What s in it for me, liksom

Transkript

1 Hanna Jansson & Sofia Odéen What s in it for me, liksom En kvalitativ studie om belöning i förhållande till motivation och prestation inom läkemedelsindustrin. What s in it for me, so to speak A qualitative study of reward in relation to motivation and performance in the pharmaceutical industry. Arbetsvetenskap C-uppsats Termin: VT 2015 Handledare: Jonas Axelsson

2

3 Förord Vi vill börja med att rikta ett tack till vår handledare Jonas Axelsson som har funnits tillgänglig under hela uppsatsprocessen med goda råd och som stöd. Ett varmt tack riktar vi även till intervjupersonerna som har medverkat i studien, utan dem hade det inte blivit någon uppsats. Slutligen tackar vi varandra för ett gott samarbete genomgående i uppsatsarbetet. Vi delar ansvaret för uppsatsens innehåll och samtliga delar i uppsatsen har genomförts av oss båda. Hanna Jansson & Sofia Odéen Karlstad, maj 2015

4 Sammanfattning Denna uppsats är en kvalitativ studie som syftar att undersöka hur belöning förhåller sig till motivation och prestationer mot mål. Studien utgår från sju intervjupersoners upplevelser och uppfattningar om hur deras motivation och deras prestationer påverkas av belöning. Intervjupersonerna arbetar inom läkemedelsindustrin och har ett implementerat bonussystem i organisationen som utgår från uppsatta mål av ledning och anställda. Uppsatsen inleds med en teoretisk bakgrund som är uppbyggd i tre huvuddelar utifrån studiens syfte. Första delen redogör för den huvudsakliga uppdelningen som görs av begreppet belöning vilka är belöning i from av erkännande och belöning i form av ekonomisk ersättning. För att undersöka belöning i förhållande till motivation behandlas motivationsteorier i teorikapitlets andra del. Slutligen redogörs för teorier som handlar om mål för att vidare kunna undersöka om belöning är viktigt när vi uppnår mål i arbetet. Intervjupersonerna upplever att belöning är någonting som påverkar deras motivation och hur de presterar i sitt arbete. Resultatet visar att belöning i form av erkännande och ekonomisk ersättning är lika viktiga delar gällande återkoppling på arbetet. Det är viktigt att belöning motsvarar ens prestationer och att belöning räknas som ett kvitto på väl utfört arbete. Belöning i båda former påverkar intervjupersonernas motivation positivt om de känner sig delaktiga i målsättningsprocessen som ingår i bonussystemet och om de blir erkända för individuella prestationer. Nyckelord: belöning, belöningssystem, bonus, erkännande, motivation, mål, målsättning

5 Innehållsförteckning 1. Inledning Tidigare forskning Syfte, hypoteser och avgränsningar Begrepp Disposition Teoretisk referensram Belöning i form av erkännande Belöning i form av ekonomisk ersättning Positiva aspekter med belöningssystem Negativa aspekter med belöningssystem Motivation Expectancy theory Self-Determination Theory Påverkningsfaktorer för arbetsmotivation Prestation mot mål Goal-setting theory Metod Val av metod Förförståelse Urval Organisationen Presentation av intervjupersonerna Litteratursökning Skapande av intervjuguide Genomförande av intervjuer Bearbetning av data Validitet och Reliabilitet Etiska överväganden... 27

6 4. Resultat och analys Belöningssystem upplevs som kontrollerande Belöningssystem upplevs som till för organisationen och inte för individuella prestationer.. 35 Mätbara mål genererar i bättre prestationer Erkännande motiverar på samma sätt som pengar Sammanfattning hypoteser Sammanfattande diskussion Slutsatser Diskussion Referenser Bilaga 1 - Intervjuguide

7 Figurlista Figur 2.1: Illustration av Deci och Ryans (2002) självbestämmande modell 14 Figur 2.2: Egen tolkning av Lindbloms (1996) påverkningsfaktorer för arbetsmotivation 16 Figur 2.3: Latham och Lockes (1979) målsättningsmodell 19 Figur 3.1: Exempel på minnesanteckning 25 Figur 4.1: Illustration av Deci och Ryans (2002) självbestämmande modell 31 Figur 4.2: Egen bearbetning av självbestämmande modell 32 Figur 4.3: Illustration av respondenternas målförpliktelse 37 Figur 4.4: Illustration av vad belöning är enligt denna studie 41 Tabellista Tabell 3.1: Presentation av intervjupersoner 23 Tabell 3.2: Exempel på kategoriserings 26

