2008:453) Administration handlar om: att fokusera på produktion, att lösa problem och göra detta på ett effektivt sätt. Dit hör uppgiften att vägleda, stödja och reagera på de dagliga aktiviteterna som produktionen i en organisation utför (Jacobsen & Thorsvik 2008:452-3) 5 6 Linköpings universitet 1

2 Vilken sorts ledare vill Ericsson ha? Vilken sorts ledare vill universitetet ha? We're looking for determined, talented individuals who will be able to take us forward in the world of communications. If you take the initiative to enhance your career through consistent performance, you could be the one we are looking for. To become a leader you must be prepared to meet and overcome challenges and break new ground. Do you have what it takes? Candidates should have: Preferably two degrees, one of them a master s degree in either business, marketing or economics Two to four years of work experience in customer project management, sales, marketing, or finance within sectors such as telecom, IT, media or consulting would be an advantage A global perspective, having worked or studied abroad A willingness to relocate internationally Fluency in English and at least one other language. ( Integritet Törs ta de svåra besluten Handlar med organisationens bästa för ögonen och står emot påtryckningar från särintressen Respekt Visar respekt för människors lika värde Visar respekt för varandras kompetens och olika roller Professionalism Skapar tydlighet i uppgifter och roller Är närvarande på LiU och tillgänglig för medarbetarna Sprider förståelse för att den akademiska friheten bara gäller forskningen Är personlig men inte privat, dvs har LiU-hatten på Tar tid för självreflektion (Källa: LiUs prioriterade värderingar för chefer och ledare) Att utbildas till ledare på Ericsson Att utbildas till ledare på LiU Excellerate Global Leadership Program -Arbetsrotering -Lärandemoduler -Mentorskap Nyfiken på ledarskap -Syftet med utbildningen är att bidra till ett bra ledarskap vid LiU även i framtiden och inspirera medarbetare till ledarutveckling -Målet är att deltagarna ska ha fått en tillräckligt god uppfattning om vad en ledarroll kan innebära, för att kunna avgöra om hon/han vill utvecklas vidare för att så småningom ta en ledarroll -Röda trådar: -Att ge en introduktion till ledarrollen utifrån aspekterna meningsfullhet, hanterbarhet och begriplighet -Att ge en introduktion till grundstenarna för att nå fungerande arbetsgrupper med tydlighet i uppdrag, mål och roller samt lämpligt arbetsklimat Vad innebär det att vara ledare? Without a proper answer, how can we teach management? (Mintzberg 1975:296) Gulick (1937) POSDCORB Forslund (2009): varierat arbete, högt tempo, släcka bränder, tidsbrist, interaktion med sido-och överordnade, muntlig kommunikation, politik, informell planering Jacobsen & Forslund (2008): den organisatoriska nivån avgör -den institutionella nivån -den administrativa nivån -den operativa nivån Ledarroller Mintzberg (1973) Positionen ger tre interpersonella roller De interpersonella rollerna ger upphov till tre informationsroller Informationsrollerna ger upphov till fyra beslutsroller Interpersonella roller Informationsroller Beslutsfattande roller Ledare Nätverkare Galjonsfigur Bevakare Informations- förmedlare Språkrör Entreprenör Krislösare Resursfördelare Förhandlare 12 Linköpings universitet 2

3 Ledaregenskaper Ledaregenskaper (forts.) Great man theories (Bass & Stogdill 1990) Den sociala, snabba, drivande och flitiga människan! Den framgång som olika personer har som ledare varierar starkt med vad som kännetecknar situationen (t.ex stress) Hur tar man reda på en persons personlighetsdrag vid tillsättning av ledare?? Andra egenskaper Är det skillnad på kvinnor/män som ledare? Är det skillnader mellan olika utbildningsbakgrund? Är det skillnader mellan kulturella erfarenheter? Ledarstilar Hur ska ledaren bete sig för att uppnå så hög effektivitet som möjligt? Demokratisk/ auktoritär Omtänksam/strukturerad Relationsorienterad/uppgiftsorienterad Relationsorienterad och uppgiftsorienterad Ledarrastret (Blake & Mouton 1964) Genom kombinationer får de fram fem typer av ledarbeteende: Situationsanpassat ledarskap Fokus på medarbetarnas mognad: kompetens och vilja Hersey & Blanchard (1977) Inte kompetent-inte villig Kompetent-inte villig Inte kompetent-villig Kompetent-villig Fyra typer av ledarstilar Instruerande, övertalande, deltagande, delegerande Linköpings universitet 3

