Belöningssystem - En flerfallstudie i tre säljorganisationer

Transkript

1 Ämnesfördjupande arbete, 15 hp Belöningssystem - En flerfallstudie i tre säljorganisationer Författare: Elias Awadis & Sanna Litzén Handledare: Anders Jerreling Termin: VT12 Kurskod: 2FE13E

2 Förord Ett stort tack vill vi rikta till de personer och företag som ställt upp på intervjuer och som gett oss ärliga åsikter, svar samt intressanta diskussioner. Vi vill även tacka vår handledare Anders Jerreling och våra familjer som ställt upp med råd och annorlunda perspektiv under arbetets gång. Växjö 2012 Elias Awadis Sanna Litzén 2 (58)

3 Sammanfattning Titel: Belöningssystem En flerfallstudie i tre säljorganisationer. Författare: Handledare: Institution: Kurs: Elias Awadis och Sanna Litzén. Anders Jerreling Ekonomihögskolan, Linnéuniversitetet Växjö. Ämnesfördjupande arbete, 15 hp. Syfte: Studiens syfte är att förklara samt beskriva hur belöningssystem utformats i tre svenska säljorganisationer. Genom att studera de olika företagens belöningssystem vill vi beskriva vilka uppfattningar anställda har kring belöningssystem och hur de upplever sitt befintliga belöningssystem, samt vad som kan tänkas motivera individen att arbeta mot målkongruens i praktiken.. Metod: I studien används kvalitativ metod och är utformad ur anställdas perspektiv. Vi har genomfört en flerfallsstudie och våra fallföretag är tre säljorganisationer belägna i Växjö. Insamlandet av empiri grundar sig på sex stycken semistrukturerade intervjuer. Slutsats: De tre studerade företagen har i stort sett liknande syn på sin definition av belöningssystem, där mycket berör motivation och målkongruens. De anställda uppfattar belöningssystem olika beroende på hur det är utformat i företagen. Företagen har utformat sina belöningssystem utifrån sin egen företagskultur, trots det finner de anställda drivkraft ur deras befintliga system. Eventuellt kan motivation påverkas av relation till företaget, ålder samt personliga preferenser. Nyckelord: Belöningssystem, motivation, uppfattning, finansiell och ickefinansiell belöning, kollektiv och individuell belöning. 3 (58)

4 Innehållsförteckning 1. Inledning 6 1.1Bakgrund Problematisering Problemformulering Syfte Metod Forskningsansats Deduktion och induktion Val av forskningsansats Forskningsmetod Kvantitativ och kvalitativ forskningsmetod Val av forskningsmetod Flerfallstudie Datainsamling Primärdata och sekundärdata Val av datainsamlingsmetod Kvalitativ intervju Strukturerad och semi-strukturerad Val av kvalitativ intervju Kvalitetsmått Tillvägagångssätt Val av teori Urval Teori Belöningssystem Definition av belöningssystem Belöningssystemets uppgift Målkongruens Belöningssystemets utformning Finansiella belöningar och icke-finansiella belöningar Individuella och kollektiva belöningar Kritik mot belöningssystem Motivation Maslows behovshierarki Herzbergs tvåfaktorteori Vrooms förväntningsteori Empiri Filtrena, företagspresentation Definition av strategi och belöningssystem Belöningssystemets utformning Finansiella belöningar Icke-finansiella belöningar Motivation Intervju: Göran Engström 38 4 (58)

5 4.2 Toyota Material Handling Sweden, företagspresentation Definition av strategi och belöningssystem Belöningssystemets utformning Finansiella belöningar Icke-finansiella belöningar Motivation Företag X, företagspresentation Definition av strategi och belöningssystem Belöningssystemets utformning Finansiella belöningar Icke-finansiella belöningar Motivation Intervju anställd - Företag X Analys Definition av belöningssystem Belöningssystemets utformning Finansiella och icke-finansiella belöningar, Filtrena Finansiella och icke-finansiella belöningar, TMHS Finansiella och icke-finansiella belöningar, Företag X Individuella och kollektiva belöningar Motivation Slutsatser Kritik mot eget arbete Förslag till fortsatt forskning Källförteckning 54 Bilaga (58)

6 1. Inledning Detta kapitel ger läsaren en introduktion i det valda ämnet. Först presenteras en bakgrund, därefter beskrivs en problemdiskussion som mynnar ut i en problemformulering. Dessutom förklaras uppsatsens syfte. 1.1Bakgrund En framgångsrik organisation kräver en lyckad och genomtänkt strategi. Enligt Alvesson och Sveningsson betyder strategi ursprungligen krigskonst men användes sedan inom företagsekonomi som ett välpanerat tillvägagångssätt för att uppnå företagets mål. Denna definition har sedan ifrågasatts och blivit mer öppen. Strategi kan tolkas på flera sätt och innehåller flera perspektiv vilket medför en viss komplexitet. 1 Collis och Montgomery definierar strategi som: Corporate strategy is the way a company creates value through the configuration and coordination of its multimarket activities 2, medan Anthony och Govindarajan definierar strategi som: The general direction in which an organization plans to move to attain its goals. Bland dessa mål är vanligtvis det viktigaste av lönsamhetskaraktär. 3 För att uppnå dessa mål krävs det först att ledningen utnyttjar de företagsekonomiska möjligheterna som de besitter, samt att de utvärderar omgivningen på konkurrenter. 4 Därefter måste de styra organisationen i riktning med strategin. Styrningen kan ske på flera sätt och är i allmänhet uppdelad i tre stora områden: formella styrmedel, mindre formella styrmedel samt organisationsstruktur. 5 Enligt Ax et al är formella styrmedel strikta och av metodkaraktär där till exempel aktivitetsbaserad kalkylering, budgetering och resultatplanering ingår. Bland de mindre formella styrmedlen finns företagskultur och lärande. Organisationsstrukturen omfattar bland annat ansvar samt motivation. 6 Motivation är enligt Armstrong orsaken till varför man agerar som man gör och kan delas in i 1 Alvesson & Sveningsson (2007) 2 Collis & Montgomery (2005) 3 Anthony & Govindarajan (2007) 4 Ibid 5 Ax et al (2009) 6 Ax et al (2009) 6 (58)

