Belöningssystem En kvalitativ studie av belöningssystem i två tjänsteföretag

Transkript

1 Belöningssystem En kvalitativ studie av belöningssystem i två tjänsteföretag Författare: Gulaid Ismail Handelsekonomprogrammet Ämne: Nivå och termin: Handledare: Christine Tidåsen Examinator: Bertil Hultén Företagsekonomi Kandidatuppsats, VT

2 Förord Inledningsvis vill jag tacka alla som medverkat i uppsatsen. Jag vill tacka handledaren Christine Tidåsen som bidragit med konstruktiv kritik under studiens gång. Jag vill även visa uppskattning till alla opponenter som bidragit med tips och råd. Sist men inte minst så vill framförallt ge ett stort tack till alla respondenter som ställt upp på intervjuer vilket gjort det möjligt för mig att genomföra denna uppsats... Gulaid Ismail Kalmar 9/

3 Sammanfattning Författare: Gulaid Ismail Handledare: Christine Tidåsen Kurs: Kandidatuppsats, 15 hp i, företagsekonomi III - redovisning/ekonomistyrning Linneuniversitetet, vårterminen Titel: Belöningssystem En kvalitativ studie av belöningssystem inom två tjänsteföretag Bakgrund: Företag använder sig av belöningssystem som ett motivationsverktyg för att få medarbetarna att arbeta i samma riktning som organisationen samt att uppnå de eftersträvade målen. Problemdiskussion: Det har blivit en ständig utmaning för företag att skapa en drivkraft som motiverar medarbetare. Människor byter arbete allt oftare ifall de inte känner sig tillräckligt behövda eller belönade. Därför är det viktigt för företag att deras anställda är motiverade. På det sättet behålls presterande personal samt rekryteras det bra talanger. Något som idag är en förutsättning för ett företags framgång. Syfte: Syftet med uppsatsen är att beskriva hur säljare i Företag X och Företag Y motiveras av belöningssystem och hur det tillämpas för att uppnå målkongruens. Metod: Studien är baserad på en kvalitativ metod för att få en helhets uppfattning om belöningssystemet inom Företag X och Företag Y. För att få en realistisk uppfattning av verkligheten har ansatsen varit induktiv vid empirisk insamling. Empirisk data har främst samlats in från intervjumaterial. Slutsats: Det undersökta belöningssystemet motiverade medarbetarna att gå till arbetet och prestera. Både monetära belöningar och icke monetära belöningar var viktiga för motivationen. Det bör därmed finnas en kombination av dessa belöningar i ett företag. Den viktigaste och effektivaste belöningen är lön. För att uppnå målkongruens bör belöningssystemet tillämpas och anpassas på rätt sätt, det bör finnas en tydlig målsättning och företaget bör ta hänsyn till säljarnas motivation. 3

4 Abstract Author: Gulaid Ismail Supervisor: Christine Tidåsen Course: Bachelor thesis, 15 credits in Business Administration III - Accounting / financial management Linnaeus University, spring Title: Reward systems - A qualitative study of reward systems in two service companies Background: Companies use the reward system as a motivational tool to get the employees to work in same direction as the organization and to achieve the desired objectives. Problem Discussion: It has become a constant challenge for businesses to create a driving force that motivates employees. People change jobs more frequently if they do not feel sufficiently needed or rewarded. It is therefore important for companies that their employees are motivated. In this way performing staff is kept and good talent are recruited. This is today essential for business success. Purpose: The purpose of this essay is to describe how sales people in Company X and Company Y are motivated by the reward systems and how it is applied to achieve goal congruence. Method: The study is based on a qualitative method to get an overall understanding of the reward system within Company X and Company Y. To get a realistic understanding of reality the approach has been inductive in empirical data collection. The empirical data has mainly been gathered from interview data. Conclusion: The studied reward system motivated the employees to go to work and perform. Both monetary rewards and nonmonetary rewards were important for motivation. There should thereby be a combination of these rewards in a business. The most important and effective reward is salary. To achieve goal congruence the reward system should be applied and adapted properly, there should be a clear objective and the company should consider the sales peoples motivation. 4

5 Innehåll Förord... 2 Sammanfattning... 3 Abstract Inledning Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte Begrepp Avgränsningar Metod Kvantitativ & kvalitativ metod Insamling av information Urval Intervjumetod Studiens trovärdighet/tillförlitlighet Metod och källkritik Teori Mål Motivation Maslows Behovspyramid Herzbergs Tvåfaktorsteori McClellands prestationsteori Belöningssystemets utformning Belöningssystemets syfte Grunder för olika belöningar Mottagare av belöningar Former för belöningar Monetära belöningar Icke monetära belöningar Empiri Bakgrundsfakta Målsättning Motivation

6 4.4 Belöningssystemet Uppfattning om belöningssystemet och belöningarna Belöningarnas inverkan på säljarna Kritik om belöningssystemet och belöningar En sammanställning av hur varje enskild säljare värderade belöningarna En sammanställning av hur belöningarna värderades av samtliga säljare Analys Målsättning Motivation Belöningssystemets uppbyggnad Uppfattning om belöningssystemet och belöningar Belöningarnas inverkan på säljarna Kritik om belöningssystemet och belöningar Slutsats Källförteckning Litteratur Artiklar Elektroniska källor Bilagor Bilaga Bilaga

7 1. Inledning I detta första kapitel av studien presenteras en bakgrund till ämnet följt av en problemdiskussion som leder fram till själva problemformuleringen. Därefter redogörs syftet med studien och de avgränsningar som gjorts i samband med studiens genomförande. På kapitlets sista sidor finner ni även en redogörelse över termer och begrepp som är centrala för i denna studie. Avslutningsvis beskrivs de avgränsningar som är väsentliga för studiens genomförande. 1.1 Bakgrund Företagets främsta uppgift är enligt Samuelson och Olve (2008) att på utsedda marknader utveckla, marknadsföra och producera varor och/eller tjänster. Ansvaret för att detta skall fungera ligger hos den verkställande ledningen. Deras uppgift är säkerhetsställa att styrelsens samt ägarnas mål och riktlinjer blir förverkligade. I samråd med ledningen är ägarnas och styrelsens uppgift att upprätta målsättningar och beslut om affärsiden. För att styrningen av verksamheten skall vara effektivt används olika styrmedel. Ekonomistyrning tillämpas i företag för att uppnå ekonomisk målkongruens (Samuelson och Olve 2008). Detta betyder att företaget skall tillsammans med dess medarbetare sträva mot samma mål. Ekonomistyrning är enligt Merchant och Van der Stede (2007) de åtgärder en verksamhet gör för att uppnå de ekonomiska målen. Syftet är styra personalens beteende gentemot målet så att de kan samverka med företagets målsättning. Ett företag kan använda sig av flera styrinstrument vid ekonomistyrning. Ekonomistyrning delas in tre huvudkategorier av styrmedel: formella styrmedel, organisationsstruktur och mindre formella styrmedel. Formella styrmedel består av produktkalkylering, budgetering, internredovisning, standardkostnader, internprissättning, prestationsmätning, benchmarking. Organisationsstruktur består av organisationsform, ansvarstagande, belöningssystem, personalstruktur, beslutsprocess. Mindre formella styrmedel består av företagskultur, medarbetarkunskap, ledningsstöd, kompetensuppbyggande och lärande. Uppsatsen kommer ge en fördjupning kring styrmedlet belöningssystem som är en del av ämnet motivation. Motivationsteoriernas historik Motivation är en strategisk fråga enligt Eriksson-Zetterquist (2006). Det har blivit en central aspekt när företagen rekryterar och vid behållning av kvalificerad personal. Kunskap om hur 7

8 de anställda skall motiveras är sedan länge ett diskuterat problem. Det finns en mängd olika teorier som försöker förklara detta fenomen. I början av 1900-talet var motivationsteorier ännu inte utvecklade. Istället fokuserade ledare på att motivera sina anställda genom olika ledarskapsmetoder. Studier som bekräftar att motivation är effektivt har funnits sedan länge. Det finns exempel på detta såsom Maslows behovshierarki och Herzbergs tvåfaktorsteori. Dessa teorier har varit en bidragande grund för framväxten av teorier om belöningssystem enligt Samuelson och Olve (2008). Motivationen och belöningens betydelse Det finns belöningssystem i alla organisationer (Svensson & Wilhelmson 1988). Enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) är belöning ett verktyg för att motivera anställda. Om de de anställda utför sitt arbete i samspel med vad organisationen eftersträvar får de en belöning. Belöningssystemet är en väsentlig aspekt när det gäller tillhandahållandet av mänskliga resurser (Galanou et al 2011). Författaren anser att arbetstillfredsställelsen sannolikt ger känslor av tillfredsställelse, prestation och glädje. Dessa känslor gör medarbetare produktiva och kreativa vilket leder ett till allt lönsammare företag. Det kan även förstärka sammanhållningen mellan medarbetare och sinsemellan företag. Vidare beskriver Samuelson och Olve (2008) att belöningssystem handlar om att motivera individen, det är en större motivation att bli belönad än rädslan för att bli bestraffad. På grund av detta bör styrsystemet vara belöningsinriktat. Med andra ord är belöningssystemet ett motivationsverktyg för att få medarbetarna att arbeta i organisationens riktning. Chefer och anställda i verksamheten måste uppfatta belöningssystemen som ett viktigt verktyg och företagsledningen måste visa att dem anställda är viktiga och att de själva använder sig av belöningssystemet. Ett företags långsiktiga fortlevnad är beroende av effektivitet och då har medarbetarna blivit en allt viktigare komponent i ett företags organisation. Motivation, kompetens, ansvar och värderingar är egenskaper som ett företag i en allt större utsträckning värderar högt hos sina anställda. Motivation är en drivkraft som skapas när något sporrar medarbetaren att göra ett bra arbete berättar Eriksson-Zetterquist (2006). För att förbättra den anställdes beteende, prestation och ansvarstagande kan ett styrmedel som belöningssystem öka dessa egenskaper. Smitt et al (2002) säger att när väl ett belöningssystem har införts så bör det anpassas utifrån den specifika situation som företaget befinner sig i. Det bör alltså skilja sig från företag till företag. Svensson & Wilhelmson (1988) tillägger att ett belöningssystem dels skall vara individuellt och kollektivt för att bli framgångsrikt. Det är precis som det låter, en belöning för den enskilda individen som inte påverkas av andras insats eller en gruppbelöning som alla inom gruppen kan påverka och ta del av. Smitt et al (2002) skriver att belöningssystemet är 8

9 här för att stanna. Dess betydelse gör att belöningssystem blivit angeläget för alla företag. Enligt Samuelson och Olve (2008) strävar företagen efter målkongruens och för att uppnå detta bör det finnas någon sort av motivationshöjare. Detta är grunden för det vi idag kallar belöningssystem. 9

10 1.2 Problemdiskussion Det är angeläget för en företagsledning att förstå betydelsen av hur viktiga medarbetarna är och hur nödvändigt det är att få dem motiverade. Enligt Flach (2006) är företagets största och bästa tillgång personalen. Förutsättningen för ett företags framgång och konkurrenskraft är att medarbetarna är kompetenta och motiverade. Ledningen bör tydligt förmedla och implementera organisationens affärside och därmed måste medarbetarnas prestationer vara förenligt med företagets uppsatta mål (Smitt et al 2002). För att företaget skall kunna behålla de bästa talangerna och dessutom locka till sig nya förmågor är det av stor betydelse att de anställda är motiverade. I dagens samhälle byter människor arbete allt oftare än förr eftersom de antingen inte känner sig tillräckligt behövda eller belönade för sitt utförda arbete (Jacobsen & Thorsvik 2008). Vi vet dessutom att människor lever i en tryggare värld, där det inte längre är en fråga om att ha ett leverne för dagen utan snarare behovet av självförverkligande. Det är en ständig utmaning för företag att på ett effektivt sätt skapa en drivkraft som motiverar medarbetare och därmed leder till önskvärda arbetsprestationer (Hällstén & Tengblad (2006). Utformning av belöningssystem en känslig fråga Utformningen av ett belöningssystem är ett av de mest komplicerade och känsligaste ämnena för en organisation berättar Eriksson-Zetterquist (2006).Enligt Smitt et al (2002) är belöningssystem enbart funktionella om de uppfattas som meningsfulla. Svensson & Wilhelmson (1988) beskriver att belöningssystem kan ha olika syften. Som tidigare nämnt är ett av syftena att behålla kompetent personal, andra syften kan vara att skapa vi-känsla och belöna goda prestationer. En belöning kan vara i form av en monetär karaktär eller icke monetära karaktär berättar Samuelson och Olve(2008). Författarna förklarar att det inte bara är de monetära behoven såsom lön, bonus och förmåner som driver medarbetaren utan även en mängd andra faktorer som är av icke-monetärt slag. Mickel Amy & Barron Lisa (2008) menar att företagen anser att monetära belöningar är de viktigaste och mest kraftfullaste belöningarna som motiverar. Antikainen & Vaataja (2010) säger att både monetära belöningar och icke monetära belöningar kan används för att skapa motivation. I en undersökning av Sifo år 2000 ville mer än hälften av de tillfrågade avsäga sig en del av sin lön för att komplettera den med ett rörligt belöningssystem som bonus, vinstdelning eller andra löneformer. Denna aspekt visar att belöningssystem värderas olika av individer. Studier visar att inte bara de högsta cheferna skall omfattas av belöningssystemet utan att det bör omfatta alla medarbetare i organisation för att det skall fungera optimalt menar Samuelson och Olve(2008). För att belöningssystemet skall få en önskvärd effekt är det viktigt att det finns gemensamma mål i organisationen som medarbetarna kan relatera till och påverka, detta kallas för målkongruens. 10

11 Från ett företagets synpunkt är målkongruens viktigt eftersom det är avgörande att det finns en god överensstämmelse mellan målen i företaget och personalens målsättning. 1.3 Problemformulering Hur motiveras säljarna av belöningssystem och på vilket sätt skall belöningssystem tillämpas för att uppnå målkongruens? 1.4 Syfte Syftet med uppsatsen är att beskriva hur säljare i Företag X och Företag Y motiveras av belöningssystem och hur det tillämpas för att uppnå målkongruens. 11

12 1.5 Begrepp Målkongruens En grundläggande och viktig ambition för all styrning är att den skapar förutsättningar för alla medarbetare i verksamheten att arbeta i en gemensam riktning (Samuelson och Olve 2008) Monetär belöning En yttre belöning i penningvärde i form av lön, bonus, pension etc. (Samuelson och Olve 2008) Icke-monetär belöning En inre belöning där värdet skapas hos individen själv såsom att få beröm eller uppskattning. Vilket kan vara karriärmöjligheter, arbetsuppgifter etc. (Samuelson och Olve 2008) Provision En ersättning som betalas till personer som förmedlat tjänster, t.ex. telefonförsäljare. ( 23/ Ekonomistyrning Avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål. ( 23/ Kundtjänst En funktion som omfattar de extratjänster som ett företag ger sina kunder under och efter köpet av en produkt. Skall verka för att förbättra tvåvägskommunikationen mellan konsument och företag och på detta sätt medverka till en bättre marknadsanpassning av företagens utbud. ( 30/ Merförsäljning En försäljningsteknik som går ut på at få kunden att köpa mer vid varje försäljningstillfälle. Det kan vara i samband med köp eller genom att erbjuda kompletterande produkter efter köpet. ( 30/ Telefonförsäljning Försäljningsform där säljaren sina varor eller tjänster per telefon. ( 25/ Medarbetare Person som samarbetar med andra i visst arbete. ( 25/ Anställd Person med viss anställning i ett företag. ( 25/

13 1.6 Avgränsningar Geografiskt Har jag valt att avgränsa mig till Kalmar. Beroende på att studien annars hade blivit för omfattande. Företag Jag har valt att inrikta mig på medelstora till stora företag. Jag har avgränsat mig till tjänsteföretag mer specificerat telefonförsäljningsföretag därför att användningen av belöningssystem är förekommande i denna bransch. Intervju Begränsat mig till ett fåtal intervjuer med en chef och tre anställda i respektive företag. Detta är eftersom ett flertals intervjuer hade varit för tidskrävande. Studie Har valt att fördjupa mig kring styrmedlet belöningssystem eftersom jag anser att belöningar är ett aktuellt och intressant ämne. Jag kommer generellt behandla hur belöningssystemet är utformat och inte i detalj fokusera på hur lönenivåerna ser ut. Belöningssystemet är ett känsligt ämne för företagen och därmed blir det en öppen dialog om belöningar som helhet. 13