8 1. Inledning I uppsatsens första kapitel presenteras vilket ämne som studien kommer att beröra och varför. Vidare i kapitlet följer bakgrundsfakta, studiens syfte och hypoteser. Slutligen redogörs studiens avgränsningar och en grundläggande begreppsdefinition. Är vi inte så pass enkla vi människor att i slutändan så vill vi belönas när vi har gjort någonting bra? Detta är ett uttalande som träffas på vid vidare läsning, men som introducerar ämnet för denna uppsats på ett intressant sätt. Det väcker en del tankar kring hur vi som individer upplever belöning samt hur det påverkar vår motivation och kanske även får oss att prestera bättre. När vi till exempel känner att vi har presterat i arbetet så vill vi att det ska uppmärksammas och bekräftas. Vi kan ha olika intressen och drivkrafter men kanske möts vi i viljan om att få någonting tillbaka för våra prestationer. Hur organisationer värderar prestationer och om belöning anses vara en viktig del som framgångsfaktor kan växa fram ur de resonemangen. För att organisationer ska behålla sina anställda och underhålla goda prestationer krävs det ett rättvist utbyte och enligt Bruzelius och Skärvad (2001:387) är formuleringar som Personalen är vår främsta resurs inte helt ovanligt att stöta på idag. Organisationer uttrycker ofta de anställdas avgörande betydelse för dess effektivitet och utveckling. Det är aktuellt för både ledare och anställda att skapa förutsättningar i en organisation som frigör individens kompetens och motivation. Det handlar om att skapa en miljö som stimulerar anställda att känna engagemang för att utveckla och förbättra en organisation. Då anställdas kompetens är organisationens viktigaste resurs leder det enligt Svensson (2001:8f) till en hård konkurrens för arbetsgivare om att få behålla kompetent personal. Arbetsgivare vill därför lägga fokus på kompetensförsörjning och se till att personalen trivs på sin arbetsplats. Organisationen kan därför locka med olika belöningar för att motivera sina anställda att stanna kvar inom organisationen (Svensson 2001:8f). Utifrån vår förförståelse är belöningssystem ett allt mer förekommande sätt att motivera och behålla anställda i företag. Hur organisationer idag väljer att arbeta med olika typer av belöning för att behålla sina anställda är en intressant aspekt som vi vill undersöka mer. Det är intressant ur ett arbetsvetenskapligt perspektiv att se hur organisationer arbetar för att vara attraktiva arbetsgivare och hur utformningen bakom olika typer av belöning kan skilja sig mellan företag och branscher. Belöning kan ske i olika former, en av formerna är genom erkännande som innebär uppskattning och bekräftelse för sina prestationer. En annan form är genom en värdering av ens prestationer som belönas i form av ekonomisk ersättning. Utgångspunkten i vad som är belöning i förhållande till en prestation är individuellt och kan variera bland anställda. Hur anställda ser på belöning i förhållande till motivation och prestationer vill vi undersöka vidare. 1

9 1.1 Tidigare forskning Belöningssystem och motivation är områden som det har forskats en del på med varierande syfte. Organisationer vill framåt och utvecklas, för att göra det krävs det att motivera och på ett kreativt sätt kompensera anställda för deras prestationer. Hur anställdas prestationer vidare värderas och belönas samt om det påverkar anställdas motivation kan upplevas olika. Organisationens arbete för att möta individers olika behov kan variera och hur individer upplever att deras prestationer värderas och belönas kan även skilja sig. Det leder oss in på diskussionen huruvida det kan upplevas som att organisationen kontrollerar anställdas arbete genom att värdera och belöna specifika prestationer. Att vi människor har kontroll över våra privatliv är något vi förväntas ha samtidigt som att kontroll över det egna arbetet inte är en självklarhet. Grönlund (2007) utförde en studie riktat mot tjänstemän med syftet att undersöka om hög kontroll i arbetet medför en negativ gränslöshet som leder till mer övertidsarbete, större konflikt mellan arbete och familj och lägre psykiskt välbefinnande. Något som enligt resultatet inte speglar hur kontrollen uppfattas på den svenska arbetsmarknaden. Grönlunds studie (2007) grundar sig ur arbetsgivarens perspektiv, vilket betyder att när arbetstagare får ökat självbestämmandet betraktas det som något lönsamt. Ökat självbestämmande bidrar till mer flexibilitet i arbetet, minskad frånvaro bland anställda och mindre personalomsättning för arbetsgivaren. Kontrollen medför att individen själv drar gränser i och utanför arbetet vilket kan bidra till mer stress. Problemen uppstår då det är mätbart, eftersom mätbarheten kan leda till osund konkurrens. Är det en så kallad prisad frihet som blir en kostsam fälla för individen? Upplevs friheten svår att bli fri från om arbetet ska vara frihet under ansvar? Kontroll ter sig olika för olika grupper. Tjänstemän anses ha kunskap i och om processer i arbetet som gör att kontrollen ökar gentemot ledningen vilket bidrar till att de vill ha belöningar för att motiveras. Resultatet för Västeuropa visar att hög kontroll i arbetet skapar mer övertid vilket stödjer gränslöshets problem, utöver det ger det positiva effekter. Om man ser till Sverige framkom det inga negativa effekter av kontroll i arbetslivet. Grönlunds (2007) definition av hög kontroll över arbetet eller arbetssituationen är något vi inte lägger vidare fokus på i studien utan vi kommer att beröra kontroll i förhållande till självbestämmande. Vidare hur organisationer värderar och belönar prestationer är hur dessa förmedlas till anställda och hur involverade de får vara i processen. En organisation kan lyfta fram siffror som handlar om vinst och lönsamhet tydligt, men hur de individuella prestationerna lyfts fram är inte lika enkelt. För att vägleda sin personal i linje med organisationens önsvärda resultat krävs det mer än ekonomiska mål. Bruzelius och Skärvad (2011:135) uttrycker att ekonomiska mål sällan ger en tillräcklig vägledning för att engagera och motivera en organisations intressenter till goda prestationer. Vinst och lönsamhet är inte tillräckligt för att klargöra vad uppgiften är men fortfarande en förutsättning för att kunna lösa uppgifterna. 2