7 intrinsic motivation och extrinsic motivation. Intrinsic motivation är faktorer som påverkar människor att agera på ett speciellt sätt och välja en speciell väg. Detta genom bland annat ansvar, freedom to act och möjligheter till befordran. Extrinsic motivation handlar istället om att göra människor motiverade vilket kan handla om att göra något för eller åt en anställd. Här ingår till exempel belöningssystem. Vanligtvis har extrinsic motivation en omedelbar effekt men detta betyder inte att den effekten är hållbar på lång sikt. Intrinsic motivation är motsatsen och sker under en längre period, samtidigt som det tar en tid att märka effekten av den. 7 Belöningssystem beskriver Anthony och Govindarajan som något där tillfredställelsen på individnivå ökar, en belöning, eller där den minskar, en bestraffning. De anser att belöningar är grundläggande för att motivera de anställda att arbeta efter organisationens strategi, vilket leder till målkongruens. Målkongruens innebär att organisationen och de anställda arbetar mot samma mål, trots att de anställda även har personliga behov som inte alltid stämmer överens med företaget i helhet. 8 Kritik finns även mot belöningssystem och det handlar då främst om att det inte förändrar det grundläggande negativa beteendet hos de anställda och enbart fungerar under en kort period. 9 Åsikter och uppfattningar kring belöningssystem varierar bland forskare och bland anställda, likaså varierar tillämpningen och utformningen av belöningssystem mellan olika företag. Det leder till en intressant diskussion. 7 Armstrong (2002) 8 Anthony & Govindarajan (2007) 9 Kohn (1993) 7 (58)

8 1.2 Problematisering Alla organisationer har belöningssystem, utan ett belöningssystem skulle troligtvis de anställda inte komma till jobbet överhuvudtaget eller utföra ett arbete på en hållbar nivå 10. Det har länge diskuterats om belöningar egentligen inverkar positivt på de anställdas beteende. Belöningssystem har under en lång period varit ett välanvänt verktyg för strategiimplementering samt målkongruens. En Sifoundersökning från år 2000 bekräftar detta och visar att drygt hälften av de som blev tillfrågade kan tänka sig att avstå en del av sin fasta lön och istället komplettera lönen med bonus (dvs. någon form av extra ersättning på grund av uppnådd prestation), vinstdelning eller andra löneformer. Resultatet visar även att en tredjedel av de privatanställda är intresserade av resultatbonus och att 60 procent redan har någon form av resultatlön. 11 Emellertid råder det spridda åsikter över hur belöningssystem bör utformas och tillämpas i företag. Håkan Salwén (doktor i praktisk filosofi) skriver i en debattartikel att bonussystem minskar motivationen för anställda. Salwén poängterar att externa belöningar är oklokt, istället är det den interna motivationen som har störst betydelse. Vetenskapliga belägg existerar vilka tyder på att stora ekonomiska belöningar kan påverka framtida prestationer negativt, menar Salwén. 12 Henrik Berggren är inne på samma kritiska spår när det rör långsiktighet och skriver att bonus har blivit verksamhetens mening och mål och allt annat som lån, investeringar och rådgivning enbart är intressant i den mån det skapar bonus. Berggren beskriver med ett exempel hur bankmän investerar för sin bonus snarare än för långsiktig räntabilitet och menar att långsiktig fokus går förlorad. 13 En mer allmän uppfattning om belöningssystem pekar dock på att det fungerar mer som en morot för effektivisering av anställdas prestationer. I artikeln Morot bättre än piska - nu är det bevisat skriver Nathalie Besèr att chefer istället bör uppmuntra och belöna istället för att bestraffa för att få ut så mycket som möjligt av sina anställda. 14 Även andra former av positiva 10 Wilson (1994) 11 Smitt et al (2002) 12 Internetlänk 1 13 Internetlänk 2 14 Internetlänk 3 8 (58)

9 utfall har uppmärksammats vid implementering av belöningssystem. Exempelvis visade det sig att frånvaro och sjukskrivningar kan minska vid implementering av belöningssystem. 15 Implementeringen av belöningssystem är strategiskt. Att införa rätt belöningssystem har stor betydelse för hur företaget styrs mot sina mål, och det kommer på lång sikt påverka relationen mellan företaget och de anställda. Företaget vill genom belöningen motivera anställda att utföra sina uppgifter bättre, som i sin tur leder till att företaget stärks och blir konkurrenskraftigare. 16 Rådande diskussioner i media behandlar främst bonus kopplat till verkställande direktörer och högt uppsatta chefer vilka erhållit stor bonus som kompensation för sitt arbete. Bonusprogram beträffande anställda i form av belöningar och provision är dock minst lika central inom ekonomistyrning. Anställda är i de flesta verksamheter den främsta resursen. Det är personalen som bland annat skapar produkten, genererar värde, löser problem och säkerställer verksamhetens överlevnad. 17 Trivsel är grundläggande för att upprätthålla effektiv personal och en missnöjd personal kan vara kostsam. Missnöje kan exempelvis synas i form av hög personalomsättning, att personalen låter arbetsmiljön förfalla samt passivitet. Personal är därmed en viktig faktor för att nå verksamhetens mål. 18 Organisationer drivs av människor - för människor 19. Utmaningen för verksamheter blir således att välja vilka åtgärder som skall vidtas för att motivera personal att arbeta mot målkongruens. Alla anställda upplever inte belöningssystem på samma sätt och det finns olika uppfattningar om hur de borde utformas för att motivera individen. Så vad har egentligen anställda för attityder kring belöningssystem? Vad får anställda motiverade att arbeta mot målkongruens? 15 Hassink & Koning (2009) 16 Smitt et al (2002) 17 Lindelöw (2008) 18 Kylén (2008) 19 Bakka et al (2006) 9 (58)

10 1.3 Problemformulering Hur är belöningssystem utformade för att öka motivationen samt uppnå målkongruens i tre svenska säljorganisationer? Vilka uppfattningar har anställda beträffande belöningssystem i praktiken? Det vill säga, hur definierar de belöningssystem samt vad har de för attityd kring sitt befintliga belöningssystem? 1.4 Syfte Studiens syfte är att förklara samt beskriva hur belöningssystem utformats i tre svenska säljorganisationer. Genom att studera de olika företagens belöningssystem vill vi beskriva vilka uppfattningar anställda har kring belöningssystem och hur de upplever sitt befintliga belöningssystem, samt vad som kan tänkas motivera individen att arbeta mot målkongruens i praktiken. 10 (58)

