Timrå kommun. Ledningsfunktionen i skolan Revisionsrapport. Offentlig sektor KPMG AB Antal sidor: 28

Transkript

1 Revisionsrapport Offentlig sektor KPMG AB Antal sidor: 28

2 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning Uppdrag och bakgrund Syfte och avgränsning Genomförande 3 3. Ledningsorganisationen Ett förändrat ledarskap Skolinspektionens kvalitetsgranskning Skolinspektionens tillsyn 5 4. Organisation i Timrå Struktur Ansvar och resursfördelning Projektet En välskött organisation Uppföljning och utvärdering Personalenkät Förutsättningar Betingelser för rektors uppdrag Rektors styrning och ledning Synpunkter och kommentarer Ledningsstruktur Ekonomi och resursfördelning Rektors styrning och ledning Medarbetarsamtal och kompetensutveckling Det pedagogiska ledarskapet 26

3 1. Sammanfattning På uppdrag av kommunens revisorer har KPMG granskat ledningsfunktionen och rektors uppdrag inom grundskolan och gymnasieskolan. Granskningen syftar till att med bakgrund av den vikt som rektorsuppdraget har i verksamheten, ge svar på vilka förutsättningar som finns och hur styrningen fungerar för ledningsuppdraget. Personalens uppfattning av den pedagogiska ledningen och stödet för verksamheten är en del i granskningen. Sammanfattningsvis anser vi att det finns goda förutsättningar att utveckla en idéplattform för verksamheten där ledaruppdraget bör få ett berättigat och tydligt innehåll. I nämndens verksamhetsplan för anges att det finns ett behov av en genomgripande förändring i organisationen vilket i stor utsträckning tillskrivs förhållningssätt och otydliga strukturer. Vi bedömer att en sådan förändringsprocess kräver ett stort engagemang och insikt från alla skolledare och nämnden måste därför samtidigt driva ledarskapsutveckling och ge stöd till rektorerna. En viktig del i granskningen omfattar en webenkät till all personal underställd rektor för att belysa bland annat hur personalen uppfattar rektors styrning och ledning. Enkäten besvarades av 50 procent av de tillfrågade, vilket får anses tillräckligt med tanke på att det rör sig om en totalundersökning. Vi hade dock önskat att ännu fler besvarat enkäten. Det är vår uppfattning att det mesta i förutsättningarna för rektorernas uppdrag är rimliga, men med undantag för att resurstilldelningen i vissa delar är jämförelsevis låg. Resursfördelningen behöver ses över och följas upp i det systematiska kvalitetsarbetet. Utformning av en gemensam ledningsfilosofi och uppdragsbeskrivningar bör övervägas så att nämndens inriktning till ledaruppdraget tydliggörs, vilket utgör underlag för utveckling och uppföljning. Vi bedömer att det pedagogiska ledarskapet inte får en tillräckligt stor prioritet i det dagliga arbetet. Detta kan vara kopplat till den höga arbetsbelastning som rektorsuppdraget visar, men också till ett behov av en tydligare styrning av uppdraget och dess innehåll. Det statliga uppdraget till rektor är till stor del givet. Nämndens ambition och krav på ledningen är också viktig som stöd och utgångspunkt för det kvalitetsarbete och projekt som påbörjats i syfte att stärka hela organisationen. 1

4 2. Inledning 2.1 Uppdrag och bakgrund Vi har av s revisorer fått i uppdrag att granska ledningsfunktionen inom grundskolan och gymnasieskolan i. Uppdraget ingår i revisionsplanen för år Huvudmannen har inom de ramar som riksdagen och regeringen anger, frihet att organisera och administrera verksamheten i skolan. Den enda ledningsfunktionen som staten kräver skall finnas i skolorganisationen är rektorn (Skollagen 2 kap 9 ). Rektorns huvuduppgift är att ansvara för den pedagogiska ledningen av verksamheten. Detta krav dikteras främst av statens intresse att garantera en likvärdig skola för alla med utgångspunkt i läroplaner m fl styrdokument. Men det är också föranlett av behovet av att ha någon som i skolorganisationen svarar för beslut som rör enskilda elevers rätt. I den nya skollagen förtydligas rektors ansvar, befogenheter och beslutsrätt. Det innebär bland annat att rektor ensam fattar beslut om den egna enhetens inre organisation och rektor har fått nya möjligheter att delegera beslutanderätten. s revisorer bedömer att det ur ett risk- och väsentlighetsperspektiv är angeläget att det finns ett ändamålsenligt lokalt ledarskap inom verksamheterna. Detta har stor betydelse för arbetsmiljö och måluppfyllelse. Brister i dessa förutsättningar kan betyda att läroplanens krav inte uppfylls, att resultaten blir sämre och att barns och elevers utveckling till demokratiska och ansvarskännande medborgare inte blir tillräcklig. 2.2 Syfte och avgränsning Syftet med granskningen är att bedöma om ledningsfunktionen inom grundskolan och gymnasieskolan är ändamålsenlig med avseende på organisation, belastning och pedagogisk ledning. Projektet innebär att en granskning genomförs av rektorernas arbetssituation. Inriktningen i uppdraget koncentreras dels mot personalens upplevelse av tillgång till rektors pedagogiska ledning och stöd, dels mot rektorernas och förvaltningens hantering av de administrativa processerna/övriga uppgifter. Vi har granskat följande: Vilka organisatoriska förutsättningar har rektorerna för att genomföra sitt uppdrag? Hur ser ledningsorganisationen ut i förvaltningen? Hur uppfattar personalen tillgången till rektorernas pedagogiska ledning och stöd? Hur fungerar de administrativa processerna och styrningen? Hur hanteras kompetensfrågorna inom området? 2