10 För att lyfta fram hur anställda är involverade i belöningsprocessen kommer denna studie att innefatta hur organisationer arbetar med mål för att förmedla vad som förväntas av anställda, vilket innefattar att sätta upp individuella mål som förhåller sig till organisationens mål. Aronsson et al (2012:207) menar att individens uppmärksamhet styrs av mål och utifrån det skapas strategier för att nå målen. Vilket även Locke och Latham (1990) menar är att arbeta mot mål stärker individens fokus och skapar ett syfte med uppgiften. Krävande mål skapar bättre prestationer under förutsättning att individen känner en koppling till målet och har en vilja att nå det. Det förekommer att belöningssystem innehåller mål som ska uppfyllas för att belöning ska utdelas. För att en organisation ska kunna följa sina strategier och nå sina mål krävs det ett visst beteende av de anställda som går i samma linje med önskvärda resultat. Belöningssystem är något som enligt Svensson (2001) kan motivera organisationens anställda till ett beteende som ligger i linje med organisationens mål och som lockar sina anställda att stanna kvar på företaget. Det finns olika uppfattningar om hur belöning i relation till prestationer värderas och det finns både negativa och positiva aspekter. Enligt Kohn (1993) är bestraffning och belöning olika sidor av samma mynt. Belöningen är eftertraktad av de anställda men att det krävs ett visst beteende för att få den vilket kan upplevas som kontrollerande från organisationens sida. Armstrong (2002:4ff) uttrycker det som att belöningssystem visar vilka prestationer en organisation värderar och är beredda att betala den anställde för. Det är till för att hjälpa organisationens strategiska och kortsiktiga mål genom att försäkra sig om att de har arbetskraft med färdigheter och kompetens som är hängivna och väl motiverade. Ytterligare en beståndsdel som kommer att beröras i studien handlar om att få belöning genom erkännande som enligt Hansen och Hermansson (2013) innehåller vikten av att få återkoppling på utfört arbete som anställd. Återkoppling ingår i den erkännandeprocess som är en typ av belöning som inte innebär ekonomisk ersättning. Erkännande handlar om att bli bekräftad, respekterad och få beröm för sina utförda arbetsuppgifter. Utifrån forskningen ovan väcktes en del tankar kring hur anställdas upplevelse är av att arbeta med ett implementerat belöningssystem som belönar individuella prestationer, samt om det påverkar deras motivation. Vi har utifrån nämnd forsking formulerat studiens syfte samt fyra hypoteser som ska testas, vilka presenteras nedan. 3

11 1.2 Syfte, hypoteser och avgränsningar Syftet med uppsatsen är att undersöka anställdas attityder kring belöning i förhållande till motivation samt prestationer mot mål inom läkemedelsindustrin. Utifrån syftet har vi utarbetat följande hypoteser: Hypotes 1 (H1). Belöningssystem upplevs som kontrollerande. Hypotes 2 (H2). Belöningssystem upplevs som till för organisationen och inte för individuella prestationer. Hypotes 3 (H3). Mätbara mål genererar i bättre prestationer. Hypotes 4 (H4). Erkännande motiverar på samma sätt som pengar. För att uppfylla syftet och ha möjlighet att testa hypoteserna har avgränsningar gjorts. Uppsatsen baseras på en undersökning som utfördes på ett företag inom läkemedelsindustrin som har ett bonussystem. Företaget finns över hela världen och området kommer därför att avgränsas med fokus på anställda som är stationerade på huvudkontoret. Det är inte studiens syfte att generalisera resultatet mellan olika läkemedelsföretag utan att exemplifiera de anställdas individuella upplevelser av det befintliga bonussystemet och hur belöning förhåller sig till deras motivation och prestation. 1.3 Begrepp Uppsatsen har några begrepp som används genomgående och som kan vara mångtydiga. För att undvika feltolkningar har vi valt att definiera centrala begrepp utifrån studiens syfte. Belöning definieras som när ett beteende ökar i styrka eller frekvens som en följd av någon typ av belöning efter beteendet (Nationalencyklopedin 2015). Belöning ses inom psykologin som en positiv förstärkning där upplevelser av belöning, uppskattning och liknande är en förstärkning av ett beteende genom mentala processer. Förstärkning i form av belöning påverkar beteendet i det fall som det upplevs och uppfattas som en förstärkning (Psykologiguiden 2015). Belöning är det övergripande begreppet som används i uppsatsen och innehåller i studiens syfte både erkännande och belöningssystem. Belöningssystem är till för att belöna anställda ekonomiskt för de bidrar med sin kompetens och sina färdigheter genom arbetsinsatser (Armstrong, 2002:4ff; Jonsson, 1992:21ff ). Begreppet erkännande handlar om att bli sedd, bekräftad och respekterad. Inom de mer arbetsspecifika områdena handlar erkännande om uppskattning, återkoppling och beröm för sina arbetsprestationer och kan komma från både chef och kollegor (Hansen & Hermansson 2013). 4