11 2. Metod I detta kapitel beskrivs studiens metod. Olika metoder och begrepp kommer att definieras vilka sedan resulterar i de val som gjorts samt varför vi valt dem. 2.1 Forskningsansats Deduktion och induktion Den deduktiva processen innefattar sex steg och är det vanligaste sambandet mellan teori och empiri. Stegen är enligt följande: 1. Teori, 2. Hypoteser, 3. Datainsamling, 4. Resultat, 5. Hypoteserna bekräftas eller förkastas och 6. Teorin revideras. Grundtanken är att teori leder till en hypotes som därefter studeras. Trots att den deduktiva processen kan betraktas som linjär till sin art, så bör den bättre betraktas som en generell bild av kopplingen mellan teori och empiri. Avsteg från sekvensen inom företagsekonomisk forskning förekommer, men ur ett grovt perspektiv kan deduktiv ansats beskrivas som att teori leder till observationer/resultat. Sista steget i den deduktiva processen behandlar ett mer induktivt tillvägagångssätt, då författaren beskriver konsekvenserna av resultaten för den teori som låg till grund för forskningen. Induktion är motsatsen till deduktion och innebär att resultaten av teorier studeras för att skapa nya teorier. På motsvarande sätt finns det även inslag av deduktion inom induktion. När författaren genomfört sin huvudsakliga process kan de i vissa fall behöva ytterligare information för att stärka sin ståndspunkt. Denna strategi brukar benämnas iterativ där författaren går fram och tillbaka mellan empiri och teori och är speciellt tydligt i det som kallas grundad teori. 20 Det är således svårt att fastställa exakt vilken typ av utgångspunkt som används inom dagens forskning i och med att det finns inslag av båda delar oavsett vilken strategi som valts. Vi skulle dock vilja hävda att vi valt ett mer induktivt synsätt, då vi utifrån våra observationer/resultat kommer finna tillämpbar teori. Vi kommer inte behandla någon hypotesprövning genom att formulera hypoteser utifrån specifika data. Det handlar mer om att utifrån empirisk data finna teoretisk grund för att generera slutsatser. Värt att nämna dock är att det kommer finnas inslag av iterativ då vi kommer att växla fram och tillbaka mellan 20 Bryman & Bell (2005) 11 (58)

12 empiri och teori samt att grundad teori tillämpas Val av forskningsansats Grundad teori har på senaste tiden blivit det mest använda synsättet inom analys av kvalitativa data. I den senaste versionen av grundad teori definieras den som teori som härletts från data som samlats in och analyserats på ett systematiskt sätt under forskningsprocessens gång. I denna metod finns det ett nära samband mellan datainsamling, analys och den resulterande teorin. Teorin förespråkar således att metoden är inriktad på att utifrån data utveckla en teori samt att synsättet antingen är iterativt eller rekursivt, vilket innebär att datainsamling och analys sker parallellt under undersökningsprocessen. 21 Inom forskningsmetodiken hävdas att insamlandet av kvalitativ data är ett induktivt förhållningssätt. Författarna ska dock utan förutfattade meningar och förväntningar på ett korrekt sätt samla in data, vilka återspeglar verkligheten i en viss kontext. Studien åsyftar alltså att utifrån empiri forma teorin vilket är idealet för den grundade teorin. 22 Valet av grundad teori väljer vi trots att den bemött viss kritik. Exempelvis praktiska problem i form av den tid det kan ta att skriva ut inspelade intervjuer vilket kan göra det svårt att genomföra en komplett analys samt att det kan vara tveksamt om grundad teori alltid leder fram till en teori och så vidare. Grundad teori är speciellt bra för att: fånga komplexiteten, koppla till praktiken, underlätta teoretiskt arbete på viktiga områden som inte forskats ordentligt av andra samt ge ny energi åt väletablerade områden. 23 Vi väljer att utgå utifrån en egenkonstruerad metod med inslag av induktion, grundad teori och iterativ. Detta då vi får en större grund att stå på och vår kunskapsnivå inom ämnet ökar. Framförallt handlar det om att få en djupare förståelse om det studerade ämnet. Syftet med undersökningen fokuseras på praxis och därmed blir empirin särskilt viktig, däremot vill vi hela tiden kunna återgå till teorin för att göra så relevanta och riktiga analyser som möjligt. Vår valda forskningsansats bidrar dessutom till att ge en rättvisande bild av det som ska studeras. Dessa val är även förankrade med resterande metodval vilka beskrivs i de nedanstående avsnitten. 21 Bryman & Bell (2005) 22 Jacobsen (2002) 23 Bryman & Bell (2005) 12 (58)

13 2.2 Forskningsmetod Forskningsmetoder skiljer sig åt och många forskare delar upp dessa i två grupper, kvantitativa samt kvalitativa metoder. Däremot går åsikterna isär om hur stor skillnad det är på dessa grupper. Vissa forskare anser att skillnaderna är marginella och andra att de är betydande. Bryman och Bell beskriver dessa som två olika forskningsstrategier med olika fokuspunkter Kvantitativ och kvalitativ forskningsmetod Kvantitativ forskning inriktar sig på datainsamling av numerisk data med ett deduktivt tillvägagångssätt samt ett naturvetenskapligt synsätt. Den kvantitativa forskningen är ett hjälpmedel till ökad förståelse inom mätning av intressanta variabler. Bland annat hjälper den oss att studera minimala olikheter i de intressanta variablerna mellan människor gällande exempelvis missnöje. Den kvantitativa forskningen ger oss ett konsistent verktyg för mätning av dessa olikheter samt medför att forskare kan bedöma sambandet mellan variabler bättre och mer exakt. 25 Induktiv, tolkande och konstruktionistisk är begrepp Bryman och Bell använder sig av för att beskriva den kvalitativa forskningen. Inom denna typ av forskning är det generella frågor som studeras med hjälp av metoder som till exempel fokusgrupper, intervjuer och observationer. 26 Grundläggande skillnader i de olika synsätten: Kvantitativa Kvalitativa Huvudsaklig inriktning när det gäller vilken roll teorin ska spela i relation till forskningen. Deduktiv, prövning av teorier Induktiv, teorigenerering 24 Bryman & Bell (2005) 25 Ibid 26 Bryman & Bell (2005) 13 (58)