5 Hur arbetar nämnden med ledarskapsutvecklingen för rektorerna? Ansvarig nämnd är barn- och utbildningsnämnden. 2.3 Genomförande Inriktningen i uppdraget koncentreras dels mot lärarnas och övrig pedagogisk personals upplevelse av tillgång till rektors pedagogiska ledning och stöd, dels mot rektorernas och förvaltningens ledning och styrning i övrigt. Granskningen har huvudsakligen genomförts under perioden december 2012 januari Styrdokument och andra handlingar har granskats och intervjuer har genomförts med representanter för nämnden, förvaltningschef, verksamhetschefer grundskola och gymnasieskola, rektorer, controller och administratörer samt fackliga representanter för Lärarförbundet, Lärarnas riksförbund samt Sveriges skolledarförbund. Vidare har personalens synpunkter inhämtats genom en förvaltningsövergripande enkät som skickats ut till samtlig personal underställda rektorerna. 3. Ledningsorganisationen 3.1 Ett förändrat ledarskap Uppdraget att vara skolledare har under åren genomgått en kraftig förändring som en följd av att den politiska styrningen av skolan förändrats från en tidigare central regelstyrning till en styrning som i hög grad bygger på mål och resultat. Samtidigt är statens inflytande över rektorerna uttalat och kraftigt markerat genom de åligganden som ankommer på rektor och som regleras i skollag och övriga författningar. Förutsättningarna för skolledarna präglas i stora stycken också av att man över tid generellt sett gått från tillväxt till åtstramning. Detta har inneburit att kraven på effektivitet ökat vilket i sin tur ställt krav på att skolledarna skall agera med stor förmåga att organisera och mobilisera sin personal att med ekonomisk medvetenhet och begränsade resurser skapa goda resultat i överensstämmelse med de mål som staten och kommunen formulerat. Det finns ofta en upplevd kluvenhet för rektor att tillfredsställa den kvalité som nationellt ställs på skolan med de resurser och krav på besparingar som är den kommunala verklighetens villkor. Därtill kommer att de mål som staten fastställt i styrdokumenten för skolan också kan upplevas som motsägelsefulla och inte helt entydiga. Skolans huvuduppgift är att förmedla kunskaper och att fostra eleverna till demokratiska medborgare. Att fostra elever till ansvarskännande kritiskt tänkande individer måste kombineras med krav om att alla elever förväntas klara ett visst mått av kunskapsinhämtning under en viss begränsad tid. Samtidigt måste många skolor numera i sin funktion agera och möta frågeställningar som handlar om konkurrens från andra skolor. Skolan kan inte sägas vara en ledartät organisation och att vara skolledare är i många stycken ett ensamarbete. Medan andra organisationer i perioder av tillväxt utvecklat mer omfattande ledningsorgan har skolan inte gjort detsamma. Till en del kan det förklaras av traditionen att 3

6 läraryrket är ett mycket självständigt arbete där varje lärare är den som i sin yrkesutövning själv avgör vad som skall göras. Allt sedan förändring skett mot en mer utpräglat målstyrd och decentraliserad verksamhet, har skolledningens betydelse lyfts fram. Rektorn har fått en mer markerad chefsroll och ett utökat ansvar för skolans utveckling. Den nya skollagen har närmast accentuerat detta förhållande. Eftersom staten hållit kvar sitt grepp över rektorsfunktionen har staten också ett ansvar och intresse av att följa och utreda rektorernas arbete. I de följande avsnitten redogörs dels för Skolverkets kvalitetsgranskning om rektors ledarskap, dels för Skolinspektionens tillsyn av Timrå kommun. 3.2 Skolinspektionens kvalitetsgranskning Skolinspektionen har utöver sin tillsyn också uppdraget att genomföra kvalitetsgranskningar inom utbildning och pedagogisk verksamhet. En sådan kvalitetsgranskning avser rektors ledning och samordning av den pedagogiska verksamheten 1. Skolinspektionen har också tidigare granskat rektors ledarskap. Utgångspunkten till förevarande granskning är alla elevers lika rätt till en god utbildning i trygg miljö. Huvudsyftet är att bidra till utveckling. Iakttagelser och slutsatser gäller 19 skolhuvudmän och 30 rektorer. Av granskningen framgår följande definition av pedagogiskt ledarskap: Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat. Granskningen pekar på att flertalet huvudmän som granskats behöver i dialog med rektorerna säkra förutsättningar för rektors ledning av den pedagogiska verksamheten. Vidare anges att huvuddelen av huvudmännen behöver i större utsträckning lyfta frågor om hur arbetet kan utvecklas för att ge bättre utrymme och stöd för att rektorerna ska verka som pedagogiska ledare. En slutsats anges också vara att rektorerna själva behöver tydliggöra sina förutsättningar, förstärka analysarbetet och genom det precisera behoven för utvecklingsarbetet. Det tas också upp att rektorerna har olika erfarenheter och kompetenser och att de arbetar utifrån varierande förutsättningar när det gäller organisation och verksamhetsansvar. Trots detta, anges det, ser stödet och insatserna från huvudmannen för rektorernas ledarskap ofta likadant ut. Ytterligare en slutsats i granskningen är att resursfördelningen till skolan sker i för liten utsträckning efter analys och kommunikation av skolans resultat. Tilldelningen av resurser sker främst schablonmässigt och system för analys och resurstilldelning utifrån skolans resultat och behov finns sällan. 1 Rektors ledarskap, Skolinspektionens rapport 2012:1 4