14 2. Metod I detta kapitel presenteras uppsatsens metodologiska ansats vilket utgörs av den vetenskapliga metoden respektive den valda undersökningsplanen. Här beskrivs det tillvägagångssätt som använts fortlöpande under studiens genomförande och utgångspunkter för urvalskriterier. Empirisk data har samlats in genom en kvalitativ fallstudie där fokus lagts på intervjupersonernas uppfattning av verkligheten. Ansatsen har varit induktiv eftersom utgångspunkten bygger på empiriskt material. 2.1 Kvantitativ & kvalitativ metod Det finns två forskningsmetoder vid genomförandet av företagsekonomisk forskning enligt Bryman & Bell (2005). Det är kvantitativ och kvalitativ metod. Patel & Davidsson (2003) beskriver att den mest tydliga skillnaden mellan de två metoderna är att den kvantitativa är insamling av statistisk data medan den kvalitativa är en tolkning av textmaterialet. Vid kvantitativ metodansats läggs tyngdpunkten på mängden av insamlat material och analys av data förklarar Bryman & Bell (2005). Här används oftast ett deduktivt synsätt där det testas om teorin stämmer överens med verkligheten. Vidare beskriver Jacobsen & Thorsvik (2002) att de vanligaste hjälpmedlen vid kvantitativ mätning kan vara alltifrån frågeformulär till användandet av andra metoder såsom intervjuer via telefon och . Till skillnad från kvantitativ metodansats är kvalitativ metodansats fokuserad på kvalité i det forskaren avser att undersöka. Den kvalitativa metoden uppfattas mer som en forskningsstrategi varvid den är mer inriktad på ord än siffror och mängd och här eftersträvas det att få en djupare förståelse i forskningen än att få en bred helhet. Vid kvantitativ metod användas ett induktivt synsätt där teorin är resultatet av en undersökning. Det kan genomföras genom kvalitativa intervjuer, vilket oftast sker i muntlig form beskriver Patel & Davidson (2003). Fördelar med kvalitativ metod en öppnare forskningsmetod Enligt Jacobsen & Thorsvik (2002) är fördelen med den kvalitativa metoden att den som undersöker i förhand inte har bestämt sig helt och hållet i vad han/hon skall ta reda på, vilket gör att forskningen blir öppnare. Insamlandet av information kommer från egna observationer och intervjuer med människor. Detta medför att jag som uppsatsförfattaren får en riktig bild av det som undersöks. Metoden i sig är flexibel eftersom den i första hand utgår från en 14

15 analys av problemställning, med hjälp av denna metod kan jag i efterhand förändra problemställningen. Detta möjliggör att forskaren kan gå tillbaka och ändra problemställningen och även datainsamlingen ifall detta anses vara nödvändigt. Jag har vid flertals tillfällen omformulerat problemställningen. Detta för att jag inte haft en tillräcklig bred empirisk grund för att kunna besvara hela omfattningen av forskningsfrågan. För att få en verklig och övergripande bild om belöningssystemet inom Företag X och Företag Y ansåg jag att det var lämpligast att använda mig av en kvalitativ metod på grund av det faktum att min undersökning grundar sig på ord och inte siffror. Även om det är en resurskrävande metod och att jag har en begränsad tidsram tillhands vilket bidrar till att jag enbart kommer att hinna utföra ett fåtal intervjuer så passar den kvalitativa metoden mig bäst. Patel & Davidson (2003) skriver i Forskningsmetodikens grunder att kvalitativ metod används när författaren vill analysera och förstå människors upplevelser och problem. Mina kunskaper om belöningssystemet var från början inte är så omfattande. Jacobsen (2002) beskriver att användning av kvalitativ metod passar in när vetskapen om det valda ämnet inte är så stort. Nackdelar med kvalitativ metod Det finns en nackdel med den kvalitativa metoden eftersom den i många fall kan vara resurskrävande. Tiden är oftast den resurs som är bristfällig, i med att intervjuerna är tidskrävande leder detta till att författaren får begränsa sig till ett fåtal intervjuobjekt. Informationen som insamlas kan även vara svår att tolka då den oftast är ostrukturerad och komplex. Bryman & Bell (2005) hävdar att kvantitativa forskare ibland kritiserar de kvalitativa undersökningarna för att de är impressionistiska och subjektiva. Detta tror jag kan leda till olika sorters tolkningar av det insamlade materialet beroende på den individ som utfört intervjun Induktion, deduktion & abduktion Enligt Patel & Davidson (2003) är syftet med teori att det skall återge verkligheten på det bästa möjliga sättet. För att detta skall bli möjligt krävs det information om verkligheten som studeras, alltså empirisk information. Ett centralt problem i all vetenskaplig forskning är hur empiri och teori relateras till varandra. Vidare beskrivs det att det finns tre ansatser som kan användas vid vetenskaplig forskning vilket är induktion, deduktion och abduktion. Jacobsen & Thorsvik (2002) beskriver att en induktiv ansats är empiri till teori. Forskaren går ut i den verkliga världen med praktiskt taget helt utan teorier och insamlar den nödvändiga informationen som eftersträvas vid forskningen genom empiriska iakttagelser. Den insamlade 15

16 informationen bearbetas för att sedan formulera en teori utifrån det empiriska material som insamlats. Med en induktiv ansats begränsas inte forskaren vid insamling av information. Vidare förklarar Bryman & Bell (2005) att vid ett induktivt tillvägagångssätt resulterar forskningens ansats till teorin, genom att förstå realiteten med hjälp av observationer, vilket grundar på hur intervjuobjektet uppfattar verkligheten omkring sig under specifika omständigheter. Enligt Patel & Davidson (2003) är det negativa med en induktiv ansats att den skiljer sig beroende på situationen vilket kan vara en risk att använda sig av, då forskaren inte har kunskap om teorins räckvidd och generalitet eftersom den bygger på verkligheten. Eisenhardt (1989) ser fallstudiemetoden ur ett induktivt perspektiv och menar att det är ett verktyg för att skapa teori. Vid ett deduktivt arbetssätt vill forskaren först få en uppfattning av hur verkligheten ser ut genom teori. Därefter samlas empiri in för att se om teorin stämmer överens med verkligheten. Alltså det vill säga från teori till empiri förklarar Jacobsen & Thorsvik (2002). Nackdelen med metoden är att forskaren oundvikligt medvetet eller omedvetet letar efter den information som anses vara väsentligt. Kan resultera till en styrning av forskarens förväntningar som han/hon hade vid början av undersökningen. Enligt Patel & Davidson (2003) är abduktion en sammankoppling av induktion och deduktion. I första hand insamlas information från empirin som formuleras till teorier, dessa teorier prövas sedan på verkligheten och utvecklas om det anses vara nödvändigt. En nackdel med ett abduktivt arbetssätt kan bli att forskaren beroende på tidigare erfarenheter omedvetet väljer ett problem som grundas på tidigare upplevelser. Forskaren kan då bli trångsynt vilket kan leda till en uteslutning av alternativa tolkningar. Tillämpat en induktiv ansats Utifrån forskningsfrågan ansåg jag att en induktiv ansats var lämpligast. Jag har valt att samla in information utifrån empirin och därefter formulera en teoretisk analys med hjälp av en slutsats. För att undvika att leta efter information som hittats i teorierna valde jag att genomföra intervjun med induktiv ansats. En annan faktor till varför jag använt mig av en induktiv ansats är att jag inte begränsas av teoretiska antaganden vid en empirisk datainsamling vilket hade skett ifall en deduktiv ansats hade använts. Med den induktiva ansatsen har jag fått en empirisk kunskap genom upplevelser och observationer jag fått genom att praktiskt förstå forskningen på plats. Med denna inblick har jag fått en grundläggande förståelse för hur säljarna motiveras av belöningssystemet och hur det tillämpas för att uppnå målkongruens inom Företag X och Företag Y. För att undvika den negativa aspekten 16

17 generalisering har jag valt att avgränsa min studie till ett urval av människor som arbetar på företagen. 2.2 Insamling av information Det finns sex källor vid informationsinsamling som undersökaren kan använda sig av vid praktikfall enligt Yin (2003). En källa är dokument och kan vara allt ifrån nyheter och artiklar av media till brev och register av olika slag. Dokumenten är väldigt användbara men kan vara bristfälliga när det gäller tillförlitligheten. En annan källa är arkiverat material såsom offentligt material i form av statistisk data och register. Det är svårt att göra en studie med enbart arkiverat material därför bör forskaren kombinera dessa källor med annan information. Vidare berättar Yin (2003) att den viktigaste källan av information vid praktikfall är intervjuer. Det är dock väsenligt att informationen bekräftas samt att forskaren får intervjuer med andra källor. Dessutom kan forskaren använda sig av direkta observationer som kan vara att forskaren besöker och studerar det som skall undersökas och på så sätt får observatören möjligheten att iaktta beteenden vilket kan ske på exempelvis arbetsplatser. Deltagande observationer är likartad den direkta observationen. Skillnaden är att observatören deltar i det som studeras. Det bristfälliga med denna metod är att observatören kan gå miste om väsentlig information då han/hon istället för att bara iaktta är involverad i arbetet. Fysiska artefakter är den sista källa och kan varen teknisk produkt, ett verktyg, instrument och andra fysiska bevis. Vid insamling av empirisk data har jag valt att använda mig av intervjuer, direkta observationer samt dokument i form elektroniska källor genom Företag X och Företag Y hemsidor. Teoretiska data har insamlats genom dokument i form av artiklar och litteratur Sekundär- och primärdata När metoden är vald är det dags att söka efter fakta. Fakta kan samlas in på två olika sätt, nämligen genom sekundärdata och primärdata. Bryman & Bell (2005) beskriver att sekundärdata är information som redan existerar och som insamlats av andra forskare. Det är både tidkrävande och kostsamt att samla all data som behövs vid en analys. Framförallt för studenter som varken har tid eller resurser att utföra en så betydande undersökning. Man skall vara kritisk vid valet av information eftersom det inte är en själv som har samlat in informationen som kan vara för ett helt annorlunda ändamål med en helt annan problemställning menar Jacobsen & Thorsvik (2002). För att få en större förståelse och inblick i det valda ämnet har jag valt att använda teoretisk data. Vid insamling av sekundärkällor har jag främst använt mig utav kurslitteratur, artiklar och elektroniska 17

18 källor. Denna information har hämtats från Linneuniversitets högskolebibliotek i Kalmar. LibHub är en databas jag använt mig av för att finna artiklar som handlar om belöningssystem och motivation. Enligt Jacobsen & Thorsvik (2002) är primärdata information som samlas in för första gången, vilket kan ske genom intervjuer, observationer eller frågeformulär. Datainsamlingen är då specificerad för den speciella problemställning en forskare har. Primärkällor har jag insamlat genom intervjuer. Innan intervjuerna har jag som forskare skickat ut information bestående av ett frågeformulär till respektive respondent. Detta för att förbereda den intervjuade för att jag ska få ett så konkret svar som möjligt och även ge dem tid att reflektera det som komma skall. Fördelen med intervju är den närkontakt jag får med respondenten, närkontakten gör att jag får se dennes kroppsspråk och andra reaktioner som vi inte fått om vi inte varit på plats. I efterhand har det hänt att jag fått återkomma genom telefon och via för att försäkra mig att jag uppfattat en del oklara svar korrekt och ibland även för att komplettera. Vilket har skett två gånger via telefon för att studiens validitet och tillförlitlighet skall vara av högsta kvalité. Uppsatsens empiriavsnitt bygger helt på primärdata som jag samlat in med hjälp av teoretiska ramar. 2.3Urval Yin (2006) beskriver sitt första råd när det gäller om forskaren ska ha ett eller flera fall, alltså ett eller flera företag. Rådet är alltid föredra en flerfallsstudie före en enfallsstudie. Fastän man bara genomför en tvåfallsstudie är ändå sannolikheten att den blir bättre än en enfallsstudie. Jag har tillämpat en tvåfallstudie där två olika företag valts ut. Detta för att öka sannolikheten om en bra studie. Jag valde att välja ut företag från telefonförsäljningsbranschen för att få en fördjupad kunskap av den problematik som ligger till grunden för min studie. Där av blev det självklara valet två företag som använder sig av belöningssystem. Dessutom vill jag få olika perspektiv om belöningssystemet. Jag har bestämt mig för att intervjua ett flertal personer från varje företag i olika hierarkiska nivåer med andra ord en chef och tre säljare i respektive företag. Detta för att få chefens och säljarnas synpunkt på forskningsfrågan. Valet av chef blev inte slumpmässigt då det bara finns en chef på företagen. Alla förutom en säljare blev slumpmässigt utvald. I ett av fallen valde chefen ut en säljare till intervjun på Företag Y. För att få en spridning på de anställda valde jag medvetet att intervjua en av vardera kön på respektive arbetsplats och därmed blev 18

19 det 5 män och 3 kvinnor som blev intervjuade. På Företag X intervjuades 2 män och 2 kvinnor och på Företag Y intervjuades 3 män och 1 kvinna. 2.4 Intervjumetod Enligt Bryman & Bell (2005) finns det vid en kvalitativ metod ett antal olika förfarande vid förberedandet och genomförandet av intervjuerna. Tillvägagångssätten som forskaren väljer bland är strukturerade-, semi-strukturerade- och ostrukturerade intervjuer. Den mest förekommande metoden inom kvalitativ forskning är intervju enligt Bryman & Bell (2005). Det som gör kvalitativa intervjuer särskilt användbara beror på dess anpassbarhet och flexibilitet. Vidare klargör Bryman & Bell (2005) att de två huvudsakliga intervjumetoder vid kvalitativ forskning är ostrukturerade och semi-strukturerade intervjuer. Bryman & Bell (2005) förklarar att vid ostrukturerade intervjuer har forskaren inte mycket förberett. Utan endast få anteckningar och ämnen som hjälp under intervjun. Intervjuobjektet har därför möjlighet att tala helt fritt om det berörda ämnet vilket gör att det liknar mer av ett samtal än en intervju. Vid semistrukturerade intervjuer är forskaren förberedd genom att strukturerat upp intervjun genom särskilda ämnen samt mer precist i vad det skall beröra och därefter utarbetat några fastställda frågor. Respondenten kan i fri utsträckning forma svaren efter eget tycke och tänk. Ifall intervjuaren inte är nöjd med svaren finns friheten att alltid ställa följdfrågor ifall detta anses vara nödvändigt. Graden av strukturering är ett mått på hur mycket svarsutrymme en intervjuperson får, förklarar Patel & Davidsson (2003). Vidare menar författarna att strukturerade intervjuer ger väldigt lite utrymme för egna svar och tankar från den intervjuade. Jag har valt att använda mig av den semi-strukturerade metoden på grund av att den är relevant inom den kvalitativa undersökningen och är väldigt flexibel på så vis att jag kan improvisera fram frågor ifall det behövs för att styra intervjun i den riktning jag vill. Patel & Davidsson (2003) nämner en så kallad tratt-teknik där man börjar med frågor som har med helheten att göra inom ämnet för att sedan specificera frågeställningen emot det man vill ta reda på. Denna teknik anser jag bra och jag har därmed använt mig av den. Till att börja med inledde jag intervjun med generella frågor, efter detta ställde jag frågor om motivation. Därefter mer specifika frågor rörande det valda ämnet belöningssystem. Intervjufrågorna innehöll totalt 39 frågor till chefen samt 29 frågor till de anställda (se Bilaga 1 & Bilaga 2). 19

20 Jag har även spelat in intervjuerna då jag anser att det inte finns tillräckligt med tid att hinna skriva ned allt den intervjuade berättar. Fördelen är även att när jag väl går tillbaka och studerar mina anteckningar kan det misstolkas av mig efteråt. Har jag det på inspelning är det lättare att gå tillbaka och verkligen höra om jag förstått allt korrekt Genomförande utav intervjuerna Samtliga respondenter har uttryckt en önskan att behålla sin anonymitet. Detta på grund av att de inte ville bli kritiserade eftersom det fanns en viss policy och sekretess angående belöningssystemet vilket gjorde att det var ett känsligt ämne att tala om. Första intervju skedde i Företags X lokaler den 27:e april klockan med chef 1. Jag började med intervjun direkt efter min ankomst till företaget och den personalansvarige chef1 svarade på samtliga frågor. Intervjun varade i 24 minuter. Den andra intervjun ägde rum i Företags Y lokaler. Jag togs emot av en receptionistvikarie klockan och det var dags att träffa säljchefen chef 2och säljare 4. Intervjuerna hölls samtidigt, jag ställde först en fråga till en respondent och därefter en fråga till den andra respondenten. Intervjun varade i 43 minuter. Dagen därpå träffade jag säljare 5 som dessutom arbetar på Företag Y och intervjun varade i cirka 20 minuter. Den 4 maj intervjuade jag säljare 2 och säljare 1från Företag X och intervjun ägde rum på företagets lokaler. Klockan intervjuades säljare 2 och intervjun varade cirka 30 minuter. Klockan intervjuades säljare 1 och intervjun varade i cirka 25 minuter. Onsdagen den 12 oktober intervjuades säljare 3 från Företag X och säljare 6 från Företag Y. Intervjun med säljare 3 ägde rum på Ekonomihögskolan vid Linneuniversitet klockan och intervjun med säljare 6 skedde över telefon och respondenten befann sig hemma. 2.5 Studiens trovärdighet/tillförlitlighet Värdering och bedömning av kvalitativa studier är en fråga om validitet och reliabilitet förklarar Bryman & Bell (2005). Lincoln & Cuba (1985) menar att det är nödvändigt att förklara vad begreppen validitet och reliabilitet betyder. De översätter begreppen till trovärdighet och äkthet. De fyra delkriterierna de nämner inom ramen av trovärdighet är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och möjligheten att styrka och bekräfta sin studie. 20

