Verktyg och mallar. CHECKLISTA: Fem steg för en konstruktiv dialog. VERKTYG: Öka det personliga ansvarstagandet på möten

Transkript

1 Verktyg och mallar MALL: Utforma er informationskarta VERKTYG: Lärsamtal CHECKLISTA: Fem steg för en konstruktiv dialog WORKSHOP: Levandegör era värderingar CHECKLISTA: Bli ett presentationsproffs VERKTYG: Öka det personliga ansvarstagandet på möten WORKSHOP: Vattentrappan GRUPPÖVNING: Fyrhörningen få människor att ta ställning WORKSHOP: Generera nya idéer i gruppen CHECKLISTA: 5 olika aktiviteter för den kommunikativa ledaren CHECKLISTA: Mediahantering CHECKLISTA: Svåra samtal

2 MALL: Utforma er informationskarta Bakgrund Många medarbetare upplever att de saknar information. Orsaken behöver inte vara att företaget är dåligt på att informera utan på att medarbetarna inte känner till de kommunikationskanaler som används eller var informationen finns tillgänglig. Att kommunicera om hur man kommunicerar kan vara lösningen. Gör så här: Ett verktyg som kan användas i sammanhanget är en informationskarta. En informationskarta kan exempelvis göras i powerpoint där varje kanal kan ges en sida med följande upplägg: Personaltidningen Syfte: Kontinuerligt uppdatera om aktuella frågor som alla medarbetare behöver känna till. Ekonomiskt resultat, organisations- och medarbetarfrågor. När: Utkommer första veckan i varje månad i postfacken Input: Om du vill komma med förslag på ämnen att ta upp i personaltidningen prata då antingen med din närmaste chef eller kontakta tidningens redaktör xxx direkt. Frukostmöten Syfte: Syftet med frukostmötena är att samla hela affärsområdet för att gå igenom och ventilera viktiga frågor som rör alla, samt att dela erfarenheter med varandra. Återkommande inslag på frukostmötena är det ekonomiska läget, försäljning, månadens gäst och månadens interna framträdande. När: Frukostmötena äger rum en gång i månaden (undantag juni och juli) kl i stora samlingssalen. Input: Om du har några frågor som du tycker bör tas upp på frukostmötena pratar du med din närmaste chef alternativt affärsområdeschefen direkt. Osv. Sammanställ därefter förslagsvis en informationsaktivitetsplan där man överskådligt kan se när i tid (datum) de olika aktiviteterna sker. Informationskartan och informationsaktivitetsplanen kan sedan gås igenom tillsammans med medarbetarna på ett avdelningsmöte. Källa: Malin Stavlind

3 VERKTYG: Lärsamtal Bakgrund Monica All arbetar som kommunikations- och certifierad OBM-konsult med att hjälpachefer att hitta verktyg som stimulerar de beteenden som skapar resultat. Lärsamtal är en metod som Monica All gärna arbetar med och som har fått människor att växa i flera organisationer. Den bakomliggande tanken är att om varje medarbetare varje dag skulle fråga sig; Vad har jag lärt idag? Vad kan vi lära av detta? Hur kan vi lära oss mer av detta? På så sätt växer alla individer och hela organisationen enormt. För att det verkligen ska bli av måste det sättas i system och vi måste se positiva konsekvenser när vi gör rätt. Gör så här: Lärsamtal kan läggas upp så att medarbetare möts två och två eller tre och tre, en kort stund och ställer ovanstående frågor. Det kan vara varje dag, varje vecka eller så ofta det passar. Varje lärsamtal kan avslutas med att man berättar för varandra; Idag har jag lärt mig av dig och särskilt intressant tyckte jag att var. Då ger vi positiv förstärkning till varandra, vilket ökar vår vilja att fortsätta och få ut ännu mer av samtalen. I lärsamtalen kan det vara samma personer som träffas varje gång eller så kan man cirkulera så att fler personer får mötas. För att man ska lyckas är det viktigt att lärsamtalen utformas utifrån de unika förutsättningar som finns i varje organisation och det är också helt avgörande att vi hittar positiva förstärkare som får medarbetarna att verkligen genomföra samtalen. Positiva förstärkare kan vara att vi har listor att bocka av det visar att samtalen är prioriterade men ännu viktigare är att chefen visar intresse och frågar Vad har du lärt dig den här veckan? samt att vi i större grupper diskuterar Vad lär vi oss av samtalen? och Hur kan vi ytterligare förbättra vårt lärande?.