7 Ur rektorsperspektivet anges att 20 procent av rektorerna behöver genomgripande förstärka det pedagogiska ledarskapet, hälften behöver i vissa delar förstärka det pedagogiska ledarskapet medan 30 procent av rektorerna i granskningen utövar ett väl fungerande pedagogiskt ledarskap. Utvecklingsområden som identifierats är: - Rektors ledning för framgångsrik undervisning behöver utvecklas - Roller och ansvar strukturer och processer behöver förtydligas - Ledningen av utvecklingsarbetet behöver förstärkas 3.3 Skolinspektionens tillsyn Skolinspektionens regelbundna tillsyn för skedde senast under våren Enligt Skolinspektionens beslut fokuserar tillsynen bland annat på sådana faktorer som har betydelse för en god lärandemiljö och för elevers möjligheter att uppnå kunskapsmålen. Det görs en bedömning av i vilken utsträckning skolan och verksamheterna, vid det aktuella granskningstillfället, avviker från de krav och förväntningar som uttrycks i skollag, läroplaner och övriga författningar som rör skolväsendet. Skolinspektionen är i sitt beslut bland annat kritisk till hur kommunen klarar uppföljning och utvärdering av elevernas kunskapsutveckling i relation till målen i samtliga ämnen och årskurser i grundskolan. Det efterfrågas också en analys och utvärdering av om kommunens organisation avseende särskilt stöd leder till ökad måluppfyllelse. Det konstateras vidare att de senaste åren har genomfört stora besparingar inom barn- och utbildningsförvaltningen vilket bland annat inneburit personalminskningar i ett antal verksamheter. Tillsynen visar att inom barn- och utbildningsförvaltningen är ansvarsfördelning mellan nämnd, förvaltning och verksamheter tydlig. Den politiska nivån behöver dock tydligare efterfråga verksamheternas resultat skrivs det i beslutet. Rektorerna måste också ta ett större ansvar för skolornas resultat och för att verksamheterna följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen. Skolinspektionen identifierade bland annat följande brist: - Kommunen ser inte till att rektorerna genomför sitt uppdrag i enlighet med bestämmelserna i skolförfattningarna (med hänvisning till gamla skollagen och Lpo 94) Direkt konkreta svar på Skolinspektionens påpekande enligt ovan knutna till rektorsrollen, framgår inte av de kompletteringar till Skolinspektionen som vi tagit del av. 5

8 4. Organisation i Timrå 4.1 Struktur Barn- och utbildningsnämnden har ett omfattande ansvarsområde som upptar en stor del av kommunens nettokostnader. All utbildning, barnomsorg och kostverksamhet ligger i en och samma förvaltning. Antalet anställda i förvaltningen är ca 550 personer. Förvaltningsledningen består av förvaltningschef och fyra verksamhetschefer. En verksamhetschef för förskolan och elevhälsan, en verksamhetschef för grundskolan, fritids, förskoleklass och grundsärskola, en verksamhetschef tillika rektor för gymnasieskolan samt en verksamhetschef tillika rektor för vuxenutbildningen. Därutöver ingår i förvaltningen kostverksamheten (inklusive äldreomsorgens behov) och kulturskolan. Förvaltningschefens stab på barn- och utbildningskontoret består utöver verksamhetschefer av en controller/ekonom, en utredare/ekonom samt en nämndsekreterare. Det finns därutöver inte några utvecklingsledare/motsvarande. I linjen finns det förskolechefer och rektorer som har det pedagogiska ledningsansvaret för förskole- och skolenheter. Det finns nio rektorer på grundskolan uppdelade på 10 skolenheter. På gymnasieskolan finns tre rektorer varav en alltså är tillika verksamhetschef. De allra flesta rektorerna har en tillsvidareanställning. Fem av rektorerna har utöver en grundanställning tidsbegränsade chefsavtal för rektorsuppdraget. Av förvaltningens uppgifter framgår att antalet medarbetare per rektor, uttryckt som hur många man har ansvaret för att genomföra medarbetar- och lönesamtal med, ligger genomsnittligt på ca 31 stycken. Spridningen ligger mellan 22 och 44 medarbetarsamtal. Utöver det egna uppdraget finns särskilda kommunövergripande uppgifter fördelade till flera rektorer. Det handlar om modersmålsundervisning och sv2-undervisning, skolskjutsplanering och kulturskolan. Enligt den nya skollagen har rektor mandat att fatta beslut om sin inre organisation. Vi uppfattar dock inte att det gäller beslutsrätt om inrättande av biträdande skolledare. Däremot i övrigt när det till exempel handlar om att forma arbetslag och tillsätta eventuella arbetslagsledare. 4.2 Ansvar och resursfördelning Rektor har ett riktat och omfattande ansvar för att genomföra skolans uppdrag. Från staten är det lämnat i gällande författningar och från kommunen finns det indirekt angivet i t ex verksamhetsplan och fördelning av arbetsmiljöuppgifter. Nämndens delegationsordning ger också anvisning om uppdraget. Rektors befogenheter för att hantera uppdraget är avgörande för att rektor ska kunna styra verksamheten mot de mål som anges. Ansvar och befogenheter måste hänga samman. Kommunfullmäktige har i april 2012 fastställt styrningsregler för. Ett kort inledande stycke anger att styrningsreglerna är ett uttryck för den ledningsfilosofi som ur ett övergripande perspektiv ska prägla och utgör ramen för kommunens verksamhet. 6

