Chefens roll i det utvecklingsarbete som bedrivs inom äldreomsorgen

Transkript

1 Chefens roll i det utvecklingsarbete som bedrivs inom äldreomsorgen Manager s role in the development work in the eldercare Ahmet Gümüscü och David Johansson Uppsats nr 781 Magisteruppsats i socialt arbete, 15 högskolepoäng Vt 2010 Handledare: Eva Sundström

2 Sammanfattning Författare Ahmet Gumuscu David Johansson Handledare Eva Sundström Bakgrund Idag satsar många svenska kommuner pengar och resurser på de anställdas utveckling, kompetensutveckling och lärande. Forskare har diskuterat vilket ledarskap och vilka ledarstilar som främjar lärande och utveckling utifrån många olika vinklar. I denna uppsats kommer frågan om ledarskapet kan tänkas ha betydelse för de anställdas kompetensutveckling att behandlas. Författarna bakom denna uppsats försöker med inspiration från en medarbetarenkät som utförts inom äldreomsorgen i en Svensk kommun, undersöka ledarskapets inverkan på de anställdas kompetensutveckling. Syfte Syftet är att belysa de anställdas syn på kompetensutveckling och vilken roll ledarskapsstil och organisatoriska förutsättningar spelar för medarbetarnas möjligheter till kompetensutveckling. Genomförande Vi har utgått från en medarbetarenkät som genomförts på en enhet inom äldreomsorgen. Detta enkätmaterial har först analyserats kvantitativt med syfte att finna intressanta samband. Författarna bakom denna uppsats har valt att fokusera på anställningstid, ålder, kön, utveckling och ledarstöd. Frågor formulerades med inspiration utifrån enkäten vilka därefter användes i sju intervjuer som genomfördes på den undersökta enheten. Dessa intervjuer med anställda och enhetschefen har genomförts i syfte att ytterligare fördjupa kunskapen om sambandet utveckling och ledarskap på enheten. Intervjusvaren knyts därefter till relevanta forskningsresultat och teorier, vilka besvarar studiens frågeställning om sambandet ledarstil och personalens utveckling. Resultat Ledaren spelar stor roll för de anställdas utveckling detta genom att främja eller förhindra den individuella utvecklingen. Ledaren försöker främja kompetensutvecklingen men på grund av resursbrist och den stora arbetsbördan blir utvecklingen lidande. Nyckelord Äldreomsorg, ledarskap, enhetschef, utveckling, förändring, kompetensutveckling, lärande. 2

3 Abstract Author Ahmet Gumuscu David Johansson Supervisor Eva Sundström Background Nowadays, almost all Swedish municipalities are investing money and resources on employee development, skill development and learning. Researchers have debated what the leadership and management styles that promotes learning and development from many different angels. In this paper we will address the issue of leadership is likely to affect the workers skills. We are interested primarily in the approach to employee skill development and the role of leadership style and organizational conditions for our employees play opportunities for skill development. Aim The purpose of this paper is that based on the result of an employee satisfaction survey conducted for the elder care in a Swedish municipality, examining the impact of leadership on improving workers skills. Completion We have started from an employee satisfaction survey conducted at a unit of elderly care. The questionnaires were analyzed in SPSS statistical software with the aim of finding interesting points. The authors behind this study have chosen the focus on employment, gender, age development and leadership support. There have been seven interviews conducted in observation unit. These interviews with staff and head of the unit have been implemented in order to further deepen the understanding of relationship development and leadership of the unit. The responses of interviews are tied to the relevant research and theories, which should answer the study question about the relationship style of management and staff development. Findings The leader plays a major role in employee development by means that could promote or prevent the development of individuals. The leader tries to promote the development of skills, but because of lack of resources and the large caseload the development will suffer. Keywords Elderly care, leadership, unit head, development, change, skills development, learning. 3

4 Förord Vi vill sända ett varmt tack till professor Westerberg på psykologiska institutionen, som tillhandahållit det material som legat till inspiration till denna d-uppsats. När arbetet med denna uppsats inleddes föreställde vi oss dock att enkätmaterialet skulle innehålla mer information än vad som visade sig vara fallet. Denna undersökning avslutar programmet Ledarskap och organisation och vi vill därmed även tacka alla lärare och föreläsare under utbildningens gång. Samtidigt vill vi även tacka informanter, enhetschef och alla andra som har bidragit till denna uppsats. Slutligen tackar vi Eva Sundström som handlett oss under det tunga och ibland svåra arbetet med denna studie. Tack för dina goda råd som har varit värdefulla för oss. Ahmet & David Umeå, Maj

5 Innehållsförteckning Sammanfattning...1 Abstract... 3 Förord Inledning Problembakgrund och förförståelse Syfte och frågeställningar Avgränsningar Disposition Begreppsdiskussion Organisationsutveckling och kompetensutveckling Betydelsen av lärande för kompetensutvecklingen Enhetschef Metod Val av metod Kvalitativa metoder som forskningsmetodik Intervjun som metod Studiens genomförande Metodologiska reflektioner Etiska reflektioner Kritiska reflektioner Teoretisk referensram Ledarskap Tidiga ledarskapsteorier Tre utvecklingsstödjande teorier Transformativt ledarskap Situationsbetingat ledarskap Utvecklingsinriktat ledarskap Forskning Mellanchefsforskning Förtroendeforskning Hälsa och utveckling

6 5. Resultat och analys Den studerade enhetens karaktär Enkätresultat och analys Intervjuresultat och analys Informanterna Synen på begreppet utveckling Drivkraften bakom utveckling Chefens roll för utvecklingen på arbetsplatsen Diskussion Framtida Forskning Referenslista Litteratur Internetsidor...64 BILAGA Brev till Enhetschefen BILAGA Intervjuguide

7 1. Inledning Idag satsar flera svenska kommuner pengar och resurser på de anställdas utveckling, kompetensutveckling och lärande. Samtidigt satsas även pengar på att främja den specifika ledarutvecklingen. Ledarskap och ledarstilar har därför varit en het forskningsfråga för organisationsforskare och orsaker till detta tros vara behovet av ekonomiskt styrda effektiviseringar, decentralisering av ansvar och personalansvar inom organisationer samt höga sjukskrivningstal som delvis kan förklaras med omorganisationer. Men även oklarheter kring personalansvar och beslutsprocesser inom organisationer anstas ligga bakom forskarnas intresse för frågan. Ett starkt argument bakom dessa satsningar är bland annat att anställda med en ur nationellt perspektiv, hög kompetens bidrar till ökad allmän välfärd (Sohlman, 1996). Enligt Socialstyrelsen skall 680 miljoner kronor fördelas till kommuner och landsting under Dessa satsningar syftar till att utveckla bättre omhändertagande inom äldreomsorgen. Pengarna skall bland annat användas till att köpa in speciell kompetens och till utbildningskostnader (Socialstyrelsen, 2010). Orsaken kan vara framtidens förväntade ökning av äldre, förändringar i behoven av vård och omsorg, förändrade arbetsuppgifter för anställda inom äldreomsorgen liksom rekryteringsbehov av utbildad personal samt dagens avsaknad av formell utbildning bland vissa personalgrupper inom äldreomsorgen (Westerberg, 2007) (SOU 1999:69) (Motion 2009/10: So3, regeringen.se). Forskare har diskuterat ledarskap och ledarstilar som främjar lärande och utveckling ur många olika vinklar. I denna uppsats kommer frågan om ledarskapets eventuella betydelse för de anställdas kompetensutveckling att behandlas. Som studenter inom programmet Ledarskap och organisation finner vi frågor om ledarskapets konkreta inverkan på de anställdas utveckling intressant som studieobjekt. Detta berör oss på ett personligt plan oavsett om vi i framtiden själva kommer att vara anställda eller ledare. Efter att ha diskuterat ämnet under en tid bestämde vi oss för att utifrån ett organisatoriskt perspektiv försöka se vad det är som rent konkret förmår skapa kompetensutveckling på arbetsplatsen samt försöka se vad som är drivkraften bakom detta utvecklingsarbete. Författarna bakom denna uppsats intresserar sig främst för de anställdas syn på kompetensutveckling och vilken roll ledarskapsstil och organisatoriska förutsättningar spelar för medarbetarnas möjligheter till kompetensutveckling. 7

8 Vi menar att denna studie kommer att vara till stor nytta för alla organisationer som intresserar sig för utveckling, kompetensutveckling och lärande. Anställda inom den undersökta kommunen har under ett års tid genomgått utbildningar, föreläsningar och workshops vilka syftat till att öka personalens inflytande, självförtroende och möjligheter att påverka det egna arbetet. Författarna bakom denna uppsats har vid skapandet av intervjufrågor inspirerats av en medarbetarenkät som utförts i kommunen, vilken berör utveckling och ledarstöd. Denna enkät består av drygt 60 frågor, vilka är indelade i olika teman. Det är de frågor som rör utveckling och ledarstöd fokus legat på och inspiration hämtats från. 1.1 Problembakgrund och förförståelse Gradvis ökar antalet äldre i Sverige. Både forskare inom området och olika medier pekar på svårigheter som anställda inom omsorgen möter i sin vardag samt behovet av förändring och kompetensutveckling inom vård och omsorg. Enligt SCBs statistik från 2009 är antalet svenskar över 65 närmare 1,7 miljoner vilket innebär 18 % av landets befolkning. Det är inte ovanligt att ha åsikter om ledarskapsstilar, men det är svårare att göra en empirisk bedömning av dess egentliga inverkan på en organisation. Det finns många vetenskapliga teorier om fördelar och nackdelar som olika ledarstilar har för en organisation. Men är det verkligen chefen som skapar förändring och utveckling eller är det kanske organisationen som helhet eller kanske till och med enskilda individer på en arbetsplats som förmår driva utvecklingen framåt. Detta är frågor denna uppsats syftar till att besvara. Författarna bakom denna uppsats är studenter inom masterprogrammet Ledarskap och organisation. Vi har båda en grundläggande förförståelse av ämnet och är väl insatta i den problematik som existerar kring ledarskapsforskningen. Författarna önskar att ytterligare problematisera ledarskapets inverkan på organisationens utveckling, om vilken vi läst och studerat under utbildningen. 8

9 1.2 Syfte och frågeställningar Syftet med denna uppsats är att belysa anställdas syn på kompetensutveckling och vilken roll ledarskapsstil och organisatoriska förutsättningar spelar för medarbetarnas möjligheter till kompetensutveckling. För att besvara denna huvudfråga har vi skapat tre frågeställningar som vi ställer till medarbetare och enhetschef inom äldreomsorgen. Vad uppfattar de anställda som utveckling? Hur påverkas enligt de anställda, kompetensutvecklingen av den ledarskapstyp som finns i organisationen? Vilken typ av ledarskap bedrivs enligt de anställda på enheten? 1.3 Avgränsningar Författarna bakom denna uppsats inspireras av en medarbetarenkät som ingår i ett mer omfattande projekt, vilket syftar till att undersöka ledarskapet och ledarnas situation inom socialtjänsten. Detta projekt drivs i samarbete av en mellanstor svensk kommun och ett större svenskt universitet. Vi har valt att avgränsa denna studie till en enhet inom äldreomsorgen i kommunen, bestående av fyra arbetsgrupper. Arbetsgrupperna består av anställda men i studien ingår även en intervju med den berörda enhetschefen. 9

10 1.4 Disposition Kapitel 1 Första kapitlet utgör bakgrundsinformation och en introduktion till studien. Vi har här beskrivit syftet med uppsatsen samt formulerat ett antal forskningsfrågor. Kapitel 2 Under detta kapitel har vi redogjort för de definitioner som kan komma till nytta för läsaren. Kapitel 3 Det tredje kapitlet är ett metodkapitel, där vi motiverar metodval samt vilka metoder som använts. Vi har även tagit med de forskningsetiska principerna och självkritik under detta kapitel. Syftet med kapitlet är att läsaren skall få en förståelse för hur författarna till denna uppsats har arbetat för att skapa trovärdighet i studien. Kapitel 4 Fjärde kapitlet utgör den teoretiska referensramen. Här samlas information som är av relevans för studien. Här beskrivs teorier om ledarskapets roll i utvecklingsarbetet. Kapitel 5 Empirin är beståndsdelen i det femte kapitlet. Detta kapitel inleds med att beskriva den undersökta enhetens karaktär. Sedan beskrivs även den enkät som genomförts på enheten. Vidare sammanställs den information vi insamlat, till stor del från intervjuer med anställda på den undersökta enheten samt med dess enhetschef. I det femte kapitlet återfinns även analysen vilken är samanvänd med resultatet. Här har insamlad empiri sammankopplats med teori och analys för att på bästa sätt besvara syfte och forskningsfrågor. Kapitel 6 Detta kapitel innehåller uppsatsens diskussion. Kapitel 7 Kapitel sju innehåller förslag till vidare forskning. 10

11 2. Begreppsdiskussion I denna uppsats ämnar författarna studera utvecklingen på en arbetsplats med inspiration från ett enkätmaterial där anställda som arbetar på en enhet inom äldreomsorgen besvarat frågor om utveckling. Med inspiration från detta enkätmaterial har intervjuer utförts i syfte att fördjupa kunskapen om hur ledarskapsstil påverkar de anställdas kompetensutveckling. Vad gäller begreppet utveckling är detta begrepp vad som användes i enkäten som synonym för kompetensutveckling. Varken författarna bakom denna uppsats eller skaparna bakom enkäten som inspirerat formulerandet av intervjufrågorna, har något vetenskapligt intresse för de anställdas personliga utveckling. Det är således kompetensutveckling som åsyftas vid användandet av detta begrepp och eftersom utveckling används i enkäten valde vi att bruka detsamma under intervjuerna. Detta för att minimera risken för missförstånd. Organisationsutveckling, kompetensutveckling och lärande är även återkommande begrepp i litteraturen. Vi väljer därför att närmare förklara dessa begrepp. Den generella betydelsen av organisationsutveckling och lärande diskuteras eftersom dessa begrepp ger en fördjupad kunskap om kompetensutveckling. Vi känner även att en förklaring är på plats av det för denna uppsats centrala begreppet enhetschef. 2.1 Organisationsutveckling och kompetensutveckling En förutsättning för organisationsutveckling är kompetensutveckling av personalen. Förmågan att utnyttja redan befintliga kunskaper och anpassa dem till verksamhetens förändring över tid tolkas här som personlig utveckling hos de anställda. Förutsättningarna för ett systematiskt utvecklingsarbete är kunskap om den egna verksamheten, om dess mål och dess resultat. Med utveckling menar vi planerade aktiviteter som syftar till att utveckla personalens yrkeskompetens vilket är en förutsättning för organisationsutveckling. Begreppet kan vidare indelas i utbildningsaktiviteter och övriga utvecklingsaktiviteter. Med utbildningsaktiviteter åsyftas personalutbildning och interna föreläsningar och med övriga utvecklingsaktiviteter ingår organiserade aktiviteter som vikariat och studiebesök, studie- och kvalitetscirklar och utvecklingsprojekt samt konferenser. Med övriga utvecklingsaktiviteter menas även individens egna planerade självstudier som gynnar organisationen (Rönnquist, mfl. 1999). 11

12 Utveckling enligt Tengblad m.fl. (2007) är att utvidga den egna handlingsrepertoaren på så sätt att de anställda erbjuds alternativa lösningar att välja mellan i nya situationer. Med fler handlingsalternativ ökar sannolikheten att välja det beteende som ger det mest önskvärda resultatet. Organisationsutveckling syftar alltså till att investera i personalen vilket syftar till att gagna den enskilda individen, organisationen, ekonomin och samhället som helhet (Bratton & Gold 2007). Många organisationer försöker ständigt utveckla och utbilda sina anställda eftersom framtiden troligen ställer högre krav vad gäller högre kompetens eller olika typer av kompetens (ibid). Inom kommunala sammanhang kan utveckling indelas i olika områden. Ledarutveckling liksom kompetensutveckling rör den egna utvecklingen som chef respektive medarbetare. Inom hälsoutvecklingen där den enskilde medarbetaren har ett stort ansvar för sin hälsoutveckling, erbjuds möjligheten att i dialog med chefen utforma en egen hälsoutvecklingsplan. Trivselutveckling syftar till att öka allas delaktighet och engagemang i arbetsplatsens utveckling (skl.se). Utveckling enligt Ellström och Hultman (2004) är en logisk förklaring av strävan att främja reflektion och innovation, liksom en strävan att utforska och prova alternativa synsätt och arbetssätt för att bättre bemöta nya situationer och krav. Detta gäller både kunskaper, värderingar, tidigare erfarenheter och arbetets utförande (Ellström, P. E. & Hultman, G. 2004). När författarna till denna uppsats använder begreppet kompetensutveckling åsyftas således alla åtgärder som en organisation vidtar för att förändra eller höja kompetensen hos enskilda medarbetare, eller grupper av medarbetare eller hos hela personalen. Begreppet utveckling inom personalsammanhang är oftast förknippat med kompetensutveckling och lärande. Organisationens behov måste matchas med människors kompetens för att den ska vara effektiv (Rönnquist, mfl. 1999). Med kompetensutveckling åsyftas både individuella läroprocesser och organisationsrelaterade läroprocesser, men individuella läroprocesser är förutsättningen för organisationsrelaterade läroprocesser. Detta eftersom organisationer består av enskilda individer. Vad gäller arbetsgivarens efterfrågan på kompetens inom arbetsplatsens interna arbetsmarknad, avgörs detta av arbetets faktiska kompetenskrav vilket innebär ex. sociala processer som arbetsgivarens eller olika yrkesgruppers intresse av kontroll, strävan efter att upprätthålla eller för att förändra arbetets status och tillgången på utbildad arbetskraft (ibid). 12

