ATT GENOMFÖRA DIGITALA TRANSFORMATIONER I PRAKTIKEN. Välkommen till frukostmöte den 15 februari Anders Persson Steve Brdarski

Transkript

1 ATT GENOMFÖRA DIGITALA TRANSFORMATIONER I PRAKTIKEN Välkommen till frukostmöte den 15 februari 2017 Anders Persson Steve Brdarski

2 Agenda Vad är Digital Transformation? Hur väl är organisationer riggade för att hantera Digitala Transformationer? Vad krävs för att lyckas genomföra en Digital Transformation? Hur går du från strategi till målbild för en Digital Transformation? Konsolidera först, modernisera sedan! Hur planerar och organiserar du en Digital transformation? Vad krävs för styrning i genomförandet av Digitala Transformationer? Vilka krav ställs på ledarskap och förändringskompetens i Digitala Transformationer?

4 Den tredje vågen av IT-driven konkurrens drivs av IT integrerad i produkterna 1. IT inbäddad i aktiviteterna 2. IT inbäddad i värdekedjorna 3. IT inbäddad i produkterna Automatisering av manuella aktiviteter Integrering och spridning av värdekedjor Smarta uppkopplade produkter

5 De digitala krafterna ritar om företag, organisationer och och samhället Exponentiell Datorer blir bättre och snabbare Moore's lag, datalagring, Snabbare kommunikation Digitalt Replikering kostar inget Varje kopia är en perfekt kopia Distribuera varsomhelst omedelbart Kombinatorisk Olika idéer kombineras på olika sätt för att skapa nytt Plattformar driver winner takes it all

6 The definition of digital transformation is the realignment of, or new investment in, technology, business models, and processes to drive new value for customers and employees and more effectively compete in an ever-changing digital economy *) Digital transformation is part technology but also part human. While the modernization of technology systems often steals the spotlight, digital transformation is really a human story *) *) Brian Solis

7 Ett Gap uppstår när tekniken springer före individer och organisationer Teknikutveckling Digital Transformation Organisationers anpassning Tid

9 Organisationer hinner inte anpassa sig till nya tekniker Teknikutveckling 30% Förväntningar på komplexitetsökning matchar inte organisationers förmåga att hantera komplexitet *) Digital Transformation Organisationers anpassning *) Source: IBM Global CEO study 2010, Capitalising on Complexity 2010 Tid

10 Gapet fylls av nya bolag som snabbt får fäste på marknaden The biggest curse for any business are twenty years of success Peter Drucker Teknikutveckling Over 40% if the companies that were in the top of the Fortune 500 in 2000 were no longer there in 2010 Brian Solis Digital Transformation DestroyYourBusiness.com Jack Welsh n. Organisationers anpassning Tid

11 Sverige halkar efter i Digitaliseringen Sverige bäst på digitalisering? Nej, sanningen är snarare det motsatta :02Nordiska företag halkar efter övriga Europa när processer ska digitaliseras. Det visar en ny rapport från IDC

12 Utmaningarna med Digitala Transformationer är stora Nordea byter kärnsystem - så ska storbanken undvika att misslyckas med jätteprojektet Swedbank gör omstart efter haverierna ny nätbank ska blidka kunderna Näringsministern: Digitaliseringen den viktigaste frågan för Sverige 2014: PUST: Kritiserat IT-system stängs ned 2016: Polisen i kris men it-avdelningen är ljuset i mörkret Sälja 2/3 av butikerna Hjälpa konkurrenterna Modernisera IT-infrastrukturen Konkurrenskraftigt bolag

14 4 av 5 områden som upplevs svårast att förändra faller inom kategorin mjuka parametrar 35% 65% 60% - 80% av förändringsinitiativen levererar inte önskat resultat *) Source: IBM CEO 2008 study, Making Change work *) References Hammer, M. and Champy, J. (1993) Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, London: Nicholas Brearly. Kotter, J.P. (1995) Leading Change. Why transformation efforts fail. Boston: Harvard Business School Press. Beer, M. and Nohria, N. (2000a) Cracking the code of change. Harvard Business Review, Vol.78, Issue.3, pp Kotter, J.P. (2008) A sense of urgency. Boston: Harvard Business School Press. Senturia, T., Flees, L. and Maceda, M. (2008) Leading change management requires sticking to the plot. Bain and Company. Accessed at com.