12 Lön är en ersättning för utfört arbete vilket är en förutsättning för försörjning (Lindblom 1996:9). Fast lön är grunden i belöning och kan vara en plattform för övriga belöningar som kan kopplas till prestationer, kompetens och färdigheter (Armstrong 2002:4ff ). Nationalencyklopedin (2015) definierar motivation som en psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål. Individens upplevda motivation beror på behovet, vilka belöningar som finns tillgängliga och den upplevda arbetstillfredsställelsen. Individens beslut beror på dennes egna tolkningar, idéer, värderingar och attityder i och till situationer (Jonsson 1992:21ff ). Det finns motiv som påverkar individens handlingar. En motivator är en inre faktor som aktiverar, styr och interagerar individens beteende. Genom att ha ett motiv leder det till en inre drivkraft som kan påverkas av yttre faktorer. Ett motiv kräver ett mål eller att en belöning erhålls som i sin tur ska ha en tillfredsställande effekt på de inre faktorerna (Murray 1971:18). Prestationsmotiv kan vara en drivkraft bakom arbetsprestationer, huruvida drivkraften att prestera är stark eller svag beror på målet (Miner 2005:48). 1.5 Disposition Kapitel två tar upp den teoretiska referensramen som undersökningen baseras på och är uppbyggd av fyra huvuddelar. Teorikapitlets två första avsnitt behandlar de indelningar som valt att göras av begreppet belöning. Första delen redogör om belöning i form av erkännande och den andra delen behandlar belöning i form av ekonomisk ersättning. Vrooms förväntningsteori och Deci och Ryans Self-determination teori kommer att behandlas i det tredje avsnittet som handlar om motivation. Det fjärde och sista avsnittet i den teoretiska referensramen handlar om att prestera mot uppsatta mål, där Locke och Lathams Goal-setting teori behandlas. Undersökningens tredje kapitel redogör för den metod som studien baseras på och innehåller en presentation av företaget samt intervjupersonerna. Därefter följer resultat och analys som beskriver vilka resultat studien har fått, samt hur den teoretiska referensramen kopplas till resultatet. Slutligen följer kapitel fem, vilket är en diskussion för att tydliggöra hypotesprövningen samt att studiens syfte är besvarat. 5

13 2. Teoretisk referensram Uppsatsens andra kapitel innehåller den teoretiska grund som uppsatsen baseras på. Teorier som går att koppla till uppsatsens syfte att undersöka belöning i förhållande till prestation och motivation kommer nedan att behandlas. Belöning behandlas i form av erkännande och ekonomisk ersättning för att få fortsatt förståelse om vad belöning kan innebära. För att förstå belöning i förhållande till motivation behandlas sedan motivationsteorier och vad som gör att vi motiveras till att arbeta. Som en avslutande del kommer målsättning som är kopplat till prestationer. Hur dessa delar förhåller sig till varandra kommer att tas upp i den bemärkelsen det är relevant för studiens syfte. 2.1 Belöning i form av erkännande Den första delen av belöning är belöning i form av erkännande vilket enligt Hansen och Hermansson (2013) handlar om att bli sedd, bekräftad och respekterad. Erkännande är något som kan bidra till att växa som människa genom bekräftelse för sina egna handlingar som bidrar till ett ökat självförtroende. Det bidrar även till en stimulerande interaktion med omgivningen när olika former av uppskattning uttrycks. Hansen och Hermansson (2013) menar att det finns olika typer av erkännande som i arbetslivet kan ta olika form och dessa handlar om att ge återkoppling på arbetet, ge beröm för arbetsprestationer och att intressera sig för den anställdes uppgifter och arbetssituation. Sedan finns det personbundna och existentiella erkännandeformer som handlar mer om att ge bekräftelse, emotionellt stöd eller uppskattning. Vilket Honneth (2003:7) beskriver som mer grundläggande erkännandeformer och som handlar om att få erkännande för att kunna utveckla en personlig identitet. Han menar att människan måste få bekräftelse för den man är och att det räknas som ett djupgående och grundläggande mänskligt behov. Erkännandet utgör bekräftelsen som vi både ger till och får av andra vilket gör oss till individer med en personlig identitet. Människor kan bara bygga upp och hålla kvar en positiv relation till sig själv om de får stödjande reaktioner, bekräftelse och erkännande från andra människor. Hansen och Hermanssons (2013) har genomfört en studie som påvisar genom vilka sätt erkännandet kan uttryckas, vilket sammanfattas som genom återkoppling, uppskattning, stöd, bekräftelse och socialt umgänge. Återkoppling beskrivs som en värderande avstämning på arbetet och ger den anställde en inblick i företaget på vilket sätt den har bidragit till företaget. Genom att bekräfta anställda med uppskattning vid goda prestationer så visar arbetsgivaren sin tacksamhet för utfört arbete. Det är ett intyg på ett väl utfört arbete och är viktig för att upprätthålla balansen mellan belöning och prestationen. Vilket även visar att erkännande hänger ihop med att individer vill veta varför och för vad de blir erkända. Det är viktigt att det finns en balans mellan ansträngningar i arbetet och känslan av att bidra till organisationen i relation till erkännandet som individen får tillbaka för ansträngningen. 6