13 För att bedriva kompetensutveckling kan nämnas åtgärder som formell utbildning eller träning av personal genom interna eller externa kurser. Men även icke formell utbildning som utvecklingsprojekt och kvalitetscirklar samt lärande i samband med det dagliga arbetet är vanliga kompetensförhöjande åtgärder; allt i organisationsrelaterade sammanhang (Rönnquist, mfl. 1999). Enligt Lundmark (1998) är kompetensutveckling ur en mer traditionell aspekt vad som avses med åtgärder syftande till att öka kompetensen på arbetsplatsen. Detta sker antingen genom formell utbildning eller genom informella planerade aktiviteter i avsikt att främja lärande, till exempel introduktion på arbetsplatsen, arbetsrotation och utvidgade arbetsuppgifter (Lundmark, 1998). Wolvén (2000) menar att kompetensutveckling är ett sätt att stärka individers och organisationers konkurrenskraft, men även en väg för att lösa arbetslöshetskrisen när industrisamhället omvandlas till ett tjänste- och informationssamhälle (Wolvén, 2000). 2.3 Betydelsen av lärande för kompetensutvecklingen Materialet från den medarbetarenkät som denna uppsats inspireras av syftar till att utvärdera tidigare utbildningsinsatser som anställda och enhetschef genomgått i form av föreläsningar, workshops, tematräffar och studiebesök. Enligt SCBs definition från 2003 menas med personalutbildning: Den personalutbildning som mäts är sådan personalutbildning som till någon del, t.ex. i form av arbetstid eller kursmaterialkostnader, betalats av arbetsgivaren eller det egna företaget och som bedrivits i form av lärarledda kurser, självstudier eller konferenser, studiedagar, workshops och liknande (SCB.se). Ellström och Hultman skriver om hur utvecklingsbehov inom organisationer uppstår när kompetenskraven i ett arbete förändras och hur organisationer för att möta dessa behov erbjuder sina anställda olika fortbildningar. Utmärkande för dessa utbildningar är att individuellt lärande står i fokus snarare än kollektivt lärande. Det individuella lärandet kan indelas i två typer. Den ena typen av lärande fokuserar på att praktiskt utföra vissa uppgifter, problem, metoder eller arbetssätt som ingår i arbetsuppgifterna. Den andra typen av lärande innebär att individen förhåller sig mer kritiskt reflekterande och lär sig ifrågasätta rådande arbetsmönster och utveckla nya sätt att hantera arbetsuppgifter och problem i arbetet (Ellström, P. E., Hultman, G. 2004). 13

14 Även Axelson (1996) menar att lärandet utgör en mycket viktigt sida av utvecklingen. Lärande för individen enligt Axelsson kan ske på två sätt. Det ena sättet sker genom en formell utbildning som antingen arrangeras via organisationens olika enheter eller via externa institutioner som t.ex. universitet, andra skolor, konsultföretag eller en kombination av dessa institutioner. Alla dessa aktiviteter brukar benämnas som utbildning. Det andra sättet sker i det praktiska yrkeslivet genom förändring av arbetsuppgifter, genom hjälp från andra medarbetare eller genom studiebesök eller praktik inom eller utanför den egna organisationen (Axelsson, 1996). Lärande för individer och arbetsgrupper är enligt Westerberg (2007) en process som leder till förändring i beteende eller attityder i någon form. Organisatorisk lärande och lärande i organisationer beskriver strukturer som stödjer lärande i organisationer (Westerberg, 2007). När forskare talar om lärande i en organisation åsyftas ofta kurser och utbildningar som tillhandahålls av arbetsgivaren, men det kan även syfta på kvalitetssäkringsmetoder, förändringsarbete och liknande (Wolvén, 2000). Författarna bakom denna uppsats fokuserar på det lärande som beskrivs av Westerberg (2007). 2.4 Enhetschef Inom vård och omsorg finns flera olika benämningar för enhetschefen. Författarna till denna uppsats har valt att använda benämningen enhetschef eftersom det är vad som används inom den berörda enheten, även om synonymer som mellanchef, första linjenschef, arbetsledare, chef i mellanposition, hemhjälpsledare, omsorgstjänstemän, äldreomsorgschef, föreståndare, avdelningschef och avdelningsföreståndare är andra gångbara titlar på samma position. En enhetschef inom vård och omsorg har ett delegerat ansvar för personalfrågor, ekonomi och för verksamheten (Larsson, 2008). I denna studie har enhetschefen ansvar för flera olika arbetsgrupper och arbetsplatser. Hela intervjun med enhetschefen återfinns i den empiriska delen av uppsatsen, men vi berör även denna intervju i det metodavsnitt som nu följer. 14

15 3. Metod Den kvalitativa metod som vi har valt att basera denna studie på har tillämpats genom en intervjustudie med semistrukturerad inriktning. Grundtanken med denna studie har varit att kartlägga sambandet mellan ledarskap och utveckling. Materialinsamlingen tog sin början under ett tidigt skede och bestod till en början främst av inläsning på området. Snart kontaktades även professor Kristina Westerberg från psykologiska institutionen som tillhandahöll det enkätmaterial studien inspirerats av. Detta material har analyserats i statistikprogrammet SPSS med syfte att finna intressanta samband mellan utveckling och ledarstöd. Vi har även undersökt samband mellan kön, ålder, arbetsgruppstillhöriget och anställningstid. Några signifikanta samband gick inte att utläsa varför enkätmaterialet brukats som inspriation till formulerandet av intervjufrågor. Därefter har intervjuer med anställda och enhetschefen på den undersökta enheten genomförts i syfte att ytterligare fördjupa kunskapen om sambandet utveckling och ledarskap på enheten. Intervjusvaren knyts därefter till relevanta forskningsresultat och teorier, vilka skall besvara studiens frågeställning om sambandet ledarstil och personalens utveckling. Den studerade enheten ligger inom äldreomsorgen i en mellanstor svensk kommun. 3.1 Val av metod Undersökningsmetoden i denna studie är en kvalitativ intervjustudie där författarna bakom denna uppsats, genom att utföra semistrukturerade intervjuer försöker kartlägga och beskriva om och hur ledarskapet påverkar de anställdas kompetensutveckling på en arbetsplats. Vi har inspirerats av ett enkätmaterial och begränsat oss till frågor som handlar om utveckling och ledarskap. Utifrån dessa kvantitativa enkätfrågor har två kluster skapats bestående av frågor som vi menar hänger ihop. Ett kluster skapades kring frågor som handlade om ledarstöd och ett kring frågor om utveckling. Därefter tittade vi närmare på hur förändringarna i dessa kluster har sett ut från de två omgångarna som enkäten har skickats ut och besvarats av de anställda på enheten. Eftersom inga signifikanta samband gick att utläsa har detta enkätmaterial brukats som inspriation till formulerandet av intervjufrågor. 15

16 Den kvalitativa forskningen fokuserar på de kulturella, vardagliga och situerade aspekterna av människors tänkande, lärande, vetande och handlade. På så sätt skapas en uppfattning om människors levda erfarenheter (Kvale & Brinkmann, 2009). Syftet med den kvalitativa forskningsintervjun är att förstå världen utifrån respondenternas egen synvinkel och att utveckla meningar ur deras erfarenheter samt att avslöja respondenternas levda värld. Målet är således att producera fördjupad kunskap. Denna kunskap konstrueras i interaktionen mellan intervjuaren och respondenten. Eftersom syftet med denna uppsats är att undersöka hur ledarstilen inverkar på de anställdas kompetensutveckling kommer intervjuer att genomföras med de anställda för att komma åt deras perspektiv. Resultatet från empirin kopplas till relevanta teorier kring ledarskap vilket syftar till att besvara de uppsatta frågeställningarna Kvalitativa metoder som forskningsmetodik Enligt Cresswell (2007) och Kvale & Brinkmann (2009) används den kvalitativa forskningen för att skapa en bild av ett forskningsproblem utifrån respondenternas egen synvinkel. Denna utkristalliseras av forskaren ur respondenternas levda erfarenheter. En kvalitativ undersökning som denna kan behövas på grund av ett behov av att studera en grupp eller befolkning, identifiera variabler som kan mätas, eller för att höra den tysta majoritetens röst, vilka har svårt att göra sig hörd i andra sammanhang. Ibland bedrivs kvalitativ forskning för att mer djupgående beskriva komplexiteten och detaljer hos ett problem. Kvalitativ forskning ger enskilda människor möjlighet att dela sina berättelser och minimera maktförhållanden som ofta finns mellan forskare och deltagare i en studie. Kvalitativ forskning används med fördel både för att följa upp kvantitativa forskningsresultat och för att förklara mekanismer eller kopplingen till kausala teorier och modeller. Ibland lämpar sig inte kvantitativa mätningar och dess statistiska analys som förklaringsmodell för forskningsproblemet. Då eftersträvas i stället levd kunskap (Creswell, 2007). Kvalitativ forskning börjar med antaganden, en världsuppfattning och eventuell användning av teoretiska linser. Studier av forskningsproblem undersöker frågor i den mening som avser individer eller grupper utifrån en social och mänsklig problematik. Forskare använder kvalitativa metoder för undersökning och insamling av data i naturlig miljö för de människor som undersöks. Analysen av datamaterialet är induktiv och fastställer mönster eller teman (Creswell, 2007). 16

17 3.1.2 Intervjun som metod Att genomföra en intervju innebär att forskaren måste kombinera struktur med flexibilitet. Intervjun är en interaktiv process där intervjuaren med hjälp av olika tekniker försöker utforska och förklara ett forskningsproblem. Betydelsen av respondentens berättelser skapas när forskaren försöker tolka dem och infoga berättelserna i ett sammanhang. Intervjuer lämpar sig bäst att utföras öga mot öga och kräver mycket av båda parter. Två huvudinriktningar urskiljs bland forskare som använder intervjun som forskningsmetod. Den ena inriktningen består av forskare som vill skapa en så trogen bild som möjligt av hur någonting faktiskt förhåller sig. Den andra inriktningen består av forskare med ett ifrågasättande och tolkande förhållningssätt till fakta och kunskap. Dessa har även egna föreställningar om vad informanternas berättelser innehåller och innebär (Magnusson, 1998). I denna uppsats utgår vi från den första inriktningen eftersom vi försöker skapa en så trogen bild av drivkrafterna bakom utveckling och dess koppling till ledarskapet som möjligt. Även om vi inser att det kan finnas fel i den inhämtade informationen från intervjuerna, ifrågasätter vi inte informanterna. Detta eftersom vi inte har möjlighet att kontrollera tillförlitligheten. Intervjumaterialet behandlas som fakta, även om vi naturligtvis resonerar och diskuterar dess reliabilitet och validitet. Eftersom vi har använt oss av semistrukturerade intervjuer vars mål är att erhålla kunskap genom informanters perspektiv har fokus legat på vissa teman i intervjuguiden (Kvale & Brinkmann, 2009). Denna intervjuguide innehåller förslag till frågor inom på förhand bestämda teman. Intervjun har sedan skrivits ut och den utskrivna texten och inspelningen utgör data som blir föremål för analys. 3.2 Studiens genomförande Eftersom författarna till denna uppsats avsåg att skriva en uppsats om ledarskap och organisation kontaktades Socialtjänstens utvecklings- och fältforskningsenhet (UFFE) inom kommunen för att få uppslag till ideér. Genom UFFE kom vi i kontakt med psykologiprofessor Kristina Westerberg som genomför ett omfattande forskningsprojekt som handlar om ledarskap inom socialtjänsten. Westerberg har varit till stor hjälp genom att erbjuda redan befintligt material från en medarbetarenkät vilken har genomförts i två omgångar på en enhet inom äldreomsorgen. Det är delar av denna enkät som författarna bakom denna uppsats låtit sig inspirerats av vid formuleringen av intervjufrågor. 17

18 Enkäten består av 62 frågor på fem sidor. Frågorna är indelade i tre delar med olika teman som gruppklimat, arbetsbelastning, egen påverkan av arbetet, socialt stöd, ledarstöd, utveckling, arbetsmiljö, teamklimat, inovativt klimat och personalvård. Under de två omgångar enkäten har genomförts har bortfallet bland de svarande ökat under den andra omgången. Svarsfrekvensen vid det första tillfället enkäten genomfördes var 54 % medan 45 % valde att besvara enkäten vid det andra tillfället. Enkätmaterialet analyserades i statistikprogrammet SPSS under flera olika moment, men visade sig vara ickesignifikant och en intervjuguide formulerades med inspiration från frågor i enkätmaterialet som rör utveckling och ledarstöd. Därefter kontaktades enhetschefen på den berörda enheten. Enhetschefen intervjuades i syfte att testa intervjufrågorna även om vi har valt att använda denna intervju i emprin, analysen och i diskussionen. Huvudsyftet till kontakten med enhetschefen var dock att finna en inkörsport till viktiga kontakter med ytterligare anställda på enheten. Dessa informanter valdes ut av enhetschefen och intervjuades vid ett senare tillfälle. Informanterna utgjordes av sex anställda tillhörandes tre olika arbetsgrupper. Under uppsatsens gång har vi även vid ett flertal tillfällen varit i kontakt med professor Westerberg som kommenterat det resultat vi kommit fram till. I denna uppsats har vi valt att använda oss av semistrukturerade intervjuer. I semistrurerade intervjuer är frågorna en blandning av strukturerade och ostrukturerade frågor. Detta eftersom den av oss konstruerade intervjuguiden är strukturerad med formella frågor trots att respondenterna själv ges utrymme att svara fritt under intervjun. Intervjuguiden innehåller några specifika frågor som alla informanter besvarar samt ett antal frågor med öppna svarsalternativ. Alla intervjuer inleddes med att informanterna fick berätta om sig själva och sitt yrkesliv samtidigt som vi informerade om syftet med uppsatsen, samt om de etiska principer som gäller denna typ av forskning. Detta syftade till att ge informanterna större förtroende så att dessa vågade öppna sig för oss. Intervjuerna har spelats in med hjälp av diktafon eftersom detta möjligör att den som leder intervjun därigenom kan koncentrera sig på informanten i stället för att hela tiden föra anteckningar. Dock har även viktiga anteckningar tagits under intevjutillfällena i syfte att försäkra oss om att data inte går förlorad genom eventuella uppkommande tekniska problem. 18

19 Omedelbart efter varje intervju har resultatet diskuterats och reflektioner och intryck sammanställts. Genom att vi är två som utför intervjuerna kan vi ge varandra värdefull feedback samt utveckla intervjutekniken efter varje intervju. Detta ger även möjlighet till att den ena av oss antecknar medan den andre håller i intervjun och för denna framåt. Eventuella nackdelar kan vara att informanterna skulle kunna känna sig i underläge med två intervjuare. Författarna bakom denna uppsats är dock övertygade om att detta har lösts genom ett ödmjukt och respektfullt bemötande. Vi har valt att inte visa informanterna intervjuguiden innan intervjun. Detta eftersom vi tror att det skapar en situation som försvårar nya infallsvinklar och att gå utanför intervjuguiden där vi ser att detta är av nöden (Kvale, 1997). Författarna bakom denna uppsats tänker därför utifrån ett kvalitativt perspektiv försöka se om ledarskap påverkar lärande och utveckling hos personalen. Rent konkret tänker vi undersöka vad det är som förmår driva utvecklingen på arbetsplatsen. Vi har inspirerats av det kvantitativa resultat som professor Westerberg tillhandahållit genom medarbetarenkäten och det är utifrån detta enkätresultat som relevanta intervjufrågor formuleras, vilka med hjälp av semistrukturerade intervjuer ställts till ett urval av enhetens anställda. Intervjuresultatet har transkriberats och kodats i kategorier. Dessa knyts till relevanta teorier. Intervjuguiden innehållandes de frågor som använts i intervjuerna bifogas som en bilaga till denna uppsats. 3.3 Metodologiska reflektioner Författarna bakom denna uppsats anser att enkätresultatet varit till stor hjälp både vid formulerandet av frågor och vid förståelsen av problematiken kring kopplingen ledarsstil och utveckling. Vi anser att vi har fått svar på det mesta under intervjuerna. I den kvalitativa forskningen utgår forskaren från att vi hela tiden deltar i processer som gör att vi måste förvänta oss skilda resultat vid skilda tillfällen. Reliabiliteten bör därför bedömas utifrån varje intervjutillfälle där slumpinflytelser noteras och registreras inför analysen av intervjuerna (Trost, 1993). För att stärka reliabiliteten hos denna studie har vi försökt att i intervjusituationen vara lyhörda och uppmärksamma inför tonfall, ansiktsuttryck och kroppsspråk som kan förmedla annat än vad som sägs. Validitet eller giltighet inom kvalitativ forskning innebär att instrumentet eller intervjufrågan skall mäta vad som den är avsedd att mäta. Vid en kvalitativ intervju eftersträvas att få veta vad informanten menar (Trost, 1993). 19