15 För att lyckas med Digitala Transformationer behöver organisationer förstärka sina förmågor inom tre områden Kompetens och kunskap hos den genomförande Organisationen (Program, Projekt, Linje org.) Kvalitén på Lösningen som utvecklas Acceptansen hos den mottagande organisationen Nyckelkomponenter Organisering och kompetenser Styrmodell Planering Nyckelkomponenter Affärsdriven Visions- och målarkitektur Ramverk för ritningar Beprövad metod Nyckelkomponenter Sponsorsupport Målgruppsanalys Involvering

16 R = (O,L,A) Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones (The Economists Intelligence unit, 2013, Why good strategies fail)

17 Åtta framgångsfaktorer förbättrar oddsen för den Digitala Transformationen Design av genomförandet Trovärdig målbild Kartor och ritningar Involverade Tydlig vision målgrupper Utvecklat nätverk Tydlig och strukturerad kommunikation Styrning och uppföljning Aktivt Ledarskap

18 Samtliga framgångsfaktorer spelar lika stor roll för att lyckas med genomförandet av den Digitala Transformationen Trovärdig målbild Involverade målgrupper Tydlig och strukturerad kommunikation Aktivt Ledarskap Styrning och uppföljning Utvecklat nätverk Kartor och ritningar Design av genomförandet Resultat Framgångsrik Digitalisering Skepticism Motstånd Ryktesspridning Förvirring Okoordinerade aktiviteter Bristfälligt förändringsfäste Fel / komplicerad lösning Försenat genomförande

20 En gemensam vision och målbild behöver formuleras inför den Digitala Transformationen Vilken strategi är det den Digitala Transformationen ska stötta, och vad ska ha uppnåtts när vi kommit i mål? En gemensam vision och målbild är avgörande för att få rätt momentum i förändringen

21 Den röda tråden går från affärs/verksamhetsidé till huvudaktiviteter 1. Affärsidé 2. Vision 3. Affärsmål 4. Effektmål 5. Strategier 6. KFFer 7. KPIer 8. Huvudaktiviteter Varför gör vi detta? Vad vill vi uppnå? Hur ska vi göra? Vad är viktigt att hålla reda på? Hur vet vi att vi är på rätt väg? Vad behöver vi göra?

22 Omfattande Digitala Transformationer kräver bra ritningsunderlag för att planera, fatta beslut, genomföra och följa upp Ett företag är en komplex organism med många strukturer i samspel och balans Digitala Transformationer behöver bra ritningsunderlag som beskriver kopplingen mellan strategi-, affärsmodells-, organisations-, process-, och IT-förändringarna

23 EA ramverk Affärsarkitektur Välj Ramverk för att säkerställa beskrivning av helheten Affärsarkitekturen säkerställer en förankring av affärsdelarna in i EA-ramverket Definition av affärsarkitektur enligt Business Architecture Guilds En ritning över ett företag som ger en gemensam förståelse över organisationen och används till att harmonisera strategiska mål och taktiska behov. EA-ramverket behövs för att beskriva hierarkiska och horisontella beroenden mellan process, information och Applikationer

25 Organisatorisk påverkan Beskrivning Digitala Transformationer går igenom fyra faser med tillhörande organisatoriska förändringar (och utmaningar) 0. Business Silo 1. Konsolidering 2. Modernisering 3. Automatisering Maximera individuella affärsenheter IT investeringar fokuserade att lösa lokala affärsproblem IT investeringar som kostreducering Konsolidering av IT-infrastrukturen Reducering av teknisk komplexitet Standardiserad och konsoliderad ITplattform Modernisering av affärsprocesser och applikationer Processtandardisering och - förenkling Legacy systems byts ut mot moderna och flexiblare standardsystems Automatisering av affärsprocesser och tjänster Återanvändbara, konfigurerbara och modulära processer och tjänster Lokala beslutsmandat Reducering av beslutsmandat Centralisering av IT-beslut Decentralisering av affärsbeslut Lokala beslut om affärsprocesser och IT-stöd Business silos miljöer försvårar integrationer och standardisering Lokala affärsenheter fråntas visst beslutsmandat Förändrade arbetssätt i organisationen Affärsenheter fråntas kontroll över kärnprocesserna Större lokal självständighet Flexibilitet och Plug and Play affärsmoduler Source: "Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution" Jeanne W. Ross, Peter Weill, and David C.