4 CHECKLISTA: Fem steg för en konstruktiv dialog Bakgrund All forskning visar att mål är viktigt för motivationen och för ansvarstagandet, men för att bli motiverad och kunna ta sitt ansvar räcker det inte att man informeras om målet, man måste också få tid att själv reflektera och bilda sig en egen uppfattning. 1. Formulera en fråga så att den berör alla. Det är mycket viktigt att man formulerar frågan utifrån medarbetarnas perspektiv. Be inte medarbetarna ta ställning till sådant som de inte har förutsättningar att svara på. Exempel på dialogfrågor som berör alla: Vad tänker/tycker jag om den här förändringen? Utifrån mitt perspektiv vad ser jag för hinder/möjligheter? 2. Ge alla deltagare egen tid att reflektera innan någon säger något. Tänk på att så fort någon börjar prata styrs vinkeln och andra perspektiv går förlorade. 3. Gå laget runt och låt alla kort berätta om sina första tankar. När vi ser varandras utgångspunkter blir det lättare att förstå varför vi resonerar olika. 4. För en dialog i syfte att förstå varandra se till att alla kommer till tals. Uppmana till nyfikenhet med frågor som Hur menar du då?. 5. Formulera ett gemensamt svar på dialogfrågan. Om det inte går att hitta ett gemensamt svar måste dialogen få fortsätta. I en privat situation kan det räcka med att man kommer så långt att man förstår varandra, sedan kan man gå vidare med olika åsikter. I en arbetsgrupp räcker inte det. Där måste man komma ett steg längre och formulera en gemensam ståndpunkt att arbeta utifrån. Källa: Gruppdialog ett oumbärligt verktyg för att få alla att dra lasset åt samma håll, Intervju med Monica All, kommunikationskonsult, Leadership Briefing 2009, Insightlab

5 WORKSHOP: Levandegör era värderingar Kjell Dahlin, retoriker, föreläsare och författare till bok Popretorik Upplevelsekommunikation som övertygar tipsar om nedanstående workshopövning för att få oss att leva våra värderingar: STEG 1: Kjell delar ut ett vitt A4 till var och en av deltagarna och ger följande instruktioner muntligt: Du ska nu få chansen att presentera dig för ditt drömjobb hos mig. Skriv ner tre egenskaper eller värderingar som verkligen är du. Sedan vänder du på pappret så att texten hamnar ner mot bordet. Du får fem minuter att tänka efter så att du känner att du hittar de värderingar som du verkligen står för. När alla har skrivit ner sina tre värderingar/egenskaper och vänt på pappret så ber Kjell alla att byta papper med en kollega. Kollegan ska nu välja ut en av de tre egenskaperna som står på pappret och frågar Vad innebär det här för dig? sedan ber kollegan även den som skrivit att Berätta en händelse som visar att du agerade efter den här värderingen/står för den här egenskapen.. STEG 2: Kjell säger: Okej nu är det jag som söker jobb hos er och jag är nyfiken på de värdeord som ni har i er organisation. Värdeorden skrivs upp på en tavla och Kjell fortsätter: Nu är det så att jag också har varit på anställningsintervju hos era konkurrenter och de har faktiskt samma värdeord som ni så jag behöver veta vad de här värdeorden betyder för just er i konkret handling. Berätta för mig vad de betyder för er och ge mig exempel på när ni har levt era värderingar. VARIANTER: Den här övningen kan enkelt omformuleras och genomföras även utan extern facilitator. Att tillsammans hitta exempel som beskriver hur vi lever våra värderingar är något som med fördel kan göras på varje veckomöte. Då byggs en bank av success stories upp. De bästa kan man göra till officiella stories som beskriver företaget utåt. Tips! På anställningsintervjuer fungerar det bra att fråga efter den sökandes egenskaper/värderingar och exempel på hur hon lever dem. Se även till att du kan berätta om er organisations värderingar och ge exempel på hur ni lever dem.