21 Kriterier för trovärdighet Tillförlitlighet handlar om trovärdigheten som forskaren lägger fram om verkligheten vilket avgör hur accepterat det blir i andra ögon. Forskningen utförs enligt de regler som finns, personer som studeras skall även kunna bekräfta det forskaren har bearbetat fram stämmer överens och informationen har uppfattats korrekt. Att översätta informationen rätt från intervjupersonen till uppsatsen handlar om överförbarhet. Desto mer komplett bild redogörelsen har om hur forskningsprocessen gått till ökar pålitligheten av studien. Möjligheten att styrka och bekräfta innebär att forskaren måste bevisa för åhörarna att forskningen har skett i god tro, de personliga värderingarna eller de teoretiska inriktningarna inte har påverkat genomförandet och själva resultatet. Yin (2007) diskuterar äkthet genom att förklara att om två forskare har samma forskningsobjekt och samma forskningsfrågor ska resultatet bli detsamma för dem båda. Det gäller även att dokumentera sina studier i en hög grad för att reliabiliteten skall kännas hög för läsarna. Åtgärder för ökad tillförlitlighet i studien Att spela in intervjuerna medför att jag får en tillförlitlig uppsats med hög trovärdighet. Trots att jag spelade in samtalet kan oklarheter uppstå som kan drabba reliabiliteten, för att hålla trovärdigheten på högsta nivå har jag alltid ringt upp personen vid oklarheter. Jag antecknade trots att jag spelade in samtalet eftersom jag ansåg att det var viktigt ifall inspelningen försvinner på något sätt. För att förstå respondenternas tolkningar har jag under intervjun formulerat följdfrågor vilket jag ansett har bidragit till att respondenten svarat mer utförligt och detaljerat. Jag har i förväg skickat ut intervjufrågorna för att göra respondenten förberedd inför intervjun och därmed öka möjligheten att vederbörande lämnar relevant och riktig information kring området. Följdfrågor och att ge respondenterna intervjufrågorna i förväg har jag ansett ökat att uppsatsens tillförlitlighet. 2.6 Metod och källkritik Källkritik belyser problemen av datainsamlingen, om informationen som insamlats är pålitlig. Sekundärkällor är särskilt svårt att bedöma eftersom någon annan bearbetat och samlat in informationen före dig. Källor jag har använt mig av har varit böcker, artiklar och elektroniska dokument. Informationen från böckerna och artiklarna har varit relativt nya och uppdaterade. Jag har varit angelägen om att använda mig aktuella källor men del motivationsteorier är gamla men de är skrivna av välkända och etablerade personer inom 21

22 ämnet. Exempelvis Maslows behovshierarki och Herzbergs tvåfaktorsteori är äldre teorier men dessa teorier är fortfarande användbara eftersom de än idag citeras och används av dagens författare. Viss elektronisk information kan vara missvisande därför har jag valt att alltid jämföra dessa med mer pålitliga källor såsom böcker och artiklar. Primärdata har jag samlat in genom intervjuer som jag tidigare nämnt. Under intervjun med säljare 4 upplevde jag att hennes svar påverkades av chef 2 som satt bredvid henne. Dessa aspekter påverkar studiens validitet. Källkritik kan riktas mot intervjun. Fastän att respondenterna var anonyma så jag upplevde att respondenterna var återhållsamma med sina uttalanden vid intervjun. Innan intervjuerna framkom det att de hade en policy de var tvungna att följa eftersom belöningssystem var ett känsligt ämne att tala om. Det fanns alltså en viss sekretess om ämnet och därför finns möjligheten att jag inte erhållit fullständiga svar på grund av respondenterna inte har kunnat tala fritt om ämnet. Detta påverkar empirisk datainsamling negativt vilket kan ge en missvisande slutsats. Jag kan även rikta viss kritik mot genomförandet av den avslutande fråga där jag valt ut olika alternativ. Därmed rikta jag intervjun mot mer specifika belöningar. Detta gjorde jag för att hjälpa respondenterna att veta vad det finns för belöningar. Även för att jag tydligt skulle se ifall det fanns någon skillnad mellan olika sorters belöningar, främst mellan monetära och icke monetära belöningar. Om jag inte använt av detta tillvägagångssätt hade väsentliga belöningar inte framkommit. Vid analysen har jag försökt hitta en koppling mellan empiri och teori samt ge en förklaring till vad denna koppling kan bero på. Jag har valt den information jag ansett vara av relevans för arbetet syfte. Denna information har jag sedan reflekterat över och tolkat utifrån min egen uppfattning. Det som kan kritiseras vid analysen är att jag enbart valt att analysera information som har en koppling mellan empirin och teorin, vilket gjort att en del empirisk data inte tagits med i analysen. Det går även att ifrågasätta vad som är relevant och vad som inte är relevant eftersom det baseras på min egen subjektiva bedömning. 22

23 3. Teori I teoriavsnittet presenteras teorier för att förstå sambandet i uppsatsen. Dess syfte är att vara ett hjälpmedel och fungera som en grund för analysen. Jag har delat upp kapitlet i tre delar, ett om mål, ett om motivation och ett om belöningssystem och belöningar. 3.1 Mål Ett mål är enligt nationalencyklopedin ett avsett resultat för en verksamhet. Svensson (2001) menar att formulera mål inom ett företag ställer krav på verksamhetens anställda. Eftersom det kräver en handling för att närma sig målet. Med en tydlig målsättning blir det enklare att bedöma resultatet vilket gör det svårare för människor att avstå från målstyrningen vilket även Jacobsen och Thorsvik (2008) samtycker om som menar att de mål som sätts upp måste vara tydliga och konkreta som att exempelvis öka försäljningen med 10 % istället för vi måste sälja mer och målet skall dessutom innefattas av en tidsram. För att ett mål skall uppnås så måste individen bestämma sig, det krävs alltså ett initiativtagande. Jacobsen och Thorsvik (2008) betonar att ett mål kan användas som ett utvärderings underlag för det arbete medarbetarna utför. Ett mål anger ett företags riktlinjer och det sätter begränsningar för de anställdas beteende. Mål har en effekt på hur medarbetare resonerar och agerar i en verksamhet därmed är det av betydelse att studera mål. Finns inget specificerat mål i en verksamhet så kan det få en negativ effekt på motivationen. En utformad målsättning i ett företag kan användas som ett verktyg för att motivera de anställda. Studier i ett antal olika länder har gett tillförlitlighet till sambandet mellan mål och motivation i ett företag. Om målsättningen upplevs som utmanande och realistiskt motiverar målet mer än om det hade betraktats som för lätt att uppnå. Att regelbundet ge feedback till sina anställda gällande hur arbetet går i förhållande till målet är viktigt. Ekonomistyrning tillämpas i ett företag för att uppnå målkongruens. Målkongruens är en grundläggande för all styrning eftersom det skapar förutsättningar för alla medarbetare i verksamheten att arbeta i en gemensamriktning (Samuelson och Olve 2008). Bruzelius och Skärvad (2000) menar att för att målkongruens skall åstadkommas så är det viktigt att medarbetarna vet organisationens övergripande målsättning. Det gäller att förmedla organisationens mål till medarbetarna för att ett större engagemang och acceptans skall visas gällande målen berättar Jacobsen och Thorsvik (2008). Enligt Bruzelius och Skärvad (2000) 23

24 är problemet att medarbetarnas individuella mål kontinuerligt kommer i konflikt med organisationens övergripande mål. Eftersom människor upplever att organisationens övergripande mål blir ett hinder för de individuella målen. Detta resulterar till att målkongruensen i organisationen svårare åstadkoms. För att minimera detta problem så kan företag använda sig av utvecklingssamtal för att ge feedback. Enligt Svensson (2001) kan ledningen enkelt inrätta resultatmål för antingen en individ, en enhet eller en organisation. Det kan exempelvis handla om en säljares totala försäljning, en enhets insats till organisationens resultat. Bruzelius och Skärvad (2000) anser att ett vinstmål är ett villkor för ett företags överlevnad. En ekonomisk vinst gör att belöningar kan utdelas till organisationens intressenter och därmed är det ett mål samtliga intressenter kan komma överens om. Information om individen/gruppen Stödjande element: resurser kunskap etc. Sätta upp mål som är: konkreta realistiska Målinriktat beteende Prestation Uppnå acceptans av och reducera opposition mot mål Figur 1: De centrala elementen i målsättningsteorin, (Dag Ingvar Jacobsen 2008) För organisationens målsättningar skall bli motiverande skall följande tre kriterier uppfyllas (Jacobsen 2008). Till att börja med skall målet formuleras utan tvivel för den berörda individen och gruppen. Målsättning bör beakta medarbetarnas arbetsuppgifter, kunskaper och självförtroende. För det andra skall det finnas en bra relation mellan en överordnad och en underordnad. Uppslutning kring mål och övervinnandet av motstånd sker när arbetsinstruktionerna är tydliga och klara. Slutligen så behöver de anställda tillräckliga resurser för att genomföra arbetsuppgifterna. Ett företag måste tillgodose de anställdas kunskaper och använda sina resurser på ett effektivt sätt. 24

25 3.2 Motivation Eriksson-Zetterquist (2006) nämner att ordet motivation kommer från det latinska ordet motus som är ett uttryck för känsla, drift och lidelse. Med påverkan från USA kom själva ordet motivation in i det svenska språket. Ur olika psykologiska synsätt har ordet motivation fått många betydelser där drivkraft, medel för påverkan och motiv som finns hos oss människor är några av de viktigaste. Beroende på vad människor brinner för, är vi individer intresserade av många olika saker och därför har vi större entusiasm och engagemang i olika aktiviteter. Det finns flera teorier om motivation, det gemensamma med dem är att de förklarar varför vi handlar efter och gör vissa ting framför andra saker. Människor strävar mot bestämda mål och har ett flexibelt beteende, för att förstå detta använder vi oss utav motivationsteorier. Motivationsteorier handlar därför om de orsaker som leder till de olika mänskliga beteendena. Nationalencyklopedin definierar motivation som en psykologisk term som väcker, formar och riktar beteendet mot varierande mål. Motivation är en drivkraft som skapas när något sporrar medarbetaren att göra ett bra arbete. När rekrytering och behållning av kvalificerad personal har blivit en central aspekt för företagen så har det gjort att motivation blivit ett strategiskt ämne för företagen. Motivation är en egenskap som företag i en allt större utsträckning värderar högt hos sina anställda berättar (Eriksson-Zetterquist 2006).Människor idag byter arbete oftare än förr när de inte känner sig tillräckligt behövda eller belönade för sitt utförda arbete (Jacobsen och Thorsvik 2008). Det är viktigt att chefen som person är motiverande vilket leder till motiverad personal (Samuelson och Olve 2008). Att veta hur de anställda skall motiveras är sedan länge ett diskuterat problem och det finns en mängd olika teorier som försöker förklara detta fenomen. Studier som bekräftar att motivation är effektivt har funnits sedan länge. Det finns exempel på detta såsom Maslows behovshierarki, Herzbergs tvåfaktorsteori och McClellands prestationsteori. Maslows behovshearki och Herzbergs tvåfaktorsteori har varit en bidragande grund för framväxten av teorier om belöningssystem (Samuelson och Olve 2008) Maslows Behovspyramid Abraham Maslow är mest känd för sin teori om behovshierarkin. Han sägs vara den som lade grunden för motivationsteori berättar Jørgen F Bakka et al (2006). Teorin brukar beskrivas som en pyramidtrappa där det finns flera steg utav behov. Behovshierarkin delar in människans behov i fem steg och han hävdar att alla människor har fem grundläggande behov som är medfödda och instinktliknande. Vad behovsmodellen vill illustrera är att när vissa behov tillfredställs så uppstår nya. Det sker en stegvis övergång mellan de olika nivåerna där 25

26 enstaka individer kan fastna på en viss bestämd nivå. Men samtidigt nämner Maslow att det inte bara handlar om att ta sig från en nivå till en annan berättar Jørgen F Bakka et al (2006). De behov Maslow beskriver har samtliga människor i en större eller mindre omfattning. Skillnaden är var individen befinner sig på trappan. Strävan är att alltid klättra uppåt på trappan till alla behov är tillfredsställda. För att skapa energi och handling, det vill säga motivation, krävs det att det finns otillfredsställda behov. De första tre stegen är tillgodosedda av vår samhällsstruktur. De behov som då eftersträvas av medarbetaren är vanligtvis sociala behov, behov av erkännande följt av behov av självförverkligande. För att människan skall kunna tillfredställa sina behov så krävs det motivation (Samuelson och Olve 2008). Figur 2: Behovshierarkin (Jørgen F Bakka et al 2006). Jacobsen & Thorsvik (1995) hävdar att huvudmålet för företag är att de måste utformas för att uppfylla det mänskliga behovet som motiverar oss att handla. Författarna berättar även att behoven kan finnas på olika trappsteg för olika personer. För en del kanske status och prestige ligger först då det är väldigt måna om hur folk ska uppfatta dem. Dock går det inte hoppa över ett steg i trappan för att nå nästa steg och människans grad av tillfredsställelse minskar när vi rör oss uppåt trappan. En anledning till varför modellen har varit och är en idag så omtyckt beror troligtvis på deras positiva syn till varje människas möjligheter att utvecklas och växa. (Jørgen F Bakka et al 2006) Alla teorier får ständig kritik och Maslows behovshierarki har kritiseras för att det är väldigt oprecist formulerat om vad som finns i de olika stegen. David McClelland är en kritiker av detta system. Han anser att det går att röra sig åt båda riktningarna i trappan. 26

27 3.2.2 Herzbergs Tvåfaktorsteori Frederick Herzberg utvecklade under 60 talet tvåfaktorsteorin i Abraham Maslows fotspår. Herzberg genomförde intervjuer med individer på mellanchefsnivå i olika företag. Frågorna i intervjun behandlade de tillfällen då respondenterna hade starka upplevelser eller känslor i relation med arbetet (Jørgen F Bakka et al 2006). Herzberg redogjorde i sin slutsats att det fanns två faktorer i arbetssituationen som påverkade motivation och tillfredställelse. Dessa är motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Motivationsfaktorer är förhållanden som främjar arbetstillfredsställelse, därför att de motiverar anställda att prestera bättre. Om motivationsfaktorerna finns skapar de trivsel, men inte vantrivsel om de saknas. Hygienfaktorer är faktorer kopplade till vantrivsel därför att det är relaterat till arbetsmiljön. Om hygienfaktorerna saknas skapar de vantrivsel, men inte trivsel om de finns. (Jacobsen & Thorsvik 2008). Motivationsfaktorer påverkar graden av tillfredställelse vilket påverkas och berörs av varje individs önskemål. Hygienfaktorer sammankopplas däremot med den otillfredsställelse som upplevs i arbetet beroende på faktorer i människans omgivning (Jørgen F Bakka et al 2006). En kritisk aspekt med Herzbergs tvåfaktorsteori har varit antagandet att lön inte stimulerar till motivation. Här menar en del att Herzberg tolkar ekonomiska belöningar som något som kan användas för att tillgodose grundbehoven men att teorin bortser från det faktum att pengar kan ha ett symboliskt värde. Det är nämligen bevisat att ekonomisk belöning är ett erkännande på ett bra utfört jobb och även relaterat till den sociala statusen (Jørgen F Bakka et al 2006). Hygienfaktorer Påverkar graden av otillfredsställelse men kan inte utlösa motivation Motivationsfaktorer Påverkar graden av tillfredsställelse och utlöser motivation Företagspolicy och administration Ledning Lön Mellanmänskliga relationer Arbetsförhållanden Prestation Erkännande Själva arbetet Ansvar Avancemang Figur 3: Herzbergs tvåfaktorsteori (Jørgen F Bakka et al 2006). 27

28 3.2.3 McClellands prestationsteori David McClelland (1987) beskriver i sin prestationsteori att det är tre väsentliga behov som styr. Dessa tre är: Prestationer Makt Samhörighet För att känna sig motiverad måste minst ett av dessa behov vara uppfyllt till en hög grad. Betydelsen av varje behov skiljer sig mellan individer. Faktorer kan vara var du befinner dig i livet och vad du vill göra. Det första behovet prestation är att individen ska prestera bra för sig själv och även att andra ska uppfatta det som en bra prestation. Viktigast är att uppgifterna man ställs inför varken ska vara för svåra eller för lätta. Är det för lätt försvinner själva meningen med att det ska vara utmanande och är det för svårt kan det vara stor chans att man misslyckas. Individen måste känna att man gjort något bra. Dessa individer brukar vara kreativa och försöker ständigt hitta på bättre lösningar och de vill även ha feedback på att de gjort en bra prestation. Personer med maktbehov är mer tävlingsinriktade och kan även vara detta på ett aggressivt sätt för att nå sina mål. En person med detta maktbehov vill gärna söka sig dit där han kan utöva det. De vill ha den prestige och status de kan finna i en verksamhet. Vidare beskrivs det att de söker sig till personer som inte ifrågasätter dem så mycket och på så sätt kan de styra sig uppåt i verksamheten. En del människor styrs inte alls av makt behovet utan styrs istället av samhörighet. Det är alltså genom samhörighet som motivationen skapas. Dessa individer har ett driv att ständigt känna gemenskap med andra människor och självfallet trivas i deras omgivning. Deras egenskaper är att de lätt tolkar av och lär sig de sociala regler som finns i verksamheten och att de gärna undviker konflikter. Har de en konkurrent samarbetar de hellre än att en konkurrenssituation uppstår (McClelland 1987) Belöningssystemets utformning Enligt Bruzelius & Skärvad (2000) skall det finnas ett bearbetat belöningssystem inom ett företag för att få medarbetarna motiverade att genomföra ett betydelsefullt arbete. De nämner väsentliga punkter som måste uppfyllas vid utformningen av ett fungerande belöningssystem. Till att börja med skall belöningen utgöra en väsentlig del av medarbetarens totala ersättning/lön, en för liten belöning ger inte den motivation som krävs. Alla bör omfattas av belöningssystemet, med det menas hela organisationens medarbetare. Finnas en koppling mellan strategiska prestationsmål och själva belöningen. Det är viktigt att prestationsmålen varken är för svåra eller för enkla då det ger ett sämre incitament för uppgiften, 28