14 Kunskapsteoretisk inriktning Naturvetenskaplig Ett tolkande modell, framför allt synsätt positivism Ontologisk inriktning Objektivism Konstruktionism TABELL Bryman & Bell (2005) En av de hetaste diskussionerna i samhällsdebatten behandlar frågan om vilken typ av data som är bäst att använda sig av vid forskning. Det råder inga enade uppfattningar om den frågan, utan Jacobsen poängterar att: Båda metoderna - kvalitativ (ord) och kvantitativ (tal) - är lika bra, men att de lämpar sig olika väl för att belysa olika frågor och frågeställningar. 27 Skillnaden mellan de två typerna av data behandlar hur informationsinsamlingen är starkt strukturerad på förhand (kvantitativa data) eller om data är mer öppen (kvalitativa data). Metoderna bör dock inte betraktas som varandras motsatser. Båda metoderna kan förmedla mening och göras på olika sätt Val av forskningsmetod För att kunna få djupa och detaljerade kunskaper kring det studerade ämnet, väljer vi en kvalitativ disposition. Detta för att kunna komma närmare den sociala verkligheten vilken existerar inom organisationer. Kvalitativa metoder har framförallt ett förstående syfte 29. Jacobsen skriver att den kvalitativa metodens fördelar är egenskaper som öppenhet, vilket gör att den insamlade data blir mycket nyanserad. Ytterligare fördelar författaren beskriver är bland annat den närhet som skapas mellan undersökaren och de som blir undersökta samt flexibilitet. Den kvalitativa metoden bidrar med flexibilitet i och med att utgångspunkten kan förändras beroende på vilken data undersökaren erhåller. Dessa egenskaper leder till att 27 Jacobsen (2002) 28 Ibid 29 Holme (1996) 14 (58)

15 undersökningen har hög intern validitet till skillnad från kvantitativ metod som har hög extern validitet. 30 Problem som existerar kring kvalitativa metoder berör svårigheten att generalisera slutsatser i och med att så få personer undersöks samt att insamlad data kan vara komplex att tyda till skillnad från kvantitativ data. 31 Kvalitativa metoder bemöts av högre skepsis än kvantitativa metoder och blir därmed ofta tvungna att legitimera deras slutsatser genom att argumentera för att deras resultat är hållbara och riktiga. 32 På samma sätt existerar det även för- och nackdelar med kvantitativ forskning. Kritik riktat mot kvantitativ metod beskrivs som att kvantitativa forskare inte alltid skiljer mellan människor, sociala institutioner och naturens värld. De förlitar sig dessutom på mätinstrument och mätprocedurer vilket därmed försvårar kopplingen mellan forskning och vardag. 33 Huruvida de två olika metoderna förhåller sig till studiens kvalité och kvalitetsmått kommer i senare avsnitt. Vi väljer som sagt en kvalitativ metod för att den enligt oss är mest relevant för vårt syfte med arbetet och är en del av andra gjorda metodval. 2.3 Flerfallstudie Det finns olika metoder att använda sig av vid forskning. Fallstudier är bara ett av de verktyg som används, trots att metoden förblir en av de mest utmanande uppgifterna för forskare. Det finns för- och nackdelar med respektive metod, viktigt för undersökaren är att beakta dessa skillnader. Generellt sett är fallstudier metoden som används då frågor som hur och varför ställs. Varför då en flerfallsstudie? En flerfallsstudie är att föredra framför en enfallsstudie om författaren besitter de resurser som krävs. Sannolikheten att det blir en bra undersökning ökar vid en flerfallstudie jämfört med en enfallsstudie. En enfallsstudie är sårbar i och med att alla ägg läggs i en korg. Om man väljer två eller flera fall kan kritiken riktat mot enfallsstudier neutraliseras och trovärdigheten ökar. 34 Viktigt att komma ihåg vid användandet av fallstudie, som undersökningsmetod, är att forskaren inte är ute efter att generalisera resultaten utan att 30 Jacobsen (2002) 31 Ibid 32 Holme (1996) 33 Bryman & Bell (2005) 34 Yin (2007) 15 (58)

16 det är förståelse som är fallstudiens viktigaste mål. Förståelsen behandlar personers upplevelser i vissa typer av situationer och den konstruerade verklighet som äger rum. 35 Valet för användandet av en flerfallstudie grundar sig på att resurserna fanns tillgängliga samt att vi kände att sannolikheten för en mer trovärdig studie ökar vid studier av fler fall än ett. Studiens syfte handlar bland annat om att beskriva och förklara hur belöningssystem tillämpas i företag och enligt Yin så är det sådana typer av frågeställningar som passar in på valet av en fallstudie som forskningsmetod. Trots att vi inte är ute efter att försöka generalisera våra resultat så känner vi att en flerfallstudie kan bidra med ytterligare data att använda i våra analyser för att kunna dra relevanta slutsatser. 2.4 Datainsamling Primärdata och sekundärdata Bryman och Bell beskriver sekundäranalys som data som samlats in av andra forskare. Författarna fortsätter med att beskriva några fördelar med sekundäranalys, exempelvis sparas tid och pengar då man kan utnyttja andras arbete. Nackdelar finns även med denna sorts analys och det kan till exempel vara att man inte känner till materialet. Kännedom om andras material tar tid och missuppfattningar kan ske då man gör egna tolkningar. Då sekundärdata samlas in av andra forskare samlas primärdata in av den forskare som studerar ett fenomen. Detta kan ske i form av intervjuer, observationer eller enkätundersökningar Val av datainsamlingsmetod Som utgångspunkt i denna studie kommer primärdata att användas. Primärdatan kommer ifrån de tre studerade företagen och de intervjuer som gjorts samt tolkningar av dessa. Valet grundar sig på att vi vill få en djupare insyn kring det studerade ämnet för att sedan kunna göra välavvägda analyser och dra relevanta slutsatser. 2.5 Kvalitativ intervju Strukturerad och semi-strukturerad En intervju kan byggas upp på olika sätt. Det finns både strukturerade, semi-strukturerade och 35 Jacobsen (2002) 36 Bryman & Bell (2005) 16 (58)