6 CHECKLISTA: Bli ett presentationsproffs Tala enbart om ämnen du kan. Överlasta inte PowerPoint-bilder. Det är bättre att få publiken att lyssna på dig, och förstärka budskapet genom till exempel en bild. Om du föreläser om Sovjetunionen kanske en rödfärgad bild utan text fungerar bättre än bulletpoints. Du kan alltid dela ut eller skicka ett underlag till dem som vill ha det, där presentationen sammanfattas i skrift. Det viktigaste är då att innehållet är begripligt även för någon som inte har följt din presentation. Utgå från dig själv. Använd din specifika kommunikationstalang och gör inte som alla andra. Om du är bättre på att väcka intresse genom att tala utan hjälpmedel finns det ingen anledning att använda sådana bara för att alla andra gör det. Använd aldrig någon annans PowerPoint-bilder, då är risken stor att du läster innantill från bilderna. Har du gjort presentationen själv kan du nästa bild, och vet vart du ska gå om det kommer upp en fråga, eller vilka bilder du ska hoppa över om du behöver korta presentationen för att någon annan dragit över. Var säker på att du kan hantera tekniken, även under press eller när något går fel. Ha alltid med dig backup och testa tekniken i förväg. Det händer fortfarande ofta att föreläsaren inte får igång datorn, och inte har några alternativ (USB-sticka, OH fungerar fortfarande på en del platser, utskrifter att dela ut, etcetera.). Det är också alldeles för många som förlitar sig på att anläggningens tekniska utrustning ska fungera och inte tar med sig sin egen dator, projektor, ljudkabel etc. Det är bättre att bara använda en whiteboard och penna om det finns minsta risk för tekniska problem. Skakig teknik ger ett osäkert och oproffsigt intryck, medan frånvaron av presentationshjälpmedel kan fungera tvärt om. Någon som klarar att presentera ett komplicerat ämne helt utan något att stötta sig på framstår ofta som mer kompetent och kunnig. Utöver dina poänger som förhoppningsvis har gått fram, har du också kommunicerat något annat, att det här kan jag göra oavsett vad jag har för utrustning. Se till att du är bekväm. Ju fler onödiga stressmoment du kan plocka bort genom att vara förberedd och inte ta några risker med något som känns ovant, desto lättare går det att hantera den stress som inte går att få bort i situationen. Tag reda på hur lokalen ser ut, var där i god tid, använd kläder som inte distraherar dig genom att vara obekväma etcetera.

7 VERKTYG: Öka det personliga ansvarstagandet på möten När chefen kallar till ett möte förväntar sig alla att det är chefen som ska äga mötet och ansvara för att det blir konstruktivt. Om medarbetarna kliver fram och tar ansvar för mötet kan helt nya möjligheter öppnas. Följande struktur på mötet för ut ansvaret på gruppen och stärker medarbetarskapet: 1. Visa att det är vi här på mötet som skapar möjligheterna Börja med att få alla att inse att vi kan åstadkomma saker så fort vi tar tag i dem visa att vi som sitter här på mötet är möjligheten. Ställ transformerande frågor. Det är frågor som får konsekvenser när man besvarar dem. Frågan i sig själv tvingar fram ett ställningstagande som gör att jag blir ansvarig för svaret och hur jag sedan agerar. Exempel: Vad kan vi göra här idag tillsammans som vi inte kan göra enskilt? Vad vill vi skapa tillsammans som kan göra skillnad? Vad kan vi göra här idag som förändrar morgondagen? Hur värdefullt vill du att ditt bidrag ska bli här idag? 2. Skjut över ägarskapet på gruppen Det är ofta chefen som kallat till mötet som blir sittande med hela ansvaret för mötet i sitt eget knä. Se till att föra ut ägarskapet och ansvaret på mötet till hela gruppen. Ställ frågor som: Vad kan du bidra med på detta möte? Hur värdefullt vill du att det här mötet ska bli? Hur deltagande ska du vara? Vilka risker är du villig att ta på det här mötet? Vad är du villig att ändra för att åstadkomma nya och bättre resultat? 3. Hantera åsiktsskillnader Försök att locka fram åsiktsskillnader, för de är viktiga. Visa i handling att det är okej att säga nej. För har vi inte rätt att säga nej är vårt ja inte något värt. Ställ frågor som: Vilka farhågor och reservationer har du? Är det något som du har sagt ja till som du känner dig osäker på? Är det något du har tänkt på, men som du inte har sagt för att du inte tror att det är tillräckligt viktigt?