29 belöningssystemet måste vara realistiskt och genomtänkt. Den sista punkten är att den belönade personen måste ha chansen till att påverka resultatet. Enligt Herpen et al (2005) så skall en belöning baseras på transparens, rättvisa och styrbarhet för att bli effektivt. Transparens är en tydlig kommunikation med de anställda gällande bestämmelserna av belöningar och företagets mål. Detta skapar större acceptans för belöningssystemen då målen är enklare att förstå. Rättvisa betonar att de anställda bör få en rättvis ersättning för utförd arbetsprestation och ifall så inte är fallet leder det till ineffektiva belöningar. Styrbarhet belyser hur viktigt det är att få de anställda att kunna påverka sin arbetssituation. Det har visat sig att anställda som har kontroll över sin ersättning blir mer motiverade. Merchant & Van der Stede (2007) menar att det är sju kriterier ledningen bör beakta för att få ett fungerande prestationsbaserat belöningssystem. Till att börja med skall belöningssystemet uppfattas som värdefullt för mottagaren. Ett belöningssystem måste anses vara betydelsefullt nog för att ha någon inverkan på individens motivation. Belöningssystemet skall vara begripligt, individen bör därmed förstå varför han/hon fick belöningen, vilket värde belöningen har och vad som krävs för att erhålla en belöning. Belöningssystemet skall ha en timing dvs. kopplingen mellan belöning och prestation. En belöning får störst effekt desto närmre prestationen den utdelas. En belöning bör ha en varaktig effekt. Om belöningen orsakar en långvarig effekt så resulterar det till att ett större värde skapas hos individen. Ett belöningssystem skall vara omvändbart. Med det menas att det skall vara flexibelt och föränderligt genom exempelvis monetära belöningar ökar i samband med att företaget ökar i vinst. Ett belöningssystem skall dessutom vara kostnadseffektivt. Belöningarna skall utgöra en så liten kostnad som möjligt för företaget men samtidigt vara av väsentlig storlek för få en effekt på mottagaren. 29

30 Vad är syftet med belöningar? Verksamhetsstyrning Motivera till önskvärda prestationer Behålla och rekrytera medarbetare Vilka är grunderna för belöningar? Finansiella och icke finansiella mått Kortsiktiga och lånsiktiga belöningar Vilka är mottagare av belöningar? Individ, chef, grupp eller organisation Vilka är belöningsformerna? Monetära belöningar Icke-monetära belöningar Figur 4: Belöningssystemets dimensioner (Samuelson och Olve2008:230) Har endast tagit med de aspekter jag anser vara väsentliga Belöningssystemets syfte Nationalencyklopedin menar att belöningssystemet har en central roll gällande uppkomsten av positiva upplevelser. Upplevelserna kan vara lycka och tillfredsställelse. Dessa upplevelser kan uppstå från beteenden och prestationer som en sorts belöning ( Samuelson och Olve(2008) menar att syftet med belöningssystem är att ta fram motivationen hos medarbetarna för är att säkerställa effektivitet i verksamheten. Därför är det viktigt att medarbetarna utför sitt arbete i enlighet med företagets mål. Belöningssystemet skall motivera medarbetarna att utföra sitt arbete så att företagets mål uppnås. Belöningarna har en effekt ifall de upplevs som meningsfulla och motiverande. Vilket även Smitt (2002) betonar som menar att ett belöningssystem enbart funktionellt om det uppfattas som meningsfullt. Belöningssystemets främsta syfte är att motivera de anställda (Flach 2006). Enligt Eriksson- Zetterquist (2006) så kan styrmedlet belöningssystem förbättra den anställdes beteende, prestation och ansvarstagande genom att öka dessa egenskaper. För att ett bra arbete skall utföras krävs det belöningar (Bruzelius & Skärvad 2000). Jacobsen & Thorsvik (2008) beskriver att belöningssystem syftar till att få medarbetaren att uppträda efter företagets mål och uppfylls dessa målkrav så utdelas en belöning. Straffet för att inte göra det kan vara en utebliven belöning. Tanken är att det ska löna sig att göra det som organisationen eftersträvar. Ett belöningssystem bör inte enbart omfatta de högsta cheferna men dessutom omfatta alla medarbetare i organisation för att det skall fungera optimalt (Samuelson och Olve2008). Svensson & Wilhelmson (1988) menar att syftet med ett belöningssystem är att behålla kompentent personal, skapa vi-känsla och belöna goda prestationer. Galanou et al (2011) 30

31 anser att belöningssystemet är en väsentlig aspekt när det gäller tillhandahållandet av mänskliga resurser. Författaren anser att arbetstillfredsställelsen sannolikt ger känslor av tillfredsställelse, prestation och glädje. Dessa känslor gör medarbetare produktiva och kreativa vilket leder till ett lönsammare företag. Det kan även förstärka sammanhållningen mellan medarbetare och företag Grunder för olika belöningar Grunder för belöningar kan variera men vanligast talar man om att de styrs av finansiella mål och finansiella mått. Beteendet för medarbetaren styrs av dessa mål och mått. Vill företaget påverka eller stimulera ett beteende är grundregeln att belöningen skall ske efter mått på detta beteende. Samuelson och Olve(2008) beskriver några exempel. Vill företaget öka tillväxten skall belöningarna baseras på uppnådda tillväxtmål. Tillväxtmål är när företaget vill expandera i enlighet med målsättningen. Är istället målet ökad lönsamhet skall belöningarna vara utformade efter prestationsmått. Två komponenter måste finnas, möjligheten att påverka personalen och resurser för att kunna vidta åtgärder för att förändra beteendet. Jacobsen & Thorsvik (2008) tar upp en annan sorts belöning, beteendebelöning. Denna belöning ges i så fall till den personal som är punktlig, har ordning och följer företagets regler punktligt. Är belöningarna av karaktären resultatmått måste följande förutsättningar finnas för att belöningarna ska upplevas som rättfärdiga. Förutsättningarna är att resultatet skall mätas klart samt tydligt om det är individens eller gruppens insats som lett till resultatet. Samuelson och Olve(2008) inkluderar även kortsiktiga belöningar och långsiktiga belöningar bland måtten. De kortsiktiga belöningarna är normalt sett kortare än ett år och de långsiktiga sträcker sig längre. Att enbart inrikta sig på kortsiktiga belöningar kan få konsekvenser. Att medarbetarna bara ser till att hålla sig under budgeten för året är en konsekvens som kan leda till nedskärningar för att klara det kortsiktiga målet. Nationalencyklopedin tycker att en kortsiktig belöning oftast är förhastad på grund av den snäva tiden ( Det svåra är att koppla alla individers prestationer till de långsiktiga belöningarna. Samuelson och Olve(2008) nämner att personer ständigt skiftar befattningar i företag och därför blir det svårt att härleda dennes prestationer över en längre tid Mottagare av belöningar Belöningarna i ett företag baseras på individen, chefen, gruppen och organisationen (Samuelson och Olve 2008). Merchant & Van der Stede (2007) förklarar att ledningen behöver ta ståndpunkt ifråga om belöningarna skall ske efter gruppens eller individens 31

32 prestationer. Individen måste ha förståelse för sin egen insats i den totala gruppens prestation. När individuella belöningssystem tillämpas i företaget finns det en risk för suboptimering vilket innebär att man optimerar en uppgift utifrån sin egen aspekt och ur en annan aspekt blir detta inte optimalt. Alltså maximerar sin egen nytta och struntar i nyttan för gruppen. Organisationsenheter kan lägga allt för stort fokus på kostsiktiga vinster istället för en långsiktig vinst, för att kunna rapportera höga vinster (Anthony & Govindarajan 2007). Samuelson och Olve(2008) hävdar att vid införandet av individuella belöningar eller gruppbaserade belöningar så är det en avvägning om antagandet att individuella belöningar går framför det grupporienterade beteendet och antagandet om att gruppbelöningar leder till att individen förlorar motivationen och förstår sin egen insats till helheten. Belöningar baserade efter grupprestationer kan leda till det så kallade "free rider-problemet" som innebär att en individ kan gömma sig i gruppen och maska och ändå ta del av en belöning. Hantering av situationen är att tillämpa en gruppbelöning som avser ett resultatmått som tar hänsyn till grupprestationen och individuella belöningar som speglar individens prestation och ger denna belöning efter detta. Det finns belöningar som tillfaller alla i organisationen, detta kallas för systembelöning (Jacobsen & Thorsvik 2008). Svensson & Wilhelmson (1988) menar att ett belöningssystem dels skall vara individuellt samt kollektivt för att bli framgångsrikt. Det är precis som det låter, en belöning för den enskilda individen som inte påverkas av andras insats eller en gruppbelöning som alla inom gruppen kan påverka och ta del av Former för belöningar En belöning kan vara i form av en monetär karaktär eller icke monetära karaktär (Samuelson och Olve2008). Enligt författarna är det inte bara de monetära behoven som driver medarbetaren utan även en mängd andra faktorer som är av ett icke-monetärt slag. Antikainen & Vaataja (2010) säger att både monetära belöningar och icke monetära belöningar kan används för att skapa motivation. Mickel Amy & Barron Lisa (2008) menar att företagen anser att monetära belöningar är den viktigaste och mest kraftfullaste belöningen som motivationsverktyg Monetära belöningar Samuelson och Olve (2008) menar att en monetär belöning är en yttre belöning vilket kan ges i form av lön, tantiem, bonus, pension etc. I enlighet med författarna förklaras härnedan de vanligast förekommande och använda monetära belöningar som brukas i företag. 32

33 Lön Enligt nationalencyklopedin är lön en ersättning för ett arbete enligt anställningsavtal. På arbetsmarknaden tillämpas grundläggande löneformer för att ersätta arbetstagare för utfört arbete. Det kan vara av en fast tidslön i form av en månadslön eller en rörlig lön som påverkas av resultat och prestation. Det förekommer även kombination av dessa löneformer i vissa företag vilket kallas för blandackord eller premielön (Samuelson och Olve2008). I detta fall har den anställde oftast en grundlön och ett rörligt prestationstillägg. Författarna beskriver att den främsta motivationsfaktorn är lönen. Vidare påstår Bruzelius & Skärvad (2000) att lönen är grunden för belöning men att även medarbetarna behöver belönas på andra sätt. Svensson & Wilhelmsson (1988) menar att lönen inte är den enda drivkraften för att arbeta. Individuell lönesättning Idag är det allt vanligare med individuell lönesättning på den ständigt växande lönemarknaden. Historiskt sett har lönen gått från att vara patriarkalisk då chefen enväldigt bestämde lönen över medarbetarna. Därefter bestämdes lönen mer efter befattning, nu baseras lönen på individuell prestation och kompetens. Syftet med den moderna lönesättningen är dels att skapa engagemang och motivation samt att få medarbetaren att gå i samma riktlinje som företagets övergripande mål (Samuelson och Olve2008). Den individuella lönen bestäms utifrån en del faktorer. Dessa faktorer har att göra med arbetets innehåll, den individuella prestationen och den personliga kompetensen ( 18/4-2011) Kollektiv lönesättning Vid kollektiv lönesättning får de anställda en belöning av samma proportioner eftersom det är grupprestationen som belönas (Samuelson och Olve 2008). Det finns både positiva och negativa aspekter med denna lönesättning. Det positiva är att lojaliteten förstärks i gruppen mellan arbetskamraterna i och med att medarbetarna kämpar tillsammans för att få ta del av belöningen. Det negativa är att systemet försvårar enskilda lönekarriärer och löneglidningar kan uppstå genom att vissa individer utnyttjar systemet på andras bekostnad. Tantiem Nationalencyklopedin förklarar ordet tantiem som likabetydande. I ekonomiska termer är det en belöningsform genom lönetillägg. Samuelson och Olve (2008) berättar att tantiem är vanligtvis förutbestämt genom en viss andel av exempelvis en vinst. Den tillfaller oftast de mest ledande inom företaget. Tantiem är en provision som fastställs av ett individuellt avtal och ingår i lönen. 33

34 Bonus Bonus är en gottgörelse eller belöning av olika karaktär. Bonus kan vara en tillfälligt höjd utdelning till aktieägarna men bonus inom belöningssystem är ett lönetillägg som tilldelas vid ett bra utfört arbete eller vid överträffande av försäljningsmål. Vidare skriver författarna att bonus är ett obestämt tillägg utöver lönen. Det används vanligtvis som ett verktyg för att motivera den anställde genom belöning (Samuelson och Olve2008). Smitt et al (2002) tillägger att bonus även kan tilldelas trots att försäljningsmålen inte uppnås men detta resulterar till att bonusen blir lägre. Samuelson och Olve(2008) berättar att syftet med bonussystemet är att sporra medarbetarna till att uppfylla kortsiktiga samt långsiktiga försäljningsmål och resultatmål. Den positiva aspekten vid användningen av detta system är att individen omedelbart får feedback på sin individuella prestation. Förmåner Enligt skatteverket är förmåner all form av ersättning för arbete som inte ges i kontanter. Det är när arbetsgivaren beskostar en privat levnadskostnad åt en anställd. Smitt et al (2002) nämner att förmåner som värderas högt av sina anställda är pension, sjukvård och friskvård. Studier visar att förmåner uppskattas mer av personer med en lägre inkomst än personer som har en högre lön. Detta eftersom de med högre inkomst i en större utsträckning har råd med de nämnda faktorerna vilket inte låginkomsttagare har Icke monetära belöningar Samuelson och Olve (2008) beskriver den icke monetära belöningen som en inre belöning där värdet skapas hos invididen själv. Bruzelius & Skärvad (2000) beskriver att vanligt förekommande icke monetära belöningar är karriärmöjligheter, samhörighet, arbetsmiljö, status, feedback, personlig utveckling, inflytande och prestationsbehov. Icke monetära belöningar kan ges i form av beröm och utbildning samt att få mer frihet och ansvar i arbetet. Dessutom innefattar icke monetära belöningar fester och restaurangbesök för personalen (Svensson & Wilhelmson 1988). Icke monetära belöningar gynnar inte medarbetarna monetärt. Företag tillämpar dessa belöningar för att uppnå organisationens uppsatta prestationsmått berättar Chiang & Birtch (2008). Enligt Jäghult (2005) kan verbala belöningar ge ökan inre motivation. Karriärmöjligheter och feedback ger ökad motivation och därmed bättre prestation, utbildning ger bättre kunskaper, självständighet ger medarbetare större möjligheter att sätta upp egna mål, befordran och uppskattning ökar självförtroendet och förstärker glädjen, eget ansvar har visat sig kunna ha en positiv påverkan på motivationen. 34

35 Karriärmöjligheter är en persons möjlighet till utveckling inom till exempel sitt yrke. Att göra karriär innebär få svårare arbetsuppgifter och högre lön ( 24/5-11). Samhörighet är känslan av närhet och likhet till en annan individ. Det är gemenskapen i en grupp genom liknande intressen och åsikter ( 24/5-11). Arbetsmiljö är förhållandena på en arbetsplats. Det kan vara fysiska, psykiska och sociala förhållanden på arbetsplatsen. Arbetsmiljö är faktorer som kan påverka din eller arbetskamraters hälsa ( 24/5-11). Status är en individs ställning i en grupp eller en grupps ställning i samhället. ( 24/5-11). Feedback är när en individ får omedelbar eller fördröjd direkt information om sina handlingar eller prestationer ( 24/5-11). Stephanie König (2007) menar att feedback är en effektiv motivationsmetod. Feedback tar fram det bästa ur medarbetarna i organisationen. När medarbetarna blir sedda blir dem motiverade. Feedback kan ledda att stämningen i företaget blir bättre och effektiviteten och drivkraften ökar. Feedback skall ges när medarbetarna gör ett bra och dåligt arbete. Det är en svår balansgång eftersom trovärdigheten i det som sägs minskar ifall för mycket feedback ges och feedback kan få en negativ effekt, medarbetaren kan bli arg om för mycket negativ feedback ges. Personlig utveckling handlar om att växa och utvecklas som individ. Alltså att inte förändra sig till något man inte är, snarare att förbättra sin självkänsla och förstå sitt eget värde ( 24/5-11). Inflytande är möjligheten att kunna påverka en viss utveckling eller omständighet ( 24/5-11). Prestationsbehov är en individs vilja att åstadkomma eller fullgöra en handling benämns som prestationsbehov ( 24/5-11). Beröm och uppskattning är ett positivt utlåtande om någons prestation ( 5/11-11). Palm (2000) menar att det är betydelsefullt att en anställds resultat uppmärksammas av ledningen. Det är bra att uppskattning visas öppet inför medarbetarna och att ledningen ange orsaken till varför medarbetaren blivit belönad. Utbildning är systematisk undervisning och träning som ger kunskaper och färdigheter för visst yrke och ofta ger viss formell kompetens ( 5/11-11). 35

36 4 Empiri I detta kapitel presenteras den insamlade empiriska data. I följande text presenteras bakgrundsfakta om de utvalda fallföretagen följt av en sammanställning av intervjuer med chefer respektive säljare. 4.1 Bakgrundsfakta Företag X I Kalmar har Företag X anställda och fyra av dessa anställda har intervjuats. Den första intervjupersonen är personalansvarig, vilket hädanefter benämns som Chef 1. Chef 1 har arbetat på Företag X i 31 år och han har arbetat på sin nuvarande position i 7 år. Säljare 1, säljare 2 och säljare 3 är andra anställda som har intervjuats. Säljare 1 har arbetat på företaget i 1,5 år, säljare 2 i 5 månader och säljare 3 i 2 månader. Säljarna arbetar med kundtjänst och merförsäljning. Genom inkommande telefonsamtal från befintliga kunder ges kunderna service. När kunden har fått support erbjuder säljarna produkter eller kompletterande produkter till kunden i samband med köpet. Företag Y Företag Y har 40 anställda i Kalmar och fyra av dessa anställda har intervjuats. Den första intervjupersonen på företaget är säljchefen, vilket hädanefter benämns som Chef 2. Chef 2 har arbetat på Företag Y i 12 år och han har arbetat som säljchef i 4,5 år. Säljare 4, säljare 5 och säljare 6 är 3 andra anställda som intervjuats. Säljare 4 har arbetat på företaget i 3,5 år, säljare 5 i 3 år och säljare 6 i 1 år. Säljarna säljer företagets produkter till företagskunder genom telefonförsäljning. 4.2 Målsättning Chefer Cheferna anser att deras företag har en tydlig vision, affärside och målsättning. De betonar att det är en viktig aspekt för en organisation att det finns ett uppsatt mål eftersom företaget därigenom har direktiv att utgå ifrån vid ledandet av organisationen. Företaget kan dessutom lättare beräkna effektiviteten i företaget genom att granska om arbetsprestationerna överensstämmer med företagets målsättning. Cheferna anser att ett företags målsättning har en positiv inverkan på arbetsmotivationen, dels för att medarbetarna får något att sträva emot 36