27 Ledning och beställare av genomförandet är ofta snabba att driva igenom förändringar Mätningen utvärderade projektkvalitén i sex olika dimensioner Utvärderingen baseras på ca 100 projekt. Sammantaget ingick mer än personer i respondentunderlaget Projekten omfattar IT- och verksamhetsprojekt från både privat och offentlig sektor Mätningarna är utförda av ITOptima

28 Planeringen av Digitala Transformationer kan brytas ned i fyra huvudplaner och en ekonomisk plan Transitionsplan Beskriver vilka projektinitiativ som skall starta samt ordning och prioritering. Masterplan Huvudplan som styr allt arbete som ska genomföras Releaseplan Datumsatt plan för alla projekts faser och produktionssättningar. Tar hänsyn till samtliga aktiviteter i organisationen. Avvecklingsplan Planering för hur befintliga IT-system fasas ut efter det att de nya IT-stöden tagits i drift. Ekonomisk plan

29 Den existerande organisationen avgör hur den Digitala Transformationen ska organiseras och bemannas Nätverksbaserad (Agil) organisationsstruktur Leverantör Harmoniserad processorganisation Partners Kund Kombinerad process & funktionsorganisation Koncept till lansering Ledningsgrupp Prognos till leverans Från kundbehov till konsumtion Ledningsgrupp Stöd Funktionsorganisation med stödjande processfunktion Produktutveckling Produktion Marknadsföring och försäljning Koncept till lansering Prognos till leverans Från kundbehov till konsumtion Ledningsgrupp Funktionsorganisation med i bästa fall informell samordning Produktdesign Produktion/ tillverkning Koncept till lansering Prognos till leverans Från kundbehov till konsumtion Marknadsföring och försäljning Ledningsgrupp Produktdesign Produktion/ tillverkning Marknadsföring och försäljning Samordning

30 En Programorganisation kan hantera förändringar som går på tvärs över flera organisatoriska enheter Programdimensionen

31 Exempel på ansvarsfördelning Program / Projekt Modernisering Ansvarar för alla aktiviteter t.o.m. BP3 för respektive leveransprojekt enligt följande: Effekt och projektanalys, arkitekturell påverkan, målarkitektur och strategisk lösningsarkitektur, marknadsscanning, underlag till val av produkt och realiseringspartner Beredning Ansvarar för alla aktiviteter efter BP3 och t.o.m. BP4 för respektive leveransprojekt enligt följande: Planering av genomförande, detaljering av lösningsarkitektur, utformning av krav och lösning (lösningsdialog), underlag för realisering IT och verksamhetsinförande, underlag inför avtalssignering Ansvarar för att effektuppföljning genomförs Realisering Ansvarar för aktiviteter som inträffar efter BP4 och t.o.m. BP5 för respektive leveransprojekt enligt följande: Realisering av IT-lösningen, förberedelse inför teniskt godkännande av lösning, förberedelse och produktionssättning av IT-lösning och överlämning till förvaltning Verksamhetsinförande Ansvarar för aktiviteter som inträffar efter BP4 och t.o.m. BP6 för respektive leveransprojekt enligt följande: Förberedelse och genomförande av acceptanstest, införande av förändring i verksamheten (processer, utbildning, rutiner, rollförändringar, change och kommunikation), genomförande av projektavslut

32 En avvägning av vilka resurser som läggs i projekt, program samt i linjen behöver göras Exempel Program Office - Programstöd Kommunikation Riskhantering Kvalitetssäkring Metoder och verktyg Förändringsledning Utvecklingsprocess Administration Program Office Program Control Program Control - Programstyrning Portfölj- och Projektstyrning Transitionsplanering Releaseplanering Ekonomistyrning Effekthemtagning Shared Service Gemensamma resurser Nyckelresurser Arkitektur Infrastruktur Shared service

33 Transformationsstoryn fungerar som plattform för all kommunikation och motiverar till anställdas deltagande i den Digitala Transformationen Vision Förändringsorganisation Relevans Storyn behöver bygga på fem motivationsfaktorer för att folk ska stödja och deltaga i transformationen: 1. Företaget 2. Samhället 3. Kunderna 4. Arbetsteamet 5. Mig personligen Forskning visar på att varje faktor motiverar lika mycket, dvs med 20% till totala motivationen. Företagets perspektiv bidrar bara med 20% till totala motivationen för att få anställda motiverade! *) Beyond performance, S. Keller, C. Price, Wiley