8 Kommunikationssverktyg 4. Få människor att göra åtaganden När vi kliver fram och säger vad vi tycker växer vi enskilt, men blir också mer förenade eftersom vi öppnar oss för varandra och blir tydligare för varandra. Att ställa transformerande frågor är ett kraftfullt sätt att få människor att ta ansvar. Svaret medför konsekvenser och hjälper till att förtydliga vad medarbetarskapet handlar om. Transformerande frågor som kan bidra till ett ökat åtagande är: Vad är du villig att göra konkret? Vad är du villig att ta ansvar för? Vilka löften är du villig att hålla i framtiden? Vilket pris är du villig att betala för att helheten ska bli bra? 5. Avsluta på ett bra sätt i en positiv anda På de flesta arbetsplatser hamnar man lätt i en kultur där man pratar om vad som behöver förbättras. Både vad vi behöver förbättra som grupp, men också vad var och en behöver utveckla. Avsluta mötet med att få medarbetarna att istället fokusera på det som är bra och säga något positivt om varandra som en gåva till arbetskamraterna. Ställ frågor som: På vilket sätt engagerade någon annan dig på det här mötet? Var det något speciellt som någon annan gjorde som hjälpte dig under det här mötet? Var det något som någon sa under mötet som du kände var värdefullt för din fortsatta insats här på jobbet? Källa: Nyckeln till medarbetarskapet ligger i frågan Vem vill jag vara på jobbet?, Intervju med Christer Ackerman, Leadership Briefing, Insightlab InsightLab

9 WORKSHOP: Vattentrappan Bakgrund Ofta utmärks samtal av att vi försöker övertyga varandra istället för att vidareutveckla varandras tankar och vi är så upptagna med att förbereda det vi själva ska säga att vi glömmer bort att lyssna på varandra. Dessutom brukar det alltid bara vara några få personer som tar till orda i en större grupp. Ulla Risling är psykolog och arbetar med att hjälpa chefer att utveckla ett personligt och medvetet ledarskap samt att skapa goda kulturer i grupper och organisationer. En dag när Ulla hängav sig åt sin stora hobby att måla, porlade vattnet i en antroposofisk vattentrappa bredvid henne. Då kom hon att tänka att så skulle man föra dialog i större grupper att låta samtalet virvla runt, renas och syresättas. Utifrån dessa första tankar utvecklade Ulla Risling metoden kallad Vattentrappan för att föra dialog i större grupp (10-50 deltagare) där alla kommer till tals och där vi lyssnar på varandra och bygger vidare på varandras idéer och synpunkter. Så här går det till: Kreativitet och höga prestationer kommer ur trygghet och öppenhet. För att en organisation ska nå riktigt långt krävs att allas kompetens och infallsvinklar tas tillvara och att vi ges tid att reflektera och verkligen lyssna på varandra. Men det är svårt att få till stånd konstruktiva dialoger i större grupper. 1. Vattentrappan startar med att processledaren samtalar med en person som är viktig för diskussionsfrågan, till exempel chefen. De övriga deltagarna sitter tysta och lyssnar. Kanske skriver de ner sina reflektioner. 2. Processledaren ger sedan samtalet vidare till den första gruppen (4-6 personer) som reflekterar över det de hört och tillför sina infallsvinklar. 3. Som vattnet i en vattentrappa rinner från skål till skål förs samtalet vidare från grupp till grupp. Övriga sitter tysta och lyssnar. Precis som vattnet renas när det virvlar runt i skålarna kommer ovidkommande reflektioner att sållas bort ur diskussionen och precis som vattnet syresätts så berikas diskussionen av allas reflektioner. 4. Vattentrappan avslutas med att samtalet återförs till dem som startade det. De reflekterar nu öppet över det de hört och den nyanserade bild som de fått att arbeta vidare utifrån. Tips! Om diskussionen blir torr och tråkig kan processledaren tillföra energi genom att fråga vilka känslor som diskussionen väcker hos deltagarna.