17 ostrukturerade intervjuer. Den strukturerade intervjun innebär att intervjuaren ställer frågor som redan i förväg är fastställda utifrån ett frågeschema. Målet med en strukturerad intervju är att kunna jämföra respondenternas svar. Dessa är vanligtvis slutna frågor med svarsalternativ och används bland annat i surveyundersökningar. Det finns vissa uppenbara felkällor vid surveyundersökningar till exempel, oklart formulerad fråga, respondenten minns fel eller att intervjuaren registrerar information på ett felaktigt sätt. 37 Då den strukturerade intervjun sker i samma ordning oberoende av intervjuperson är den semistrukturerade lite annorlunda. Här ändras följden av frågorna för att intervjun skall flyta på bättre. Även ytterligare frågor kan ställas för att öka förståelsen av svaren. Den ostrukturerade intervjun innebär att intervjuaren enbart har teman eller en uppsättning av allmänna frågeställningar och inte går efter någon slags ordningsföljd Val av kvalitativ intervju För att ha en möjlighet att jämföra svaren från våra intervjuer kommer frågorna att vara samma. Däremot kommer det skilja på frågorna som en chef samt en anställd får svara på. För att få ett så bra flyt som möjligt i intervjuerna kommer vi dock inte att ställa frågorna i samma ordning som de står i utan vi kommer att anpassa oss efter respondenterna. Vi vill även att frågorna skall vara öppna för att inte påtvinga våra åsikter och tankar på respondenten, vilket även medför att svaren blir tydligare och mer äkta. Det lutar således mer åt en semistrukturerad intervju där vi kommer använda oss av ett frågeschema där vi kommer vara flexibla i användandet för att anpassa oss efter rådande situation. 37 Ibid 38 Bryman & Bell (2005) 17 (58)

18 2.6 Kvalitetsmått Alternativa kriterier finns för bedömning av kvalitativa undersökningar. De två grundläggande kriterierna för bedömning av en kvalitativ undersökning är trovärdighet och äkthet. Dessa begrepp kan sedan delas in i delkriterier. Trovärdighet har fyra delkriterier: tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och möjlighet att bekräfta. 39 Tillförlitlighet handlar om hur trovärdig studien är i andra personers ögon. För att få en tillförlitlig studie krävs att forskningen är gjord i enlighet med de regler som existerar och att resultaten rapporteras till de personer som innefattar den sociala verklighet som studerats. Detta för att säkerställa att forskaren har uppfattat saker och ting på ett korrekt sätt. Överförbarhet syftar istället till att beskriva i vilken omfattning resultat kan generaliseras till andra typer av situationer och miljöer. 40 Pålitlighet är till för att kunna säkerställa att det görs en fullständig och tillgänglig redogörelse av alla delar av forskningsprocessen. Under forskningens gång bör arbetet granskas av kollegor och handledare för att skapa en så pålitlig studie som möjligt samt att de kan bedöma i vilken utsträckning teoretiska slutsatser är berättigade. 41 I möjlighet att bekräfta, utifrån insikten att det inte alltid går att uppnå en fullständig objektivitet i samhällelig forskning, så försöker forskaren ändå visa att denne agerat i god tro. Således ska inte personliga värderingar eller sin teoretiska inriktning påverka utförandet av slutsatserna. 42 Det andra grundläggande kriteriet är äkthet. Äkthet delas också in i delkriterier, nämligen rättvis bild, ontologisk autenticitet, pedagogisk autenticitet, katalytisk autenticitet samt taktisk autenticitet. Rättvisande bild innebär om undersökningen ger en tillräckligt rättvisande bild av de olika åsikter och uppfattningar av de personer som har studerats. Ontologisk autenticitet handlar om huruvida undersökningen hjälper de medverkade personerna att få en bättre förståelse av sin sociala situation. Pedagogisk autenticitet, svarar på frågan om undersökningen 39 Ibid 40 Ibid 41 Bryman & Bell (2005) 42 Ibid 18 (58)

19 bidragit till att deltagarna fått en bättre bild av hur andra personer i miljön upplever saker och ting. Katalytisk autenticitet, syftar till att se hur undersökningen gjort det möjligt för de som medverkat att förändra sin situation. Taktisk autenticitet svarar på frågan om undersökningen bidragit till att deltagarna fått bättre möjligheter att vidta de åtgärder som krävs. 43 För att säkerställa en så trovärdig och äkta studie som möjligt kommer vi följa de akademiska riktlinjer och vetenskapliga metoder som finns sedan tidigare. Vi har beaktat de nämnda kvalitetsmått uppriktigt. Vad forskare redan vet är att vissa kriterier är svåra att uppnå inom kvalitativ forskning, till exempel kriteriet om överförbarhet där det handlar om att försöka generalisera resultat. Emellertid är inte syftet att försöka generalisera resultatet, utan att bidra med djupare kunskap om det fenomen som studeras. Enligt de förutsättningar och metodval vi har gjort finns det riktlinjer för hur metoderna används på ett lämpligt sätt och det är just de riktlinjer vi kommer att använda oss av för att göra en så relevant studie som möjligt. Exempel på riktlinjer är hur kvalitativa intervjuer bör utformas och genomföras. Vi kommer vara självkritiska och vårt mål är att nå en så objektiv bild som möjligt för att säkerställa att våra egna värderingar inte påverkar det slutgiltiga resultatet. En metod vi kommer använda oss av för att säkerställa att vi inte uppfattat respondenterna fel är att göra intervjun tillgänglig genom att skicka den till de som deltagit. Är något inte i enlighet med vad respondenten egentligen menar, ändras det löpande för att få en så korrekt bild som möjligt. Detta leder alltså till att insamlad data blir valid. Likaså kommer vi förklara våra tolkningar av begrepp som kan vara otydliga, såsom vad finansiell och icke-finansiell belöning är för att inte göra skeva analyser samt dra irrelevant slutsatser. 2.7 Tillvägagångssätt Studiens undersökningsmetod är en flerfallstudie och grundar sig på sex stycken intervjuer på tre olika företag där en chef och en anställd tillfrågas. Varför vi väljer att intervjua en chef och en anställd grundar sig på att vi vill få ett vidare perspektiv kring uppfattningen av belöningssystem genom att undersöka personer med olika befattningar. Valet av företag grundar sig på bekvämlighetsmässiga motiv, det vill säga det var de företagen vi fick tillgång till. Dessa kommer få svara på samma frågor beroende på position (se Bilaga 1) vilket bidrar till att jämförelsen mellan svaren kan förenklas. Intervjuguiden är enbart till som mall, vi kommer att försöka vara flexibla och anpassa oss efter rådande situation och respondent för att 43 Ibid 19 (58)