4 Fokus på medarbetarnas mognad Frågan är: Är den anställde kompetent och villig att lösa en uppgift? I ett projekt på universitetet hade projektledaren problem med en tillfällig anställd som var kompetent men inte villig att lösa uppgifter. Enligt teorin borde projektledaren agera svagt styrande och starkt stödjande gentemot sin medarbetare, men agerade istället på ett instruerande sätt, dvs. helt tvärtom, vilket fick medarbetaren ännu mindre engagerad. Fiedlers modell Fred Fiedler (1967) Ledare måste ha inflytande för att uppnå effektivitet Det handlar om sociala relationer, makt och auktoritet Tre viktiga drag Förhållande mellan ledare och medarbetare Uppgiftstruktur Positionsmakt Analys utifrån Fiedlers modell: 1. Förhållandet mellan ledare och medarbetare Projektledaren var inte accepterad av alla i projektet. 2. Uppgiftsstruktur Vad som skulle göras var inte klart formulerat för alla medarbetare. 3. Positionsmakt Projektledaren hade formell makt över medarbetaren som hade ett tillfälligt anställningskontrakt Analys utifrån Fiedlers modell (forts.) Enligt Fiedlers modell skulle projektledaren antagit en uppgiftsorienterad ledarstil. Uppgiftsorienterade ledare fungerar bäst i situationer som antingen är mycket gynnsamma eller mycket ogynnsamma, medan relationsorienterade ledare fungerar bäst i situationer som faller mellan dessa ytterligheter! Kan man byta mellan relationsorienterad och uppgiftsorienterad stil? Karismatiskt och transformativt ledarskap Under 1980-talet öppnade kulturintresset upp för symboliska och emotionella perspektiv på ledarskap o o Karismatiskt ledarskap: fokus på förändring till det bättre Är ledarna bara intresserade av förändring och hur är det med administrationen? Transformativt ledarskap: Tillfredsställa högre behov och hela individen Ledare och makt Ledarskap handlar om makt! En aktörs förmåga att påverka en person för att uppnå ett önskat mål eller resultat Maktanvändning behöver inte alltid leda till motstånd. Makten kan vara dold Linköpings universitet 4

5 Maktkällor Legitim makt (acceptans) Belöningsmakt Tvångsmakt Personmakt (beundran, lojalitet etc.) Expertmakt (kompetens) Användning av makt I relationer I beroendeförhållanden Vid oenighet Centralt är konkurrens om knappa resurser Öppen och dold maktanvändning Diskriminering, trakasserier Övertalning Ju mer en aktör behärskar både det innehållsmässiga och det retoriska, desto större makt får aktören ifråga På Ericsson har deltagarna i ett projekt likartad kunskapsnivå, vilket inte leder till någon maktutövning utifrån profession. Däremot finns det starka personligheter som har retorisk förmåga och som därför kan vinna argumentationer. Dold maktanvändning Manipulering: Att diskutera frågor off the record Strukturmakt: underordning av den hierarki eller struktur som finns på en arbetsplats Normativ makt: makten över kulturen Åsiktsmakt: mot grupptänkande Flera aspekter på ledarskap Ledaren och organisationskulturen Coaching: hjälpa andra utveckla sig självmålfokuserat-samtalet betydelsefullt Pedagogiskt ledarskap: fokus på medarbetarnas tolkning och förståelse för en uppgift Delat ledarskap Nationella ledarstilar De omgivande faktorerna påverkar ledaren Om ledaren inte kan skapa en framgångsrik grupp som kan hantera de omgivande faktorerna kommer denne att betraktas som en misslyckad ledare (Schein 2004:109) Kultur och ledarskap är två sidor av samma mynt: ledare skapar först kulturer när de skapar grupper och organisationer Om kulturerna blir dysfunktionella så är det ledarfunktionen som uppfattar de funktionella och dysfunktionella elementen och hanterar dessa Till syvende och sist är det så att om ledare inte är medvetna om kulturerna där de verkar kommer kulturerna att styra dem (Schein 2001) Linköpings universitet 5

6 Effektivitet Effektivitet (forts.) -Deltagande -Konsistens/överensstämmelse -Anpassning -Mission (Denison & Mishra 1995) Problemet är att det är svårt att tydliggöra ledarskapets effekt (Forslund 2009:306) En egen lösning Prioriteringar Hög självkännedom It is the balancing of competing demands that distinguishes excellent managers and organizations from their more mediocre counterparts (Quinn 1988) The manager s effectiveness is significantly influenced by his insight into his own work (Mintzberg 1975, i Pugh 2007:312) Effektivitet (forts.) Tack för er uppmärksamhet! Kanske är det enklast om vi talar om effektivitet och ledarskap på nära håll? Teamledare, projektledare Effektivitetens pris! Referenser Bass B.M & R.M Stodill (1990) Bass & Stogdill s handbook of leadership: theory, research, and managerial applications, New York: Free Press. Blake, R.R & J.S Mouton (1964) The managerial grid: Key orientations for achieving production through people. Houston, Texas: Gulf Publishing Company. Denison D.R & A.K Mishra (1995) Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness, i Organization Science, vol. 6, No.2: Fiedler F. (1967) A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. Forslund M. (2009) Organisering och ledning. Stockholm: Norstedts. Gulick L. (1937) Notes of the theory of organization, i L. Gulick & L. Urwick (red.), Papers on the science of administration. New York. Institute of Public Administration. Hersey P. & K.H Blanchard (1977) Management of organizational behavior: Utilizing human resources. Englewood Cliffs: N.J: Prentice-Hall. Jacobsen, D.I & J. Thorsvik (2008) Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur. Mintzberg H. (1973) The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row. Mintzberg H. (1975) The Manager s Job. Folklore and Fact, i Harvard Business Review, 55: Quinn, R.E (1988) Beyond Rational Management. San Fransisco: CA:Jossey-Bass. Schein E.H (2001) Defining Organizational Culture, i J.M Shafrotz & J.S Ott, Classics of Organization Theory, Harcourt College Publ. Schein E.H (2004) Organizational Culture and Leadership. San Fransisco: CA:Jossey-Bass. 35 Linköpings universitet 6