20 Validiteten baseras på den trovärdighet, de empiriska belägg och rimliga tolkningar som utkristalliserat sig ur det befintliga intervjumaterialet. Det är upp till läsaren att bedöma trovärdigheten utifrån forskarens slutsatser av det bearbetade intervjumaterialet. Författarna till denna uppsats stärker validiteten i studien genom att ha en så tydligt strukturerad analys som möjligt. Detta underlättar för läsaren att dra egna slutsatser om generaliserbarheten. Vi behåller fokus på syftet genom att tillsammans med teorin ha denna som grund för intervjuerna. Innan genomförandet av intervjuerna visades intervjuguiden för den kursansvarige inom vetenskaplig kvalitativ metod och denne gav värdefull feedback. I syfte att ytterligare testa intervjuguidens tillförlitlighet genomfördes en intervju med enhetschefen på den berörda enheten. Detta gav värdefull kunskap om vilka frågor som var mindre lämpliga samt vilka som tenderade att överlappa varandra (Kvale, 1997). Efter att ha testat intervjuguiden på enhetschefen utfördes ytterligare justeringar. Under samtliga intervjuer ställdes ett flertal följdfrågor. Även ytterligare ett flertal frågor formulerades som vi kände borde ställas till enhetschefen. Denna med enhetschefen, kompletterande intervju genomfördes via en telefonintervju. Kvale och Brinkmann (2009) menar att det är möjligt att generalisera utifrån en undersökning som utförts med hjälp av intervjuer, om denna vilar på kontextuella beskrivningar och omfattar både forskarens argumentering om varför det är möjligt att överföra intervjuresultaten till andra undersökningar och situationer samt läsarnas generaliseringar utifrån rapporter. Generaliseringar förutsätter högkvalitativa beskrivningar av intervjuprocessen och vad som framkommit ur de genomförda intervjuerna (Kvale & Brinkmann, 2009). Ambitionen med denna studie är därför att dess resultat skall vara av generaliserbar och representativ karaktär för en enhet av samma storlek inom äldreomsorgen i en svensk kommun. Författarna bakom denna uppsats inser naturligtvis att detta inte är möjligt överallt, men att det i många fall bör vara gångbart. 3.4 Etiska reflektioner Vid framställningen av en forskningsrapport krävs medvetenhet om vilka etiska aspekter forskaren måste ta hänsyn till under de olika stadierna under forskningsprocessen, vilka utgörs av planerande, genomförande och bearbetning. När forskaren tar emot förtroenden måste denne vara medveten om vad detta ansvar innebär (Kaijser & Öhlander, 1999). 20

21 I studien har vi tagit hänsyn till de fyra forskningsetiska krav som forskningsrådet har fastslagit. Enligt vetenskapsrådet ( består de fyra forskningsetiska principerna av informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Med beaktande av dessa etiska överväganden har informanterna i denna uppsats informerats om studiens syfte samt vilket universitet och program vi studerar vid. Informanterna har informerats om deras uppgift och gällande villkor för deltagande. Samtliga informanter har lämnat sitt samtycke och dessa har även informerats om att medverkan är frivillig. Informanterna har informerats om gällande tystnadsplikt och att uppgifter såsom exempelvis anteckningar och inspelningar förvaras på ett sådant sätt att de inte kommer obehöriga till hands. Informanterna har även avidentifierats och informerats om att de uppgifter som lämnas av informanterna enbart kommer att användas för besvarande av studiens frågeställningar. 3.5 Kritiska reflektioner Kritik har framförts mot intervju-metoden inom forskningen. Bland annat har det hävdats att information som presenteras i en intervju kan snedvridas av informanten och intervjuaren därför inte alltid kan veta vad som är fakta och vad som är en snedvridning av detta slag (Atkinson & Coffey, 2003). I denna undersökning är det möjligt att någon av informanterna har förmedlat en bild som inte speglar verkligheten. Forskningsintervjun är inte ett samtal mellan likställda parter eftersom det inom denna metod är forskaren som definierar och kontrollerar situationen, vilket kan skapa osäkerhet och otrygghet hos informanten. Det ligger därför på forskarens ansvar att skapa en situation där informanten känner trygghet i situationen genom att ex. hänvisa till de forskningsetiska principerna (Kvale & Brinkmann, 2009). När vi tog kontakt med enheten talade vi med enhetschefen och det var denne som förmedlade kontakten med de anställda. En annan möjlighet skulle vara att direkt ta kontakt med någon av de anställda utan att först gå genom en tredje part, vilket skulle minimera risken för att utvalda informanter på något sätt är favoriserade. Ett mindre problem uppstod även under intervjuerna när minnet på inspelningsutrustningen tog slut. Detta löstes genom att intervjuerna överfördes på en medförd dator på platsen varpå restrerande intervjuer kunde slutföras. Med större kännedom om inspelningsutrustningens karaktär hade denna problematik undvikits. Dessutom uppstod även ett missförstånd om tid mellan oss och med en av informanterna. 21

22 Personen i fråga var den sista vi intervjuade för dagen och skulle just avsluta dagens arbetspass när vi anlände till enheten i syfte att genomföra den avtalade intervjun. Det visade sig dock att personen blivit informerad om att vi skulle genomföra intervjun på förmiddagen varför denna intervju kortades ner något i jämförelse med övriga intervjuer. I nästa kapitel följer den teoretiska referensram vi har kopplat till det empiriska material som vi fått genom intervjuerna. 22

23 4. Teoretisk referensram Inom det organisationsteoretiska forskningsfältet dominerar studier av företag i en västerländsk kontext. Därför har även män och mansdominerade arbetsorganisationer i väst varit normerande för den teoretiska utvecklingen på området (Keisu, 2009). Under 1930-talet uppstod nya teorier kring ledarskap som brukar kallas för Human relations. Här ser forskaren gruppers funktion och motivation som centrala studieobjekt och därför lyfter forskningen fram vikten av en god arbetsmiljö. Dagens organisationer ställer överhuvudtaget större krav på de anställda då förändringar sker ständigt och snabbt. För att de anställda ska klara av den psykosociala pressen krävs välutbildade arbetstagare som kan hantera snabba och ständiga förändringar. I och med att förändring sker i organisationer och större krav därför ställs på de anställda, förändras också synen på ledarskap (Keisu, 2009). I denna uppsats har vi valt att använda oss av ett antal moderna teorier i Human relationsskolan med betoning på de tre utvecklingsstödjande teorierna Transformativt ledarskap, situationsbetingat ledarskap och utvecklingsinriktat ledarskap. Vi inleder dock kapitlet med allmän ledarskapsteori enligt Pierce & Newstrom (2008). 4.1 Ledarskap Ledarskap är ett relationsfenomen mellan ledare och följare där ledaren genom sin kapacitet som ledare tillskansar sig status. Med ledarskap åsyftas specifika beteenden som syftar till att påverka människors tankar och handlingar i gruppsammanhang (Pierce och Newstrom, 2008). Det finns flera viktiga aspekter av relationen mellan ledare och följare. De tre viktigaste beteenden för en ledares anseende är ärlighet, tillit och etiskt beteende. Författarna beskriver olika psykologiska band mellan chefen och anställda. Först och främst affektiva band som skapar en känsla av välmående bland de anställda där det känns bra att utföra arbetet. De normativa banden handlar i högre grad om att de anställda instinktivt känner att de utför arbetet på rätt sätt. Bland de psykologiska banden nämner Pierce och Newstrom (2008) även ett band som skapar en situation hos de anställda av att konsekvenserna av att sätta sig upp mot chefen känns allför kostsamma. Ledarskap skulle därför enligt Pierce och Newstrom (2008) kunna beskrivas som ett för organisationen betydelsefullt beteende av en medlem av organisationen gentemot andra medlemmar inom organisationen. 23

24 4.2 Tidiga ledarskapsteorier Den tidiga forskningen identifierade två breda klasser av ledarbeteenden. De målorienterade ledarna och ledare som är relationsorienterade. Senare ledarskapsforskare identifierade fyra ledarbeteenden som typiska för vad som brukar kallas för ledarskap. De hjälpsamma ledarna, interaktionsunderlättande ledare, målorienterade ledare och den arbetsunderlättande ledaren (Pierce & Newstrom, 2008). Intressant är också att alla dessa fyra ledartyper tycks behövas för att en arbetsgrupp skall vara riktigt framgångsrik och det behöver inte vara den formella ledaren som bidrar med alla dessa ledarbeteenden. Det kan mycket väl vara olika gruppmedlemmar som bidrar med ett värdefullt beteende under ledarens överseende. Vidare utkristalliserade forskningen ytterligare två specifika ledarbeteenden. Belöningsbeteendet vilket associeras med följarnas belåtenhet men inte nödvändigtvis med förhöjd prestation hos följarna, samt det strukturinitierande beteendet vars effekter varierar beroende av situation (Pierce & Newstrom, 2008). Belöningsbeteendet innebär alltså att en ledare framstår som vänskaplig, tillitsfull och sprider respekt och värme kring sig. Det strukturinitierande beteendet innebär att ledaren organiserar och definierar relationer och roller samt etablerar en stabil organisation på arbetsplatsen. Vissa forskare anser att ledare med båda dessa beteenden kommer att vara mest effektiv vad gäller följarnas belåtenhet och prestanda. Detta är dock omstritt. En självuppoffrande ledare eller i alla fall någon som av följarna uppfattas som just självuppoffrande anses ha lättare att motivera sina anställda eftersom denne framstår som värnandes det större kollektivet (Pierce & Newstrom, 2008). 4.4 Tre utvecklingsstödjande teorier Ledarskapsforskare som Larsson (2008), Wallenberg (1992) och Pierce & Newstrom (2008) menar att vissa ledarskapsstilar främjar utvecklingen inom organisationer i högre grad än andra. Pierce och Newstrom (2008) skriver om det transformativa ledarskapet vilket även kallas för transformellt ledarskap samt om det situationsbetingade ledarskapet. Även Wallenberg (1992) skriver om det transformativa ledarskapet, medan Larsson (2008) nämner det utvecklingsinriktade ledarskapet. 24

25 4.4.1 Transformativt ledarskap Inom ledarskapsforskningen förekommer forskning som syftar till att undersöka hur chefer förmår öka lojaliteten, arbetsglädjen och motivationen att utvecklas bland anställda inom vård och omsorg. Denna forskning har visat att regler, order och hot inte ökar motivationen. I stället menar Wallenberg (1992) att detta leder till mindre motivation, lojalitet och arbetsglädje hos personalen. Vad som får medarbetare inom vård och omsorg att bli motiverade till självständigt handlande är i stället ökat förtroende från chefen (Wallenberg, 1992). En chef bör ha en tydlig vision som denne förankrar på arbetsplatsen. Ledaren skall även vara en förebild, väcka engagemang och inspirera följarna till att sträva åt samma mål. Denne bör även ha höga förväntningar för att trigga de anställda till positiv utveckling och det är även viktigt att ledaren uppmärksammar de anställdas arbete och ser till så att ingen känner sig förbisedd eller utanför gemenskapen. Ledaren bör också förmå följarna att förhålla sig kritiska och reflexiva, detta för att effektivisera och förbättra organisationen. Det är viktigt att medarbetarna hela tiden får kontinurerlig feedback från chefen för att känna sig säker på sitt arbete och på vilka krav som ställs. Chefer inom vård och omsorg måste både ge belöningar i form av befodringar och beröm och bestraffningar när detta är av nöden (Wallenberg, 1992). Finns det ett sådant utbytesförhållande mellan chefen och medarbetarna där de senare vinner belöningar ex. prestige genom att förverkliga chefens visioner talar ledarskapsforskare därför om ett transformativt eller transformellt ledarskap. En chef som använder sig av transformativt ledarskap skapar förändring på arbetsplatsen genom att inspirera sina anställda. Chefen motiverar medarbetarna genom att överföra egna mål till att bli organisationens mål. De transformativa ledarna är kända för att värdesätta integritet, rättvisa, tydliga mål och för att förmå människor att agera bortom sitt egenintresse för organisationens bästa (Pierce & Newstrom, 2008). En nackdel med transformativt ledarskap kan vara att ledaren glofieras och gruppen därför kan ha svårt att acceptera en ny ledare i organisationen. Även de anställdas förväntningar på ledaren kan påverka hela gruppen vid minsta felsteg från ledaren. Forskningen visar att chefens kvalifikationer är viktiga för hur effektivt ledarskapet bedrivs. Genom att skapa en god relation till de anställda får chefen mer makt och inflytande på arbetsplatsen (ibid). 25

26 Pierce och Newstrom (2008) menar att om tydliga och strukturerade mål sätts upp kommer en ledare därigenom att tillskansa sig ännu mer inflytande. Det är helt enkelt lättare att vara ledare när det finns tydliga mål som alla känner till att arbeta mot. Personalen måste även ges möjlighet att komma med åsikter om hur organisationen kan förbättras. En effektiv ledare är införstådd i det faktum att personalen ibland vet bättre vad som behöver göras (ibid). Enligt ledarskapsforskningen måste chefer inom offentlig sektor driva utvecklingsprocesser på arbetsplatsen. Detta eftersom risken annars finns att organisationen stagnerar och fastnar i gamla rutiner. Inom äldreomsorgen pågår även kontinuerliga effektiviseringar och omorganiseringar av organisationen på grund av ekonomiska krav (Westerberg, 2007). Vidare tycks det stå klart att ledarstilar som är inriktade på förändring och utveckling leder till ökad trivsel och motivation bland medarbetarna. Även förmågan att delegera arbetsuppgifter till medarbetarna är enligt forskningen viktig eftersom chefen annars inte hinner med viktigare frågor (Wallenberg, 1992). Författarna bakom denna uppsats har bland annat valt att använda transformativ ledarskapsteori på grund av dess lämplighet inom äldreomsorgen genom dess fokus på personlig kontakt mellan personal och ledning samt utvecklingsstödjande karaktär Situationsbetingat ledarskap En annan form av ledarskap är kopplad till situationen. För att en ledare på bästa sätt skall kunna anpassa sig efter situationen och välja vilken ledarstil denne ska använda bör chefen vara förmögen att diagnostisera situationen. Stodgil (i Pierce & Newstrom, 2008) anser att kontexten skapar specifika behov i gruppen, vilka kan mötas med hjälp av olika ledarskapsstilar beroende av situation. Situationsbetingade ledarskapssteorier försöker besvara vilka situationer chefen och de anställda befinner sig i, vilken situation som kräver vad och hur ledarskapsprocessen utvecklas. Fiedler s (i Pierce & Newstrom, 2008) beskriver hur ledarskapets effektivitet uppkommer genom en växelverkan mellan ledarstil och egenskaper eller situationer i arbetsmiljön. Fiedler s forskning har kommit fram till att det inte är specifika egenskaper, personligheter eller beteenden som utmärker en bra ledare. Istället måste egenskaper och beteenden matcha den aktuella situationen på arbetsplatsen. 26

27 Hersey (i Pierce & Newstrom, 2008) utvecklade den situationsenbetingade ledarskapsteorin till en mer praktisk modell för att hjälpa ledaren att bli mer effektiv i interaktionen med sina anställda. Hersey utformade en modell för att visa hur gruppens prestation påverkades av anpassningen och interaktionen mellan en uppgiftscentrerad ledarstil, en personcentrerad ledarstil samt de anställdas nivå av mottaglighet, vilja och kompetens för att klara uppgiften. Den modell som presenteras nedan visar dessa fyra ledarskapsstilar som anpassas till olika situationer utifrån vilken vilja och kompetens de underställda befinner sig i (Hersey i Pierce & Newstrom, 2008): Instruerande Denna stil kan användas när anställdas kompetens och motivation är på en låg nivå. Ledaren som använder sig av denna stil berättar exakt hur arbetet ska gå till, samt övervakar gruppen för att försäkra sig om att uppgiften utförs på rätt sätt. Ledaren utser också vem det är som ska utföra arbetet. Coachande Denna stil kommer till användning när kompetens och motivationsnivån är högre bland de anställda. Ledaren stöttar sina anställda istället för att instruera, eftersom de anställda har en kunskapsnivå som tillåter detta. Stödjande Denna stil kommer till användning när kompetensen och motivationen bland anställda är på en hög nivå. Deltagandet har visat sig ha en tydlig effekt på hur tillfredsställda medarbetarna är samt på produktiviteten även om produktivitetsvinningarna diskuteras bland ledarskapsforskare. Det tycks främst vara i vissa former av situationer som deltagandet framstår som viktigt. En effektiv chef måste därför hoppa mellan att vara deltagande till att vara den som enbart ger direktiv. I pressade och kritiska situationer uppfattas deltagande ledarskap som allra mest effektivt. Anställda tillåts bidra med idéer som påverkar beslut och arbetsprocessen. Ledaren har bättre dialog med sina anställda. Delegerande Ledaren delegerar mer och instruktionerna från ledaren är på en mycket låg nivå eftersom de anställda har den önskvärda nivån av kompetens och motivation för att utföra arbetet självständigt. Dessa fyra situationsbetingade ledarskapsstilar kopplas i analysen till enhetschefens ledarstil utifrån den bild som informanterna ger i intervjuerna. 27