9 Respektive nämnd/styrelse och förvaltning ska inom denna ram utforma sina egna styrningsregler. Styrningsreglerna anger emellertid inte någonting om ledarskap och dess utövande. Vi har dock tagit del av ett kortare generellt hållet dokument om ledarskap från Kommunledningskontoret utformat med hänvisning till fullmäktiges styrningsregler från Barn- och utbildningsnämndens ambition eller strategi är inte formulerad vad gäller krav på ledare och fullgörande av rektorernas uppdrag. Det finns inte heller någon form av uppdragsbeskrivning för rektorerna eller för den delen inte heller för verksamhetscheferna eller övriga administrativa befattningar. För vissa operativa uppgifter är ansvaret fördelat till olika rektorer i linjen. Det gäller skolskjutsar, integration svenska som andra språk, Kulturskolan och IT-pedagogisk ledning. Därutöver ligger grundsärskolan samlat i en låg- och mellanstadieskola respektive en högstadieskola. Av intervjuerna framgår att man generellt anser att ansvar och befogenheter hänger samman. Däremot får vi när det gäller grundskolan kommentarer om att resurstilldelningen är så låg att rektorerna har svårigheter att klara sin budget med hänsyn till de krav som uppdraget medför. I sammanhanget nämns elever i behov av särskilt stöd som kräver extra resurser. Gymnasieskolan har inte samma svårigheter vad gäller resurser enligt de uppgifter vi erhållit. En jämförelse med andra kommuner visar att kostnaderna i är jämförelsevis låga. Se tabellen nedan avseende nettokostnader Kostnad för skolform, kr per elev Referensgruppen Länets kommuner Rikets kommuner 0 Förskoleklass Grundskola Gymnasieskola Källa: Jämförelsetal för år 2011, revisionsrapport KPMG AB

10 Innebär lägre kostnad också en lägre resurstilldelning till rektors organisation? Ett nyckeltal som kan illustrera det är personaltätheten. Enligt Skolverkets statistik förhöll sig detta på följande sätt 2011 när det gäller antal årsarbetare/lärare per 100 elever: Förskoleklass Grundskolan Gymnasieskolan 5,4 6,6 8,4 Samtliga kommuner 6,4 8,3 8,5 Av statistiken framgår att i förskoleklass och grundskola har en betydligt lägre personaltäthet än rikets kommuner. På gymnasieskolan råder inte samma olikhet vilket framgår av tabellen. Personaltätheten är som vi uppfattar väl känd hos nämnd och förvaltning och finns utförligare beskrivet i revisionsrapporten Jämförelsetal för år I resursfördelningssystemet har grundskolan ett elevpengssystem som faller ut lika för alla skolenheter oavsett de förutsättningar som kan skilja de olika enheterna från varandra. Förutsättningarna för rektor påverkas av den budget som tilldelas. Alla medel utöver centrala kostnader fördelas till rektorerna. Gymnasieskolan har till skillnad från grundskolan ett budgetanslag som inte är direkt knutet till elevantalsförändringar. I sammanhanget konstateras att verksamhetschefen i grundskolan inte har något ekonomiskt ansvar. De eventuella omfördelningsåtgärder som kan behöva göras mellan olika enheter får därför vila på frivilligöverenskommelser mellan rektorerna. För 2013 var, vad vi uppfattar, det tänkt att från grundskolans tilldelning reservera ca 1,0 mkr för att något täcka behov av förstärkning där så befinns nödvändigt. Efter justering av siffrorna för resurstilldelningen återstod dock endast 200 tkr. Nämndens följsamhet mot budget 2012 är inte i balans. Det preliminära resultatet pekar på ett minus om 11,4 mkr. Av detta underskott står rektorerna i grundskolan för 4,4 mkr och gymnasieskolan för 1,25 mkr. Ingen rektor kan uppvisa ett positivt resultat i bokslutet. På grundskolan varierar resultatet mellan -108 tkr till -845 tkr. Stora minusposter är lönekostnader som blev högre än budgeterat. Likaså är kostnader för barn i behov av särskilt stöd också högre än vad resurstilldelningen medger. Budgetavvikelser medför inte att enheterna får ta med sig över- eller underskott till nästkommande budget. Budgetavvikelser har tidigare enligt förvaltningen lett till medvetandegörande samtal. Budskapet från ledningen är att om man inte kan hålla sin budget måste det kommuniceras annars kan det leda till att bli fråntagen sitt budgetansvar. 8