35 Stödprocesser En robust styrmodell säkerställer kvaliteten i genomförandet av Digitala Transformationer Styrmodell Värdera nytta med förändring Analysera förändring Specificera förändring Genomföra förändring verksamhet Genomföra förändring IT Förstärka förändring Projektstyrning Ekonomisk styrning och uppföljning Arkitekturstyrning Leverantörsstyrning Förvaltningsstyrning

36 Programstyrning är inte samma sak som Projektstyrning Programstyrning Göra rätt saker! Säkerställa att rätt initiativ och projekt bedrivs Tydlig koppling strategiska mål initiativ eller projekt Tydlig prioritering/rangordning mellan olika initiativ och projekt Beslutsfora har god kontroll och översikt över Företagets/Myndighetens initiativ och projekt Projektstyrning Göra saker på rätt sätt! Scope-hantering inom projektet Stödja initiativ och projekt i projektmetodik och förändringsprocess Effektiv uppföljning och avvikelsehantering Utmana och stödja projekten med fortlöpande projektrevision i syfte att nå leveransåtaganden Ekonomisk styrning, uppföljning och effektanalys av portföljen/projekten

37

38 Styr- och ansvarsmodell säkerställer kvalitén i beslutspunkterna Programledning Referensgrupp Styrgrupp Programledning Programkontor Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Styrmodell Värdera nytta med förändring Analysera förändring Specificera förändring Genomföra förändring verksamhet Genomföra förändring IT Förstärka förändring Projektledning G0 G1 G2 G3 G4 G5 Programkontor Program Control Initiating Planning Executing Closing Program Office Shared service Göra saker på rätt sätt OCH göra rätt saker

39 Styrmodellen kan tas fram i sex steg 1 Analysera existerande projekt- och utvecklingsprocesser 2 Designa övergripande processflöde 3 Inventera beslutsforum, metoder och verktyg per utvecklingsfas 4 Detaljera processen 5 Designa, bemanna och tydliggör organisation och styrning 6 Implementera, kommunicera och utbilda

40 Exempel: En programstyrningsmodell byggd kring Pejls projektstyrningsmodell och anpassad till ett programms organisation Pejl Programmets styrmodell Värdera förändringsnytta Analysera och planera förändring Specificera förändring Genomföra förändring verksamhet Genomföra förändring IT Följa upp förändring Programorganisation Modernisering Beredning Verksamhetsinförande Realisering Modernisering

41 Exempel på detaljerad beskrivning och integration av styrmodell i existerande struktur BP1 BP2 BP3 BP4 BP5 BP6 BP7 Initiering Effektanalys Specifikation Genomförande verksamheten Genomförande IT Avslut Uppdragsanalys Effektuppföljning Huvudsakliga aktiviteter 1. Inför projektet i Masterplan IT 2. Organisera projektet 3. Genomför effektanalys 4. Involvera TA på IT-avd 5. Utforma grovt lösningsförslag 6. Granskning av Juridikenheten 7. Förbered överlämning till drift och förvaltning 8. Utforma Riskhanteringsplan 9. Genomför klassning, PUL m.m Syfte och omfattning: Syftet med denna fas är att värdera verksamhetsnytta samt skapa en förståelse för förändringens omfattning Fasen börjar med BP1 (beslut om start av Effektanalys) och slutar med BP2 (Beslut om start av Projektanalys) Huvudsakliga leverabler Verksamhetens beslutsunderlag (VBU) Investeringskalkyl Plan för effekthemtagning Beskrivning av förändringens omfattning Grovt IT-lösningsförslag Riskhanteringsplan Metodstöd Steg 3: Pejl beskriver och tillhandahåller mallar för att ta fram Verksamhetens beslutsunderlag (VBU) Steg 7: Checklistan för Produktionssättning Steg 8: Företagets Riskhanteringsmetod Steg 9: IT-validering

42 Uppföljning upp de ingående projekten är nödvändig i Digitala Transformationer Projekt 1 Projekt2 Projekt3 Projekt 4 Projekt5 Projekt 6 Projekt 7