37 och för att medarbetarna vet vilken arbetsprestation som förväntas utav dem för att uppnå målet. Men för att ett mål skall uppnås så krävs det att medarbetarna har en motivation. Företagen har olika arbetsprestationsmål för säljare, chefer, kontor och organisationen. En säljares arbetsprestationsmål baseras på försäljningsgränsen som måste uppnås. En chefs arbetsprestation baseras på kontorets totala resultat vilket måste uppnå en specifik gräns. Cheferna gav ingen information om den arbetsprestation som kontoret och organisationen hade som mål att prestera eller vad denna arbetsprestation grundades på. Men de betonade att det finns arbetsprestationsmål för kontoret och för hela organisationen. Cheferna har individuella möten varje vecka och gruppbaserade möten en gång i månaden. I dessa möten ges feedback men endast vid de gruppbaserade mötena presenteras delmålet för den nästkommande månaden och delmålet omfattar hela kontoret. Ett mål måste vara möjligt att förverkliga berättar cheferna. Blir målet för svårt att uppnå finns risken att motivationen försvinner. Det är viktigt med delmål vilket innebär att ett företag har ett mindre mål som först måste uppnås. Efter att det mindre målet har uppnåtts resulterar det till att det slutgiltiga övergripande målet uppnås. Delmålen är kontorets kortsikta målsättning eftersom det är utgörs av en tidsperiod på en månad. Det övergripande målet är organisationens långsiktiga målsättning vilket cheferna betraktar som visionen. Chef 2 anser att det är av stor betydelse att målsättningen är konkret genom tydlighet så inga oklarheter uppstår. Ett mål skall vara välformulerat och implementeras i företaget så att det enkelt förstås av samtliga anställda. Motivationen att utföra arbetsuppgifterna försvinner om medarbetarna inte förstår målsättningen. Säljare Säljarna känner till kontorets målsättning eftersom de får information om målsättningen vid gruppmötena. Kontorets målsättning motiverar säljarna men det är försäljningsmålet som främst motiverar säljarna. Säljare 1, säljare 2, säljare 3 och säljare 6 anser att försäljningsmålen är relativt svåra men inte ouppnåeliga. Säljare 4 och säljare 5 anser att försäljningsmålen är enkla att uppnå. Säljarna har olika uppfattningar om hur de uppnår företagets målsättning. För att uppnå organisationens mål har säljare 4 satt upp tydliga mål varje månad, vecka, dag och ibland dessutom två mål under en arbetsdag. Målet för säljare 2 är att uppnå försäljningsmålet och därigenom få ut sin grundlön. När målet har uppnåtts stressar säljare 2 inte upp sig i försäljning. Målet för säljare 5 är att vara bäst på sitt yrke genom alltid prestera och bidra med ett bra resultat till företaget. Han anser att om försäljningen är till belåtenhet resulterar det till att företaget blir mer lönsamt och på så sätt 37

38 uppfylls företagets målsättning. Säljare 1 menar att om organisationens bestämda riktlinjer följs så uppnås målen. Hon är angelägen om att följa företagets riktlinjer och därmed uppnå målsättningen. Målet för säljare 3 är att bli bättre på försäljningen för varje kommande vecka. Hon har ett tydligt uppsatt försäljningsmål som hon vill uppnå. Målet för säljare 6 är att uppnå företagets uppsatta försäljningsmål och på så sätt erhålla en grundlön. 4.3 Motivation Chefer Cheferna anser att arbetsmotivation är en viktig aspekt i ett företag och är en självklar grund för ett framgångrikt företag. Det måste finnas en förståelse för medarbetarnas motivation. Om en chef har förståelse för motivationen så vet han/ hon vad denna drivkraft kommer ifrån och på så sätt har chefen en bättre kunskap om varför medarbetarna agerar samt uppträder som de gör. För chef 1 är arbetsmotivation ett verktyg för att motivera de anställda. Han menar att de anställda bör trivas med sina arbetsuppgifter för att bli motiverade. Chef 2 har en likartad åsikt och han anser att arbetsmotivation är ett sätt som motiverar de anställda att utföra sina arbetsuppgifter i samband med arbetsglädje. Cheferna betonade att arbetet i sig skall vara motiverande. En arbetsdag skall bestå av nya utmaningar med alla dess hinder och möjligheter. Detta gör att arbetet blir intressantare. Det är viktigt att arbeta med betydelsefulla arbetsuppgifter som det är att arbeta med en stimulerande omgivning. Människor som jobbar inom försäljning är oftast relativt unga berättar cheferna. Orsaken till detta är att arbetsutbudet är stort för ungdomar, lågutbildade personer och studenter som annars har det svårt att komma in på arbetsmarknaden. Den relativt unga åldern beror dessutom på att arbetsuppgifterna inte ställer höga krav på specifika kunskaper eller tidigare arbetserfarenheter. Chef 1 menar att motivationen inte bara skiljer sig åt mellan en chef och en säljare men han anser att det dessutom finns skillnader beroende på åldern. Ungdomar mellan 19 och 25 år motiveras främst av en lön, de tenderar att byta arbete ofta och de är för det mesta kortvariga i branschen. Äldre anställda motiveras av arbetstrygghet, de byter sällan arbete och arbetar i många fall kvar till sin pension. Behovet av att tjäna pengar och gemenskapen med arbetskollegor motiverar de anställda berättar chef 2. Han betonar även att ungdomar är flexiblare vid byte av arbete än vad äldre anställda är. Cheferna berättar att motivation skiljer sig åt mellan branscher. De påpekar att det är viktigt att hitta de rätta medarbetarna inom telefonförsäljning. Enligt Chef 2 klarar endast 5 procent av säljarna telefonförsäljning. Detta har både en negativ och en positiv aspekt. Medarbetare som inte klarar av arbetsprestationen blir oftast stressade och slutar självmant från arbetet 38

39 eller blir avskedade. Resultatet av detta blir att de mest kompetenta och stresståligaste medarbetare som klarar av försäljningsmålen blir kvar i företaget. Cheferna har fått intern utbildning i hur de anställda skall motiveras. Chef 1 är utbildad i hur medarbetare coachas och guidas. Chef 2 har utbildat sig på Merkuri International och IHM Business School. I dessa skolor blev han utbildad i hur lagar och regler fungerar, hur medarbetarna styrs och hur motivation skall tillämpas i ett företag. En viktig förutsättning inom telefonförsäljning är att säljaren är motiverad anser chef 1. Detta eftersom att säljaren har en ständig kundkontakt så krävs det att säljaren är serviceinriktad och målmedveten. Den egna viljan är avgörande för motivationen, oavsett hur mycket en chef försöker motivera en medarbetare. Den personliga drivkraften är av stor betydelse för en anställd betonar chef 2. Detta för att det skall bli möjligt att arbeta med motivation som verktyg för att motivera. Alla människor är inte lämpade för telefonförsäljning. Detta uttalande grundar chef 2 på sina tidigare erfarenheter av anställda. Han nämner specifikt sjukvårdspersonal som inte hade rätt mindset, deras omfattande service till kunden blev ett handikapp för deras försäljningsförmåga. Dessa säljare kunde helt enkelt inte sälja de tjänster som krävdes. En säljare kan inte betjäna en kund allt för länge utan att sälja företagets produkter annars blir den anställde en kostnad istället för en tillgång. Det räcker inte enbart med vara motiverad för att bli en bra telefonförsäljare beskriver cheferna. En duktig telefonförsäljare behöver flera egenskaper. Det krävs självförtroende genom en positiv tro på sin egen försäljningskapacitet, en social kompetens, ha en förmåga att enkelt kommunicera med främmande människor och det är alltid en fördel att ha en tidigare erfarenhet i försäljning. Säljarna Motivation är viktig för ett företag och dess medarbetare betonar säljarna. Det finns ingen drivkraft att gå till arbetet eller kraften att prestera om inte arbetsmotivationen finns. Arbetsmotivation är för säljare 4 glädje i arbetet. En anställd mår bra på arbetsplatsen om han/hon trivs med sina arbetsuppgifter och arbetskollegor. Har jag ingen arbetsmotivation så dalar det i försäljningsstatistiken. Säljare 2 förknippar arbetsmotivation med trivsel på en arbetsplats. Arbetsmotivation är grundläggande för den egna prestationen berättar säljare 5. Han motiveras av att ha kontroll över sina arbetsuppgifter och när han känner sig instängd finns risken att försäljningen påverkas negativt. En trivsam arbetsplats där det finns möjligheter att tjäna bra med pengar är arbetsmotivation betonar säljare 1. Att göra skillnad i människors liv är en stor tillfredställelse i arbetet berättar säljare 3. Hon motiveras av de karriärmöjligheter som hon ser i företaget. Därför lägger hon extra tid och 39

40 kraft på sitt arbete. Ett socialt arbete betyder arbetsmotivation beskriver säljare 6. Han motiveras av interaktionen med hundratals människor vilket han anser gör att arbetsdagarna upplevs som trivsammare och kortare. Säljare 4 motiveras av chefens tydliga målsättning och av chefens personlighet som är lättsam och på samma gång allvarlig. Säljare 2 inspireras av sin chefs förmåga att allid ge goda råd när försäljningen stagnerar. Feedbacken chefen ger måste vara bra eftersom min försäljning blir bättre. För att utvecklas och prestera bättre är samtalen med chefen avgörande. När chefen är i närheten blir det automatiskt en betydligt seriösare stämning. Detta bevisar vilken inverkan chefen har på medarbetarna. Genom utvecklingssamtal vägleder chefen i bra och dåliga tider berättar säljare 5. Feedbacken chefen ger på de individuella mötena motiverar säljare 1. Chefens personlighet som utstrålar självsäkerhet och chefens ledarskap motiverar säljare 3. Chefens engagemang att förbättra sina medarbetare bidrar till att säljare 3 gör sitt yttersta vid varje försäljning. Han vill inte göra chefen besviken vilket motiverar honom att alltid bidra med ett bra reslutat. Säljare 6 motiveras inte av chefen avsevärt. Han motiveras av medarbetarna och han nämner specifikt en medarbetare som undervisat i försäljningsteknik samt gett råd och tips om försäljning. Motivation är ett ständigt diskuteras ämne enligt säljarna. Säljare 4 påpekar att det är speciellt viktigt att samtala om motivation inom telefonförsäljning. Är inte säljaren motiverad så hörs det i samtalet. Enligt Säljare 2 pratar medarbetarna kontinuerligt om motivation under en arbetsdag. Ett frekvent använt uttryck i företaget är professionalism med ett genuint bemötande vilket säljaren endast uttrycker i samtalen om motivationen finns. Tillsammans med chefen kommer medarbetarna med åsikter och förslag på vad som kan förbättras för att öka motivationen i företaget beskriver säljare 5. Säljare 1 motiveras av feedbacken från kunderna. Genom den uppskattningen hon får från nöjda kunder och kritiken hon får från mindre nöjda kunderna. Det endast positivt att företaget kontinuerligt pratar om motivation påpekar säljare 3. Detta eftersom medarbetarna blir påminda om hur viktigt det är att ständigt vara motiverad och på så sätt har medarbetaren alltid rätt inställning till arbetet. Den diskussion som råder i företaget om motivation har inte avsevärd effekt på säljare 6. Dock anser han att en motiverande företagskultur är viktigt i företaget men han betonar att ett företag bör vara medvetet att enbart diskussion om motivation inte motiverar alla medarbetare. 40

41 4.4 Belöningssystemet Monetära belöningar Den monetära belöningen är individuell, gruppbaserad och kollektiv för säljarna. Belöningarna kan antingen vara kortsiktiga eller långsiktiga. Den individuella belöningen består av en individuell lön vilket utgörs av en fast del innehållande en grund lön och en rörlig lön även kallad prestationsbaserad lön innehållande en provision. Grundlönen betalas ut i slutet varje månad. Grundlönens storlek baseras på flertals faktorer. För det första ifall säljaren är vikariat, tillsvidare anställd eller fast anställd. För det andra under hur lång period säljaren arbetat på företaget. Till sist i vilken hierarkisk position säljaren befinner sig på. För att en grundlön skall utbetalas så måste företagets uppsatta försäljningsmål uppnås. Det finns en minimum gräns i arbetsprestationen som varje enskild säljare inte får understiga. När väl sedan arbetsprestationen är uppnådd så är försäljning utöver minimum gränsen ett tillägg på den rörliga lönen. Den rörliga lönen tillkommer som ett tillägg på grundlönen i slutat av varje månad. En individuell belöning baseras på följande kriterier: Företag X: Individuell försäljning: Antalet sålda varor Statistisk beräkning av kundnöjdhet: Antalet återkommande kunder Värdet på sålda varor Företag Y: Individuell försäljning: Antal beställningar Antalet returer: Det som maximalt får skickas tillbaka för att inte påverka provisionen Beställningarnas totala värde Procentuell ökning av antal beställningar: Från föregående månad, kvartal eller år Företag X och Företag Y genomför individuella och gruppbaserade säljtävlingar. De individuella tävlingarna anordnas periodvis och går ut på att den lönsammaste säljaren får erhålla en belöning. De gruppbaserade tävlingarna beskrivs här nedan. De gruppbaserade belöningarna har ingen påverkan på grundlönen. Det är en rörlig lön som utdelas utöver grundlönen och som baseras på en grupps prestation. I tävlingen är säljarna indelade i team. Företag X har tre team med 15 personer och Företag Y har fyra team med 10 personer. Teamen konkurrerar i tävlingar som sker lokalt och nationellt. På lokal nivå menas att tävlingen exempelvis bedrivs i Kalmar kontoret. På nationell nivå innebär att tävlingen 41

42 bedrivs på företagets samtliga kontor i Sverige. De lokala tävlingarna genomförs cirka en gång per månad och de nationella tävlingarna genomförs cirka en gång per år. Det lönsammaste teamet får erhålla en belöning. Belöningen som baseras de lokala tävlingarna utdelas månadsvis, kvartalsvis eller årsvis. En belöning består exempelvis av en bonus i form pengar och biljetter till olika resor eller andra aktiviteter. Företagen erbjuder dessutom kollektiva belöningar vilket innebär att samtliga anställda på kontoret får en belöning. Denna sorts belöning utges när kontoret har gjort en bra arbetsprestation, när högtider närmar sig såsom vid julafton och påskafton eller när chefen anser det vara nödvändigt vilket sker exempelvis vid sämre tider när försäljningsstatistiken har gått ned. En kollektiv belöning är även de förmåner medarbetarna får såsom exempelvis friskvården. Företaget betalar delvis friskvården genom att personalen får rabatt på friskvårdsanläggningar. Företagen använder sig av kortsiktiga belöningar och långsiktiga belöningar. Kortsiktiga belöningar innefattas av de belöningar som utdelas under en kort period. I Företag X innebär det belöningar som utges inom ramen av en dag upp till en månad. I Företag Y innebär det belöningar som utges mellan en timme upp till en månad. En kortsiktig belöning är exempelvis den individuella belöningen. Enligt chef 1 kan en kortsiktig belöning vara i form av att tilldela alla anställda ett varsitt påskägg. Långsiktiga belöningar är belöningar som utdelas under en längre period och med det påpekade cheferna är belöningar som sträcker sig längre än en månad. En långsiktig belöning är exempelvis gruppbaserade belöningar som delas ut kvartalsvis och årsvis. Icke monetära belöningar De icke monetära belöningarna består till stor del av feedback. Genom individuella möten varje vecka och kollektiva möten varje månad får säljarna feedback på de utförda arbetsuppgifterna. Vid de individuella mötena samtalar chefen enskilt med säljarna om hur arbetsprestationen varit under den gångna veckan. Chefen presenterar säljarens försäljningsresultat och en uppföljning görs på det uppsatta försäljningsmålet. Därefter får säljaren respons på det som varit bra och dåligt med försäljningen. Slutligen ger chefen direktiv om de åtgärder som skall vidtas för att förbättra arbetsprestationen. Vid de kollektiva mötena samtalar chefen med alla anställda i företaget. Chefen presenterar om företaget har uppnått den uppsatta målsättningen således delmålet för den gångna månaden. Efteråt diskuterar chefen tillsammans med de anställda om det som generellt varit bra och dåligt med försäljningen. Chefen ger direktiv om de åtgärder som skall vidtas för att förbättra 42