14 Erkännande är ofta riktat från ledningen mot de anställda eller arbetskamrater emellan. Genom att uppmuntra och bekräfta bidrar avsändaren till att öka anställdas självförtroende och därmed tilltron till sin egen förmåga, vilket är lika relevant i arbetsprestationer som i privata situationer (Hansen & Hermansson 2013). Bekräftelse står för acceptans och att som individ betraktas som betydelsefull av omgivningen vilket bidrar till en positiv relation till sig själv. Bekräftelse kan kommuniceras övergripande på arbetsplatsen och förmedlas genom en god stämning som summan av flera små sammansatta situationer. Socialt umgänge är grunden för erkännandets uttrycksformer eftersom det är i relation till andra vi kan bli erkända (Hansen & Hermansson 2013). Hansen och Hermansson (2013) menar att det finns tre aktörer som står som avsändare av erkännande vilket har utvecklats genom en studie som har utförts. De tre aktörerna är ledningen, medarbetaren och den tredje aktören består av leverantörer och kunder. Resultatet visar att ledningen är en aktör som visar uppskattning, ger bekräftelse samt stöd och relationerna mellan ledare och anställda är avgörande för hur uppskattningen uttrycks. Studien visar att anställda tycker att det är viktigt att visa sig duktig för ledningen. Medarbetare är den andra aktören och där finns skillnader i upplevelser beroende på vilken position den anställde har. Arbetar anställda mer och anstränger sig mer får de mer uppskattning tillbaka. Den sista avsändaren består av leverantörer och kunder som visar uppskattning och återkoppling på utfört arbete (Hansen & Hermansson 2013). Enligt studien anses erkännande som uppmuntrande och något som uppskattas, samt att det är som en bekräftelse i anknytning till själva prestationen utan att individen behöver ha en nära relation till avsändaren. Erkännandet förmedlas i två former som antingen är genom information som feedback, uppmuntran eller visad uppskattning. Det kan även förmedlas genom ett ökat handlingsutrymme eller resurser som kan betyda en annan position inom företaget och även ökad lön eller bonus (Hansen & Hermansson 2013). Hansen och Hermansson (2013) menar att de konsekvenserna som kommer av erkännandet är nära sammankopplat med det allmänna välbefinnandet och bidrar till högre motivation i arbetet. Det som är bra för välmående är att känna sig kompetent och duktig som i sin tur ska underlätta arbetet och stärka självkänslan. Lebby (1993) menar att arbetstagare motiveras av känslan att de har åstadkommit något, bekräftelse från kollegor och chefer, karriärmöjligheter och stöd från chefer. Senare i teorikapitlet och avsnitt kommer behoven kompetens, samhörighet och självständighet att behandlas. Dessa begrepp tar Ryan och Deci (2002) upp i sin Selfdetermination theory som menar att grundläggande behov bidrar till en enhetlig självkänsla. Dessa behov går att koppla till begreppet erkännande genom att behovet av att få beröm, uppmuntran och erkännande från andras perspektiv bidrar till att skapa en självbestämmande miljö. Det bidrar även till en högre upplevd kompetens vilket tidigare forskning har visat att positiv återkoppling, socialt stöd och upplevelsen av utveckling är helt avgörande för att uppnå en tro på sig själv och sin kompetens (Hansen & Hermansson 2013). I Locke och Lathams Goal-setting theory (1990), som återkommer i avsnitt 2.4.1, tar de upp vikten av målsättningar för anställdas motivation och prestationer. För att målsättningen och målen ska 7