43 Några grundbultar som du behöver i din styrning och ditt genomförande Säkerställ en tydlig förankring hos företags- /myndighetsledningen för VAD du ska göra och VARFÖR, dina förutsättningar, ditt mandat samt formerna för samarbetet och avstämning med ledningen. Inse att du som utsedd ledare för digitaliseringen är spindeln i nätet från dag 1- stärk därför struktur och disciplin i ditt eget arbetssätt och tänk igenom vilka stödresurser du behöver för ett ständigt fokus på tidkostnadkvalitet. Vilka relationer, samverkan, ledarstil och självledarskap är viktiga för dig att beakta? Placera dig stadigt i landet mellan verksamhet och IT, skaffa dig externa rådgivare och planera för projektrevisioner på ditt initiativ. Behåll initiativet genomgående i digitaliseringen. Arbeta inte bara horisontellt dyk ner i ett projekt och i verksamheten då och då. Det stärker trovärdigheten. Ha alltid en plan B i ledarskapet ligger ansvar för att ha en handlingsberedskap i alla tänkbara situationer. Vilka är de möjliga konflikt- och konkurrens-arenorna för digitaliseringsprogrammet? Hur agerar du i det politiska landskapet?

45 Genomförandet av Digitala Transformationer är en till stora delar en ledarskaps- och strukturfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, tid och tydliga prioriteringa Only three things happen naturally in organizations: Friction, confusion and underperformance. Everything else requires leadership *) *) Peter Drucker 45

46 Ledarskap är förmågan att få andra att av egen vilja nå överenskomna mål.

47 Aktivt och synligt stöd från sponsorer är den viktigaste framgångsfaktorn vid förändringar

48 Målgruppsanalysen identifierar aktiviteter för att säkra mottagande och effekt i verksamheten Hur påverkas målgruppen av Digitaliseringen? ADKAR*) är ett strukturerat sätt att beskriva de olika faserna målgrupperna genomgår under en förändring med tillhörande verktyg för att hjälpa målgrupperna genom faserna. INSIKT Awareness Kommunikation Sponsoraktiviteter 1. Vad behöver de kunna? 2. Vad behöver de tycka? VILJA Desire KUNSKAP Knowledge FÖRMÅGA Ability Sponsorsaktiviteter Coaching Hantering av osäkerhet Coaching Utbildning och träning Coaching Utbildning och träning 3. Vad behöver de göra? FÖRSTÄRKNING Reinforcement Kommunikation Sponsoraktiviteter Coaching *) Källa: PROSCI Aktiviteterna integreras in i den övergripande planering och läggs ut i relevanta projekt 48

49 Vi underskattade totalt behovet av förändringsledning. Vi har varit mycket ute på förbanden och pratat, men vi pratade om helt fel saker. På en fråga om det finns en förändringsmotvilja inom försvaret svarar Ingmarsdotter att hon inte upplever det, men att förändringarna har ställt mycket större krav än man förstått: Ett exempel är att vi gjorde utbildningar för systemen tillgängliga och informerade om dem. Men folk genomförde inte utbildningarna.

50 Dagens agenda Vad är Digital Transformation? Hur väl är organisationer riggade för att hantera Digitala Transformationer? Vad krävs för att lyckas genomföra en Digital Transformation? Hur går du från strategi till målbild för en Digital Transformation? Konsolidera först, modernisera sedan! Hur planerar och organiserar du en Digital transformation? Vad krävs för styrning i genomförandet av Digitala Transformationer? Vilka krav ställs på ledarskap och förändringskompetens i Digitala Transformationer?

51 Dataföreningen Kompetens utbildar i genomförande av Digitala Transformationer 1. Hur du designar, genomför och leder program för digitala transformationer 2. Hur du bygger en framgångsrik organisation för att genomföra digitaliseringen 3. Hur du säkerställer att digitaliseringen får fäste i organisationen och ger önskat resultat

52 Dag 2 Dag 1 Schema 2017 för de åtta dagarna 9 10 maj DESIGN jun PLANERA & ORGANISERA aug STYRA & GENOMFÖRA sept LEDARSKAP & FÖRÄNDRING Introduktion till kursen Komplexa förändringar, vad är det och vad krävs? Genomförandestrategi Gruppövning Ritningar och ritningsunderlag Planering av digitaliseringens genomförande Gruppövning Styrmodeller Styra och genomföra komplexa digitaliseringar Gruppövning Formella och informella nätverk Grunder i förändringsledning Gruppövning Design av strukturer och genomförandet Business case värdering och precisering Sammanfattning och hemuppgift Design av genomförandeorganisation Digitaliseringens påverkan på Organisationer Mätning och uppföljning Agilt, Outsourcing och Arkitekturstyrning Förändringskommunikation Att leda digitala transformationer praktiska erfarenheter Presentation av hemuppgift Examination

53 FRÅGOR?

54 Anders Persson, Steve Brdarski, KONTAKT

55 TACK FÖR OSS!