20 få ut en så relevant data som möjligt. Intervjumaterialet och sammanställningen kommer därefter skickas till respondenterna för att säkerställa en så rättvisande bild över respondenternas svar som möjligt samt för att få en ökad validitet i vår studie. Därefter kommer en analys att göras utifrån de gjorda intervjuerna och i samband med relevant teori slutligen dra slutsatser. 2.8 Val av teori I den här studien kommer vi att fokusera på belöningssystem främst ur anställdas perspektiv och inte ur organisationens perspektiv. Det innebär att belöningssystem ur ett vidare perspektiv som företagsstrategi inte kommer vara det primära i studien. Den valda teoretiska referensramen grundar sig i att den teori som tillämpats även kan användas i våra analyser. Vi inleder med att beskriva varför och hur belöningssystem används i företag för att vidare beskriva olika sätt och former det finns att belöna sina anställda på. För att kunna förstå hur människor kan motiveras har vi även valt att ta med tre motivationsteorier. Dessa motivationsteorier är valda på grund av att vi anser att de är bäst lämpade till att förklara motivation för just våra studier. Trots att motivationsteorierna i många fall har dåligt empiriskt stöd lever dem kvar i majoriteten av litteraturen och vetenskapliga artiklar kring motivation och arbetsmotivation kopplat till belöningssystem. Viktigt att poängtera är att vi exempelvis inte kommer att använda Maslows alla fem mänskliga behov då de två första redan är uppfyllda i dagens samhälle 44. Anledningen till valet att ha med Kohns artikel som utgångspunkt, angående kritik kring belöningssystem är för att vid närmare granskning av diverse källor så ansåg vi att den omfattar många punkter i vad kritiker allmänt har för åsikter kring belöningssystem. 2.9 Urval Anledningen till valet att studera tre säljorganisationer bygger på att det främst är där belöningar i olika former utnyttjas på olika sätt. Genom provision, bonus och annan form av belöning anstränger sig företag för att motivera sin anställda att arbeta mot att uppnå de mål företaget strävar efter. Nationalencyklopedin beskriver försäljning, som mot vederlag tillhandahållande av vara eller tjänst 45. Med säljorganisationer avser vi därför sådan 44 Samuelson (2004) 45 Internetlänk 4 20 (58)

21 verksamhet vars syfte är direkt försäljning av ett företags produkter av olika slag. De tre valda företagen är valda ur ett bekvämlighetsurval, det vill säga att det var de företag vi hade tillgängliga för studien. Intervjupersonerna valdes via samma motiv, de som var tillgängliga användes dessutom för studien Bryman & Bell (2005) 21 (58)

22 3. Teori Teorikapitlet kommer innehålla flera definitioner av belöningssystem, dess utformning och uppgift samt diverse former av belöningar. Även avsnitt om motivation och målkongruens kommer att behandlas. 3.1 Belöningssystem Definition av belöningssystem Svensson och Wilhelmson anser att tolkningen av belöningssystem beror på vem som gör tolkningen, att personliga referenser påverkar tolkningen och att det därför inte finns någon tydlig eller klar definition av belöningssystem. Det finns även olika slags belöningssystem att utgå ifrån och alla är inte pengabaserade. 47 Enligt nationalencyklopedin betyder belöningssystem: nervcellscentrum och ledningsbanor i hjärnan som har en avgörande roll i uppkomsten av positiva och lustfyllda upplevelser, såsom tillfredsställelse, lycka och njutning. De ser alltså på belöningssystem utifrån ett medicinskt perspektiv. 48 Armstrong ser istället på belöningssystem som något där de anställda belönas efter bland annat företagets policys, filosofier och strategier, men även utifrån deras kompetens och värde för organisationen. 49 Kaplan & Atkinson har ytterligare en definition: De belöningar individer eller team erhåller när deras beteende bidrar till organisationens mål 50. Skillnad finns även mellan författare om vad som ingår i själva begreppet belöningssystem. Svensson & Wilhelmson anser att det är något brett då det finns kollektiva och individuella men även långsiktiga eller omedelbara. De fortsätter med att poängtera att en löneförhöjning och beröm kan vara värt lika mycket för den anställde men på olika sätt. 51 För Anthony och Govindarajan har belöningssystem främst att göra med finansiella belöningar, som till exempel bonus och optioner. 52 Samuelson beskriver däremot att belöningssystem vanligtvis och felaktigt ses som enbart finansiell bonus. Felaktigt är det då bonus enbart är en del av 47 Svensson & Wilhelmson (1989) 48 Internetlänk 5 49 Armstrong (2002) 50 Kaplan & Atkinson (1998) 51 Svensson & Wilhelmson (1989) 52 Anthony & Govindarajan (2007) 22 (58)

23 belöningssystemet och inte det kompletta. Han definierar därför belöningssystem som en kombination av finansiella belöningar samt icke-finansiella belöningar. 53 Icke-finansiella belöningar kan enligt Svensson och Wilhelmson medverka till ökad motivation, därför anser vi att det inte är lämpligt att utesluta sådana belöningar i definitionen av ett belöningssystem. Definitionen som kommer användas i studien är därför den enligt Samuelson där belöningssystem är ett styrmedel för verksamheten i företaget som innehåller både finansiella och icke-finansiella belöningar. Finansiella och icke-finansiella belöningar beskrivs i kommande avsnitt Belöningssystemets uppgift Ett belöningssystem syftar till att bättre ta tillvara på de anställdas kompetens och resurser genom olika åtgärder. Den mest grundläggande delen av varje belöningssystem anses vara lönesystemet. Det finns intentioner för företag att utveckla former av resultatlön. Skälet till det varierar men mestadels handlar det om att öka produktivitet, effektivitet, engagera de anställda samt att öka motivationen. Andra syften kan exempelvis vara att skapa samhörighet inom företaget, ge anställda en del av vinsten när det går bra, skapa en företagsanda, skapa förståelse hos de anställda för företagets villkor, knyta de anställda ekonomiskt till företaget eller visa erkännande för personalens insatser. 54 Belöningssystem Företagets måluppfyllelse Formellt styrsystem med prestationsmått Individuella mål FIGUR 1.1 Samuelson (2004) A = Önskevärt beteende för att nå företagets mål B = Individuella prestationer C = Prestationer som fångas upp av mått i styrsystemet 53 Samuelson (2004) 54 Svensson & Wilhelmson (1989) 23 (58)