15 bli meningsfulla är det viktigt med återkoppling gällande måluppfyllelse vilket ger en indikation på arbetsprestationen. Brist på återkoppling kan leda till att arbetet eller prestationen känns som emotionellt oviktig för individen, något som kopplas till bristen på erkännande (Hansen & Hermansson 2013). 2.2 Belöning i form av ekonomisk ersättning Den andra delen av belöning är belöningssystem som är till för att belöna anställda ekonomiskt för att de bidrar med sin kompetens och sina färdigheter genom arbetsinsatser. Storleken på belöningen påverkas av kvalifikationer, prestationen samt den anställdes värde på arbetsmarknaden (Armstrong 2002:4ff; Jonsson 1992:21ff). Belöningar till en anställd sker i form av betalningar som är direkt kopplat till den anställdes prestation (Jonsson 1992:21ff). Det är viktigt att organisationer tydligt fastställer och förmedlar sin belöningsstrategi samt att det finns tydliga mål som har mätvärden knutna till verksamhetens mål. Bonussystem är utformade för att motivera och belöna anställda med avsikt att påverka det som belönas (Smitt, Wiberg, Rienell & Sjöstrand 2002:14ff). Tanken är att det ska skapa motivation bland de anställda att prestera bättre och att det kontinuerligt ska upprepas och förankras. Anställda ska kunna se sambandet mellan den egna prestationen och organisationens resultat (Smitt, et al. 2002:85). Ett belöningssystem uttrycker vilka prestationer organisationen värderar och är beredda att betala den anställde för. Det är till för att hjälpa organisationen att nå långsiktiga samt kortsiktiga mål genom att de har arbetskraft med färdigheter, kompetens samt att de är hängivna och väl motiverade. För att bidra med individuell-, team-, och organisatorisk utveckling samt goda prestationer är det nödvändigt att fastställa värde och mål (Armstrong 2002:4ff) Positiva aspekter med belöningssystem Enligt Svensson (2001:10ff) är tanken bakom varför det finns ett belöningssystem att koppla till individens behov att synas, bli uppmärksammad och känna betydelse från organisationen. Den konkreta utformningen av belöningssystemet är viktig för att tilltala den anställde. Förväntningarna och reaktionen på belöningssystemet har stor betydelse för hur belöningar blir mottagna. Belöningssystem ska ses som en del av organisationskulturen. Belöningssystemet är något som både kan förstärka eller motverka organisationens utveckling (Svensson 2001:10ff). Belöningssystem ska: Stimulera till ökad effektivitet. En motiverad person är mer engagerad i sitt arbete och belöningssystemets funktion är att öka motivationen och få anställda att känna arbetstillfredsställelse som skapar förutsättningar för en ökad effektivitet. 8

16 Belöningssystemet ska vara rättvist genom att utförda handlingar som leder till resultat belönas. Stimulera till förbättrad kvalitet. Ett bra och välfungerande belöningssystem ska ha en god förankring bland medarbetarna så att belöningen innebär en stimulans som är utvecklande för verksamheten och som kompetensutveckling för arbetstagaren. Det handlar om att se medarbetaren och premiera dennes handlingar för att stimulera vidare prestationer. Ge ökat ansvar och inflytande över den egna arbetssituationen. Många individer tycker att det är viktigt att veta målet men självständigt avgöra vilken väg man ska ta dit. Att på egen hand ta sig till det konkreta målet ökar ansvarstagandet. Detta kan i sin tur leda till att det stimulerar nya arbetsformer. Med en vision att sträva mot mål och sätta individuella krav utifrån dem påverkas arbetstagarens arbete för att nå organisationens mål (Svensson 2001:14ff). Stewarts (1993) upplevelse är att om belöningssystem ska betyda något måste det gå att koppla till en prestation. Utan kopplingen blir lönen bara något anställda har rätt till och arbetet blir en transport utan innebörd. Stewart (1993) hävdar att anställda inte kan få allt, det är svårt att ha en jämlik organisation och samtidigt arbeta för en stabil ekonomi. Andrew (1993) betonar individualiteten och menar att hänsyn ska tas till praktiska överväganden och kulturella skillnader kopplat till motivation och organisationens effektivitet. Vad som fungerar för en organisation behöver inte vara en lyckosam plan för en annan. Det är individuellt vilken roll som organisationen vill att deras belöningssystem ska ha. Däremot anser Stewart (1993) att människor inte vill få betalt för en specifik prestation men anser att människor ska belönas för helheten av en väl utförd arbetsprestation. Det bästa sättet att belöna är att ge arbetstagare en andel av den förtjänsten de bidragit till. Rättvis belöning eller kompensation kan det höja kreativiteten och engagemanget hos arbetstagaren i vissa situationer (Amabile 1993). Belöning genom ekonomisk ersättning är ett enkelt hjälpmedel för att motivera anställda menar Andrew (1993). Lebby (1993) argumenterar för samma sak och menar att det är enklare att visa uppskattning genom pengar än genom ord. Pengar är svaret på goda prestationer, tillfredsställelse och respekt. Det är svårt att ge övertygande vägledning om mål och problem utan att det finns någon konkret belöning när målet uppnås (Stewart, 1993). McAdams (1993) anser att lämplig belöning för förbättrad prestation är rimligt, instinktiv och praktiskt, det ses som en tydlig handling. Det som Amabile (1993) tycker är avgörande i belöningssituationen är innebörden av belöningen. Belöningar kan ge nya möjligheter vilket ger ökad kreativitet. Den bästa utgången är om anställdas motivatorer är en kombination av inre och yttre komponenter. Inre motivation av utmaning och tillfredsställelse och yttre motivation genom bekräftelse och pengar (Amabile 1993). Belöning skapar en win-win situation menar McAdams (1993) och att tanken med belöningssystem bidrar till fokus och förbättrad prestation. Han tycker att organisationer ska fokusera på individers produktivitet som en affärstillgång. Belöningssystem är enligt Baker (1993) beroende av resultat som 9