11 4.3 Projektet En välskött organisation I barn- och utbildningsnämndens Verksamhetsplan redovisas ett projekt som är en nulägesbeskrivning av organisationens nuvarande förmåga att leverera värde och skapa kunskapsresultat och utveckling hos barn och elever. Den grundar sig på tillgänglig statistik, de senaste rapporterna från skolinspektionens regelbundna tillsyn samt aktuell kunskap om verksamheten. Utifrån beskrivna resultat konstateras i rapporten följande: Det finns behov av en genomgripande förändring i organisationen, en beteendeförändring. Onödiga energiläckage uppstår därför att det saknas organisatoriska fundament för genomförandet av uppdraget Både avsaknaden av en gemensam idéplattform för organisationen och otydliga strukturer genererar onödiga problem och energiläckage i organisationens vardag. I rapporten noteras vad gäller lärmiljön att Det finns en osäkerhet kring de nya rollerna i dagens skola, såväl lärarrollen som rektors funktion och roll som pedagogisk ledare. I sammanfattningen slutsatser avseende organisationens svagheter bland annat följande att-sats: att rektorer inte leder och managerar sin organisation eftersom man saknar de organisatoriska förutsättningarna för att ratta sin organisation. Vad som i mer konkret form saknas vad gäller de organisatoriska förutsättningarna framgår inte i rapporten. Avseende kostnader och andra nyckeltal noteras att har den lägsta kostnaden per elev av 54 kommuner i Norrland och kostnadsutvecklingen för grundskolan över tid pekar på ett ökande glapp i jämförelse med riket och kommuner jämförbara med Timrå. Vidare anges att skolforskning visar att skolans arbetssätt inte förändras nämnvärt enbart genom att öka anslagen för att bilda mindre undervisningsgrupper. Kommunen har ett systemfel inte i första hand ett kostnadsproblem. Vad det ovan nämnda systemfelet egentligen innebär kan vi inte direkt utläsa i rapporten. Förvaltningschefen har emellertid fått ett uppdrag från nämnden att med nulägesbeskrivningen som grund ta fram en strategi för att öka organisationens förmåga att skapa och leverera värde till barn och elever. Förvaltningschefens återkoppling på uppdraget har behandlats på nämndens sammanträde varvid nämnden beslutade att godkänna förvaltningens kvittens vilket är en konkretisering av hur uppdraget genomförs. Av intervjuer och av dokumentet framgår att man arbetar på att bygga en välskött organisation vilket bland annat handlar om att ta fram en idéplattform och att man i densamma systematiserar kärnprocesser och stödprocesser. Projektet Välskötta skolor har startat vid Arenaskolan och på gymnasieskolan. Enligt våra intervjuuppgifter kommer därefter alla rektorer att ha startat upp att arbeta med sitt idéprogram under hösten

12 4.4 Uppföljning och utvärdering Enligt skollagen ska varje huvudman inom skolväsendet på huvudmannanivå systematiskt och kontinuerligt planera, följa upp och utveckla utbildningen. Det ska också genomföras på enhetsnivå. I skolan ansvarar rektor för att kvalitetsarbetet genomförs. Tidigare fanns bestämmelser om kvalitetsredovisning som upphört sedan den nya skollagen trätt ikraft. Många kommuner håller nu på att utveckla kvalitetssystem och det gäller också Timrå kommun. I verksamhetsplanen anges bland flera viktiga aktiviteter för att ta fram en styrmodell för att leda och styra skolan och att genomföra en systematisk rapportering till nämnden hur utvecklingen följer. Detta är nödvändiga delar i ett systematiskt kvalitetsarbete som nu är för handen. 5. Personalenkät 5.1 Förutsättningar För att få personalens bild av rektorernas roll och ledning har en enkät skickats ut till all personal underställd rektor vid grundskolorna och gymnasieskolan. Alla tillsvidareanställda och de som innehar långtidsvikariat har via utskick till sin e-postadress kunnat besvara enkäten på nätet. Enkäten skickades ut i vecka 2 och påminnelse har därefter skickats ut. Det har varit möjligt att avge svar till och med vecka 4. Svar har under svarstiden inkommit från 195 personer motsvarande cirka 50 procent av de som fått möjlighet att svara. Enkätsvaren redovisas sammantaget. Vi har i första hand varit intresserade av och granskat den generella bilden av ledningsfunktionen. Enskilda skolors resultat redovisas inte. Enkäters resultat som värdemätare kan alltid diskuteras, särskilt om bortfallet är markant. Vi hade självfallet önskat en ännu högre svarsfrekvens. Detta till trots, och med tanke på att det är en totalundersökning, anser vi att enkäten ger en tillräckligt bra bild av hur personalen uppfattar ledningsfunktionen för att enkäten ska kunna tjäna som komplement och utgångspunkt för en samlad bedömning och diskussion av läget för skolledningsfrågorna inom verksamhetsområdet. 5.2 Betingelser för rektors uppdrag Hur uppfattar personalen de betingelser som har betydelse för rektorernas möjlighet att få till stånd en framgångsrik verksamhet. De är till en del yttre förutsättningar som tilldelade resurser och organisationsstruktur men till en del också resultatet av skapade inre förutsättningar och prioriteringar. 10

13 Tabell 1. Hur uppfattar Du den egna skolans/enhetens Mycket bra Bra Varken eller Dålig Mycket dålig antal % antal % antal % antal % antal % Mv fysiska arbetsmiljö psykosociala arbetsmiljö , ,07 ekonomi ,92 tillgång på läromedel tillgång på datorer Nuvarande organisation , , ,85 Alla valda faktorer hamnar inte över medelvärdet. Den fysiska arbetsmiljön hamnar högst medan ekonomin bedöms som sämst vid den egna skolenheten. Figur 1. Den nuvarande ledningsstrukturen med förvaltningschef och rektorer är ändamålsenlig för barn- och skolnämndens verksamhetsområde. f % 1. Håller jag absolut med om Håller jag med om Varken eller Håller jag inte med om Håller jag absolut inte med om 9 5 Av de som svarat håller 45 procent med om påståendet medan 16 procent gör det inte. Vi citerar några kommentarer från enkäten: 11