24 Målkongruens Anställda strävar inte enbart efter att uppnå företagets mål utan har även personliga mål, vilket kan medföra svårigheter på grund av att dessa mål bör samverka och inte motarbeta varandra. Är de anställdas personliga mål och företagets uppsatta mål integrerade kallas det för målkongruens. Perfekt målkongruens existerar inte då vi lever i en imperfekt värld, där anställda vill få så hög ersättning som möjligt medan företaget vill maximera sin vinst. Därför måste kontrollsystem finnas som påverkar de anställda att arbeta i företagets riktning Belöningssystemets utformning Enligt Armstrong består finansiella belöningar av fast eller rörlig lön, delägarskap samt personalförmåner. Dessa utgör tillsammans den totala ersättningen. Systemet innehåller även icke-finansiella belöningar (bland annat erkännande och personalutveckling). Kombinationen av finansiella och icke-finansiella belöningar utgör det totala belöningssystemet. 56 FIGUR 2 Armstrong (2002) Enligt Lindblom är finansiella belöningar provision, bonus, optioner och vinstandelar. Ickefinansiella belöningar finns vanligtvis till för att minska personalomsättning och öka arbetsvilja. Exempel på sådana icke-finansiella belöningar är frukt, fri tillgång till kaffe, mobiltelefon, dator, friskvård, utbildning och personalaktiviteter. Det finns även ickefinansiella belöningar som inte är av materiell karaktär, dessa kan vara beröm, kritik, flexibel arbetstid, erkännande, respekt, möjlighet att utvecklas Anthony & Govindarajan (2007) 56 Armstrong (2002) 57 Lindblom (1996) 24 (58)

25 Det finns således olika uppfattningar om vad som är finansiella och icke-finansiella belöningar bland författare. I studien kommer vi att utgå från Lindbloms definition om vad som ingår i finansiella respektive icke-finansiella belöningar Finansiella belöningar och icke-finansiella belöningar Traditionellt sätt har företag använt sig av finansiella resultatmått för att belöna individer. 58 Det innebär att bonus erhålls om vissa resultatbaserade mål har uppfyllts. Om målen överträffas blir bonusen större men uppnås inte målen minskar eller uteblir den. Bonus kan belönas kollektivt eller individuellt och beroende på vilken typ av organisation det rör sig om så kan även en kombination tillämpas. Systemet bygger på att lönen är uppdelad i en fast och en rörlig lön. Säljare brukar normalt ha en betydligt större andel rörlig lön i form av provision. I företag där de anställdas kompetens är en stor del av konkurrenskraften, till exempel konsultföretag och nischade företag, krävs det att lönesystemet syftar till att premiera för de anställdas kompetensutveckling. 59 Pengar kan vara ett bra styrmedel för att behålla personal, men kommer det att motivera dem? Det är svårt att undgå att pengar är den väsentligaste belöningen, då det är en stor del av orsaken varför anställda ens dyker upp på sitt arbete. Att förlita sig enbart på finansiell belöning som enda drivkraft är inte optimalt. Finansiella belöningar bör kompletteras med icke-finansiella belöningar för att kunna nå en mer hållbar och långsiktig påverkan på anställda. Icke-finansiella belöningar syftar även till att motivera den mänskliga känslan av god prestation, erkännande, ansvar, inflytande och individuell utveckling. De icke-finansiella belöningarna är således väsentliga för att motivera anställda där erkännande är en av de mest motivationsdrivande belöningarna. Det är dock viktigt att poängtera att vad som motiverar individen kan variera väldigt mycket, således är det inte lämpligt att generalisera en mix av motivationsdrivare som ska omfatta alla anställdas behov. Kommunikation med anställda är av den orsaken viktigt för att avgöra vad som motiverar individen Samuelson (2004) 59 Smitt et al (2002) 60 Armstrong (2002) 25 (58)

26 Individuella och kollektiva belöningar För att kunna nå de gemensamma målen inom ett företag krävs det, enligt Svensson och Wilhelmson att belöningssystemet balanserar olika drivkrafter. Detta eftersom vissa krafter är positiva beträffande individuella prestationer medan andra arbetar för samarbete mellan flera anställda. Fokuseras enbart på det kollektiva, kan den individuella kompetensen förloras samtidigt som man förlorar samordningsvinster om det enbart fokuseras på individen. Enligt Svensson och Wilhelmson krävs det därför både individuella och kollektiva delar i belöningssystemet. 61 Enligt Armstrong är de kollektiva belöningarna en vital del i företag för att lyckas skapa effektivitet inom grupperna. Syftet med kollektiva belöningar är att förändra och stimulera de anställdas agerande för att skapa ett så effektivt samarbete som möjligt. Utöver det ska kollektiva belöningar motivera gruppen att arbeta hårdare tillsammans, men samtidigt även uppskatta individuella prestationer. Armstrong definierar kollektiva belöningar som utbetalningar till en sammansatt grupp eller belöningar i andra former, exempelvis ickefinansiella, som kopplas till gruppens prestation. De kollektiva belöningarna bör inte enbart bero på gruppens output utan även ta hänsyn till de inputs som används under arbetets gång för att ge en rättvisande bild och resultat. 62 Enligt Hume är det möjligheten att erhålla monetär ersättning som ökar arbetsviljan och effektiviteten. Även han menar att det krävs mätbar output för att erhålla lämplig belöning. Dessutom finns det gruppbelöningar och belöningar som gäller hela företaget eller organisationen. 63 Enligt Armstrong och Murlis är individuell bonus en sådan som utbetalas utöver grundlön. Den individuella bonusen erhålls när vissa mål uppnåtts eller om ett projekt har avslutats Svensson och Wilhelmson (1989) 62 Armstrong (2002) 63 Hume (1998) 64 Armstrong & Murlis (1991) 26 (58)

27 3.1.4 Kritik mot belöningssystem Alfie Kohn skriver att belöningssystem, utöver grundlön, inte medför någon större ökning i motivation hos de anställda, mer än för det uppdrag som belöningen gäller. När uppdraget är genomfört återgår personen i fråga tillbaka till sitt gamla arbetssätt tills en ny belöning erbjuds. Enligt Kohn finns belöningssystem enbart för att uppnå tillfällig tillfredsställelse. Detta betyder att extrinsic motivators, där belöningssystem ingår, inte behandlar den underliggande attityden som framkallar beteendet hos de anställda utan förändrar enbart det vi gör på kort sikt. 65 Ett flertal studier har visat att produktivitet i arbetet ökar när anställda inte förväntar sig någon belöning för det utförda arbetet. Uppgiften utförs även bättre om ingen belöning förväntas, än tvärtom. Kohn drar även slutsatsen att högre lön inte alltid medför ett bättre arbete. En studie som genomfördes år 1986 av G. Douglas Jenkins påvisar att 57 % av de undersökta objekten hade en ökning i arbetsprestation vid löfte om belöning. Däremot var detta i kvantitativa mätningar och de få som undersöktes kvalitativt visade inte på någon ökning eller att belöningssystem fungerar som motivationskälla. 66 För att öka motivationen samt arbetsviljan hos de anställda bör, enligt Kohn inte belöningssystem betraktas som primär motivationskälla. Kohn anser att tydliga målsättningar, målsättningsprogram och utbildning istället bör användas. För att förklara detta ytterligare delar han sin kritik i sex punkter. 1) Pay is not a motivator Det är inte bevisat att pengar är motivationshöjande trots att de krävs för att överleva. Desto mindre man tjänar desto mer påverkas man av avsaknaden av pengar, men för det mesta bidrar inte pengar till någon ökad motivation eller större arbetsvilja. 2) Rewards punish Belöningar och straff handlar båda om manipulation där företagets vilja ska gå igenom, de tas enbart emot av de anställda på olika sätt. Fredrick Herzberg menar att en förväntad belöning som aldrig erhålls kan likställas med att straffas. 65 Kohn (1993) 66 Ibid 27 (58)