43 försäljningen. En ny målsättning för den nästkommande månaden presenteras. I slutet av mötet framhävs bra arbetsprestationer inför hela gruppen genom beröm. Detta är enligt cheferna en viktig icke monetär belöning som bör tillämpas i ett företag och de försöker alltid ge beröm efter en bra utförd arbetsprestation. Cheferna anser att beröm bör erhållas kort efter arbetsprestationen annars finns risken att belöningen inte får någon effekt. Att ge makt till de anställda är en icke monetära belöning. De anställda får möjligheten att vara säljcoacher under en period berättar chef 1. Säljarna känner sig därmed delaktiga i utvecklingen och säljarna får även en bekräftelse på att de utfört ett bra arbete. Företag X och Företag Y har obligatoriska internutbildningar för sina anställda. Detta genomförs kontinuerligt för att hålla säljarna undervisade och uppdaterade om de produkter som säljs i företaget. Internutbildningar gör det möjligt för säljarna att byta till olika säljprojekt berättar chef 1. Internutbildningarna är utvecklande för säljarna anser chef 2. Cheferna försöker ständigt förbättra känslan av samhörighet. De anser att samhörighet skapas genom exempelvis de gemensamma luncherna och personalfesterna som anordnas av företagen. Samhörighet får säljarna att känna sig viktiga och delaktiga betonar Chef 2. Samhörighet skapas även av de gruppbaserade och kollektiva belöningarna eftersom säljarna får ta del av en belöning som de tillsammans kämpat för betonar Chef 1. Tävlingarna i teamen gör att säljarna bättre lär känna varandra vare sig de vill det eller inte berättar chef 2. Företagen försöker skapa en trivsam arbetsmiljö beskriver cheferna. Detta görs genom arbetsplatsens relativt öppna ytor, rena lokaler, genom bekväma och ergonomiska kontorsmaterial för att arbetsskador inte skall uppstå. Det är viktigt att kontorsmaterialet är av bra kvalitet eftersom arbetet kan bli enformigt och sittastillande berättar chef 1. Den tekniska utrustningen är ny och av bra kvalité för att underlätta i arbetet. Arbetsplatserna är separerade för varje enskild säljare eftersom säljaren därmed får en bättre koncentration. Chef 2 säger att en avskärmad arbetsplats är nödvändig när ljudnivån tenderar att bli för högljud vilket distraherar säljaren och gör det svårt för säljaren att höra kunden Uppfattning om belöningssystemet och belöningarna Chefer Enligt cheferna är det viktigt att samtliga anställda i organisationen omfattas av belöningssystemet. Chef 1 definierar belöningssystemet som ett verktyg som skapar drivkraft hos de anställda. Det primära syftet med ett belöningssystem är det skall hjälpa ett företag uppnå det efterstävade målet vilket således innebär att få en ökad försäljning och nöjdare kunder. Chef 2 menar att belöningssystemet är ett hjälpmedel som får personalen att prestera i enlighet med de mål företaget har satt ut. Syftet med belöningssystemet är att det skall bidra 43

44 med en fördel för företaget. Ett belöningssystem skall underlätta i processen med att få företagets medarbetare att arbeta tillsammans som ett enhetligt team mot ett ömsesidigt mål. Cheferna förmedlar tydligt att belöningssystemets uppgift är att få samtliga medarbetare motiverade för att på så sätt arbeta mot företagets mål. Belöningssystemet uppfyller sin funktion om det får de anställdas målsättning att överensstämma med företagets mål. Belöningssystemet leder till att det uppstår intern konkurrens vilket höjer medarbetarnas motivation om det har en positiv effekt på medarbetarna. Cheferna anser att de monetära belöningarna är de effektivaste belöningarna och de anser att de anställda vet vad som krävs för att få en belöning. Företaget har tydliga riktlinjer gällande belöningar eftersom det skall uppfattas som pålitligt berättar chef 1. Chef 2 menar att allting är på svart och vitt och med detta antydde han att ingenting är hemligt. Säljarna Säljarnas enhetliga svar är att det är viktigt att belöningarna berör alla anställda eftersom belöningssystemet annars kan uppfattas som orättvisst. Det viktigt att mottagaren av belöningarna upplever belöningssystemet som betydelsefullt annars finns risken att belöningssystemet inte får en avsevärd effekt. Belöningssystemet är generellt bra utformat och det är anledningen till varför belöningssystemet har en effekt på motivationen berättar säljarna. Säljarna anser dessutom att de kan påverka belöningssystemet när brister finns eftersom chefen lyssnar på säljarnas åsikter och synpunkter. En belöning är en bekräftelse av uppskattning från företaget för det arbete som utförts åt företagets vägnar berättar säljare 4. Hon har behov av att få bekräftelse på det arbete hon utför. Det skall finnas en kombination av olika belöningar. En belöning kan exempelvis utdelas i form pengar eller genom att få en respons på en arbetsprestation. De monetära belöningarna är de riktiga belöningarna anser säljare 2. Dessa belöningar skall då främst vara i pengar och bonusar. Icke monetära belöningarna är en självklarhet som ett företag alltid skall erbjuda sina anställda. En belöning kan vara fysisk som i egenskap av pengar eller psykologisk genom att få möjligheten att utvecklas på arbetsplatsen beskriver Säljare 5. Enligt säljare 1 är belöning pengar eller samhörighet på en arbetsplats. Säljare 3 menar att en belöning kan vara en ersättning som ges i fysisk eller i en icke fysisk form. Säljare 6 säger att en belöning kan vara allt ifrån att erhålla en grundlön till få uppskattning för ett utfört arbete. 44

45 4.3.2 Belöningarnas inverkan på säljarna Monetära belöningar Enligt säljarna är belöningssystemets monetära belöningar tydliga och begripliga. Säljarna menar att företaget har ett tydligt uppsatt prestationskrav för vilken arbetsprestationskrav som krävs för att erhålla de monetära belöningarna. De monetära belöningarna är ett effektivt verktyg för motivationen anser säljarna. Den ekonomiska aspekten såsom exempelvis lön, individuell lönesättning, provision och bonus är en förutsättning för samtliga säljare. Dessa monetära belöningar är anledningen till varför de går till arbetet varje dag och utför sina arbetsuppgifter. Säljarna anser att lönen är den belöning som effektivast motiverar. För att ha ett leverne behöver alla människor lön betonar säljare 4. Det finns troligtvis ingen individ i arbetslivet som inte värderar lönen högt, undantaget är endast de människor som är ekonomiskt oberoende säger säljare 2. Säljare 5 anser att han personligen troligtvis inte hade arbetat ifall han inte erhållit en lön. Vi lever i en allt mer materiell värld och det behövs pengar för att tillfredställa de materiella behoven. Säljare 1 tycker att lönen är den effektivaste belöningen. Idag lever vi i ett ekonomiskt kretslopp som drivs av pengar och för överleva i detta kretslopp behövs pengar. För kunna betala utgifterna är lönen den viktigaste ersättningen en arbetande människa kan erhålla berättar säljare 3. Lönen är den självklara belöningen för ett utfört arbete anser säljare 6. Icke monetära belöningar Icke monetära belöningarna betraktar säljarna som en självklar belöning. Detta eftersom de icke monetära belöningarna inte är en avsevärd kostnad för företaget. Kostnaderna är endast personalfesterna och luncherna som bekostas av företaget. De icke monetära belöningarna är ett komplement till de monetära belöningarna enligt säljarna. Enbart icke monetära belöningar får inte en nämnvärd effekt på motivationen. De icke monetära belöningarna upplevs som otydliga och säljarna menar att det inte finns tydliga riktlinjer om de prestationskrav som krävs för att erhålla de icke monetära belöningarna. Säljarna anser att de gemensamma personalfesterna och luncherna påverkar motivationen positivt. Att göra skillnad genom att få ett inflytande på företaget och att få kontroll över arbetet är viktigt för säljare 4. Hon värderar att bidra med ett bra resultat till företaget och hon anser att samhörighet med arbetskollegorna är betydelsefullt. Säljare 2 berättar att det är viktigt att trivas på arbetsplatsen. En medarbetare trivs på arbetsplatsen om han/hon har en bra relation till arbetskamraterna. Han motiveras av att ge sig in i en ny bransch och han menar att det dessutom ger en merit i Cv:t. Han beskriver sig själv som en tävlingsinriktad människa och han vill alltid utvecklas som säljare. Säljare 5 motiveras av den kontroll han har över sin 45

46 individuella lönesättning. Han tycker att ett belöningssystem skall baseras på individuell prestation. Säljare 1 motiveras av samhörighet med arbetskollegor och det beröm han att får från chefen. Hon arbetar mot en fast anställning vilket motiverar henne att arbeta. Att få feedback på utförd arbetsprestation är viktigt eftersom säljaren då lär känna sina brister och styrkor i försäljningen. Ett utvecklade arbete med karriärmöjligheter motiverar säljare 3. Det är av stor betydelse att det finns en möjlighet att kunna avancera i yrket. Hon beskriver att arbetsuppgifterna bör vara utmanande men på som gång givande. I en arbetsmiljö är solidaritet och sociala arbetskamrater viktiga förutsättningar. Säljare 6 motiveras av arbetsmiljön och arbetskamraterna. Han motiveras av atmosfären på arbetsplatsen med alla ungdomar. Medarbetarna stötar varandra i både bra och i dåliga försäljningstider Kritik om belöningssystemet och belöningar Enligt chefer och säljarna så finns det en negativ aspekt med belöningssystemet eftersom det kan leda till fulsälj. Fulsälj innebär enligt säljarna att försäljningen har genomförs på ett vilseledande sätt. Genom att försäljaren exempelvis utelämnar information som hade varit av väsentlig betydelse för kunden och kanske gjort att försäljningen hade fått ett annorlunda utslag. Säljarna menar att fulsälj i många fall leder till att företagets anseende och rykte drabbas negativt. Detta resulterar till att fler kunder anmäler sig på nix-telefon och därmed försvinner kunder från marknaden och det potentiella kundutbudet minskar. Säljare 1, säljare 5 och säljare 6 menar att fulsälj förekommer i en liten omfattning. Enligt säljarna sker fulsäljen oftast när säljaren inte har uppnått försäljningsmålet. Säljaren blir då stressad och vill desperat uppnå det uppsatta försäljningsmålet för att erhålla den individuella belöningen. Fulsälj sker dessutom när ett team är nära att erhålla en gruppbaserad belöning. Säljarna betonar att det är ett väsentligt problem som måste lösas. Fulsälj skapar osämja bland säljarna, irritation mot belöningssystemet och cheferna och att medarbetarna känner sig orättvist behandlade. Säljarna menar att det bör finnas tillräckligt effektiva säkerhetsrutiner och åtgärder som hindrar att fulsälj sker. Chefer Det finns även problematik med gruppbaserade belöningarna. Mindre presterande säljare kan bidra med att ett team uteblir från en belöning eller att en säljare får ta del av en belöning fastän att han/hon inte gjort sig välförtjänt av belöningen berättar Chef 2. Chef 1 menar att vissa anställda presterar bättre individuellt än i en grupp eftersom dessa medarbetare oftast har svårt att anpassa sig till en grupp. 46

47 Säljarna Säljare 4 och säljare 5 anser att det finns en brist med de gruppbaserade belöningarna eftersom det dessutom gynnar medarbetare som inte presterar bra i team. De menar att vissa medarbetare inte gör sitt bästa för att bidra med ett bra resultat till gruppen. Dessa säljare blir istället ett hinder för gruppen eftersom gruppen kan gå miste om vinster i olika tävlingar. Säljare 4 och säljare 5 vill att belöningssystemet i en större utsträckning skall baseras på individuell arbetsprestationen. Säljare 1, säljare 2, säljare 3 och säljare 6 föredrar en högre fast lön istället för en rörlig lön eftersom att de anser att det skapar en större trygghet och att inkomsten dessutom blir jämnare för varje månad. Det blir då enklare att hushålla med resurserna eftersom medarbetaren får en bättre uppskattning om vad inkomsten för månaden blir berättar säljare 1, säljare 2 och säljare 3. Blir inkomsterna jämnare så minskar avundsjukan mellan säljarna. Säljarna menar att belöningssystemet inte har en likartad påverkan på de anställda. Vissa säljare påverkades mer av en viss belöning samtidigt som en och samma belöning inte har likartad effekt på en andra säljare. Säljarna beskriver att arbetsuppgifterna kan blir alldeles för enformiga och de menar att arbetsuppgifterna istället bör bli mer varierande. Säljare anser att det inte finns många karriärmöjligheter i företaget. De menar att säljare som gör en bra arbetsprestation under en längre period bör bli befordrade. 47

48 4.3.4 En sammanställning av hur varje enskild säljare värderade belöningarna Som avslutning till intervjun läste jag upp de nedanstående 15 alternativa belöningar. Säljarna fick tillfället att rangordna de belöningar som ansågs vara viktigast i samband med deras motivation i arbetet. 15 är den viktigaste belöningar och 1 är det minst viktigaste belöningen. Det framkom inte vilka belöningar som är monetära eller icke monetära och samtliga alternativ blandades. Respondenten fick varken fylla i eller se på svarsalternativen. Intervjumetoden valdes för att ge intervjupersonen möjlighet att reflektera över belöningar som han/hon inte kände till. Intervjupersoner Företag X Säljare 1 Företag X Säljare 2 Företag X Säljare 3 Företag Y Säljare 4 Företag Y Säljare 5 Företag Y Säljare 6 Monetära belöningar Pengar/lön Individuell lönesättning Kollektiv lönesättning Förmåner Sjukförsäkring/pension/friskvård Bonus Tantiem Vinstandel/provision Icke monetära belöningar Arbetsmiljö/fast anställning Arbetskamrater/samhörighet Feedback Status/prestige Personlig utveckling/kunskap om arbetet Makt/Inflytande Prestations- och resultat behov Karriärmöjligheter Beröm och uppskattning Tabell 1: En sammanställning av hur varje enskild säljare värderade belöningarna 48

49 4.3.5 En sammanställning av hur belöningarna värderades av samtliga säljare Utifrån Tabell 1 har jag härnedan gjort en sammanställning (Tabell 2) på hur samtliga 6 säljare värderade de 15 olika belöningarna. Tabell 2 visar vilka belöningar som värderades högst respektive lägst av säljarna. Desto längre kolumnen är ju högre värderades de av säljarna. De blå kolumnerna representerar de monetära belöningarna och de röda kolumnerna representerar de icke monetära belöningarna. Beröm och uppskattning Karriärmöjligheter Prestations- och resultat behov Makt/Inflytande Personlig utveckling/kunskap om arbetet Status/prestige Respons på arbete/feedback Arbetskamrater/samhörighet Arbetsmiljö/fastanställning Tantiem Vinstandel/provision Bonus Förmåner Sjukförsäkring/pension/friskvård Kollektiv lönesättning Individuell lönesättning Pengar/lön Tabell 2: En sammanställning av hur varje enskild säljare värderade belöningarna 49

50 5. Analys I detta kapital analyseras intervjumaterialet och dessutom presenteras sambandet mellan empirin och teorin. 5.1 Målsättning Jacobsen och Thorsvik (2008) anser att en målsättning kan användas som ett motivationsverktyg i ett företag. Ett mål skall vara tydligt och konkret som att exempelvis öka försäljningen med 10 % istället för vi måste sälja mer. Författarna menar om det inte existera mål kan motivationen påverkas negativt. Författarnas argument bekräftas av cheferna i denna studie som anser att det är viktigt med ett tydligt mål i ett företag. Cheferna säger att ett företags mål har en positiv inverkan på motivationen eftersom medarbetarna får något att sträva emot. I intervjuerna med säljarna framgick det att den övergripande målsättning som cheferna egentligen talar om inte är så tydlig som de egentligen påstår. Säljarna talade istället om delmål och inte den övergripande målsättningen. Jacobsen och Thorsvik (2008) betonar att ett mål har en motiverande effekt ifall det är realistiskt och om målet innefattas av en tidsram. Om målet inte är realistiskt finns risken att motivationen försvinner berättar cheferna. Enligt min uppfattning tyder det på att säljarna inte upplever att den övergripande målsättningen är realistisk och tidsbestämd. Det övergripande målet betraktas istället som avlägset och säljarna kan inte relatera till det. Därmed upplevs delmålet som den verkliga målsättningen. Enligt min bedömning är det inget allvarligt problem med att säljarna inte har en tydlig kännedom om det övergripande målet. Mitt resonemang grundar jag på chefernas argument som anser att delmålen omfattas av en kort tidsperiod vilket gör att målet blir tydligt och när delmålet uppnås resulterar det i att det långsiktiga övergripande målet uppnås. Problematiken jag ser är att försäljningsmålen motiverar mer än delmålen. Bruzelius och Skärvad (2000) skriver att medarbetarnas individuella mål kommer i kontinuerlig konflikt med organisationens målsättning, eftersom människor upplever att den övergripande målsättningen blir ett hinder för den individuella målsättningen. Detta försvårar att målkongruensen uppnås i organisationen. Enligt min uppfattning resulterar försäljningsmålet i att delmålet uppnås. Det finns dock en problematik med försäljningsmål. När försäljningsmålet har uppnåtts kan incitamentet för arbete försvinna. Säljare 2 och säljare 6 motiveras av att uppnå försäljningsmålet och när det 50