14 Tydligare rollfördelning mellan rektorer och gymnasiechef för att ge utrymme för pedagogiskt ledarskap m.m. Välorganiserad och med tydliga ansvarsområden Större hjälp på plats för rektorerna; biträdande rektor. Skolan behöver en pedagogisk ledare och en ekonomiansvarig. Det är två helt åtskilda kompetensområden. Det är möjligt att strukturen skulle fungera, om rektorsrekryteringen finslipades. Det som behövs är erfarna, dokumenterat duktiga ledare. En del ledare/chefer har för stora arbetsområden, för många uppgifter - fler ledare skulle där behövas. Vissa delar av organisationen har chef/ledare som är relativt långt ifrån verksamheten o sina anställda -skulle behöva komma fysiskt o psykiskt närmare. Samarbetet mellan rektorer o ledare o stödfunktioner inom organisationen skulle kunna tydliggöras o effektiviseras för att lättare komma eleverna till gagn. 5.3 Rektors styrning och ledning Rektors ledning av verksamheten styrs av skollag och läroplan men formas också av de förutsättningar som ovan relaterats samt de mål och anvisningar som fullmäktige och nämnd förmedlar. Den ledningsfilosofi som kommunen förmedlar kan också ge ledning för uppdraget. Vi har dock inte tagit del av någon särskild ledningsfilosofi för nämndens personal. Nämnden har i sin verksamhetsplan för 2013 dock angett en aktivitet som kommentar till verksamhetsmål och styrtal: Värdera chefer/ledare på alla nivåer i organisationen som grund för att mobilisera organisationen. Ansvar och delaktighet Figur 2. På vår skola/enhet anser jag att vi har en tydlig ansvarsfördelning och känner till varandras uppgifter. f % 1. Håller jag absolut med om Håller jag med om Varken eller Håller jag inte med om Håller jag absolut inte med om Av svaren framgår att många håller med om påståendet men en tredjedel gör det inte. 12

15 Figur 3. Ingår du i ett arbetslag på skolan/enheten? f % 1. Ja, som arbetslagsledare Ja, som medlem i arbetslaget Nej, ingår inte i något arbetslag De allra flesta som svarat på frågan ovan ingår i arbetslag och det finns också arbetslag med arbetslagsledare. Figur 4. Rangordna följande påstående med siffran 1-4, där 1 är det påstående som är mest träffande och 4 det minst träffande. På vår skola är arbetslagsledarna mest att betrakta som Poäng f 1 % f 2 % f 3 % f 4 % PM 1. pedagogiska samordnare ,67 2. informationsbärare mellan rektor och personal 3. skolledare med ansvar för personal och utveckling 4. administratörer av arbetslagets ekonomi, inköp etc , , ,21 Arbetslagens roll och utveckling i förhållande till rektors ledning på skolan är ofta föremål för diskussion. Arbetslagsledarna, där sådana har inrättats, kan på olika sätt utgöra en del av rektors ledning och styrning, även om de inte är skolledare. Tabell och diagram ovan visar hur personalen rangordnar fyra olika funktioner för arbetslagsledarna. (f1 är antalet svar för den mest utmärkande 13

16 funktionen, f2 antalet svar för den näst mest utmärkande funktionen osv.) Den mest utpräglade rollen för arbetslagsledarna är enligt enkätsvaren att vara informationsbärare mellan rektor och personalen. Flest svarande har rangordnat detta alternativ som nummer ett. Arbetslagsledarna uppfattas jämförelsevis minst som skolledare med ansvar för personal och utveckling. I en följdfråga har vi frågat efter vad som kan förbättras i arbetslagen och arbetslagsledarnas roll. En del av de många svaren påpekar att de inte har några arbetslagsledare. Exempel på kommentarer i övrigt: Att arbetslagsledarna får tydliga arbetsuppgifter och får vet vad som ingår i deras roll samt att alla arbetslag blir mer dynamiska ex att arbetslag består av minst 4 pers Det finns dom som inte gör sitt arbete i arbetslagen. Vad göra åt detta? Allt kan förbättras i ämneslagen i tex språk. Det finns inga förväntingar på arbetslagsledare eller vad gruppen som sådan ska göra. Räkna böcker eller diskutera kursfördelningen och antal timmar är i princip det enda som görs i många ämneslag. Det känns som om man är som ett mellanled som ska vara budbärare ifrån två håll. Ibland får vi inte veta vad som vi ska ta upp, men samtidigt känns det som om vi gör fel när vi gör sånt som vi i arbetslaget vill göra. Jag skulle önska att varje arbetslag blev en mer självständig enhet, med egna konton för inköp av läromedel etc. Arbetslagens uppgifter och befogenheter är mycket oklara. Kanske skulle arbetslagen förfoga över en viss budget? Kanske skulle de ha inflytande eller bestämmanderätt över lärarnas fortbildning? Arbetslagsledarnas funktion är oklar och de riskerar att bli ett olyckligt mellanled mellan ledning och personal. De har oklara uppgifter och ännu mer oklara befogenheter, men definitivt ingen klarlagd delegering i någon fråga. Att få djupare pedagogiska diskussioner (snarare än praktiska diskussioner), ibland kanske kring en förutbestämd men tydligt verklighetsförankrad fråga Vi har ingen utnämnd arbetslagsledare. Men kommunikation och information behöver förbättras inom arbetslaget. Mer tid för gemensamma träffar i arbetslagen där vi ges utrymme att diskutera pedagogiska frågor som rör eleverna. 14