10 GRUPPÖVNING: Fyrhörningen få människor att ta ställning Syfte Syftet med den här övningen är att få deltagarna att tydligt ta ställning och visa var de står i olika frågor. Frågorna ska vara av den typen att det är lätt att ta ställning och sedan kunna förklara med några få ord varför man tycker som man gör. Det ska också vara sådana frågor som berör och som är viktiga för deltagarna i övningen, gärna av etisk/moralisk karaktär eller sådana som visar på skillnader i förhållningssätt inom gruppen, mot kunderna eller mot att göra affärer. Övningsupplägg Deltagarna samlas stående i rummet och uppgiften är att efterhand förflytta sig till och mellan fyra hörn som är märkta med: Håller med Håller inte med Vet inte Delvis Därefter presenteras frågor/påståenden som var och en ska ta ställning till genom att gå till ett av hörnen. När deltagarna har ställt sig i de hörn man valt ber den som leder övningen om kommentarer från de olika hörnen. Deltagarna får gärna byta hörn sedan de hört de andras argument. Antalet som ställer sig i varje hörn kan antecknas för att man ska kunna diskutera och följa upp i efterhand. Om någon fråga inte kan landa eller känns laddad parkeras den på ett blädderblock och kan sedan fördjupas i smågrupper eller dialog i hela gruppen. Men detta görs då övningen har avslutats. Exempel på påståenden: Vår roll i företagets långsiktiga mål och vision är tydlig. På vår avdelning har medarbetarna rätt kompetens för att svara upp mot organisationens krav och förväntningar. Alla våra kunder är lika viktiga. Källa: Evelina Kambre Öberg, managementkonsult, bearbetning av Malin Stavlind

11 WORKSHOP: Generera nya idéer i gruppen Bakgrund och syfte med övningen Önskan att vara accepterad av gruppen är en av människans starkaste drivkrafter. Att bli ifrågasatt inför gruppen är något som de flesta till varje pris försöker undvika. En vanlig strategi för att undvika att bli ifrågasatt och kanske förlöjligad är att ligga lågt, inte ta några risker. Följden blir att kreativiteten, och flödet av nya idéer i verksamheten minskar. Denna övnings syfte är att hjälpa medlemmarna att våga börja ta risker och att bli mer kreativa. Genomförande Samla din grupp och gå i tur och ordning igenom nedanstående moment. Utgå ifrån en specifik fråga/område alternativt låt medlemmarna generera idéer fritt. 1. Låt medlemmarna i din grupp oberoende av varandra skriva ned sina idéer om vad som kan förbättras och utvecklas inom det specifika området alternativt generellt. 2. Varje medlem presenterar var sin idé inför gruppen (utan diskussion). 3. Gruppen diskuterar tillsammans de olika förslagen. Medlemmarna rangordnar idéerna oberoende av varandra. 4. Besluta vilka idéer ni eventuellt vill gå vidare med.

12 CHECKLISTA: 5 olika aktiviteter för den kommunikativa ledaren Bakgrund I kommunikationssammanhang kan det vara värdefullt att skilja på olika typer och behov av kommunikation. Man brukar tala om fem olika huvuduppgifter i en chefs kommunikation. Vilka av nedanstående upptar mest av din tid? Var skulle du kunna öka din insats? Arbetskommunikation är direkt kopplad till utförandet av det dagliga, operativa arbetet. Egna aktuella utmaningar/målsättningar: Nyhets- och lägeskommunikation handlar om det aktuella läget och om vad som har hänt och ska hända. Egna aktuella utmaningar/målsättningar: Trivselkommunikation information om fester, gemensamma fritidsaktiviteter etcetera. Egna aktuella utmaningar/målsättningar: Styr- och förändringskommunikation kretsar kring mål, riktlinjer, ekonomi och organisationsförändringar. Egna aktuella utmaningar/målsättningar: Värderings- och kulturkommunikation innehåller organisationens värderingar, etik, syn på medarbetar och ledarskap och så vidare. Egna aktuella utmaningar/målsättningar: Källa: Bonnier, Moderna och effektiva organisationer kräver kommunikativt ledarskap, Karin Lönn, och Anna Martinsson