51 har uppnåtts finns inget incitament för arbete. Detta är inte bra för ett företag. Ett företag bör kunna inrätta ett system som mäter effektiviteten efter det att försäljningsmålet uppnåtts och jämföra det med effektiviteten innan försäljningsmålet har uppnåtts. Uppfattningen av försäljningsmålens svårighetsgrad skiljer sig mellan säljarna. Detta kan bero på att säljarna har samma försäljningsmål att uppnå trots deras olika förmågor att prestera i arbetet. Jag anser i detta avseende att företagens försäljningsmål bör vara tillräckligt utmanande vilket även Jacobsen och Thorsvik (2008) understryker och de tillägger att målet inte får vara för lätt att uppnå för annars försvinner motivationen. Cheferna betonar att ett mål ger direktiv till ett företag att utgå ifrån vid ledandet av organisationen och att effektiviteten lättare kan mätas. Detta sker genom att företaget granskar om arbetsprestationerna och företagets målsättning överensstämmer. Men ett mål kan aldrig uppnås om inte motivationen och viljan finns, vilket ligger i linje med teorin. Jacobsen och Thorsvik (2008) menar att ett mål fastställer ett företags riktlinjer och att ett mål kan användas som utvärderingsunderlag för det utförda arbetet. Svensson (2001) skriver att ett tydligt mål gör det enklare för företag att bedöma resultatet och gör det svårt för medarbetarna att avstå från målstyrningen. Jacobsen och Thorsvik (2008) understryker att det krävs ett initiativtagande av individen för att ett mål skall uppnås. Svensson (2001) beskriver att ledningen kan tillämpa resultatmål för individen, enheten och organisationen. Jag ser paralleller mellan de beskrivna resultatmålen och arbetsprestationsmålen för Företag X och Företag Y. En säljare måste uppnå företagets försäljningsmål, en chefs arbetsprestation baseras på kontorets totala resultat och det finns dessutom arbetsprestationsmål för kontoret och hela organisationen. Jacobsen (2008) anser att tre kriterier uppfyller organisationens målsättningar. För det första skall målet formuleras och anpassas till medarbetarnas arbetsuppgifter och kunskaper. Cheferna i föreliggande studie betonar att de har en tydlig målsättning och säljarna säger sig vara informerade om målsättningen. För det andra enas medarbetarna kring målen ifall arbetsinstruktionerna är tydliga. Chef 2 menar att motivationen att utföra arbetsuppgifterna försvinner om medarbetarna inte förstår målsättningen. Oklarheter uppstår inte om målsättningen är tydlig och om det formuleras i företaget så att det förstås av samtliga anställda. För det tredje skall ett företag använda sina resurser på ett effektivt sätt och tillgodose de anställdas kunskaper. Genom att cheferna ger feedback så tillgodoses säljarnas kunskaper. Jacobsen och Thorsvik (2008) menar att regelbunden feedback gör att medarbetarna får information om hur arbetet förhåller sig till målsättningen. Att säljarna får feedback på arbetsprestationen är enligt mig baserat på rätta intensioner. Detta eftersom säljarna får information om vad som är bra, 51

52 mindre bra och information om vad som bör förändras till det bättre. Säljarna blir därmed bättre informerade om sina styrkor och svagheter och företagets resurser kan på så sätt användas mer effektivt. 5.2 Motivation Enligt Eriksson-Zetterquist (2006) är motivation en drivkraft som skapas för att sporra medarbetaren att utföra ett bra arbete. Inom psykologin används motivation för att förstå människors beteende och varför människor strävar mot bestämda mål. Motivation förklarar varför vi agerar som vi gör och gör vissa saker hellre än andra. Motivation är en egenskap som ett företag värderar högt hos sina anställda. Författarnas resonemang stämmer överens med det som framkom i intervjuerna. Både cheferna och säljarna talar om drivkraft i samband med motivation. Cheferna menar att det måste finnas en förståelse för motivation för att veta vad drivkraften kommer ifrån vilket i sin tur förklarar varför människor agerar och uppträder som de gör. Arbetsmotivation är ett verktyg för att motivera berättar båda cheferna och de tillägger att det motiverar anställda att utföra arbetet. Säljarna betonar att utan motivation finns ingen drivkraft och därmed ingen vilja att prestera eller att gå till arbetet. Motivation är en väsentlig del för ett företag och dess medarbetare. Enligt säljarna är motivation ett ständigt diskuterat ämne i företaget. Säljarna motiveras av olika saker. De talar exempelvis om glädje, trivsel, flexibilitet, pengar, meningsfullt och socialt arbete. Säljarna motiveras dessutom av chefen på olika sätt. De motiveras av chefens personlighet, rådgivning, vägledning, feedback, ledarskap och engagemang. En motiverande chef leder till motiverad personal menar Samuelson och Olve (2008). Cheferna anser att motivationen skiljer sig åt i olika branscher och de menar att det viktigt att hitta rätt personal inom telefonförsäljning. Chef 1 säger att alla människor inte är säljare eftersom alla människor inte har drivkraften att sälja. Enligt cheferna skiljer sig motivationen åt beroende på åldern. En ung anställd motiveras av lönen och de byter arbetsplats allt oftare. Däremot motiveras en äldre av arbetstrygghet och byter sällan arbetsplats. Jacobsen och Thorsviks (2008) berättar att människor byter arbete oftare än förr när de inte känner sig tillräckligt behövda eller belönade. Enligt min uppfattning är det anledningen till varför de yngre anställda byter arbetsplats allt oftare. 5.3 Belöningssystemets uppbyggnad Monetära belöningar Samuelson och Olve (2008) skriver att belöningarna i ett företag baseras på individen, chefen, gruppen och organisationen. Detta överensstämmer med de monetära belöningar som tillämpas i Företag X och Företag Y. I dessa företag är en belöning individuell, gruppbaserad 52

53 och kollektiv för säljarna. Detta är bra enligt Svensson och Wilhelmson (1988) som betonar att ett belöningssystem skall vara både individuellt och kollektivt för att bli framgångsrikt. Samuelson och Olve (2008) menar att en monetär belöning kan ges i form av individuell lönesättning, kollektiv lönesättning, bonus och förmåner. Den individuella lönesättningen kan bestå av en fast tidslön i form av en månadslön och en rörlig lön som påverkas av prestationen. I företagen kan en kombination av dessa löneformer förekomma och det ges oftast i form av en grundlön och ett rörligt prestationstillägg. Författarnas resonemang stämmer överens med den individuella belöning som tillämpas i företagen. Den består av en individuell lön vilket utgörs av en fast del innehållande en grund lön och en rörlig del även kallat prestationsbaserat lön innehållande en provision. Samuelson och Olve (2008) skriver att vid en kollektiv lönesättning får de anställda en belöning av samma proportioner. Belöningen förstärker lojaliteten mellan arbetskamraterna i gruppen. Den kollektiva belöningen i företagen utdelas till samtliga anställda. Syftet med den kollektiva belöningen är enligt min uppfattning att uppmuntra samt stärka lojaliteten på kontoret vilket även teorin understryker. Samuelson och Olve (2008) skriver att bonus är ett lönetillägg som tilldelas vid ett bra utfört arbete och det är ett obestämt tillägg utöver lönen. Författarnas argument överensstämmer med bonussystemet som tillämpas i företagen X och Y. Bonusen har inte någon påverkan på grundlönen och det är en rörlig lön som utdelas utöver grundlönen. Förmåner är all form av ersättning som inte ges i kontanter och det är när arbetsgivaren bekostar en privat levnadskostnad åt en anställd enligt Skatteverket (2011). Företagen har förmåner för säljarna genom den subventionerade friskvården. Smitt et al (2002) betonar att förmåner värderas högt av de anställda. Samuelson och Olve (2008) menar att kortsiktiga belöningar och långsiktiga belöningar är ett av de finansiella måtten som på olika sätt styr medarbetarnas beteende. De kortsiktiga belöningarna är normalt sett kortare än ett år och de långsiktiga sträcker sig längre. Företagen använder sig av både kortsiktiga och långsiktiga belöningar. Företag X har kortsiktiga belöningar som utdelas inom en dag upp till en månad och i Företag Y utdelas kortsiktiga belöningar inom en timme upp till en månad. Den långsiktiga belöningen i företagen utdelas under längre tid än en månad men under kortare tid än ett år. I detta avseende gör företagen annorlunda än det som Samuelson och Olve (2008) beskriver i teorin, men eftersom de har en effekt på säljarna så tyder det på att belöningarna tillämpas på ett fungerande sätt. Icke monetära belöningar Vanligt förekommande icke monetära belöningar är enligt Bruzelius och Skärvad (2000) karriärmöjligheter, samhörighet, arbetsmiljö, status, feedback, personlig utveckling, 53

54 inflytande och prestationsbehov. Svensson och Wilhelmsson (1988) menar att icke monetära belöningar dessutom kan ges i form av beröm, utbildning, mer frihet, ansvar i arbetet, personalfester och restaurangbesök. Flertalet av dessa icke monetära belöningar tillämpas i Företag X och i Företag Y. De icke monetära belöningarna är feedback, beröm, makt, utbildning, samhörighet, de gemensamma luncherna, personalfesterna och arbetsmiljön. Nationalencyklopedin (2011) definierar feedback som en omedelbar eller fördröjd direkt information som individer får för sina handlingar. Detta överensstämmer med feedbacken som ges i företagen. Säljarna får respons på arbetsprestationen och därefter riktlinjer för att förbättra arbetsprestationen. Feedbacken är fördröjd eftersom säljarna får feedbacken efter en vecka genom de individuella mötena och efter en månad genom de kollektiva mötena. Enligt Palm (2000) är det betydelsefullt att ledningen uppmärksammar en anställds resultat. Det är bra om uppskattningen visas öppet inför medarbetarna och att ledningen anger orsaken till varför medarbetaren blivit belönad. Författarens argument styrks av det som framkom i empirin eftersom säljarna faktiskt fick beröm för bra arbetsprestationer vilket dessutom i enlighet med teorin framhävdes inför samtliga anställda. I Företag X får säljarna möjligheten att vara säljcoacher för att de skall få bekräftelse för ett bra utfört arbete. Att företaget utdelar belöning utifrån denna anledning är relevant i enlighet med Nationalencyklopedin (2011) som anser att inflytande är möjligheten att kunna påverka en viss utveckling. Genom att få möjligheten att vara säljcoacher så kan säljarna påverka utvecklingen i företaget. Utbildning är undervisning som ger kunskaper för ett visst yrke enligt Nationalencyklopedin (2011) vilket även Jäghult (2005) understryker som säger att utbildning ger bättre kunskaper. Teorin får medhåll från cheferna som säger att syftet med internutbildningar är att hålla säljarna undervisade och informerade om de produkter som säljs i företaget. Internutbildningarna gör det även möjligt för säljarna att skifta till olika säljprojekt eftersom säljarna erhåller den relevanta kunskapen för det säljprojektet. Nationalencyklopedin (2011) definierar samhörighet som känslan av närhet till en individ och gemenskapen i en grupp. Samhörighet är en icke monetär belöning som cheferna ständigt vill förbättra. För att skapa samhörighet i företaget anordnas gemensamma luncher och personalfester. Chef 2 menar att tävlingarna i teamen skapar samhörighet eftersom säljarna bättre bekantar sig med varandra. Chef 1 betonar att teamen skapar samhörighet eftersom säljarna får ta del av en belöning som de tillsammans kämpat för. Arbetsmiljön är de fysiska, psykiska och sociala förhållandena på en arbetsplats vilket påverkar medarbetarnas hälsa ( Cheferna är medvetna om arbetsmiljöns betydelse och de försöker skapa en trivsam arbetsmiljö. Med paralleller till teorin är de fysiska, psykiska och sociala förhållandena på Företag X och Företag Y den 54

55 öppna arbetsplatsen, de rena lokalerna, de bekväma och ergonomiska kontorsmaterialen, kvalitén på den tekniska utrustningen och de avskärmade arbetsplatserna Uppfattning om belöningssystemet och belöningar Cheferna menar att syftet med ett belöningssystem är att skapa en drivkraft för att på så sätt få personalen att arbeta mot företagets gemensamma mål. Detta överensstämmer med teorin från Samuelson och Olve (2008) som beskriver att belöningssystem tar fram motivationen hos medarbetarna. Detta leder till att medarbetarna utför sitt arbete i enlighet med företagets mål. Företag X och Företag Y använder sig av monetära belöningar och icke monetära belöningar. Vilket i enlighet med teorin är bra, monetära belöningar och icke monetära belöningar kan användas för att skapa motivation beskriver Antikainen och Vaataja (2010). Samuelson och Olve (2008) betonar att medarbetaren inte enbart drivs av monetära behov men dessutom motiveras av andra faktorer av icke monetärt slag. Cheferna och säljarna anser att de monetära belöningarna är de belöningar som effektivast motiverar. De får medhåll från Mickel Amy och Barron Lisa (2008) som menar att företagen anser att monetära belöningar är de viktigaste och mest kraftfullaste belöningarna som motiverar. De monetära belöningarnas betydelse betonas även av säljarna som menar att icke monetära belöningar är ett komplement till de monetära belöningarna och att enbart icke monetära belöningar inte hade haft en avsevärd effekt på motivationen. Merchant och Van der Stede (2007) talar om sju kriterier ledningen bör ta hänsyn till för att få ett fungerande prestationsbaserat belöningssystem. Kriterierna är att det skall vara värdefullt, betydelsefullt, begripligt, timing, varaktigt, omvändbart och kostnadseffektivt. Det tyder på att företaget till en viss del uppfyller de nämnda kriterierna. Belöningssystemet är värdefullt och betydelsefullt vilket betonas av cheferna som menar att belöningssystemet höjer motivationen ifall det har en positiv effekt på motivationen. Säljarna säger dessutom att belöningarna upplevas som betydelsefulla. Belöningssystemet är begripligt enligt säljarna som menar att de monetära belöningarna är begripliga och att det tydligt framgår vilka prestationskrav som krävs för att erhålla dessa belöningar. Däremot upplever säljarna att de icke monetära belöningarna är otydliga eftersom det inte finns tydliga riktlinjer gällande vilka prestationskrav som krävs för att erhålla dessa belöningar. Det finns en timing alltså en koppling mellan belöningen och prestationen. Cheferna säger exempelvis att beröm bör erhållas kort efter arbetsprestationen annars finns risken att belöningen inte får någon effekt. Belöningarna i belöningssystemet har en varaktig effekt. Detta eftersom säljarna upplever belöningarna som viktiga och att belöningarna har en långsiktig effekt på säljarna. Belöningssystemet är omvändbart eftersom det i enlighet med teorin är föränderligt. 55

56 Företagen granskar belöningssystem efter kritik från anställda och de försöker på sätt förbättra belöningssystemet. Det är svårt att bedöma om belöningssystemet är kostnadseffektiva. Det framkom dock i studien att företagen använder sig av de belöningar som de anser motiverar de anställda och därmed tyder det på att företagen använder sina resurser på ett effektivt sätt. Herpen et al. (2005) nämner att belöningen skall baseras på transparens, rättvisa och styrbarhet för att belöningen skall bli effektiv. Enligt min uppfattning är belöningssystemet transparent och dessutom till en viss del rättvist och styrbart. Anledningen till varför belöningssystemet har en effekt på medarbetarna beror på att belöningarna är transparenta. Företagen har en tydlig kommunikation med de anställda och därigenom vet säljaren vad målsättningen är och vad som krävs för att erhålla en monetär belöning. Utifrån resultatet av studien är det svårt att uttala sig om belöningarna är rättvisa eller inte. Säljarna anser att det är viktigt att belöningarna berör alla anställda annars finns risken att det kan uppfattas som orättvisst. I enlighet med säljarna så berör företagens belöningar alla anställda och därmed kan det tolkas som att belöningarna bör upplevas som rättvisa. Dock har en del belöningar en stor påverkan på vissa säljare medan en likartad belöning inte har samma effekt på andra säljare. Detta kan tolkas som att belöningar inte uppfattas som rättvisa av alla säljarna. Belöningarna är dessutom styrbara eftersom medarbetarna kan påverka sin inkomst genom belöningssystemet. Säljarna kan påverka sin ersättning genom belöningssystemets rörliga lön. Enligt Bruzelius & Skärvad (2000) skall ett fungerande belöningssystem innehålla följande kriterier; utgöra en väsentlig del av medarbetarens totala ersättning/lön, bör omfatta alla, bör vara realistiskt och genomtänkt, bör finnas en möjlighet att påverka resultatet. Det finns kopplingar med mellan de nämnda kriterierna och företagens belöningssystem. Belöningarna i belöningssystemet har en effekt på säljarnas motivation och därmed skulle det kunna tolkas som att belöningen utgör en väsentlig eller i alla fall en nödvändig del av medarbetarnas ersättning. Samtliga medarbetare i företaget omfattas av belöningssystemet. Detta betonas av cheferna som menar att samtliga anställda i organisationen omfattas av belöningssystemet och säljarna tillägger att det är viktigt att belöningarna berör alla anställda i företaget. Det är svårt att uttala sig om belöningssystemet är realistiskt och genomtänkt. Men säljarna säger att belöningssystemet har en effekt på motivationen så det bör det tyda på att belöningssystemet åtminstone är realistiskt och genomtänkt. I enlighet med sista kriteriet så har säljarna möjlighet att påverka resultat genom belöningssystemets rörliga lön. 56

57 5.3.2 Belöningarnas inverkan på säljarna Vid analysen av intervjumaterialet fann jag att säljarna motiverades av olika belöningar. Säljarna motiverades främst utav de monetära belöningarna men även av de icke monetära belöningarna. Lönen är den belöning som effektivast motiverar säljarna. Samuelson och Olve (2008) betonar att lönen är den främsta motivationsfaktorn. Fastän att lönen är grunden för belöning så behöver medarbetarna belönas på andra sätt (Bruzelius och Skärvad 2000). Den individuella lönesättningen, provisionen och bonusen är en förutsättning för säljarna. Detta bekräftas utifrån Tabell 2 där det går att utläsa vilka av de 15 monetära belöningar och icke monetära belöningarna som är viktigast för säljarnas motivation. Jag kommer härnedan följande text rangordna belöningarna i den ordning som de prioriterades av säljarna: pengar/lön, individuell lönesättning, tantiem-vinstandel/provision, bonus, arbetskamrater/samhörighet, kollektiv lönesättning, förmåner, arbetsmiljö/fastanställning, karriärmöjligheter, beröm och uppskattning samt prestations och resultatbehov, personlig utveckling/kunskap om arbetet, makt/inflytande samt feedback och till sist status/prestige. Jørgen F Bakka et al (2006) berättar att enligt Maslows behovshierarki sker det en stegvis övergång mellan de olika nivåerna. Människan vill ta sig från en nivå till annan och målet är att klättra upp i trappan till alla behoven är tillfredställda. Beroende av de behov som tillfredställs så uppstår nya. Med paralleller till Maslows behovshierarki anser jag att säljarna inte befinner sig i den övre delen av behovshierarkin. Utifrån empirin har säljarna inte tagit sig förbi de lägre nivåerna och min tolkning är att de inte har uppnått steget behov av erkännande eller det slutliga steget behov av självförverkligande. Det ovanstående resonemanget grundar jag på de lägre ekonomiska förutsättningarna som en säljare har. En säljare har inte samma finansiella trygghet som tillexempel sin överordnad och kan därmed inte prioritera belöningar som inte är monetära. Säljarna befinner sig längst ner i Maslows behovshierarki. De fysiologiska behoven, trygghetsbehoven och de sociala behoven är i centrum. Orsaken till detta tror jag beror på att de anställda har det sämre ställt ur ett ekonomiskt perspektiv. De strävar efter ekonomisk stabilitet vilket leder till att de prioriterar de monetära belöningarna framför de icke monetära belöningarna. Vid jämförelse med Herzbergs tvåfaktorsteori är de lägre stegen i Maslows behovshierarki enligt min uppfattning kopplade till hygienfaktorer vilket kan resoneras fram genom Jørgen F Bakka et al (2006) teorier om Herzberg och Maslow. Enligt min uppfattning kan hygienfaktorn lön utlösa motivation vilket även andra kritiker betonar men Herzbergs tvåfaktorsteori motsäger detta. Grundargumentet till varför jag anser att lön är motiverande är på grund av att alla säljare sa att lönen motiverade dem. Det finns skillnader på det individuella planet att beakta eftersom 57