17 Figur 5. På vår skola/enhet strävar rektor efter att decentralisera/flytta ut ansvar och befogenheter till verksamheten. f % 1. Håller jag absolut med om Håller jag med om Varken eller Håller jag inte med om Håller jag absolut inte med om 13 7 Enligt nämndens verksamhetsplan gäller strävan efter decentralisering. Av de som svarat på frågan håller fler med om påståendet än motsatsen. Dock håller en fjärdedel inte med om att rektor strävar efter att decentralisera och flytta ut ansvar och befogenheter till verksamheten. Figur 6. På vår skola/enhet är det möjligt att snabbt omprioritera resurserna vid förändrade behov i verksamheten. f % 1. Håller jag absolut med om Håller jag med om Varken eller Håller jag inte med om Håller jag absolut inte med om Enligt nämndens verksamhetsplan gäller att verksamheten snabbt ska kunna justeras i takt med förändrade behov och förändringar i omvärlden. Av de som svarat är det ungefär en tredjedel som håller med om påståendet och en tredjedel gör det inte. De som inte håller med om påståendet har lämnat en hel del kommentarer som handlar om att ekonomin är otillräcklig men det finns också andra synpunkter. Några exempel: Finns inga pengar att omfördela 15

18 För statisk organisation dynamik saknas Det finns en bristfällig struktur, bristfällig långsiktig plan och bristfällig arbetsfördelning. Jag förmodar att tidsoch utrymmesbrist är orsaken till detta Många håller fast på det som är bestämt och vill inte ändra Det finns inga resurser att omprioritera. Alla barn med särskilda behov i klasserna "äter upp" den personal som finns Kommunikation och bemötande. Avsaknad av förståelse. Vi får ständigt veta att ekonomin stoppar allt. Detta dödar effektivt många initiativ från personalen och leder också till att försöken att förändra även det vi borde kunna förändra tystnar. Trög organisation, ängsligt ledarskap, mycket otydlig struktur och obefintlig information Det finns begränsade möjligheter utifrån att vi har ett schema att följa och om man ändrar på ett ställe blir det ofta följdverkningar. Vi är så pass få vuxna på vår skola att det är väldigt sårbart. Vi är dock väldigt samarbetsvilliga på vår skola, så viljan att anpassa och förändra vid behov finns där, men möjligheterna är som sagt begränsade. Det är svårt att påverka rektorns beslut. Vi får inte utrymme för argumentation. Det tar för lång tid att fatta beslut. Rädsla för att stöta sig med föräldrar är också hinder Arbetslaget omprioriterar och ser till att resurser fås där de behövs Personalens påverkansmöjligheter Frågan handlar om vilken påverkansmöjlighet som personalen upplever när det gäller ett antal delar/funktioner i verksamheten. Av svaren framgår att man anser sig ha störst påverkansmöjlighet enligt följande rangordning: 1. Arbetets innehåll och uppläggning 2. Läroplans- och målfrågor, tolkning av gemensamma mål, utformning av enhetens mål 3. Elevvård/elevhälsa 4. Skolans/enhetens utvecklingsarbete 5. Samarbetsformer rektor personal 6. Schemaläggning 7. Den fysiska arbetsmiljön 8. Tjänstefördelningen: Fördelning av klasser, grupper och timmar samt kompetensutveckling och fortbildning 9. Fördelning av undervisningsresursen/motsvarande t ex gruppstorlek, extra resurser etc 10. Ekonomin, t ex pengar till läromedel, studiebesök m m 16

19 Det fanns också Annat som angetts man kan påverka och exempel på sådant är den psykiska arbetsmiljön, demokartiska processer och information. Pedagogiskt ledarskap och stöd Figur 7 Jag har oftast tillgång till rektors råd och stöd när jag behöver det i mitt professionella arbete. f % 1. Håller jag absolut med om Håller jag med om Varken eller Håller jag inte med om Håller jag absolut inte med om Drygt hälften av respondenterna håller med om påståendet men nästan en av tre anser inte detta. Figur 8. Jag känner mig införstådd med rektors tankar och ambitioner för skolans/enhetens verksamhet. f % 1. Håller jag absolut med om Håller jag med om Varken eller Håller jag inte med om Håller jag absolut inte med om 16 8 Drygt hälften av de som svarat håller med om påståendet medan en av fyra gör det inte. 17

20 Figur 9. Under läsåret 2011/12 har jag deltagit i minst ett utvecklings-/medarbetarsamtal. f % 1. Ja Nej Varit tjänstledig/är nyanställd 16 8 De allra flesta har deltagit i minst ett medarbetarsamtal. På en följdfråga hur medarbetarsamtalet har uppfattats lägger 27 procent sitt svar mitt emellan motpolerna mycket meningsfullt meningslöst på en femgradig skala. Resten är ungefär fördelat lika mycket mot att man är mer positiv till samtalets mening som att man inte är det. En del av enkäten försöker spegla personalens uppfattning av hur rektor fullgör sin uppgift att vara både pedagogisk och administrativ ledare vilka uppgifter etc prioriterar rektor och vad menar personalen är de uppgifter som till sin karaktär främst är pedagogiska? Tabell 2, Vad innebär pedagogiskt ledarskap för dej? I denna fråga uppmanas personalen att bland ett antal angivna uppgifter lista de fem uppgifter som man bäst anser täcker begreppet pedagogisk ledning. I enkäten uppräknade uppgifter och fördelningen över hur de prioriterats i svaren framgår nedan: f % 1. Arbetar inte med pedagogiska uppgifter, tycker därför det är svårt att svara på frågan Leda elevvård/elevhälsans arbete Initiera och leda uppföljning och utvärdering Personalvård Schemaläggning och lokalfrågor Hävda mål och riktlinjer och förverkligandet av dessa Fördela resurser Initiera och leda det systematiska arbetsmiljöarbetet Kompetensutveckling och fortbildning för personalen Lektionsbesök/motsvarande för att diskutera undervisningens/verksamhetens uppläggning och genomförande Initiera och stödja projekt/lokalt utvecklingsarbete Annat