28 4.4.3 Utvecklingsinriktat ledarskap När forskare talar om ett utvecklingsinriktat ledarskap åsyftas en chef som förmår utveckla och förändra både organisationen och medarbetarna. Chefen måste uppvisa en förmåga att både utveckla organisationen långsiktigt i form av verksamhetsmål och de kortsiktiga utvecklingsprojekt som bedrivs avskilt från verksamhetmålen (Larsson, 2008). Syftet med ett utvecklingsinriktat ledarskap är således att medarbetarna själva skall få stöd och rätt förutsättningar för att på egen hand ta initiativ till problemlösning och lärande när behov till detta finns. Enligt (Senge, 1996) är det viktigt att en chef ger särskilt stöd till medarbetare som visar intresse av att åstakomma förändringar på arbetsplatsen. Inom organisationen bör de anställda tillåtas delta i det beslutsfattande som rör verksamheten och organisationen. Här är det alltså viktigt att chefen förmår skilja på organisationens långsiktiga mål med de kortsiktiga målen, men även att denne visar förmåga att förena dessa i samverkan med externa aktörer när dessa måste förenas i en fungerande symbios (Ellström, Ekholm, Ellström, 2003). Ledningen är betydelsefull när det gäller att stimulera och främja lärande och utveckling inom en organisation. Ledaren skapar utvecklingstillfällen genom att stödja och uppmuntra personalen att komma med nya idéer och experimentera. Ledare som bedriver utvecklingsarbete måste själv upprioritera frågan och skapa nödvändigt utrymme för detta arbete inom verksamheten (Larsson 2008). Om organisationen har dålig ekonomi brukar detta arbete nedprioriteras (Larsson, 2008). Vidare är det betydelsefullt med en ledare som själv utgör en modell för utveckling i den dagliga verksamheten. Att ledningen (ledaren och organisationen) ger personalen möjlighet att delta i planering, utveckling och uppföljning är en annan aspekt av ledarens betydelse för de anställdas utveckling på arbetsplatsen (Ellström & Hultman, 2004). Denna teori används i denna uppsats för att understryka vikten av ledarstöd för ett effektivt utvecklingsarbete inom organisationen. 4.5 Forskning I detta avsnitt lyfter vi fram forskning inom ledarskapsområdet. Denna används i den teoretiska referensram uppsaten vilar på. Forskningsrapporterna är både av senare och äldre art, men i samtliga fall relevant för denna uppsats. 28

29 4.5.1 Mellanchefsforskning Lena Andersson-Felé från Göteborgs universitet utförde på uppdrag av Socialstyrelsen under 2003 en studie vid namn Hur många direkt underställda kan en chef ha? Studien syftar till att undersöka hur många underställda en personalansvarig chef kan ha utan att brister uppstår i arbetsbelastningen gällande planering, organisering, problemlösning, beslutsfattande, motivering och stöd samt utövande av inflytande och i relationsskapandet. I denna studie framgår att chefer under senare år fått allt fler underställda, detta samtidigt som kraven från både ledning och anställda ökar (Andersson-Felé, 2003). Främst har kraven om ett socialt ansvar och ökade utvecklingsmässiga åtaganden hamnat i fokus. Studiens författare menar att chefer i vård och omsorg inte längre endast är problemlösare och beslutsfattare utan att tyngdpunkten i deras uppdrag idag ligger på motivering och stöd, liksom utövande av inflytande och relationsskapande. För en chef med personalansvar är de viktigaste arbetsuppgifterna verksamhetsplanering, och verksamhetsutveckling, verksamhets och ekonomiuppföljning, personalplanering och rekrytering, möten med chefer på högre nivå, möten med chefer på den egna nivån, kontakter i form av arbetsplatsträffar, utvecklings, löne- och rehabiliteringssamtal samt konflikthantering. Detta anser författaren till rapporten ligga inom den sociala kompetensens områden eftersom den personliga relationen till de anställda ligger i fokus (Andersson-Felé, 2003). Det är alltså av stor vikt att chefen är en förebild för sina anställda. Men chefen bör även inspirera och uppvisa en förmåga till att entusiasmera de anställda (Pierce & Newstrom, 2008). Enligt Larsson (2008) har enhetschefer inom den kommunala verksamheten ett alltför stort och tungt ansvar. Larsson menar att kvalitén tenderar att påverkas negativt när enhetschefen kan tvingas att välja mellan att hålla den uppsatta budgeten eller att behålla kvaliteten i verksamheten. Problem uppstår även när enhetschefer försöker involvera sina anställda i beslutsfattandet och att vara lyhörda inför de anställdas önskemål samtidigt som de även måste hålla reda på en stor personalstyrka. I Andersson-Felés rapport (2003) framkommer att författaren tolkar ledarskap som en social inflytandeprocess. Denne menar att ett effektivt ledarskap baseras på en beroendeställning mellan chef och anställda där chefens uppgift är att förmå medarbetarna att uppnå fastställda mål för organisationen. 29

30 På en arbetsplats finns vad tidiga ledarskapsforskare kallar för ett kontrollspann. Det är det antal underordnade som leds av en och samma chef. När chefen ansvarar för många underställda talar ledarskapsforskare om ett brett kontrollspann och när det är smalt har chefen få underställda. Det är i smala kontrollspann som de anställda har störst möjlighet till ledarstöd. Värt att notera är dock att smala kontrollspann även kan innebära högre övervakning av de anställda från chefens sida. Breda kontrollspann kan ge större möjligheter till självständigt arbete för de anställda medan möjligheterna till ledarstöd minskar (Andersson-Felé, 2003). Även om kontrollspannets betydelse har minskat inom ledarskapsforskningen, eftersom fokus flyttats från studier av hierarkier i organisationer och över till decentraliserade, väljer ändå socialstyrelsen i sin rapport att använda begreppet och motiverar detta med att praktiskt verksamma chefer fortfarande har stort intresse för detta begrepp eftersom dessa oavsett vad forskningen anser, fortfarande har behållning av att känna till de övre gränserna för personalstyrkans storlek (Andersson-Felé, 2003). Senare ledarskapsteorier menar att det finns fördelar även med breda kontrollspann eftersom detta minskar kostnaderna och tvingar chefen att delegera ansvar ner i organisationen. En förutsättning är dock att organisationen är stabil och att fasta rutiner därigenom byggs upp. I Andersson-Felés (2003) studie drar därför slutsatserna att i en organisation med bredare kontrollspann har chefen svårare att upprätthålla kontakten och den personliga relationen med sina anställda. Idag är normen inom vård och omsorg platta organisationer och därmed även breda kontrollspann med högre grad av självständigt ansvar hos arbetsgrupperna. Andersson- Felés (2003) undersökning kommer fram till att med de arbetsuppgifter som vilar på en chef med personalansvar inom vård och omsorg bör antalet anställda inte överskrida 30 underställda Förtroendeforskning Delegering handlar enligt Arneson och Ekberg (2005) om att chefen låter de anställda själva identifiera problem och vidta lämpliga åtgärder. Arneson och Ekberg menar att delegering av makt leder till att öka de anställdas möjligheter till självbestämmande och kontroll över det egna arbetet. Detta är att betrakta som en process, vilken leder till att de anställdas möjligheter att påverka den egna situationen ökar. 30

31 Därför är deltagande och självstyrda verksamheter av stor vikt om en organisation strävar efter delegering. Den enskilda medarbetaren måste själv ha möjlighet att fatta beslut i sitt arbete (Arneson och Ekberg, 2005). För att förstå hur ledarstilar kan utveckla sig i verkligheten ger vi exempel på en studie som utförts av Lewin, Lippit och White (i Pierce & Newstrom, 2008). Denna studie visar hur gruppens prestation påverkades utifrån ledarstilen. Urvalsgruppen bestod av 10-åriga pojkar som medverkade i olika typer av aktiviteter vilka leddes av olika personer som utövade olika sorters ledarstilar. Studien visade att när en grupp styrdes av en auktoritär ledare spenderade de mer tid på jobbet än den grupp som styrdes av en demokratisk ledare. Däremot var arbetsrelaterade konversationer vanligare bland dem som styrdes av en demokratisk ledare. Även om denna studie inte visar någon direkt effekt på om utvecklingen har ökat eller inte, framgår att arbetets tillfredställelse är högre bland dem som har en demokratisk ledare som visar förtroende för dem (Sales, I Pierce & Newstrom, 2008). Denna studie som Lewin, Lippit och White genomfört (i Pierce & Newstrom, 2008) anses vara generaliserbar även på vuxna människor och brukar inom ledarskapsforskningen användas som exempel på hur anställda i demokratiskt styrda organisationer i högre grad trivs med sina arbetsuppgifter. Utifrån observation och dokumentation kom forskarna fram till att ett demokratiskt ledarskap är att föredra. När ledarna var närvarande syntes prestationsmässigt små skillnaderna mellan grupper med demokratiskt och auktoritärt ledarskap. När ledarna lämnade rummet sjönk dock prestationsnivån i gruppen med auktoritärt ledarskap. De ledarstilar som beskrivs ovan kan ha fördelar och nackdelar. Nackdelen med den auktoritära ledarstilen kan vara att gruppmedlemmarna utför ett sken -arbete och endast jobba när ledaren är närvarande. För att inte produktionen ska bli lidande kommer den auktoritära ledaren ständigt att behöva befinna sig bland gruppmedlemmarna och kanske inte hinna med sina egna uppgifter. Att använda demokratisk ledarstil kräver mognad både från gruppen och från ledaren. En arbetsgrupp som inte har arbetat ihop tillräcklig länge kan i vissa sammanhang behöva en mer auktoritär ledarstil, eftersom tydliga direktiv behövs (Sales, I Pierce & Newstrom, 2008). 31

32 4.6 Hälsa och utveckling Hälsa och utveckling anses vara viktiga frågor och regleras även av den svenska lagstiftningen. Enligt 2 kapitlet 1 i arbetsmiljölagen står det: Arbetsförhållandena skall anpassas till människors olika förutsättningar i fysiskt och psykiskt avseende. Arbetstagarna skall ges möjlighet att medverka i utformningen av sin egen arbetssituation samt i förändrings- och utvecklingsarbetet som rör hans eget arbete. Teknik, arbetsorganisation och arbetsinnehåll skall utformas så att arbetstagaren inte utsätts för fysiska eller psykiska belastningar som kan medföra ohälsa eller olycksfall. Därvid skall även löneformer och förläggning av arbetstider beaktas. Starkt styrt eller bundet arbete skall undvikas eller begränsas. Det skall eftersträvas att arbetet ger möjlighet till variation, social kontakt och samarbete samt sammanhang mellan enskilda arbetsuppgifter. Det skall vidare eftersträvas att arbetsförhållandena ger möjlighet till personlig och yrkesmässig utveckling liksom till självbestämmande och yrkesmässigt ansvar (2010:, 2 kap. 1 ). Uppfattningen om betydelsen av hälsa och utveckling har även stöd bland arbetslivsforskningen. Nilsson (2004) menar att individens hälsa är beroende av vilken miljö denne vistas i. För att förebygga ohälsa på arbetsplatserna bör organisationen erbjuda en flexibel, utvecklande och stödjande arbetsmiljö med tydliga mål. Det är också viktigt att erbjuda en lugn och harmonisk arbetsmiljö för att förebygga ohälsa. Nilsson (2004) menar vidare att i dagens organisationer är gränserna för vad den enskilde ska göra är inte längre tydlig. Detta riskerar att leda till obalans mellan krav och resurser. Medarbetarna förväntas agera mer självständigt, klara allt mer kvalificerade arbetsuppgifter i ett allt högre tempo trots att inget motsvarande organisatoriskt stöd erbjuds. Att dagens samhälle präglas av neddragningar och knappa resurser är ytterligare ett problem som många organisationer belastar sina anställda med. Här spelar ledaren en mycket viktigt roll för att det inte ska upstå motivationsklyftor mellan ledning och medarbetare eftersom förståelsen och kunskapen kring arbetet kan vara på olika nivåer. Chefens funktion i organisationen är att planera, organisera, vägleda och kontrollera medarbetarna. I alla ledares beteenden finns två dimensioner. Först och främst den personalinriktade delen av arbetet, det vill säga ledarrollen och dels den uppgiftsinriktade delen som kan betecknas som chefsrollen. 32

33 En chef som lägger stor vikt vid omsorg och omtanke för sina anställda och utövar medarbetarcentrerat ledarskap är en hälsofrämjande chef. En chef som lägger stor vikt på kontroll och vägledning av de underordnade när dessa utför arbetet framkallar däremot i högre grad ohälsa bland de anställda. Nilsson (2004) menar vidare att individen bör känna kontroll över sin arbetssituation och ha möjlighet att påverka sitt arbete för att den skall vara hälsofrämjande. Thelander (2003) tar i sin forskning upp olika faktorer som gynnar respektive missgynnar en hållbar arbetsmiljö. De faktorer som Thelander (2003) menar gynnar en hållbar arbetsmiljö präglas av dialog, kommunikation, delaktighet, helhetssyn, tydlighet, tillit och egen kontroll över arbetet. Faktorer som missgynnar arbetsmiljön är obalans mellan krav och kontroll. Chefen påverkar genom sin ledarstil personalens möjligheter till lärande och utveckling. På en arbetsplats där personalen trivs och är hälsosam utvecklas de anställda positivt. Anna Nyberg (2009) som forskar vid Karolinska Institutet har undersökt förhållandet mellan chefens ledarstil och stress, hälsa och andra hälsorelaterade utfall bland de anställda. Nyberg (2009) kommer fram till att chefens ledarstil inte enbart påverkar stress, emotionell utmattning och hälsan bland de anställda. Nybergs (2009) forskning visar även kostsamma och negativa konsekver av dåligt ledarskap i form av anställdas högre frånvaro från arbetet. Den positiva ledarstil som förknippas med transformativt ledarskap menar Nyberg är av hälsofrämjande karaktär, vilken ger de anställda förutsättningar att självständigt utföra arbetet. Detta genom att tillhandahålla information, ge makt till att ta egna beslut, främja självständigt agerande och att vara tydlig som chef, samt genom att uppmuntra anställda att delta i utvecklingen av arbetsplatsen, men även genom att ge stöd, inspirera, visa integritet, och integrera arbetsgrupperna till sammarbete. De ledarstilar som påverkar anställdas hälsa negativt förknippas med auktoritärt ledarskap med karaktäristiska destruktiva beteenden som att vara diktatorisk och påtvinga medarbetarna åsikter, liksom falskhet och ett ovänligt beteende gentemot anställda samt ett låt-gå ledarskap med en passiv chef vilken drar sig undan och undviker de anställda. Enligt Nyberg (2009) är arbetsrelaterad stress ett mönster av reaktioner som uppstår när anställda utsätts för arbetskrav som inte matchar deras kunskaper, färdigheter eller förmågor, och som utmanar deras hanteringsförmåga. I följande kapitel kommer uppsatsens empiriska del att presenteras. 33

34 5. Resultat och analys Detta empiriska kapitel inleds med en beskrivning av den undersökta enheten som ligger till underlag för denna studie. Vidare följer en övergripande genomgång av material från den medarbetarenkät som genomförts på enheten av professor Westerberg (2007). Det resultat som här presenteras är ett första intryck och inte en djupare kvantitativ undersökning. Därefter redogörs för intervjuresultatet från de olika informanterna. I de genomförda intervjuerna framträder en tydlig bild av kopplingen mellan utveckling och arbetsförhållanden på den undersökta enheten. Författarna bakom dennan uppsats menar att vi kan se hur förutsättningen för den organisatoriska utvecklingen är den individuella utvecklingen av de anställda. Där framträder även en viktig koppling till kompetensutvecklingen. Vi ser att arbetsförhållanden spelar stor roll för utvecklingen av de anställda. Detta eftersom chefens stora arbetsbelastning står i vägen för personalkontakten. Pierce och Newstrom (2008) menar att det finns viktiga psykologiska band mellan chef och anställda vilka skapar en känsla av välmående bland de anställda. Vidare menar Pierce och Newstrom (2008) att ledarbeteenden som tillit, ärlighet och etiskt beteende är viktiga beteenden för att skapa dessa psykologiska band. Detta försvåras om arbetsbelastningen skapar situationer där chefen inte har tid att stanna och lyssna eller har svårt att komma ihåg vad anställda säger och ber om. I intervjuerna framkommer att informanterna efterfrågar stadiga arbetsgrupper och arbetsro vilket saknats på den undersökta enheten. Informanterna menar att omorganisationer och personalförflyttningar försvårar skapandet av fasta rutiner och arbetsro samt att kompetensutbildningen blir lidande av att resurser ständigt måste läggas på att utbilda ny personal. Wallenberg (1992) menar att anställda inom vård och omsorg behöver motivation till självständigt handlande för att utveckling skall kunna ske. Han menar att en chef bör vara en förebild, väcka engagemang och inspirera de anställda till att sträva åt samma mål. Enligt den situationsbetingade ledarskapsteorin påverkas gruppens prestation av ledarstilen samt av de anställdas nivå av mottaglighet, vilja och kompetens. Organisationsutveckling påverkas alltså av de anställdas vilja och kompetens vilken präglas av ledarstilen (Hersey i Pierce & Newstrom 2008). 34