58 säljare på samma hierarkiska nivå värderar belöningar olika. McClelland (1987) beskriver i sin teori att betydelsen av behov skiljer sig åt mellan individer vilket bland annat beror på var i livet individen befinner sig. Det finns skillnader mellan alla tillfrågade anställda, ingen säljare värderade samtliga belöningar likartat. Detta framkom tydligast vid sammanställningen av Tabell 1. Anledningen till varför motivationen skiljer sig åt på ett individuellt plan kan bero på flertals faktorer. Det kan exempelvis bero på att säljarna hade arbetet olika länge i företaget, inte var av samma kön eller beroende på skillnaderna i åldern Kritik om belöningssystemet och belöningar Enligt chefer och säljare är det negativa med belöningssystemet att det kan leda till fulsälj. Det sker främst när säljaren inte har uppnått försäljningsmålet och eftersträvar att erhålla den individuella belöningen. Fulsälj ger företagen dåligt rykte, skapar osämja, irritation mot belöningssystemet och cheferna. Detta är enligt min uppfattning ett suboptimeringsproblem, vilket är en risk vid tillämpandet av individuella belöningssystemet. Suboptimeringsproblemet innebär att individen maximerar sin egen nytta och struntar i nyttan för gruppen (Merchant & Van der Stede 2007). En annan negativ aspekt med belöningssystemet är de gruppbaserade belöningarna. Vid dessa belöningar kan de mindre presterande säljare ta del av en belöning fastän att de inte gjort sig förtjänta av belöningen säger chef 2. Säljare 4 och säljare 5 menar att säljare inte gör sitt yttersta för att bidra med ett bra resultat utan gör att teamet går miste om belöningar. Detta är enligt min uppfattning free-rider-problemet vilket innebär att en individ kan gömma sig och maska men ändå ta del av en belöning (Samuelson och Olve 2008). Det framgår av analysen att det finns en problematik med individuella och gruppbaserade belöningar i belöningssystemet. Det handlar om att göra en avvägning av individuella och gruppbaserade belöningarna betonar Samuelson och Olve (2008). Författarna menar att problemet elimineras genom att gruppbelöningar skall avse ett resultatmått som tar hänsyn till grupprestationen och individuella belöning som tar hänsyn till den individuella prestationen. Därmed bör företaget i enlighet med teorin använda sig av både individuella belöningar och gruppbaserade belöningar. Ett företag bör kunna mäta det resultat det resultat en säljare bidrar med till en grupp för att eliminera free-rider-problemet. För att minska suboptimeringsproblemet bör ett företag minska gruppens storlek eftersom det i större grupper kan uppstå subgrupper. Med mindre grupper blir det lättare att mäta en grupps effektivitet vilket enligt min bedömning kan eliminera problemet med fulsälj. 58

59 6. Slutsats I detta kapitel presenteras slutsatsen med bas i den teoretiska referensramen, den empiriska studien och den påföljande analysen. Studiens problemformulering lyder: Hur motiveras säljarna av belöningssystem och på vilket sätt skall belöningssystem tillämpas för att uppnå målkongruens? Utifrån den utförda fallstudien går det att konstatera att belöningssystem är en bidragande faktor till att målkongruens uppnås. Belöningarna i belöningssystemet är viktiga för säljarnas motivation på Företag X och Företag Y. Säljarna motiveras främst av de monetära belöningarna men även av de icke monetära belöningarna. Den monetära belöningen lön är en förutsättning för säljarnas motivation och lönen är den belöning som effektivast motiverar säljarna att gå till arbetet och utföra arbetsuppgifterna. För säljarna är de icke monetära belöningarna ett komplement till de monetära belöningarna och endast icke monetära belöningar hade inte haft en avsevärd effekt på säljarnas motivation. Det finns skillnader på ett individuellt plan att beakta. Säljarna värderar belöningarna olika och därmed har belöningarna inte samma effekt på säljarna. En belöning kan ha en stor påverkan på en del säljare medan en likartad belöning inte hade samma effekt på andra säljare. Det går att konstatera att målsättning är en viktig aspekt för att uppnå målkongruens. En tydlig målsättning har en positiv påverkan på säljarnas motivation. Säljarna upplevde den övergripande målsättningen som otydlig och inget de kunde relatera till. Ett mål skall upplevas som möjligt att uppnå men samtidigt vara en utmaning. Företagets målsättning uppnås endast om säljarna har motivationen att vilja uppnå målsättning. Motivationen är en viktig faktor för att målkongruens skall uppnås. Säljarna måste vara motiverade för att sträva mot målkongruens. Finns ingen motivation kan inte målkongruens uppnås. Arbetsmotivationen är en drivkraft för säljarna och utan arbetsmotivationen går det inte prestera. Motivation bör ständigt diskuteras i företaget för att betona dess betydelse. Detta för att säljarna ständigt skall vara medvetna om det är viktigt att vara motiverad. Säljarna motiveras av chefen och säljarna förknippar motivation med glädje, trivsel, flexibilitet, pengar, meningsfullt och socialt arbete. 59

60 För att uppnå målkongruens behöver Företag X och Företag Y följande tre ingredienser; ett belöningssystem, en målsättning och motiverade anställda. Belöningssystem Målkongruens Mål Motivation Figur 5: Målkongruensens beståndsdelar Belöningssystem, målsättning och motivation För att säljarna skall motiveras av belöningssystemet och för att målkongruens skall uppnås bör Företag X och Företag Y: Använda en kombination av monetära belöningar och icke monetära belöningar. Men fokus skall vara på de monetära belöningarna eftersom dessa belöningar hade störst påverkan på säljarnas motivation. Den monetära belöningen pengar/lön bör utgöra en väsentlig del av belöningssystemet. Använda sig av både individuella belöningar och gruppbaserade belöningar. Den individuella belöningen skall baseras på den individuella prestationen. Den gruppbaserad belöning bör baseras på grupprestation. Alla medarbetare bör omfattas av belöningssystemet Belöning bör ges kort efter prestationen för att få en effekt. Belöningen bör vara proportionerlig med prestationsmålet för att motivera. Säljaren bör få möjligheten att påverka sin egen belöning genom att exempelvis kunna påverka den ersättning som erhålls. 60

61 Belöningssystemet bör förändras med tiden. Ett företag bör tillämpa de belöningar som har störst effekt motivation. Exempelvis erbjuda karriärmöjligheter eftersom det är en icke monetär belöning som har stor en påverkan på säljarnas motivation. Belöningar bör tydligt kommuniceras så att säljaren förstår varför belöningen erhållits, vilket värde belöningen har och vad som krävs för att få belöningen. Teamens storlek bör bli mindre. Detta eftersom det blir enklare att mäta en grupps effektivitet. Det blir dessutom enklare att upptäcka fulsälj eftersom säljarna arbetar närmare varandra vilket gör det svårt för säljarna att genomföra fulsälj. Ett system bör inrättas i belöningssystemet som mäter effektiviteten över tiden. Detta kan exempelvis göras genom att mäta effektiviteten innan säljaren uppnått försäljningsmålet och jämföra det med effektiviteten efter att säljaren uppnått försäljningsmålet. Därigenom blir det enklare att mäta det resultat en säljare bidrar med till en grupp och på sätt kan free rider problemet enklare upptäckas och hindras. 61

62 7. Källförteckning Litteratur Anthony, Robert; Govindarajan, Vijay (2007), Management control systems (12 ed). McGraw Hill Education, New York. Bell, Emma & Bryman, Alan (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder, Malmö: Liber ekonomi Bolman, Lee & Deal, Terrence (2003) Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Lund: Studentlitteratur Bruzelius L.H, Skärvad P. H (2000) Integrerad organisationslära, Lund: Studentlitteratur Davidson, Bo & Patel, Runa (2003) Forskningsmetodikens grunder, Lund: Studentlitteratur: 3:e upplagan Eriksson-Zetterqvist, Ulla (2006) Organisationer och organisering, Malmö: Liber Flach, Bengt (2006) Personalledning: Human Rescource Management i forskning och praktik, Lund: Studentlitteratur Herpen, M., Praag, M & Cools, K (2005) The effects of performance measurement and compensation on motivation: an empirical study, De economist, 153 Hällsten, Freddy & Tengblad, Stefan (2006) Medarbetarskap i praktik, Lund: Studentlitteratur Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan (2008) Hur moderna organisationer fungerar, Lund: Studentlitteratur Jäghult, Bo (2005) Morötter: en bok om bonus, beröm och andra belöningar, Upplands Väsby: UP Utvecklingsplan König, Stephanie (2007). Motivera genom Feedback, Kristianstad Boktryckeri AB: Kristianstad McClelland, D.C. (1987). Human Motivation. Cambridge University Press: Cambridge Merchant, Kenneth & Van Der Stede, Winn (2007) Management Control Systems, Performance Measurement, Evaluation and Incentives, Essex, UK: Pearson Education Limited Olve, Nil-Göran & Samuelson Lars, A (2008) Controllerhandboken. Malmö: Liber. Palm, Anders (2000), Affärsstödjande lönebildning individuell lönesättning i praktiken, Falun: Ekerlids Förlag. Smitt, Raoul, Wiberg, Lars, Olwig, Bengt, Riegnell, Göran och Sjöstrand, Mattias (2002) Belöningssystem nyckeln till framgång, Stockholm: Nordstedts Juridik AB Svensson, Arne och Wilhelmsson, Lars (1988) Belöningssystem, Stockholm: Statens institution för personalutveckling - SIPU 62

63 Svensson, Arne (2001) Belöningssystem, Stockholm: KFS Företagsservice Yin, R. K. (2003) Case study research. Design and methods 3:e uppl. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc. Artiklar Antikainen Maria, Vaataja Heli, Rewarding in open innovation communities - how to motivate members, Inderscience Publishers 2010, Vol 11, Issue 4. Chiang, F & Birtch, T (2008) Achieving task and extra-task-related behaviors: A case of gender and position differences in the perceived role of rewards in the hotel industry, International Journal of Hospitality Management, 27: Eisenhardt, Kathleen M (1989) Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, Vol 14, nr 4 Ekaterini Galanou, Georgios Georgakopoulos, Ioannis Sotiropoulos, Vasilopoulos Dimitris, The effect of reward system on job satisfaction in an organizational chart of four hierarchical levels: a qualitative study, International Journal of human Science 2011, Vol. 8, Issue 1. Mickel Amye E, Barron Lisa A, Getting More Bang for the Buck Symbolic Value of Monetary Rewards in Organizations, Sage Publications 2008, Vol 17, Issue 4. Elektroniska källor Nationalencyklopedin Belöningssystem Hämtad 12/ Nationalencyklopedin Lön Hämtad 18/ Nationalencyklopedin Tantiem Hämtad 18/ Nationalencyklopedin Provision Hämtad 23/ Nationalencyklopedin Ekonomistyrning Hämtad 23/

64 Nationalencyklopedin Karriär Hämtad 24/ Nationalencyklopedin Samhörighet Hämtad 24/ Nationalencyklopedin Feedback Hämtad 24/ Nationalencyklopedin Status Hämtad 24/ Nationalencyklopedin Inflytande Hämtad 24/ Nationalencyklopedin Prestation Hämtad 24/ Nationalencyklopedin Telefonförsäljning Hämtad 25/ Nationalencyklopedin Kundtjänst Hämtad 30/ Nationalencyklopedin Mål Hämtad 14/ Unionen Individuell lönesättning aspx Hämtad 18/

65 Skatteverket Förmåner html Hämtad 19/ Telia Om Telia Hämtad 11/ Eniro Om Eniro Hämtad 11/ Stefan Sebö Utveckling AB Personlig utveckling Hämtad 24/ Du & JOBBET PUNKT SE Arbetsmiljö Hämtad 24/ REDAKTIONEN Merförsäljning Hämtad 30/ NIX-Telefon Om NIX-Telefon Hämtad 8/

66 8. Bilagor Bilaga 1 Inledande frågor säljcoach/chef Går det bra att spela in intervjun? Vill ni vara anonyma i denna undersökning? Hur länge har du jobbat på företaget? Vilka är dina arbetsuppgifter? Hur länge har du jobbat på din nuvarande position? Hur många anställd/säljare har ni på företaget? Vad är företags affärside? Vad är företags mål? Vad är företags vision och strategi? Känner medarbetarna till företagets vision och strategi? Intervjufrågor säljcoach/chef om motivation: Vad är det första du tänker på när du hör ordet arbetsmotivation? Har du någonsin fått någon utbildning i hur du skall motivera dina anställda? Vad motiverade dig att nå dit du är idag? - Varför ville du bli säljcoach/chef? Vad motiverar dig att gå jobbet varje dag? Anser du att motivation är viktig i ert företag? - Ja Hur? - Nej Varför? Hur motiverar du dina anställda? - Finns det särskilda tillfällen som du har märkt att det krävs lite extra motivation hos dina anställda? T ex, Vid bråk med kunder! Tror du att motivation skiljer sig mellan en chef och en anställd? - Ja Hur? - Nej- Varför? Vad tror du är de viktigaste motivationsfaktorerna för dina anställda? 66

67 Tror du att betydelsen av motivation skiljer sig mellan olika branscher? Tror du att det är extra viktigt att motivera de anställd? Använder ni er av feedback? Intervjufrågor chef/säljcoach om belöning: Hur definierar ni belöningssystem? Vad lägger ni in i begreppet belöningssystem? Monetära? Icke-monetära? Använder ni er av ett belöningssystem på ert företag Ja på vilket sätt? Nej varför? Vad är syftet med ert belöningssystem? Vad vill ni uppnå? Vilka långsiktiga respektive kortsiktiga belöningar har ni? Vilka kollektiva respektive individuella belöningar har företaget? Vad belönas? Specifika tillfällen? Vilka olika belöningar finns på de olika nivåerna i organisationen? Vet de anställda vad som är belöning? Vet de anställda vad som belönas? Hur påverkas medarbetarna av belöningssystem? Vilka belöningar anser du är mest effektiva? Varför? Kan de anställda påverka sin prestation och därmed sin belöning? Hur då? Vilka för- och nackdelar har ert belöningssystem? Anser du att belöningar ofta blir en självklarhet? Ger belöningar någon förändring i arbetsprestationen? Hur ser kostnaden för belöningar i förhållanden för till den ökade arbetsinsatsen? Varför ser ert belöningssystem ut som det gör? Särskiljer sig belöningssystemen mellan de anställda och chefen? Vilken belöning anser du vara effektivast i att motivera dig? Varför? 67

68 Bilaga 2 Inledande frågor säljare Går det bra att spela in intervjun? Vill ni vara anonyma i denna undersökning? Hur länge har du jobbat på företaget? Vilka är dina arbetsuppgifter? Hur länge har du jobbat på din nuvarande position? Vad är företags affärside? Vad är företags mål? Vad är företags vision och strategi? Intervjufrågor säljare om motivation: Vad är det första du tänker på när du hör ordet arbetsmotivation? Vad motiverar dig att gå jobbet varje dag? Hur motiveras du av din chef? Hur motiveras du av företagets omgivning? Hur motiveras du för att växa i företaget? Tror du att motivation skiljer sig mellan en chef och en anställd? Pratas det om motivation i företaget? Tycker du att du får någon feedback av din chef? Intervjufrågor säljare om belöning Vad ser du som belöningar? Vilka belöningar uppskattar du mest? Varför? Vilken belöning anser du vara effektivast i att motivera dig? Varför? Känner du dig mer motiverad genom belöningar? När fick du beröm senast? Av vem? Känner du dig uppskattad för det du gör? På vilket sätt? 68

69 Ge förslag på belöningar som skulle motivera dig? Vet du vad du måste göra för att få belöning? Hur känner du att du kan utvecklas inom företaget? Vad skulle få dig att trivas bättre på din arbetsplats? Är du nöjd med din lön? Hur upplever du företagets personalpolitik? Är du nöjd med arbetsledningen? Hur upplever du företagets arbetsmiljö? 69

70 Linnéuniversitet kvalitet och kompetens i fokus Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade Linnéuniversitetet. Lin-néuniversitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och utvecklingspotential för utbildning och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det omgivande samhället. Linnéuniversitetet erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och konkurrenskraftig kompetens. Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus. Linnéuniversitetet Kalmar/ Växjö Telefon