17 organisationen vill nå. Organisationen är beroende av ett specifikt beteende och uppmuntrar det beteendet för att nå önskvärda resultat. Samtidigt leder det till att organisationen kväver den anställdes initiativtagande genom att uppmuntra specifika beteenden. Organisationer måste kunna hantera belöningssystem om de ska vara flexibla och innovativa (Baker 1993) Negativa aspekter med belöningssystem Kohn (1993) argumenterar för att belöningssystem inte är ett vinnande koncept för organisationer. Han tar upp en rad negativa konsekvenser som ett belöningssystem kan leda till. Alltför sällan tar sig arbetsgivare tiden att undersöka konsekvenserna av belöningssystem, och om det ger de effekter som önskas. Belöningen blir mer intressant än arbetet som leder dit. Vad forskning inom ämnet belöningssystem har sagt i nästan 40 år, är att belöning endast säkerställer en sak och det är en tillfällig förbindelse. Så fort organisationen slutar belöna ett önskat beteende, så återgår arbetstagare till gamla beteenden. Kohn (1993) tar även upp resultat från studier som visar att belöningar kan vara mindre effektivt än att inte belöna alls. Belöningssystem kan liknas vid yttre motivation. Yttre motivation är inget som påverkar det som ligger bakom våra beteenden. Det är inget som skapar en långvarig förbindelse, utan när belöningen tar slut tar även arbetstagarens extra ansträngning slut. Studier har även visat att människor som förväntar sig en belöning efter att ha avslutat en uppgift, inte presterar lika väl som de som inte förväntar sig någon belöning alls (Kohn 1993). Kohn (1993) tar upp sex anledningar till varför belöningssystem inte är lönsamt för organisationer. Pengar är inte en motivator Trots att pengar köper det människor behöver och vill ha, är det inte ett bevis på att pengar motiverar. Det finns ingen grundläggande förklaring att betala mer pengar uppmuntrar anställda att göra ett bättre jobb eller mer jobb. Belöning straffar Att tvång och rädsla är något som försämrar anställdas motivation och skapar trotsighet och ilska är många chefer bekanta med. Vad som är mindre känt är att bestraffning och belöning är olika sidor av samma mynt. Belöning har samma bestraffande effekt för att den är manipulativ. Belöningen är visserligen eftertraktad, men det krävs ett visst beteende för att få den vilket kan upplevas kontrollerande. Belöning leder till bristande samarbete När belöningssystem fokuserar på individuella prestationer, minskar det möjligheterna för samarbete. Den gemensamma vinningen hamnar i skugga bakom den individuella. Det kan leda till en tävling mellan anställda vilket gör att de ser varandra som hinder för deras egen framgång. 10

18 Belöning ignorerar anledningen till och lösningen av uppgifter Att förlita sig på ett belöningssystem löser inga problem. Istället för att finna bakomliggande faktorer av ett problem belönar cheferna de anställda för att ändra deras beteende. Det kräver mindre ansträngning från ledningen men bidrar inte till långsiktiga lösningar. Belöning avskräcker risktagande Får en anställd en belöning för ett specifikt mål eller beteende, är det precis vad den anställda kommer att göra. Anställda blir mindre innovativa och tar mindre risker i utförandet av uppgiften, på grund av rädslan att misslyckas. Kreativitet är något som drabbas av belöning och belöning är fiende till nyfikenhet. Med risk att förlora belöningen tar den anställda den säkraste och snabbast vägen för att nå dit. Det utelämnar utrymme för att undersöka nya möjliga lösningar. Belöning tar bort genuint intresse Om målet är att briljera, kan ingen belöning någonsin mäta sig med inre motivation. Yttre motivatorer är dålig ersättning i förhållande till ett genuint intresse för ens jobb. Belöning kan till och med försämra inre motivationen för optimal prestation (Kohn 1993). Belöning utifrån mål är en vanlig del av belönings- och bonussystem. En nackdel med det kan vara att projektledare och chefer som är delaktiga i målsättning belönar lägre mål. En anledning är för att de ska kunna visa ledningen att de faktiskt når målen som sätts upp. Statistisk har visat att målen möts men de överträffas inte (Anderson, Dekker & Sedatole 2010). Det är något som Kohn (1993) benämner som att genom att sätta lägre mål avskräcker det risktagandet på grund av rädslan att misslyckas. Målsättningsprocessen är en synlig och tydlig process där chefer vill visa att anställda når målen. Organisationen accepterar de målen som grund för individuell resultatbonus om det stödjer det övergripande målet (Anderson, et al. 2010). Ekonomisk ersättning kan inte mäta sig med sant engagemang och kreativitet inför en uppgift, det är något som sjunker när arbetstagaren känner sig kontrollerad av ett system menar Amabile (1993). Målsättningsprocessen samverkar med belöningssystemet för att kunna påverka mål och prestationer. Hur målen sätts beror på hur stort inflytande chefen har på arbetstagaren, kunskap och erfarenhet ger större utrymme inflytande. Hur arbetstagaren har presterat innan blir ett riktmärke för vidare prestationer (Anderson, et al. 2010). Med arbetstagarens delaktighet är målsättning kopplat till lägre och tydligare mål som uppkommer under förhandling men som även kan vara meeting but not beating, arbetstagaren vill helt enkelt inte överträffa sina mål för att få högre krav på sin prestation (Anderson. et al. 2010). McAdams (1993) håller med om att mäta och belöna på individnivå kan komma att uppfattas som kontrollerande. Baker (1993) anser att problemet inte är att belöningssystem inte fungerar utan att de fungerar för bra. Om organisationer belönar av fel anledning ger det felaktiga resultat. Vidare diskuteras att organisationer måste lära sig att utnyttja det belöningarna gör för individers motivation och organisationers effektivitet. Enligt Amabile (1993) kan det finnas omständigheter där löneökningar ses som en muta. Hon menar att arbetstagaren kan känna sig ägd av organisationen genom att de belönas för ett önskvärt beteende. 11