35 5.1 Den studerade enhetens karaktär Den arbetsplats vi har valt att studera består av flera enheter inom ett äldrecenter i en mellanstor svensk kommun. Äldrecentret består av olika enheter och vänder sig till äldre människor med olika behov av vård och omsorg. Äldrecentret är indelat i ett servicehus med 41 fasta platser, en enhet med 40 fasta platser för personer med demenssjukdomar, ett korttidsboende för personer med demenssjukdomar samt olika dagverksamheter. Den enhet som vi har valt att studera närmare är demensboendet och detta består av sex mindre avdelningar. För samtliga insatser som erbjuds krävs en utredning och ett beslut från äldreomsorgen om vilka insatser som beviljats. De insatser som erbjuds utformas efter den enskildes behov och kartläggs i samband med en individuell vård- och rehabiliteringsplan som upprättas tillsammans med vårdtagaren, anhöriga och personal. Uppföljning av dessa planer görs kontinuerligt. Enheten jobbar aktivt med utveckling för att kontinuerligt förbättra verksamheten och för att uppnå de uppsatta målen inom kommunens socialtjänstplan. Varje år genomförs även en brukarenkät samt en medarbetarenkät som syftar till att insamla synpunkter på verksamheten och för att använda som underlag vid förändringsarbete och utveckling av verksamheten. Det är inte någon av dessa enkäter som inspirerat denna uppsats. I denna studie har vi valt att studera tre arbetsgrupper under samma enhetschef. Dessa arbetsgrupper arbetar med människor med demenssjukdomar. Sammanlagt arbetar 49 personer inklusive enhetschefen samt timanställda. Personalansvaret för samtliga anställda ligger hos enhetschefen på den undersökta enheten. På enheten arbetar tre arbetsgrupper som arbetar dagtid och en arbetsgrupp med nattpersonal som inte ingår i denna studie. På enheten arbetar även en städpersonal samt en rehabiliteringsassistent, inte heller dessa omfattas av studien. I denna studie ingår endast de tillsvidareanställda eftersom endast dessa besvarat professor Westerbergs enkät vars resultat denna uppsats utgår från. Arbetsgrupperna med dagpersonal är bestående av tio, tretton och femton anställda. 5.2 Enkätresultat och analys Professor Westerberg lyfter bort nattpersonalen vilket även vi valt att göra eftersom svarsfrekvensen hos nattpersonalen är för låg. Ser vi endast till dagpersonalens svarsfrekvens deltar 64 % vid den första omgången och 58 % vid den andra omgången. 35

36 Ett första intryck när vi genomfört en analys i SPSS är att den andel av svarsgruppen som anger att de har ett högt ledarstöd verkar öka under den andra omgången enkäten genomförts. Under den första omgången är 63 % av de svarande nöjda med ledarstödet. Under den andra omgången svarar 75 % att de är nöjda med ledarstödet. Detta kan tänkas bero på att deltagandet generellt sett minskar och enbart anställda som är nöjda med ledarstödet väljer att besvara enkäten under den andra omgången. Det kan alltså framstå som att den del av pesonalen som är nöjda med ledarstödet har ökat. Detta är dock inte säkert eftersom vi inte känner till hur den delen av de anställda som inte svarat på enkäten ställer sig till ledarstödet. Angående den upplevda utvecklingen uttrycker 34 % av de svarande att de upplever sig nöjda med utvecklingen, medan andelen som upplever sig vara nöjda med utvecklingen är hela 55 % under den andra omgången. Detta är alltså en märkbar ökning av den upplevda utvecklingen på enheten. Detta kan antas hänga ihop med den omfattande utbildningsinsats som har genomförts under året. Genom denna utbildningsinsats drar vi slutsatsen att utvecklingen verkligen har ökat hos stora delar av de anställda. Enheten är indelad i fyra olika arbetsgrupper. I grupp 1 finns nio personer som har besvarat enkäten och i grupp 2 finns elva svarande. I grupp 3 har åtta anställda svarat. Vad gäller kön består svarsgruppen av fem män och tjugofyra kvinnor. På grund av att det är så få män som ingår i undersökningen är det inte möjligt att generalisera utifrån resultat som rör kön. Åldersfördelningen på enheten är tämligen jämnt spridd mellan 30 och 63 år på enheten men inte heller här ser vi något signifikant resultat. Så är även fallet vad gäller påverkan från anställningstid eller arbetsgruppstillhöriget som också är ickesignifikant genom de signifikantstester vi har genomfört i SPSS. Överhudtaget ser vi under den genomförda sessionen i SPSS att enkätresultatet är ickesignifikant. Vi vänder därför uppmärksamheten mot den intervjuguide vi har skapat och dess kvalitativa möjligheter av fördjupad förståelse kring sambandet ledarstöd och utveckling hos informanterna som ingår i denna uppsats. Mellan den första och andra omgången enkäten har genomförts tycker vi oss se en viss skillnad i det upplevda ledarstödet, men detta resultat kan ifrågasättas på grund av det interna bortall som finns i enkätmaterialet. Svarsfrekvensen skiljer sig dock något åt eftersom tjugofyra personer deltar vid den första omgången, med ett bortfall på tjugo individer. Den andra omgången enkäten genomförts var bortfallet tjugofyra personer. 36

37 Tabell över svarsfördelningen för upplevd utveckling och ledarstöd. Omgång 1 Omgång 2 Ej nöjd Nöjd Mycket nöjd Tot Ej nöjd Nöjd Mycket nöjd Tot Utveckling Ledarstöd Källa: Egen bearbetning av enkätresultatet Vad gäller den upplevda utvecklingen och ledarstödet som kan avläsas av tabellen framkommer ett visst stöd för gott ledarstöd. Det försiktigt positiva resultatet kvarstår alltså även vid den andra omgången av enkäten. Utifrån tabellen kan vi utläsa att fem av informanterna i omgång 2 menar att de har dåligt ledarstöd. Värt att notera är att endast tjugo personer deltog vid den andra omgången av enkäten. Vad gäller den upplevda utvecklingen ser vi att något har skett från omgång ett och den andra omgången som enkäten har genomförts. Under omgång ett uttrycker två informanter att de inte utvecklats särskilt mycket, medan siffran minskar till 1 informant under omgång 2. Ett intressant faktum är att andelen som svarar att de är mycket nöjd med utvecklingen har minskat från omgång 1 till omgång Intervjuresultat och analys I följande avsnitt beskriver vi de informanter som ingår i undersökningen. Vi inleder med de sex anställda som består av fem kvinnor och en man och avslutar med en beskrivning av enhetschefen som även hon är kvinna. Vi har även valt att använda den genomförda intervjun med enhetschefen i denna uppsats eftersom vi anser att detta är en ytterligare källa till värdefull information. Genom att använda figurerade namn har vi anonymiserat informanterna Informanterna Samtliga informanter har deltagit i enkäten båda gånger den har genomförts. Fyra intervjuer tog mellan 15 och 20 minuter i anspråk och två av intervjuerna tog ungefär 40 minuter att genomföra. 37

38 Mariam är 48 år. Hon har arbetat nästan 10 år på arbetsplatsen och säger att det på hennes avdelning arbetar elva personer. Mariam är utbildad undersköterska och hon beskriver sina arbetsuppgifter som hjälp med dagliga behov i form av toalettbesök, byte av kläder, hjälp med medicin och hjälp med maten. Hon känner att förväntningarna på henne varierar från olika brukare, men även från chefen och från olika kollegor. Nedima är 54 år. Hon har arbetat på äldrecentret i 14 år varav 12 år på samma avdelning. I hennes arbetsgrupp arbetar 11 personer. Nedima har i grunden en högre teknisk utbildning, men är även utbildad undersköterska. Hon beskriver sina arbetsuppgifter som hjälp med de vardagliga göromålen, ex. hjälp med dusch, kläder, mat, städning, promenader, medicindelegering, kontakt med anhöriga och rapportering. Nedima känner att de viktigaste förväntningarna hon har på sig är att jobba efter organisationens riktlinjer....vi förväntas att de ska få hjälp med allt och vi ska se till att det blir gjort, att de får trygg omvårdnad och att de trivs här... Ytterligare arbetsuppgifter som enligt Nedima åläggs de anställda är utvärdering av nya mediciner som läkare skrivit ut till brukare, samt deltagande i diskussioner och att ge synpunkter på arbetsrutiner. Agneta är 34 år. Hon har arbetat tre år på avdelningen och tio år inom äldreomsorgen. På hennes avdelning arbetar 13 anställda. I gymnasiet gick hon vårdprogrammet och i hennes arbetsuppgifter ingår allt vardagligt bestyr, som att hjälpa till med hygien, kläder, mat och medicin samt olika aktiviteter. På frågan om vilka förväntningar som finns på henne från chefen och medarbetare säger hon: Ja... att jag är proffessionell så att säga, jag gör det jag ska göra.. det jag är anställd för... Astrid är 45 år. Hon beskriver sin arbetsgrupp som beståendes av 13 personer. Hon är utbildad undersköterska, men även läkarsekreterare, vilket hon även arbetat som tidigare. Astrid har arbetat i 9 år på arbetsplatsen och på frågan om vad hennes arbetsuppgifter består av säger Astrid att hon är inkontinensombud och fakturaansvarig, men även ansvarig för omvårdnad av de äldre och annat som hör till. 38

39 Vad gäller de förväntningar hon tror finns på sig som anställd beskriver hon att både chefen och kollegorna föväntar sig att hon ska sköta det vardagliga arbetet, men att även bemötandet är viktigt, samt att ställa upp för arbetsgruppen. Linnea är 34 år. Hon beskriver sin arbetsgrupp som bestående av 12 personer. Linneas utbildning är undersköterska och hon har arbetat på enheten under 12 års tid. I hennes arbetsuppgifter ingår vardaglig vård och omsorg av brukarna. På frågan om förväntningar på henne som anställd säger hon att det är viktigt att vara flexibel och att ha ett bra bemötande gentemot både brukare och kollegor. Anders är 42 år. Han beskriver sin arbetsgrupp som för tillfället bestående av 8 personer. Han är utbildad undersköterska men har även utbildat sig inom friskvård. Anders har arbetat på arbetsplatsen under 21 år och arbetsuppgifterna beskriver han som: Ja i princip allt som vi gör i våra dagliga liv hjälper vi andra med. De upplevda förväntningarna beskriver Anders som att vara flexibel, att sköta sitt jobb och att även vara en förebild inför medarbetare och praktikanter. Anna är 37 år och arbetar som enhetschef. Hon är utbildad socionom och har arbetat på arbetsplatsen under 12 års tid. Anna ansvarar för strax under femtio anställda med olika utbildning, kompetens och arbetsuppgifter. I intervjun beskriver hon sig själv som en pådrivande chef som tycker om utmaningar i det dagliga arbetet. Även målmedvetenhet och förmåga att följa uppsatta mål lyfts fram som viktiga egenskaper för en chef i hennes position Synen på begreppet utveckling En vanlig uppfattning om begreppet utveckling hos informanterna är att informanten därigenom ska bli bättre på att jobba med demenssjuka. Utveckling för några av informanterna innebär lärande i arbetet. Det är därför ett sätt att lätta på sin egen arbetsbörda genom den erfarenhet och rutin arbetslivet ger upphov till. Många av informanterna återkommer till att arbetet med dementa innebär att de utvecklas varje dag eftersom varje arbetsdag innebär nya utmaningar och situationer. Även att gå på kurser och prova på nya arbetssätt är något som återkommer i de flesta intervjuer när utveckling diskuteras. 39

40 Mariam beskriver utveckling på följande sätt: Förbättra oss mot boende, att man gör mycket, man tänker att man ska försöka göra sitt arbete lättare och bättre. Enligt teorin om utvecklingsinriktat ledarskap menar Larsson (2008) att syftet med utveckling inom en organisation är att skapa rätt förutsättningar för att personalen själv ska ta rätt initiativ när problem uppstår. Wallenberg (1992) menar att de anställda måste utvecklas positivt och förhålla sig kritiska och reflexiva till det utförda arbetet vilket gynnar organisationen som helhet. Ett sätt att åstakomma detta är naturligtvis genom kurser och utbildningar. Några vanligt förekommande problem som informanterna återkommer till vid flera tillfällen under intervjuerna är att utbudet av kurser upplevs som otillräckligt. Detta eftersom den personal som arbetat några år redan har genomgått dessa kurser. Informanterna efterfrågar meningsfulla vidareutbildningar även för anställda som arbetat under många år. Att detta inte finns redan idag kan bero på tung arbetsbörda och bristande resurser. Viktigt är att bemanningen är god när personalen ska kompetensutvecklas. Annars blir verksamheten lidande när personalen befinner sig på annan plats (Larsson 2008). Flera av informanterna menar att kunskaps och utbildningsnivån bland medarbetarna varierar, varför vissa anser att kurserna behövs medan andra menar att de är onödiga. Enligt Herseys (i Pierce & Newstrom 2008) situationsbetingade ledarskapsteori finns det fyra ledarskapsstilar som kan anpassas till situationer som växer fram ur det vardagliga arbetet. På den undersökta enheten är motivationen hög och personalen är tämligen självgående. Detta tyder på att Anna enligt Hersys modell har en coachande ledarskapsstil där hon stödjer de anställda i stället för att instruera, eftersom kunskapsnivån hos delar av personalen tillåter detta. Anders utrycker saken som följer: I kommunen generellt händer ju inte så mycket på deras utbildningssida. Det är ju oftast de utbildningar som fanns för 5 år sedan... Man har ju jobbat så länge så man står å stampar Man står å stampar på samma ställe Det händer inte så där jättemycket. 40

41 Agneta ser också problem med att samma utbildningar återkommer: Njaee, lite svårt. Det är inte alltid att det finns kurser för oss sådär. Oftast är det samma kurser vi har gått. Det är flyttningsteknik och sådär oftast har vi gått dem. Informanterna har även delade meningar om vad som kan hända om arbetsplatsen inte tillhandahåller adekvat kompetensutveckling. En vanlig uppfattning är att komplexiteten hos de olika demenssjukdomarna kräver fortsatt utbildning och att anställda stagnerar i sitt yrkesutövande utan kompetensutbildningar. Informanterna återkommer till den viktiga roll vidareutbildningar utgör, eftersom de olika medarbetarna har olika grad av kunskap och kompetens i sin grundutbildning. Flera informanter anser att utvecklingen går framåt i alla yrken och att de anställda därför måste få lära sig det som är nytt inom området. Wallenberg (1992) understryker vikten av att dagens organisationer som befinner sig i ständig förändring måste visa god förmåga att driva förnyelseprocesser. Ett intressant citat från Anders lyder: Man kan stagnera i sitt arbete. Som jag sa tidigare är detta jobb att jobba med människor en ständig lärandeprocess... Det finns ju 47 olika demenssjukdomar så det finns många karaktärer och personligheter som har med olika sjukdomar att göra. Nedima utrycker sig på ungefär samma sätt som Anders: Det är ju jätteviktigt med olika kurser och med utbildningar blir man ju komplett på sin arbetsplats. Utan utbildning och kurser blir man inte komplett person på sin arbetsplats, man ska försöka själv på det också att försöka utveckla sig och lära sig på olika sätt. Att läsa böcker eller prata med de som har mycket erfarenhet. Man måste hitta sätt att lära sig. Ett intressant faktum som en av informanterna påpekade är att många av de nya medarbetarna inte tidigare har jobbat inom området. Agneta uttrycker problematiken så här: Det kan vara de som är alldeles nya. De har läst vårdutbildningen men inte har erfarenhet. Jag har ju mest jobbat med dementa. 41