13 CHECKLISTA: Mediahantering Bakgrund I dagens mer transparenta kommunikationslandskap hamnar många personer i ledande ställning förr eller senare i en situation där de ställs inför kritiska frågor ifrån media. Orsakerna till att du befinner dig i en sådan situation kan vara många. Det kan handla om att en produkt visar sig vara farlig/felaktig, att aktiekursen faller kraftigt eller att någon anställd har agerat oetiskt. Det finns många orsaker till att du kan få ett oväntat samtal från en journalist. Hur svår situationen än ter sig kan den, rätt hanterad, faktiskt leda till positiva konsekvenser för dig och företaget. Det finns några saker i bakhuvudet när du tar dig an uppgiften. Mediaträning ger trygghet Om det finns någon pressansvarig i organisationen kan du naturligtvis hänvisa till honom eller henne. Du behöver dock inte vara rädd för att själv uttala dig. Det kan emellertid vara bra att ha genomgått någon form av mediaträning, framför allt om du ska intervjuas i radio eller tv. Sätt upp riktlinjer Olika medier fungerar olika. Tryckta medier kan till exempel verka mer harmlös än tv eller radio. Emellertid kan journalister för tryckt media dra fördel av möjligheten att småprata ett bra tag om du tillåter det och sedan citera på ett sätt som du kanske inte har tänkt dig. Tänk på att allt du säger kan komma med. Svara aldrig med Inga kommentarer Det är nämligen det säkraste sättet att låta skyldig. Tumregeln är att säga vad du vet, men inte mer. Det är bättre att säga Vår utredning om vad som faktiskt hänt pågår fortfarande, så det är för tidigt för mig att kommentera ännu. Tacka nej om skäl finns Informera dig så mycket som möjligt om reportern och hans eller hennes tidigare jobb inom samma område. Har de täckt din bransch eller ditt verksamhetsområde tidigare? Vem mer har de kontaktat i sammanhanget? Du kan alltid tacka nej till en intervju, ingen kan tvinga dig att ställa upp om du inte vill. Respektera deadlines Var noga med att återkomma med ett svar före journalistens deadline. De allra flesta journalister jobbar under hård tidspress och har inte tid med dröjsmål. Genom att komma överens om att prata med journalisten senare kan du köpa dig tid, men se det inte som ett sätt att undvika att svara på frågorna.

14 Kommunikationssverktyg Använd ett vardagsnära språk Använd inte fackspråk utan försök att använda ord och termer som alla kan förstå, journalisten såväl som publiken (eller läsaren). Vilket är ditt budskap? Fundera ut vilket budskap du vill få ut oavsett vilka frågor som ställs. Vad ditt budskap är kan bero mycket på organisationens situation, samt vilka som kommer att läsa/se/höra intervjun. Visa också engagemang för ditt budskap. Om inte du är engagerad kommer reportern eller publiken aldrig att bli det. Var artig och formell, men aldrig arrogant Medier har faktiskt rätt att ställa frågor, det är inte bara något de upplever. Låt dem veta att ditt företag respekterar deras rätt att fråga och att ni själva söker svar på samma frågor som reportern ställer. Håll dina kommentarer koncisa och fullständiga Nyhetsmedier, radio och TV i synnerhet, lever på informationssnuttar. Anpassa dina kommentarer till detta. Börja med kärnan i det du vill ha sagt och arbeta därifrån. Våga tänka efter innan du svarar Känn dig inte stressad att ge ett svar när du intervjuas. Känn dig heller inte tvingad att fylla tystnaden efter en svår fråga. Våga ta en paus för att fundera. Svara aldrig på frågor som baseras på fakta som du inte känner till. Var försiktig med känsliga frågor Om du får ett oväntat samtal, kanske om kommande nedskärningar i din organisation, bör du vara extra försiktig med dina svar. Personalen bör ju inte få reda på vad som kommer att hända via tidningar eller radio. Du kan alltid säga att du inte kan erbjuda ett konkret svar för närvarande. Ljug aldrig Under inga omständigheter ska du ljuga eller förvränga fakta. Det slår obönhörligen tillbaka. Risken är stor att du gör en redan svår situation ännu svåare. Om du av någon anledning har lämnat felaktig information så försök att ställa tillrätta och ge korrekt information så snart som möjligt. Utgå alltid ifrån att det du säger antecknas, bandas eller filmas Fall inte i fällan att småprata med en journalist i tron att det som sägs är off-the-record. Medier får ofta sina bästa inslag från situationer där den intervjuade tror sig vara off-the-air. Källa: Why didn t you say that in the first place, Richard Heyman ED.D, Jossey-Bass; Smart Moves for People in Charge, Addison Wesley. InsightLab