28 3) Rewards rapture relationships Genom belöningssystem och diverse belöningar skapas en oro och konkurens inom företaget. Detta kan orsaka en ovilja att samarbeta och istället skapa tävlingssituationer. Sker detta kan missnöje skapas och de anställda kan se varandra som hinder för deras egna karriärer. 4) Rewards ignore reasons Fungerar inte arbetsplatsen eller de anställda är ineffektiva orsakar det mer arbete för cheferna. Feedback, stöd samt plats för självutveckling är mycket viktigt men tar mycket tid och kraft ur chefernas perspektiv. Erbjudande om belöningar för utförandet av uppgifter är lättare och går snabbare. Istället för att undersöka de faktiska problemen med ineffektivitet samt skälen till dem, utförs uppgiften ändå genom en muta. 5) Rewards discourage risk-taking Erbjuds en tillräckligt stor belöning leder det till innovationen samt risktagandet minskar. De anställda gör vad de blivit tillsagda utan att tänka ut alternativa vägar eller nya idéer. 6) Rewards undermine interest Ett genuint intresse för sitt jobb kan aldrig ersätta det jobb som någon annan gör för en belöning. Tänker vi enbart på belöningen förloras fokus på själva arbetet och intresset minskar. Dessutom blir inte arbetet personligt utan något som måste göras och inte något som är självuppfyllande Motivation Termen motivation kom under påverkan av USA relativt sent in i det svenska språket. Ordet härstammar från latinska motus, vilket betyder känsla, drift eller lidelse. Det finns olika definitioner på motivation och termen har olika betydelse i de olika psykologiska skolorna. 68 Stephen P. Robbins väljer att definiera motivation på följande sätt. The processes that account for an individual's intensity, direction, and persistence of effort 67 Kohn (1993) 68 Bakka et al (2006) 28 (58)

29 toward attaining a goal. 69 I det här fallet handlar det framförallt om att uppnå företagsekonomiska mål för att återspegla intresset för arbetsrelaterat beteende. De tre begreppen som ligger till grund för definitionen är intensitet, riktning och ihärdig ansträngning. Intensitet syftar till att förklara hur hårt en person försöker och ansträngningen bör gå i företagets riktning för att ses som fördelaktig. Till sist krävs det en ihållande ansträngning för att kunna uppnå de företagsekonomiska målen. 70 Armstrong beskriver att det finns två typer av motivation, intrinsic motivation och extrinsic motivation. Intrinsic motivation är självgenererande faktorer vilka påverkar människor att agera på ett speciellt sätt. Dessa faktorer involverar ansvar, freedom to act, utveckla sina färdigheter, möjlighet till befordran m.fl. Extrinsic motivation är de åtgärder som görs till eller för människor för att motivera dem. Det inkluderar belöningar som löneförhöjning, beröm, befordran och straff som innehållande av lön eller kritik. 71 Vi kommer i studien att utgå från Armstrongs definition beträffande motivation. Från 1950-talet och framåt var en givande period i utvecklingen av motivationsteorier. 72 Teorier som, Maslows behovshierarki, Herzbergs tvåfaktorteori och Vrooms förväntningsteori är några av motivationsteorierna som har legat till grund för motivationsteorins utveckling på senare tid. Gemensamt för inriktningarna är att de framhåller människan i organisationen framför organisationsstruktur och organisering. 73 Motivationsteorierna har vissa generella drag och detaljer och dessa varierar mycket sinsemellan. Vissa är breda och välutvecklade medan vissa bygger på varandra. Utifrån motivationsforskningen är det viktigt att göra noggrann analys av vilka prestationer som belönas i praktiken Robbins (2005) 70 Ibid 71 Armstrong (2002) 72 Ibid 73 Eriksson-Zetterquist (2008) 74 Samuelson (2008) 29 (58)

30 3.2.1 Maslows behovshierarki En av de mest välkända motivationsteorierna är Maslows behovshierarki 75. Maslow hade en uppfattning om att människan drivs av många olika behov och att vissa är mer grundläggande än andra 76. Maslow hävdade att det inom varje individ existerar en hierarki bestående av fem olika behov. 1) Fysiologiska behov: Hunger, törst, värme, sömn, sex och andra kroppsliga behov 2) Trygghetsbehov: Säkerhet och skydd från fysisk och emotionell skada 3) Sociala behov: Tillhörighet, acceptans, vänskap och kärlek 4) Självkänslobehov: Självrespekt, erkännande, bekräftelse och uppmärksamhet 5) Självförverkligande: Drivkraften att uppnå sin fulla potential FIGUR 3 Robbins (2005) När ett behov är tillfredställt blir nästa behov dominant. Enligt Maslow krävs det således att känna till vart i hierarkin individen befinner sig i för att kunna avgöra hur denne skall kunna motiveras på individnivå. 77 Det behov som är tillfredställt ger ingen motivation, menade Maslow. Det enda behovet vilket Maslow ansåg som omättligt var behovet av självförverkligande. Han erkände att hierarkin kunde variera i sin uppbyggnad, det vill säga att rangordningen kunde se annorlunda ut beroende på vem det rör sig om. 78 Enligt Samuelson är det framförallt de övre behoven i hierarkin som har betydelse för motivationen i dagens samhälle. 75 Robbins (2005) 76 Bolman & Deal (2003) 77 Robbins (2005) 78 Abrahamsson & Andersen (2005) 30 (58)