42 Alla informanter anser att chefen uttycker sitt gillande till förändring på arbetsplatsen om förändringen anses gynna verksamheten. Detta tycks hänga ihop med att både arbetsgruppen och brukarnas sammansättning befinner sig under ständig förändring. Pierce och Newstrom (2008) menar att det är viktigt att chefen låter de anställda vara delaktig i utformningen av arbetet eftersom dessa ofta har bättre insyn i det vardagliga arbetet. Viktigt är även i hur hög grad som brukarna klarar sig själv och de förändringar som därigenom kan genomföras i yrkesutövningen. Något som samtliga informanter menar att chefen lyssnar till. Westerberg (2007) menar att ledarstilar som är inriktade på förändring och utveckling leder till ökad trivsel och motivation bland de anställda. Enligt Wallenberg (1992) påverkar chefens förmåga att hantera förändringar även arbetsmiljön positivt. Angående chefens inställning till förändring säger Agneta:...det beror på förändringar. Just nu har det varit lite kaotiskt men annars ser hon bara positivt på det så länge det gynnar verksamheten. Nedima tycker också att chefen tycker om förändringar. Hon uttrycker saken så här: Hon är på det sättet, lätt att prata med henne, det är inga svårigheter Flera av informanterna anser att utveckling och förändring inte alltid uppskattas i arbetsgruppen. Detta eftersom nya arbetsrutiner och en ny personalsammansättning kan vara resultatet. Således kan organisationsutveckling leda till motstånd bland de anställda eftersom chefens uppfattning om vad som är bra för organisationen inte behöver delas av de anställda. Vissa av informanterna tycker sig även märka att vissa kollegor hellre vill fortsätta i gamla invanda spår, medan andra i stället vill prova nya saker. Arbetslivsforskare som Nilsson (2004) menar att eftersom dagens organisationer präglas av neddragningar och knappa resurser skapar dessa motivationsklyftor mellan ledning och anställda kring förståelsen av omorganiseringar. Både informanterna i denna undersökning och ledarskapsforskningen talar om att trötthet brukar uppstå över den turbulens som omorganiseringar skapar (Larsson 2008). 42

43 Nedima förhåller sig dock positiv till utveckling och förändring och utrycker sig så här: Nu måste jag igen nämna grejer som vår arbetsgrupp hade. Vi hade splittrats, vi hade en annan arbetsgrupp för ett halvår sedan. Vi har en helt ny arbetsgrupp nu. Nu är vi bara 2 av personalen kvar av gamla gruppen. Skillnaden är att tidigare har vi haft problem som inte gick, vi tyckte att vi behövde förändring så vi satsade på det och det gick bra Den nya arbetsgruppen, det är mycket bättre nu Jag vet inte varför. Det kommer och går personer hela tiden förut, vi hade ingen stadig arbetsgrupp, kanske därför. Så här uttrycker Astrid om hennes medarbetares uppskattning till utveckling och förändring: Ja de flesta gör väl det. Sedan kan det vara jobbigt med förändringar, tex. När halva vår grupp flyttades. Det var ju en grupp som fungerade hur bra som helst. Sedan ska vi delas, det är ju inte kul, men jag hoppas att det blir något positivt av det. Anders uttrycker sin syn på medarbetarnas inställning till utveckling och förändring så här: Det finns alltid en grupp som tycker att det är jobbigt när det händer någonting i personalgruppen Det gör det. Det är de som tycker att du ska inte komma här och peta i vår arbetsgrupp för det fungerar ju bra för mig. Våran lilla grupp fungerar bra så kom inte här och slå sönder den. Sedan tycker ju jag att det är bra att alla ska kunna jobba med alla och så om det är lite rotation i gruppen så stagnerar inte folk. Även enhetschefen uttalar sig om begreppet utveckling och för henne handlar utveckling om att driva verksamheten framåt samt att utveckla kompetensen hos enskilda medarbetare. Hon tycker att utveckling är något positivt men även utmanande eftersom alla medarbetare måste hänga med och förstå grundtanken bakom förändringsarbetet. Enhetschefen håller också med om de övriga informanternas uppfattning om att medarbetare som inte ges möjlighet till kompetensutveckling står och stampar där de är. Syftet med denna uppsats är att undersöka ledarskapets inverkan på de anställdas kompetensutveckling. För att besvara uppsatsens syfte skapades tre frågeställningar och den första frågan besvaras nedan utifrån informanternas svar som rör begreppet utveckling: 43

44 Vad uppfattar de anställda som utveckling? Många av informanterna blandar ihop individuell utveckling och organisatorisk utveckling. Informanterna kopplar oftast samman den individuella utvecklingen med kurser och utbildningar som arbetsgivaren tillhandahåller. En vanlig uppfattning hos informanterna är att begreppet utveckling innebär att informanten blir bättre på att jobba med demenssjuka. Utveckling innebär helt enkelt för dessa lärande i arbetet och det är därför ett sätt att lätta på sin egen arbetsbörda genom den erfarenhet och rutin arbetslivet ger upphov till. Rönnquist (1999) menar att den individuella utvecklingen är planerade aktiviter som utbildningar och kurser vilka syftar till att utveckla personalens yrkeskompetens. Tengblad (2007) menar att den individuella utvecklingen skall syfta till att utbilda de anställda så att dessa finner alternativa lösningar när de hamnar i nya situationer som de möter i sitt vardagliga arbete. Den organisatoriska utvecklingen kopplar informanterna ofta samman med de förändringar som sker i samband med omorganisationer där följderna blir nya arbetsrutiner och personalsammansättningar. Bratton och Gold (2007) menar att organisationsutveckling bör syfta till att investera i personalen för att detta skall syfta till att gynna både individer och organisation. Vidare anser Bratton och Gold (2007) att organisationer för att utvecklas bör kompetensutveckla sina anställda inför kommande framtida krav Drivkraften bakom utveckling Alla informanter anser att de utvecklas i arbetet. Tydligt är dock att flera känner att de skulle kunna utvecklas ännu mer. Så här uttrycker Linnea saken: jo det tycker jag att jag gör, men jag har ju jobbat ganska länge så jag tycker inte att det är så stimulerande i dagsläget. Nedima menar att en viktig drivkraft bakom utvecklingen är jobbet med demensjuka i sig: Det här jobbet är så händelserikt och växlande. Ingen dag är lik den andra. Våra rutiner kan vara detsamma men själva mötet med boende, varje dag är en ny dag. 44

45 De flesta av informanterna menar att de känner att de har inflytande över den egna kompetensutvecklingen eftersom många utbildningar är valfria. Men det finns även obligatoriska utbildningar. Viktigt att påpeka är dock att de anställda inte har något inflytande över det egentliga kursutbudet eftersom detta bestäms högre upp av ledningen. Det kan även vara frågan om att vissa yrkesgrupper inte vill se intrång på sitt område. Det är även tänkbart att ledningen vill styra vilka utbildningar som skall erbjudas till olika yrkeskategorier för att på så sätt stärka yrkesrollen för dessa grupper. Informanterna menar att det är viktigt att ideerna passar gruppen som helhet. Flera informanter nämner även att den egna viljan till att utvecklas är viktig för att få inflytande. De flesta informanter säger att de kommer med förslag och ideer för att skapa utveckling och förändring på arbetsplatsen. De medarbetare som besitter särskild kunskap kan ibland hjälpa till för att överföra denna kunskap till den övriga personalen. Ellstöm och Hultman (2004) menar att ledaren skapar utvecklingstillfällen genom att stödja och uppmuntra personalen att komma med nya ideer. Samtliga informanter anser att Anna skapar utvecklingstillfällen på detta sätt. Anna beskrivs som lyhörd och uppmuntrande till att personalen kommer med idéer. Enligt Herseys (i Pierce & Newstrom 2008) situationsbetingade ledarskapsteori ser vi stödjande drag i Annas ledarskapstil. Detta eftersom delar av personalen har hög kompetens och motivationsnivå och Anna finns där som stöd när dessa behöver det. Anna har stödjande drag trots att hon enligt informanterna kan vara svår att nå. Men Anna finns ändå tillgänglig på arbetsplatsträffarna och hon sitter på sitt arbetsrum där de anställda kan nå henne om så önskas. Detta gäller dock den del av personalen som har hög kompetens och motivation. Mariam säger så här angående det egna inflytandet över kompetensutvecklingen: Ja det tror jag ibland... om jag kommer med bra ideer som passar till alla. Samtliga informanter anser att deras arbetskamrater försöker driva fram utvecklingen på arbetsplatsen i varierande grad. Så här beskriver Agneta saken: Ja...jo oftast, det är ju några som instruerar och vi andra får föra det vidare, så det är ju så att alla deltar. 45

46 Astrid säger så här om hur arbetskamraterna driver fram utvecklingen: Vi försöker hjälpas åt... Kommer någon på något som kan vara till fördel för gruppen jobbar vi på det. Så jag tror att vi är ganska bra på det tillsammans i gruppen Vad gäller organisationens roll för möjligheterna till utveckling råder mer splittrade uppfattningar. Några informanter vet inte alls vilken roll organisationen spelar i sammanhanget medan andra är helt säkra på att så är fallet. Bratton och Gold (2007) menar att utveckling bör syfta till att investera i personalen för att detta skall syfta till att gynna både individer och organisation som helhet. Vidare anser Bratton och Gold (2007) att organisationer för att kunna utvecklas bör kompetensutveckla sina anställda inför kommande framtida krav. Nedima säger så här om organisationens roll för utvecklingen: Ja det gör det, vi är för lite folk just nu. Då är vi mer stressade och hinner inte göra det vi vill göra, då prioriterar vi bort saker. Agneta tycker att organisationen spelar roll i utvecklingsarbetet eftersom det är organisationen som bestämmer hur stor del av budgeten som läggs på utvecklingsarbetet: Ja det är viktigt... Det blir så att vi blir bättre med de kurser som ges även om det är samma eller håller minnet fräscht...det är ju alltid något nytt också. Alla informanter tycker att chefen har en stor roll att spela i utvecklingsarbetet, både på individnivå och på organisationsnivå. Som exempel på individuell utveckling anger informanterna att chefen kommer med förslag på utbildningar, men även ordnar vikarier så att så många som möjligt kan gå på de erbjudna utbildningarna. Som exempel på chefens roll för organisationsutvecklingen lyfter informanterna fram hur chefen försöker skapa fler tjänster för att lätta på arbetsbördan. Flera informanter nämner även de arbetsplatsträffar som chefen håller i där chefen för en dialog med de anställda i syfte att driva fram utvecklingen på arbetsplatsen. Enligt Larsson (2008) är arbetsplatsträffar ett sätt att skapa delaktighet hos personalen. Larsson understryker även att det är chefen som förfogar över budgeten och därigenom över hur stor del som ska gå till utvecklingsarbetet. 46

47 Så här säger Anders angående chefens konkreta roll att spela i utvecklingsarbetet: Hon driver ju och leder inte utvecklingen i det dagliga arbetet i avdelningen, för det ser vi ju till själv. Hon har ju hela huset, så hon har ju inte tid och möjlighet att engagera sig just på ett specifikt ställe. Sedan om det finns möjlighet att ställa in extraresurser för att det kanske inte funkar precis på en enhet vid ett tillfälle är det ju hon som är ansvarig att se till att det fungerar, Hon har ju det övergripande ansvaret. Ellström och Hultman (2004) menar att det är betydelsfullt att ledningen ger de anställda möjlighet att själv planera utvecklingen. En annan aspekt av ledarens betydelse för de anställdas utveckling är uppföljning. Enligt Wallenberg (1992) förändras arbetsmarknaden ständigt varför chefens förmåga att driva förnyelseprocesser måste vara stor. En chef som klarar av att hantera dessa förändringar förmår även öka de anställdas trivsel och motivation. Även Nilsson (2004) menar att en utvecklande och stödjande arbetsmiljö är viktig för medarbetarnas trivsel och hälsa. Vad gäller inverkan från kön på utvecklingen anser informanterna att detta är svårt att svara på eftersom endast fem av fyrtioåtta anställda är män. Några informanter uttrycker en föreställning om fördelar med en blandad könsfördelning medan andra menar att detta saknar relevans. Däremot anser bara en av informanterna att ålder spelar roll för kompetensutvecklingen. Anders talar om svårigheterna som nyanställda kan möta vad gäller att bli accepterade, men även deras fördelar när att de kan se på arbetet med nya ögon. Angående betydelsen av anställningstid och ålder säger han: Det tror jag beror på vilken sammansättning av personerna gruppen har och hur starka personligheter som finns i gruppen. Att komma in i en grupp som ung person med så mycket ideer kanske inte är så lätt att få gehör för och det kanske inte är så lätt att någon bara säger sina ideer då heller... Sedan är det alltid bra att få in nytt folk så att man får nya synpunkter på saker och ting så att man inte blir så hemmablind. Enligt det situationsbetingade ledarskapet som Stodgil och Fiedler (i Pierce & Newstrom 2008) talar om, spelar den specifika situationen roll för vilken ledarskapsstil som utövas. Gruppklimatet påverkas när ny personal anställs och i alla arbetsgrupper finns informella ledare som bidrar med sitt eget ledarbeteende. 47

48 Eftersom Anna saknar möjlighet att ständigt vara närvarande tar i stället dessa informella ledare hennes plats. Det är den ledarstil som lämpar sig för situationen som gör att ledarskapet blir effektivt och att arbetsmiljön blir bra. Detta visar hur viktigt det är att erbjuda de nyanställda en bra introduktion och handledning, men även att den erfarna personalen och de informella ledarna inser vikten av att ta tillvara på de nyanställdas ideer. Det råder dock skilda uppfattningar bland informanterna om vilken roll anställningstid spelar in för utvecklingsmöjligheterna. Vissa informanter menar att de som arbetat längre tid har lättare att se skillnad på hur arbetsplatsen fungerar och därmed har större förmåga att utveckla arbetet, medan vissa informanter tycker att de som arbetat länge fallit i gamla invanda mönster. Det råder även skilda uppfattningar om arbetsgruppens inverkan på utvecklingen. Tre av de sex informanterna menar att arbetsgruppen saknar betydelse för utvecklingen på arbetsplatsen, medan de övriga tre informanterna understryker vikten av att ha en fungerande kärngrupp för att utvecklas och att någon i gruppen är villig att ta ansvar för utvecklingen. Enligt Pierce och Newstrom (2008) krävs viss mognad både från gruppen och från ledaren för att ledaren framgångsrikt skall kunna tillämpa den demokratiska ledarstilen. En arbetsgrupp som inte har jobbat tillsammans tillräcklig länge kan i vissa sammanhang ibland behöva och efterfråga en mer auktoritär ledarstil. Så här uttrycker Nedima saken: Jag tycker att det är viktigt att ha en arbetsgrupp som håller länge. Det kan bara vara fyra personer... En kärngrupp alltså, men om det kommer nya hela tiden är det svårt att få nya rutiner, för de ska lära sig de befintliga rutinerna först innan man utvecklar dem...många som kommer ny är ju jätteduktiga men om det inte blir kontinuerlighet i arbetsgruppen blir det ju ingen utveckling. Astrid är inne på samma spår och säger så här: Jag tror att det är jätteviktigt att vi är en bra grupp, att det finns en kärngrupp. Här finns det en kanongrupp som jobbar tillsammans och jag tror att ingen känner sig utelämnad eller i kanten. Kommer det nytt folk hela tiden så blir det ju inte utveckling. Nu har det ju varit en jobbig tid eftersom alla har flyttats om i huset. 48

49 När informanterna talar om vikten av en stabil kärngrupp är det en stabil arbetsmiljö och arbetsro de menar. Enligt Nilsson (2004) är det viktigt att arbetsmiljön är flexibel, utvecklande och stödjande, men även att arbetsmiljön inte upplevs som psykiskt påfrestande utan präglas av lugn och harmoni i så hög grad som det är möjligt. Detta anses förebygga ohälsa på arbetsplatsen. Anders talar om vikten av att någon i arbetsgruppen är villig att ta ansvar för att utvecklingsarbetet kan fungera. Men han understryker även att detta kan bero på egenintresse: Det finns ju personer i arbetet som tar på sig olika roller för att göra saker och ting. Det finns även personer som driver saker som de själva tycker är viktigt. Det finns det. Enligt teorin om transformativt ledarskap måste personalen ges möjlighet att framföra åsikter om hur organisationen kan förbättras och självständigt påverka det egna arbetet (Pierce & Newstrom 2008), (Arneson & Ekberg 2005). Vad gäller förbättringar av utvecklingsmöjliheterna nämner samtliga informanter att de kan utvecklas ännu mer om bara möjligheter ges till detta. Som exempel nämns fler och nyare kurser, men informanterna påpekar även att bristen på resurser leder till att utvecklingen här stagnerar. Nedima beskriver resursbristen och dess problematik så här: Ja... det beror alltid på personalgruppen, då menar jag alltså om vi har tillräckligt med folk. Vi kan komma med hundra nya ideer, men har vi inte tillräckligt med personal kan vi inte driva dessa. Allt beror på hur mycket personal vi har. Drivkraften... Man måste samarbeta mycket, man kan inte göra så mycket själv. Både arbetsgruppen och chefen måste vara involverade i det. Samarbetet mellan chefen och gruppen är jätteviktigt. Nyberg (2009) anser att en chef som i hög utsträckning förmår uppmärksamma de anställdas initiativrikedom och dess förmåga att lösa problem, inte enbart skapar förutsättningar för att de anställda självständigt kan utföra sitt arbete utan även är av hälsofrämjande karaktär. Enhetschefens syn på kompetensutvecklingen på arbetsplatsen skiljer sig inte så mycket från de anställdas syn på saken. Anna tycker att medarbetarna kommer med förslag och att de hjälper till att driva fram utvecklingen på arbetsplatsen. Hon säger att alla medarbetare försöker sträva efter att allt ska fungera så bra som möjligt och därför menar hon att organisationen driver fram utvecklingen eftersom alla gör sitt bästa och kommer med ideer. 49