15 CHECKLISTA: Svåra samtal Bakgrund I arbetslivet kan svåra samtal omfatta allt från att diskutera privata problem som påverkar arbetsinsatsen hos en medarbetare till att säga upp någon. Den här sortens samtal orsakar sådan stress att de flesta människor i det längsta undviker dem. Faktum är att undvikande vanligtvis gör ett problem större eller en relation sämre. Det kommer nog aldrig att bli enkelt att hantera den här typen av samtal. Men du kan lära dig att klara av dem bättre. 1. Ta initiativ i tid När du tycker att situationen blivit ohållbar och du bestämt dig för att agera bör du få till stånd ett enskilt samtal med medarbetaren så snart som möjligt. Sätt dig i jämnhöjd med honom eller henne och se till att ditt kroppsspråk utstrålar en öppen attityd. Var medveten om tonläge och talhastighet. Gå nästan omgående in på det känsliga ämnet. När du försöker ta reda vad problemet är det viktigt att du försöker inleda en dialog. En öppen och trygg stämning är en förutsättning för att en dialog kan påbörjas. 2. Ställ öppna frågor Visa tydligt att du vill förstå och höra mer. Till och från sammanfattar du vad medarbetaren har sagt så att du är säker på att du har uppfattat allting rätt. Om medarbetaren inte verkar instämma i din sammanfattning har du två möjligheter: antingen försöker du med en ny sammanfattning eller ber du henne eller honom att berätta mer. Även om du anser att du har fått en tydlig bild av problemet gör du rätt i att ändå fråga medarbetaren om det är någonting som du missat fråga om eller om det är någonting ytterligare han eller hon vill prata om. 3. När medarbetaren vägrar säga någonting Vid vissa tillfällen stöter du på medarbetare som inte vill prata med dig om sina problem. Du möts av tystnad. Rådet är att ändå försöka motivera medarbetaren att prata med dig. Fråga om varför hon eller han inte vill prata med dig och om det är någonting som du kan göra för att underlätta. Går det fortfarande inte att få honom eller henne att öppna sig kan du naturligtvis inte tvinga fram ett svar. Låt saken bero och återvänd senare om lämpligt tillfälle uppenbarar sig. Försöken att motivera kan du fortsätta med. 4. Ge konstruktiv feedback och kritik Fokusera på att beskriva snarare än att bedöma. Att kalla någon för dominant är exempelvis inte lika konstruktivt som att säga När vi pratar känns det som om du inte lyssnar och att jag måste hålla med dig för att undvika en attack från din sida.. Fokusera på beteende snarare än på personlighet.

16 Kommunikationssverktyg 5. Var mycket tydlig Tydlighet är detsamma som att låta orden göra jobbet åt oss. Undvik förskönande omskrivningar eller att tala i cirklar. Tala tydligt om vad du vill. Om ett besked ges på ett skickligt sätt kan innehållet, även om det är negativt, bli uthärdligt. Om budskapet är tydligt kan lyssnaren bättre börja bearbeta informationen. Ett klart budskap minskar bördan snarare än ökar på den. 6. Var neutral Stämningen i ett samtal är den icke verbala delen: intonation, ansiktsuttryck, medvetet och omedvetet kroppsspråk. Även om det är svårt att förhålla sig neutral när man överväldigas av starka känslor är det önskvärt att fortsätta vara neutral och opartisk. 7. Använd väl valda formuleringar Det finns många olika sätt att säga vad du vill få fram. Några av dessa uttryck är måttfulla medan andra provocerar din motpart så att han eller hon avfärdar dina ord och ditt budskap. Tänk på att syftet med samtalet inte är att du ska vinna poäng eller skaffa dig fiender. Målet är att göra framsteg, att lyssna och bli lyssnad på och att ha ett givande utbyte. Källor: Harvard Business Review; Svåra medarbetarsamtal, Åsa-Mia Fellinger; Genom sig själv känner man inte andra, Bente- Marie Ihlen, Heidi Ihlen, Ekerlids Förlag InsightLab