21 Respondenternas prioritering. Av tabellens ovan angivna uppgifter prioriterades främst dessa: 1. Hävda mål och riktlinjer och förverkligandet av dessa 2. Kompetensutveckling och fortbildning för personalen 3. Personalvård 4. Fördela resurser 5. Initiera och leda uppföljning och utvärdering Vad som är pedagogiskt ledarskap kan ha fler ingredienser. Några har därför markerat alternativet Annat också. I enkäten finns bland annat följande kommentarer: Jag tycker att pedagogiskt ledarskap även innefattar god kommunikation med personalen och att som rektor vara lyhörd. Samtidigt behöver rektor självklart ha fokus på uppdraget och vara tydlig och effektiv, men samarbete, lyhördhet och ett gott bemötande är för mig viktiga punkter. Förtydliga ansvarsfördelning och förväntningar för personalen, med fokus på att underlätta för lärare i deras roll som pedagoger. Här ingår också att inventera personalstyrkan så att bemanningen är tillräcklig och personalens olika kompetenser utnyttjas på rätt sätt. Enkätfråga om rektors prioritering av uppgifter Vid en jämförelse mellan med vad personalen anser är pedagogiska ledningsuppgifter och vad personalen anser att rektor ägnar mest tid åt, visar det sig att samstämmighet saknas i stor utsträckning. Endast en av de fem uppgifter som personalen främst betraktar som pedagogiska ledningsuppgifter enligt enkäten, finns med bland de aktiviteter som personalen uppfattar att rektor mest ägnar sig åt. Av enkätsvaren i tabellen på nästa sida framgår att enligt personalens uppfattning ägnar rektor totalt sett mycket tid åt de flesta av de uppgifter som förtecknats, men det finns ändå skillnader. Högst på listan för Mycket eller Ganska mycket tid hamnar aktiviteterna externa möten, allmän administration, fördelar resurser, arbetet med elevvård/elevhälsan samt akuta händelser. Få av de som svarat annat har kommenterat svaret med konkreta uppgifter om vad man avsett. Någon skrev Jag tror att underbemanning i skolledningen gör att många saker inte blir av. 19

22 Tabell 3, Rektor är tvungen att prioritera sin arbetstid på olika sätt. Ange din uppfattning om hur mycket rektor ägnar sig åt följande uppgifter: 1. arbete med elevvård/elevhälsan 2. initierar och leder uppföljning och utvärdering Mycket Ganska mycket Varken eller Antal % Antal % Ant al Ganska lite Lite % Antal % Ant al % Mv , ,96 3. personalvård ,38 4. schemaläggning och lokalfrågor 5. hävdar mål och riktlinjer och förverkligandet av det , ,24 6. fördelar resurser ,77 7. Initierar och leder det systematiska arbetsmiljöarbetet 8. kompetensutveckling för personalen 9. Initierar och understöder pedagogiska diskussioner 10. allmän administration 11. externa möten på förvaltnings/kommunnivå , , , , , föräldrakontakter , initierar och stöder projekt/lokalt utvecklingsarbete , akuta händelser , egen utveckling , annat ,62 20

23 Figur 10. Rektor deltar återkommande i undervisningsprocessen genom besök i undervisningen/verksamheten. f % 1. Mycket ofta Ofta Ganska sällan Nästan aldrig Aldrig Som framgår av diagram och tabell deltar rektor enligt enkätsvaren inte ofta i undervisningsprocessen genom besök i undervisningen/verksamheten. Figur 11. Hur upplever du rektors arbetsbelastning? f % 1. Mycket hög Hög Varken eller Låg Mycket låg 1 1 Som framgår anser personalen i mycket stor utsträckning att rektors arbetsbelastning är mycket hög eller hög. 21

24 Uppföljning och utvärdering Figur 12. På vår skola/enhet arbetar vi systematiskt med att följa upp, analysera och utvärdera mål och resultat. f % 1. Håller jag absolut med om Håller jag med om Varken eller Håller jag inte med om Håller jag absolut inte med om 15 8 Flest svarande håller med om att man på skolan/enheten arbetar med att följa upp, analysera och utvärdera mål och resultat, men många håller inte med om det. Några av kommentarerna från de som inte håller med om påståendet: Det känns inte som om det finns tid för ledarna att följa upp och utveckla, mycket rinner ut i sanden Finns inga rutiner för detta Vi får inte tid till detta - man pratar om detta men rektorn för inte frågan framåt. var och en gör nog detta i sin egen kammare som lärare Reell analys på gruppnivå av exempelvis korrelationen mellan uppnådda resultat på nationella prov och de satta betygen. Systematiskt utprövande av metoder för att effektivt se vad vi gör bra och vad vi gör mindre bra och därför borde utveckla Det känns inte som att beslut inte kontinuerligt följs upp, överlag fattas många halvbeslut och hur ska sådana kunna följas upp? APT-tid används endast till att styra och informera från rektorerna. Det behövs tid att diskutera frågor som finns hos personalen. Tyvärr är "stämningen" sådan att många inte törs säga vad de tycker. Detta är förödande för skolan på sikt Saknar tydliga gemensamma mål, vilket gör det svårt att analysera och utvärdera mål och resultat. Konstaterar ofta resultat, utan att uppföljningar görs En tydlig pedagogisk inriktning. Vi jobbar med snabba rationella beslut istället för långsiktiga delar kring läroplan, skollag och annat som faktiskt är våra riktiga riktlinjer. Vi jobbar med utvecklingsarbete av verksamheten men har inte nått de pedagogiska dimensionerna ännu 22