50 Anna säger att hennes sätt att driva utvecklingen framåt är att ge personalen utrymme att själv komma med lösningar och försöka genomdriva dessa. Hon understryker dock de mål som finns inom äldreomsorgen måste tas i beaktande när utvecklingen bedrivs inom verksamheten. Det ledarskap som Anna beskriver är vad som brukar benämnas som ett transformativt ledarskap (Pierce & Newstrom 2008), (Arneson & Ekberg 2005), (Nyberg 2009). Enhetschefen menar att ålder, kön och anställningstid saknar relevans för möjligheterna till kompetensutveckling. Anna säger: Det kan vara ung som gammal som inte bidrar, så att förut hade man väl lite mer förutfattade meningar om att det var äldre som var mer motstretiga än yngre, men jag upplever det inte så nu. Det kan vara yngre som äldre som är emot förändring och utveckling... Jag tror att personlighet snarare än ålder och kön spelar roll. Vad gäller de olika arbetsgruppernas inverkan på utvecklingen har enhetschefen ungefär samma uppfattning som de anställda även om ordvalen skiljer sig åt. När de övriga informanterna talar om vikten av en kärngrupp talar enhetschefen i stället om olika utvecklingsstadier och hur dessa prioriterar olika saker: Det är ju väldigt olika grupper som har kommit väldigt olika långt i sin utveckling. Visst det som fungerar bra i en grupp fungerar inte i övriga och de diskuterar ju olika saker så visst är det så. Det vore naturligtvis förnuftigt om det från ledningens sida fanns en strategi för att utnyttja alla fördelar som väl fungerande arbetsgrupper för med sig. Arbetsgrupper som kommit längre i utvecklingen skulle därför kunna få mer ansvar genom delegering vilket skulle lätta på chefens arbetsbörda, medan sämre fungerande grupper omorganiseras (Arneson & Ekberg 2005). 50

51 Nedan sammanfattas informanternas syn på drivkrafterna bakom utvecklingen, vilket besvarar uppsatsens andra delfråga: Hur påverkas enligt de anställda, kompetensutvecklingen av den ledarskapstyp som finns i organisationen? Alla informanter menar att de utvecklas i arbetet och de flesta känner även att de har inflytande över den egna kompetensutvecklingen. Inflytandet innebär att personalen själv brukar ges möjlighet att välja vilka kurser de vill gå, men att kursutbudet bestäms av ledningen. Alla informanterna tycker även att chefen spelar stor roll i utvecklingsarbetet, men här är det viktigt att skilja mellan individuell utveckling och organisatorisk utveckling vilket informanterna inte alltid tycks skilja mellan. Vissa av informanterna menar att Anna har det övergripande ansvaret för utvecklingen, men att utvecklingen i det vardagliga arbetet sköts av personalen. Informanterna menar att chefens arbetsbörda förhindrar henne från att vara närvarande i det vardagliga arbetet, men att kontinuerlig uppföljning sker. Enhetschefens syn på ledarskapets inverkan på kompetensutvecklingen skiljer sig inte så mycket från de anställdas. Anna uttrycker att det är viktigt att personalen själv driver fram utvecklingen och att hon själv ger utrymme till detta och att personalen kan komma med lösningar. Ledaren spelar stor roll för de anställdas kompetensutveckling detta genom att kunna främja eller förhindraden individuella kompetensutvecklingen. På den enhet vi har undersökt ser vi tydligt att enhetschefen försöker främja förändring och utveckling. Det är dock viktigt att både individ och organisation gynnas av den kompetensutveckling som bedrivs Chefens roll för utvecklingen på arbetsplatsen När informanterna försöker beskriva hur en bra chef ska vara, kommer ofta en mängd egenskaper och beteenden fram i ljuset. Några av de som ständigt återkommer hos informanterna är att en bra chef måste vara lyhörd, deltagande och närvarande samt tydlig och proffessionell i sitt chefsskap. Chefen måste även ha förmågan att lösa problem och visa handlingskraft. Någon talar även varmt om förmågan att ge feedback och här tycks den negativa feedbacken vara lika eftertraktad som den positiva. 51

52 Det här är Linneas ord om hur chefens egenskaper bör vara, men övriga informanter uttrycker sig i liknande ordalag: Jag känner att det är väldigt viktigt att min chef har god ledarskapsförmåga, självklart och sedan att man ska vara duktig på att ta konflikter och lösa dem. Konflikter kommer ju alltid, så är det ju. Vi är ju ganska stor personalgrupp, man tycker ju olika. Så är det ju så att chefen måste vara lyhörd och bilda sig en egen uppfattning om oss. Wallenberg (1992) menar att en bra chef måste ha förmågan att vara lyhörd. Larsson (2008) understryker vikten av att chefen måste vara delaktig för att skapa ett bra utvecklingsarbete på arbetsplatsen. Överhuvudtaget anser ledarskapsforskare att de anställdas förslag och ideer bör tas på allvar av chefen. Annars skapas onödiga hinder i form av osämja mellan ledare och anställda vilket motverkar utvecklingsarbetet. Larsson (2008) menar vidare att det är viktigt att en chef som är intresserad av utvecklingsarbete skapar utrymme för ett aktivt arbete med detta inom organisationen. Det kan finnas flera orsaker till att detta utvecklingsarbete misslyckas. Vanliga orsaker till detta är hög arbetsbelastning hos både chef och anställda och dålig ekonomi. Informanterna har skilda uppfattningar om vilka egenskaper den egna chefen har. Egenskaper som beslutsam, handlingskraftig, rättvis, professionell, lyhörd, hjälpsam och praktisk kompetent är vad de flesta informanter använder för att beskriva Anna. Så här beskriver Nedima sin chef: Hon är beslutssam och står vid vad hon säger. Hon försöker att se alla som sina medarbetare... Hon har sina riktlinjer, och ger inte mer eller mindre till någon av sina anställda. Hon är rättvis, har vi bestämt något går vi efter det... Hon kan sitt jobb, det är också viktigt. Pierce och Newstrom (2008) menar att det är av stor vikt att en ledare har ett belöningsbeteende och ger sina anställda beröm och andra belöningar som uppfattas som rättvist. Detta är viktigt för att ledaren ska uppfattas som vänskaplig, tillitsfull, respektfull och ärlig. Med hjälp av den information intervjuerna gett oss kan vi tydligt se att enhetschefen på den undersökta enheten använder ett ledarskap som innehåller inspiration från alla tre utvecklingsstödjande ledarskapstilar vi använder i teoridelen. Genom det transformativa ledarskapet försöker chefen skapa förändring och utveckling genom att inspirera och påverka sina anställda för organisationens bästa. 52

53 Med hjälp av ett transformativt ledarskap inspireras alla delar av organisationen till att nå samma mål (Pierce & Newstrom 2008). Utifrån informanternas redogörelser ser vi även att Anna till viss del tycks tillämpa ett situationsanpassat ledarskap. Även Anna själv menar att arbetsgrupperna kommit olika långt i utvecklingen och att hon därför tillämpar olika ledarskapsstilar beroende av situation och arbetsgrupp. De olika informanterna har överhuvudtaget skilda uppfattningar om Annas ledarskapstil vilket även det tyder på ett situationsanpassat ledarskap (Hersey i Pierce & Newstrom 2008). Vad gäller ett utvecklingsinriktat ledarskap är chefen viktig vad gäller stimulerandet och främjandet av lärande och utveckling inom organisationen, men detta kräver tid och resurser (Ellström & Hultman 2004) (Larsson 2008). På grund av omorganiseringar och den stora arbetsbördan nedprioriteras detta på den undersökta enheten vilket framgår av intervjuerna. Alla informanter menar att Anna i grunden är en bra chef, men vad de flesta återkommer till är att Anna känns otillräcklig vad gäller personalkontakten. Flera av chefspositionens negativa aspekter som ständigt återkommer när informanterna beskriver sin chef, är otillräckligheten vad gäller kontakten med personalen. Denna otillräcklighet menar flera informanter beror på den stora personalgruppen. Detta styrks även av Andersson-Felé (2003) som menar att en chef med personalansvar inte bör ha ett större kontrollspann än 30 underställda för att ha möjlighet att upprätthålla en personlig kontakt med de anställda. Anna har för närvarande personalansvar för 48 tillsvidareanställda samt cirka 30 vikarier. Så här uttrycker Astrid saken: Jag kan tycka att hon har för mycket runt omkring sig, för mycket att göra. Det känns som att hon är på språng när man pratar med henne. Det känns som att hon inte kan stanna. Man får skynda sig om man vill säga något. Larsson (2008) menar att problem uppstår när enhetschefer försöker vara lyhörda för de anställdas önskemål samtidigt som de måste hålla reda på en stor personalstyrka. Då uppstår ett val mellan att upprätthålla kvalitéten eller budget. Linnea uttrycker problematiken kring chefens arbetsbörda så här: 53

54 Sista året har hon fått så stort område. Dom har ju skärt ner på även områdeschefen, då får de ju fler avdelningar och fler personal. Jag kan känna idag att det jag saknar är att man ser lite av henne helt plötsligt. Man känner att hon är stressad och att hon inte riktigt hinner som hon gjorde tidigare och det är ju klart att hon inte räcker till ibland. Vad gäller det upplevda stödet från chefen framkommer skilda uppfattningar. Två informanter menar att de känner sig helnöjda med ledarstödet, medan de övriga fyra informanterna menar att det finns brister i stödet, eftersom chefens arbetsbörda uppfattas som för stor. Nedima beskriver ledarstödet så här: Chefen ser oss alla och det är jätteviktigt. Det kan hända att några pratar mycket och man kan tänka att dom som pratar och visar hur duktig dom är kommer med nya ideer. Då tycker man att dom är bäst på allt, men det behöver inte stämma. Man känner att chefen även försöker respektera och lyfta fram dom som jobbar i det tysta och visa på hur duktiga de är... Det finns dom som är jätteduktiga på att prata när det gäller jobbet och sen finns det dom som inte pratar mycket och är tysta och kan vara jätteduktiga. Den egenskap jag gillar hos chefen är att ta fram allas kunskaper. Så här beskriver Anders ledarstödet: Hon finns ju här, men den personliga kontakten behövs... Hon behöver bli mer närvarande och lyssna på personalgruppen så att det händer någonting... Det är mycket man får ta egna beslut om och göra saker och ting själv. Alla informanter anser att chefen uppmuntrar medarbetarna till att ta egna initiativ på arbetsplatsen. Anna beskrivs som en flexibel chef som ser till att nya förslag diskuteras i personalgruppen innan beslut tas. Enligt Senge (1996) är det viktigt att en chef ger anställda som visar särskilt intresse för att åstakomma förändringar särskilt stöd. Vidare anser Senge (1996) att anställda bör involveras i beslutsprocessen som rör verksamheten. Enligt informanterna vänder sig samtliga först till medarbetarna när det uppstår problem i det vardagliga arbetet. Men när det gäller praktiska lösningar som vid ledighet och att ringa in extrapersonal är det chefen de vänder sig till. Arneson och Ekberg (2005) menar att 54

55 delegering och makt leder till att öka de anställdas möjligheter till självbestämmande och kontroll över det egna arbetet. Detta leder naturligtvis även till att chefens arbetsbörda avlastas vilket samtliga informanter menar att Anna behöver. När informanterna får tillfälle att fritt diskutera i slutet av varje intervju framkommer ytterligare intressant information. Nedima talade om vikten av att anställa mer kvalificerad personal. Så här uttrycker hon sig: Vi måste få in mer personal så att vi kan hjälpa brukarna på bästa sätt. Just nu har vi två tjejer som går praktik och en arbetspraktikant. Dom hjälper oss ju ganska mycket, till exempel med att gå ut med brukarna, men vi måste också övervaka deras arbete... Mer personal skulle ju inte skada. Enhetschefen beskriver sig själv och sina ledaregenskaper på detta sätt: Framåt, inte rädd för utmaningar. Det viktigaste för att nå framgång är att stimulera och att nå alla så personalen ska tycka att det är roligt att jobba. Det är också viktigt att vara målmedveten, följa de uppsatta målen och jobba med dessa. Nedan följer uppsatsens tredje delfråga vilken skapades för att besvara uppsatsens syfte. Denna handlar om informanternas syn på chefens roll för utvecklingen: Vilken typ av ledarskap bedrivs enligt de anställda på enheten? Den beskrivning informanterna ger av Anna visar spår av alla tre utvecklingsstödjande ledarskapsstilar. Vi ser tydliga inslag av den transformativa och den situationsanpassade ledarstilen. Däremot syns mindre av den utvecklingsinriktade ledarstilen vilket verkar bero på resursbrist och på den stora arbetsbördan inom organisationen. Vad gäller den transformativa ledarskapsstilen beskrivs Anna ofta som lyhörd, delegerande och rättvis. Informanterna anser även att Anna sätter upp tydliga mål och uppmuntrar förändringar (Pierce & Newstrom 2008) (Wallenberg 1992). Informanternas skilda uppfattningar om Annas ledarstil tyder dock på att Anna ibland tenderar att anpassa sin ledarstil efter situation och kontext vilket uppfattas som ett situationsanpassat ledarskap (Stodgil, Fiedler, Hersey i Pierce & Newstrom 2008). 55

56 Detta styrks även av Annas egna utsagor om att hon anser att arbetsgrupperna befinner sig på olika nivå i utvecklingen samt att möjligheterna till delegering och ansvar därför skiljer sig åt mellan arbetsgrupperna. Anna ger även stöd för att medarbetarna på egen hand ska ta initiativ till problemlösning och lärande. Sammantaget framstår Anna utifrån både informanternas och från hennes egen beskrivning som en tämligen målorienterad chef. Nödvändiga ekonomiska förutsättningar saknas däremot för att till fullo utveckla den utvecklingsinriktade ledarstilen (Larsson 2008). 56

57 6. Diskussion Enkätmaterialet innehåller ett stort bortfall. Bortfallet hos nattpersonalen kan tänkas bero på många olika faktorer. Det är ex. möjligt att nattpersonalen inte känner sig som en del av de övriga arbetsgruppernas gemenskap. Nattpersonalen kanske inte tycker att enkäten berör dem eftersom de inte träffar övriga anställda lika ofta som dagpersonalen gör. Rent hypotetiskt skulle stora delar av nattpersonalen kunna varit sjuka när enkäten genomförts. Om detta stammer vet vi inte. Angående det övriga interna borfallet i enkäten kan detta bero på många olika orsaker. Författarna till denna uppsats känner inte till om detta bortfall följer någon systematik vad gäller om olika grupper av anställda väljer att inte besvara specifika frågor. Vi vet att samtliga heltidsanställda har fått enkäten distrubierad via kurvert av enhetschefen. Men längre än så sträcker sig inte kunskaperna som rör bakgrunden till svarsfrekvensen och bortfallet. Det ökade bortfallet bland deltagarna i omgång två som enkäten genomförs kan antas bero på att den del av personalen som är missnöjda, väljer att inte besvara enkäten vid den andra omgången. Syftet med denna uppsats har aldrig varit att på ett djupare plan analysera det kvantitativa materialet. Författarna bakom denna uppsats har i stället kvalitativt fokus där vi avser finna inspiration från enkätens frågor och från dess resultat där detta varit möjligt. Vi anser att de slutsatser som kan dras av denna uppsats kommer att vara av intresse vid en jämförelse med det färdiganalyserade resultat professor Westerberg presenterar. Eftersom enkätresultatet inte är signifikant enligt de signifikantstester vi genomfört, väljer vi att i stället fokusera på intervjureslutatet. Möjligheterna att generalisera utifrån en undersökning med hjälp av intervjuer är beroende av att forskaren är noga med att föra nogranna kontextuella beskrivningar om de specifika förutsättningar som råder på den undersökta enheten. Forskaren måste även noga argumentera om varför överföringen av resultatet till andra situationer är möjlig. I den här uppsatsen undersöker vi en enhet inom äldreomsorgen i en medelstor svensk kommun. Studien kan därför tänkas vara generaliserbar inom den offentligt styrda tjänstesektorn inom en enhet av samma storlek och förutsättningar. Viktiga faktorer för generaliserbarheten är tjänstesektorn, äldreomsorgen, offentlig verksamhet och hur många anställda som finns inom verksamheten. 57

58 Författarna bakom denna uppsats har varit noga med att ha en så tydligt strukturerad analys som möjligt. Detta för att stärka validiteten och för att underlätta för läsaren att dra egna slutsatser om undersökningens generaliserbarhet. Människors möjlighet till kompetensutveckling bör inte vara beroende av vilken position de har i organisationen eller inom vilken sektor de arbetar. Den individuella kompetensutvecklingen har två olika syften. Dels gynnar den organisationen så att denna utvecklas och blir konkurrenskraftig, men utbildningen ska även vara förberedande för de anställda vad gäller kommande organisatoriska förändringar. Vi tror att kompetensutveckling är ett positivt begrepp varför många människor vill framstå som drivande bakom denna utveckling. Vi vet inte i vilken grad detta påverkar informanterna i denna undersökning, men det är troligt att det har viss inverkan på svaren. Vi ser att anställda med mer erfarenhet hellre vill gå på vidareutbildningar än på de återkommande kurser som erbjuds. Dessa kurser går dock regelbundet på grund av den nya personalen som behöver denna kunskap. I informanternas svar anar vi en viss uppgivenhet över vikariernas okunskap om demensvården och den resursbrist samt de besparingar och neddragningar som sker inom verksamheten. De nyanställda som befinner sig i början av sitt arbetsliv behöver ofta mycket styrning och detaljerade instruktioner för att klara sin uppgift. Här ser vi ett behov av en formell utbildning på basnivå för den del av personalen som inte tidigare jobbat inom området. Därefter kan medarbetarnas agerande bli mer självständigt. Ett intressant faktum som en av informanterna påpekade är att många av de nya medarbetarna inte tidigare har jobbat inom området. Vi efterfrågar en handledarutbildning för den erfarna delen av personalen med pedagogiska anlag. Vad gäller arbetsgruppernas storlek framkommer olika siffror i intervjuerna. Vi känner att chefens siffror misstämmer med de siffror medarbetarna ger och vi tror att detta kan ha att göra med att kärngrupperna värderas högt vilket innebär att enstaka inhoppande timvikarier inte gör så stor skillnad för de anställdas utveckling om det inte finns stabilitet i organisationen. Nya timvikarier måste hela tiden lära sig rutinerna och det är i en stadig arbetsgrupp som utveckling sker. Vi tror att informanterna ibland räknar med timvikarier och ibland endast de tillsvidareanställda. Under det senaste året har organisationsförändringar genomförts vilket lett till förändringar i arbetsgruppernas storlek med omflyttningar som följd. Stor genomströmning av personal återkommer som ett övergripande hinder för utvecklingsoch förändringsarbetet inom äldreomsorgen, vilket försvårar uppföljning och utvärdering. En viktig framtidsfråga för äldreomsorgen är därför att behålla en stabil personal för att 58

59 förändringsarbetet ska fortskrida. I informanternas svar framgår det att det råder skilda meningar om vad som är organisatorisk utveckling. Enhetschefen Anna valde att dela på arbetsgrupper som fungerade dåligt, vilket av informanterna i stället framställs som något som i stället förhindrar utveckling eftersom personalen flyttas runt på enheten. Detta tyder förstås på en turbulent period med omorganiseringar vilket ur ett organisatoriskt perspektiv kan vara till godo för utveckling. Vi kan se att omorganiseringarna inte till fullo är förankrade bland de anställda eftersom syftet med dessa var att skapa mer funktionella arbetsgrupper samt att gynna utvecklingen. Trots den periodvisa turbulensen i arbetssituationen accepteras ändå förhållandena. Detta är i sig inte förvånande eftersom vård- och omsorgspersonal av tradition upplever vårdkvaliteten mer primär än den egna arbetssituationen. Chefer inom äldreomsorgen prioriterar relationen med personalen framför relationen till brukare och ledning. Konflikter med den egna personalen är något som dessa helst vill undvika. När det gäller äldreomsorgen kan det antas att det ledarskap som utövas av enhetschefer inte är lika betydelsefullt, varken för verksamheten eller för medarbetarna som ledarskapet inom vinstdrivande sektorer. Detta eftersom den platta organisationen ger mer utrymme till självständigt arbete och till individuellt ansvarstagande. Vidare tycks det stå klart att de utvecklingsstödjande ledarstilar som är inriktade på förändring och utveckling leder till ökad trivsel och motivation bland medarbetarna på enheten. Bland informanternas svar framkommer att chefen anses ha ett övergripande ansvar för utvecklingen. Detta anknyter förstås till att chefen är den som driver den här typen av organisatorisk utveckling genom sitt budgetansvar. Det är Anna som bestämmer vilka kurser som ska erbjudas personalen. Vad gäller Annas ledarskap ser vi att hon huvudsakligen använder sig av vad som brukar betecknas som transformativt och situationsbetingat ledarskap. Transformativt ledarskap fungerar bra i mindre grupper, men problematik uppstår på grund av Annas höga arbetsbelastning. Detta eftersom Annas kontrollspann är för stort. Enligt ledarskapsforskningen bör en chef med personalansvar inom vård och omsorg inte ha ansvar för fler än 30 anställda, medan Anna ansvarar för cirka 48 tillsvidareanställda och 20 till 30 timanställda. Vad som kännetecknar transformativt ledarskap är den personliga kontakten med de anställda vilket försvåras genom ett allt för stort personalansvar. 59

60 Vi ser även att Anna i vissa situationer anspassar sitt ledarskap till var de anställda befinner sig vad det gäller mognad och utveckling. När anställda har ökat sin kompetens och sin motivation, intar Anna en stödjande roll. Detta innebär att Anna hjälper och instruerar endast vid behov, vilket vi ser bland de mer rutinerade av informanterna. När de anställda har utvecklats tillräckligt för att uppvisa önskad nivå av kompetens, motivation och självständighet delegerar Anna ansvar vilket alltså även skett bland vissa arbetsgrupper inom enheten. Detta ökar Annas möjligheter att i samråd med personalen omsätta sina ideer. Men det leder även till att personalen ges möjlighet att omsätta sina ideer i praktiken. Den del av informanterna som har hög kompetens och motivation uppfattar Anna som stödjande medan den övriga delen anser att hon inte räcker till. Av informanternas och av Annas egna utsagor framstår Anna som en målorienterad chef som sätter upp tydliga mål och även ser till att dessa uppfylls. Vi tror även att Annas höga arbetsbelastning leder till att hon uppfattas som stressad och inte alltid har tid att inta en coachande roll som chef. 60

61 7. Framtida Forskning Under de olika intervjutillfällena återkom ständigt betydelsen av att arbeta professionellt. Detta gällde hur chefen och de anställda förväntades bete sig på arbetsplatsen samt det arbete som där utförs. På frågan om vilka förväntningar som de anställda kände på sig själva och vilka egenskaper en bra chef bör ha, använde nästan samtliga begreppet professionell trots att någon närmare betydelse aldrig definierades. Under intervjuerna ifrågasattes inte detta men i efterhand står det klart att begreppet professionalism inom äldreomsorgen bör problematiseras i framtida forskning. Professionalism gäller både samarbete, ledarskap, arbetsdelning, vardagliga sysslor och förmåga att hantera nya grupper med olika diagnoser och behov. Men vad är egentligen professionalism och hur förväntas en professionell anställd inom äldreomsorgen bete sig på arbetsplatsen? Det kvantitativa enkätresultat som presenteras i denna uppsats bör tas med en nypa salt eftersom en djupare bortfallsanalys saknas. Vi menar därför att denna uppsats med fördel bör komplettera Professor Westerbergs färdiganalyserade resultat när detta presenteras. Ifall en tillfredställande bortfallsanalys fortfarande saknas eller uppfattas som otillräcklig, bör detta vara föremål för ytterligare forskning. Detta är frågor som författarna bakom denna uppsats önskar se som framtida uppsatsämnen. 61

62 Referenslista Litteratur Andersson - Felé, L. (2003): Hur många direkt underställda kan en chef ha? Om kontrollspann i vård och omsorg. Göteborg: Socialstyrelsen. Arneson, H. Ekberg, K., (2005), Evaluation of empowerment processes in a workplace health promotion intervention based on learning in Sweden, i Health Promotion International, Vol. 20 No. 4 s Atkinson, P. & Coffey, A. (2003): Revisiting the relationship between participant observation and interviewing i Holstein, James A. & Gubrium, Jaber F. (ed.) Inside Interviewing: New Lenses, New Concerns. Thousands Oak: Sage. Axelsson, B. (1996): Kompetens som konkurrenskraft; Källor, drivkrafter och metoder för kompetensutveckling i företag. Stockholm: SNS Förlag, Norsteds. Bratton, J. & Gold, J. (2007): Human Resource Management Theory and Practice, New York: 4 th edition, Palgrave Macmillan. Creswell, John W. (2007): Qualitative inquiry & research design: choosing among five approaches 2. ed., Thousand Oaks: SAGE. Ellström, P. E., Hultman, G. (2004): Lärande och förändringar i organisationer: Om pedagogik i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur. Fiedler, F. E., How Do You Make Leaders More Effective? New answers to an Old Puzzle, i Pierce in J. L. & Newstrom J. W. Leaders & the Leaderhip Process, 2008 New York: McGraw-Hill, s Hellberg, A. (2010): Arbetsmiljölagen: I lydelse från den 15 februari Stockholm: Arbetsmiljöverkets publikationsservice. Hersey, P., Situationel Leadership in Pierce I J. L. & Newstrom J. W. Leaders & the Leaderhip Process, 2008 New York: McGraw-Hill, s Kaijser, L & Öhlander, M (Red) (1999): Etnologiskt fältarbete. Lund: Studentlitteratur. Keisu, B-I. (2009): Att peka med hela handen. Umeå: Sociologiska insitutionen. Kvale, S. (1997): Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. Kvale, S., Brinkmann, S., (2009): Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. Larsson, K. (2008): Mellanchef i vård och omsorg. Stockholm: Gothia förlag. Lundmark A., (1998): Utbildning i arbetslivet: Utgångspunkter och principer för planering och genomförande av personalutbildning. Lund: Studentlitteratur. 62

63 Magnusson, Eva (1998): Vardagens könsinnebörder under förhandling om arbete, familj och produktion av kvinnlighet.. Umeå: Institutionen för tillämpad Psykologi. Nilsson, K. (2004): Man kan inte klara hur mycket som helst! -Chefernas syn på arbetsmiljön och dess betydelse för personalens hälsa inom Försäkringskassan. Lund: Arbetslivsinstitutet [Syd]. Nyberg, A. (2009): The Impact of Managerial Leadership on Stress and Health Among Employees. Stockholm: Karolinska Institutet. Pierce J. L. & Newstrom J. W., (2008): Leaders & the Leadership Process. New York: McGraw-Hill. Rönnquist, D. Thunborg, C och Ellström, P-E, (1999): Arbete, kompetenskrav och lärande inom hälso och sjukvården. Linköping: Linköpings universitet. Sales, M. S.,Supervisory Style and Productivity, i Pierce J. L. & Newstrom J. W. (2008): Leaders & the Leaderhip Process. New York: McGraw-Hill, s Schou, P. (2007): Medarbetarundersökningar - som verktyg för företagsstyrning och förändrin. Lund: Studentlitteratur. Senge, P.M. (1996): Leading Learning organizations: The Bold the powerfull and the invisible. I Ellström, E., Ekholm, B., Ellström, P.E., (2003): Verksamhetskultur och lärande Om äldreomsorgen som lärandemiljö. Lund: Studentlitteratur. Sohlman, Å. (1996): Framtidens utbildning: Sverige i internationell konkurrens. Stockholm: SNS. SOU 1999:69. Individen och arbetslivet. Perspektiv på samtida arbetslivet kring sekelskiftet Slutbetänkande från arbetslivdelegationen. Stockholm: Fakta info direct. Podsakoff, P.M., & Mackenzie S., Moorman, R. H., Fetter, R. Transformational Leader Behaviors and Their Effects on Follower s Trust in Leader, Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviors, i Pierce J. L. & Newstrom J. W. (2008): Leaders & the Leaderhip Process. New York: McGraw-Hill, s Tengblad, S., Hällsten, F., Ackerman, C., Velten, J. (2007): Medarbetarskap Från ord till handling. Malmö: Liber AB. Thelander E. (2003): Delaktighet och dialog på väg mot hållbara arbetsplatser. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Trost, J. (1993): Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur. Wallenberg, J, (1992): Nya former för medbestämmande. Stockholm: Santerus. Walumbwa, F. O., Shi,K., Lawler, J.J., Wang, P., The Role of Collective Effiency in the Relations between transformational Leadership and Work Outcomes,i Pierce J. L. & 63

64 Newstrom J. W. (2008): Leaders & the Leaderhip Process. New York: McGraw-Hill, s Westerberg, K. (2007): Utveckling av kompetens och lärande i äldreomsorgen: ett år med Kompetensstegen i Ume. Rapport 2007:3. Umeå: Äldrecentrum Västerbotten Wolvén, L. E. (2000): Att utveckla mänskliga resurser i organisationer. Lund: Studentlitteratur. Internetsidor Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning: hämtad den 8 april 2010 Motion 2009/10:So3 med anledning av prop. 2009/10:116 Värdigt liv i äldreomsorgen Hämtad den 8 april Rapport från SKL Svenska kommun förbundet 1:a upplagan :19 hämtad den 28 mars 2010 SCB.se :00 Nr 2004: aspx hämtad den 6 april 2010 Socialstyrelsen utveckling i äldreomsorgen: hämtad den 28 mars

65 BILAGA 1 Brev till Enhetschefen Hej XXXX Vi är två studenter som läser mastersprogrammet Ledarskap och organisation på Umeå universitet. Vi heter David Johansson och Ahmet Gumuscu och skriver en D-uppsats om vad som kan tänkas driva fram utveckling på en arbetsplats. Vi tror att flera aspekter kan inverka vad gäller utveckling och här kan nämnas organisationens förmågor, chefen eller individens egen drivkraft. Vi är också intresserade av att undersöka hur personalen uppfattar utveckling. Sedan några år tillbaka genomförs ett kompetensutvecklingsprogram i samverkan med universitetet och Kristina Westerberg, vår kontaktperson är en av dem som utvärderat utvecklingsarbetet genom en medarbetarenkät. Enkäten syftar till att lyfta fram personalens uppfattning om utveckling av arbetet och om brukarnas inflytande. Utifrån resultaten från denna enkät önskar vi genomföra några korta intervjuer med anställda och möjligen även med er som chef. Viktigt att understryka är frivilligheten i deltagandet, men även att vi kommer att anonymisera intervjupersonerna. Vi kommer att vara väldigt noggrann vad gäller detta och ingen kommer att ha någon möjlighet att spåra resultaten till vare sig individer eller enheten. Det kommer alltså inte att vara möjligt att se att det är XXXX som är studieobjekt eller ens att studien genomförs i XXXX. Resultaten kommer enbart att användas i uppsatsen och förstörs därefter helt enligt de forskningsetiska principerna. Vi önskar nu intervjua fyra till sex personer på enheten och gärna dig XXXX. Intervjuerna kommer inte att ta längre tid än högst 20 minuter och syftar alltså till att ytterligare fördjupa förståelsen kring kunskapsutveckling på arbetsplatsen och tar sin utgångspunkt från enkätfrågorna. Vi skulle uppskatta om ni har möjlighet att besvara detta brev så fort som möjligt. Som alltid vid skapandet av en uppsats är det ont om tid. Kontakta oss gärna om ni har funderingar. Tel: Ahmet David Mail: Ahmet ciwan_net@hotmail.com David davidjohansson81@hotmail.com Med vänliga hälsningar David och Ahmet 65

66 BILAGA 2 Intervjuguide Intervjun har inletts med att informera informanterna om studiens syfte och även om de forskningsetiska principerna. Inledande frågor 1. Har du deltagit i enkäten? 2. Ålder? 3. Arbetsgruppens storlek? (enbart anställda) 4. Vilken grundutbildning har du? 5. Hur länge har du arbetat på arbetsplatsen? 6. Vad ingår i dina arbetsuppgifter? 7. Vilka förväntningar finns på dig som anställd? Syn på begreppet utveckling. 1. Vad innebär utveckling för dig? 2. Ser du några problem med kompetensutveckling på din arbetsplats? 3. Vilka problem kan uppstå om medarbetarna inte ges möjlighet att kompetensutvecklas? 4. Hur ser din chef på förändringar i allmänhet? 5. Uppskattar din chef att nya ideer till förändringar diskuteras? 6. Upplever du att dina arbetskamrater uppskattar utveckling och förändring? Drivkraften bakom kompetensutvecklingen på arbetsplatsen 1. Upplever du att du utvecklas på ditt jobb? 2. Upplever du att dina medarbetare driver fram utvecklingen på ditt jobb? 3. Tror du att organisationen spelar roll för möjligheten till att utvecklas? 4. Vad gör du för att skapa utveckling på ditt jobb? 5. Vad tror du att chefen gör för att skapa utveckling? 6. Tror du att anställningstid, kön och ålder spelar roll för möjligheterna till kompetensutveckling? 66

67 7. Vilken roll tror du att de olika arbetsgrupperna har för utvecklingen? 8. Känner du att du har något inflytande över den kompetensutveckling som bedrivs? 9. Känner du att utvecklingsmöjligheterna på din arbetsplats skulle kunna bli bättre på något sätt? Ledarstödet (enbart till medarbetarna) 1. Vilka egenskaper har en bra chef? 2. Har du möjlighet att ta egna initiativ på arbetsplatsen? 3. Vem vänder du dig till för att få stöd och hjälp i ditt vardagliga arbete? - Är det till kollegorna eller till chefen? 4. Känner du dig nöjd med ledarstödet på din arbetsplats? Egna funderingar 1. Har du några egna frågor och funderingar? 67

68 Sociologiska institutionen Umeå Telefon Texttelefon