19 2.3 Motivation Expectancy theory Grundtanken i Expectancy theory är att det som styr individens handlingar är de förväntningarna han eller hon har på att handlingarna ska leda till ett önskat resultat (Hadegaard Hein 2012:70). Den första motivationsteorin som berörs är Expectancy theory som belyser att människor är motiverade att arbeta när de förväntar sig kunna åstadkomma ett önskvärt utfall av arbetet. Förväntningen handlar om att kunna förutspå vilka konsekvenser arbetet eventuellt kommer att få. Den förväntade belöningen och hur mycket den betyder för individen har betydelse. Den kognitiva processen blir grundläggande för hur en individ bearbetar motiverande faktorer (Bonner & Spinkle 2002). A worker s level of performance on his job is dependent both to his ability and on his motivation (Vroom 1967:198) Expectancy theory delar in motivation i inre och yttre motivation. Inre motivation baseras på en önskan om kompetens och självbestämmande. När individen ges ett urval att få välja vad den ska arbeta med och vilken uppgift, ger det en ökad känsla av kompetens med hjälp av positiv feedback. Yttre motivation kännetecknas vanligtvis av pengar eller andra ekonomiska förmåner (Miner 2005:97f). Om relationen mellan prestation och belöning är stark är chansen stor att individen motiveras och agerar mot belöningen (Latham 2007:44ff). Den förväntade tillfredsställelsen av målsättningen gör att chansen att resultatet ska uppnås ökar. Motivation skapas i förväntan mellan prestation och resultat samt hur attraktivt utfallet är (Bonner & Spinkle 2002). Den yttre motivationen verkar för att minska den inre motivationen trots att belöningssystem ofta ökar produktiviteten (Miner 2005:97f). Förväntan påverkar resultatet beroende på om motivationen är hög eller låg. Det grundar sig i den egna inställningen, förväntar man sig ett dåligt resultat så presterar man där efter och vice versa. Resultatet beror på om det egna behovet tillfredsställs vilket grundar sig i om individen drivs av inre eller yttre motivation (Jonsson 1992:21ff ). 12

20 2.3.2 Self-Determination theory I korthet så handlar denna teori om att ge anställda frihet att ta egna beslut som leder till högre känsla av självständighet och större intresse för uppgiften. Det resulterar i att arbetstagaren spenderar mer tid på själva uppgiften, tar mer egna initiativ och ett större ansvar för uppgiften. Teorin menar att fritt ansvarstagande höjer intresset för vissa delar av en uppgift (Latham 2007:142ff). Self-Determination theory (SDT) är en av de senare behovsteorierna som har utvecklats av Deci och Ryan (2002:5) som grundar sig i antagandet att alla individer har en naturlig tendens att utveckla en enhetlig självkänsla. Teorin visar att det finns specifika sociala faktorer som stödjer dessa medfödda tendenser, och även faktorer som hindrar den grundläggande processen. SDT förhåller sig till tre, enligt Deci och Ryan (2002:5f), psykologiska behov som innebär att få ge uttryck för sin kompetens, känna samhörighet samt behovet av att vara självständig. Dessa behov är nödvändiga för individens psykiska och fysiska välmående. Deci och Ryan (2002:7f) uttrycker att det är viktigt att alla behov får utrymme för att uppnå en enhetlig självkänsla. Kompetens handlar om individens känsla av att känna sig effektiv i interaktioner med den sociala miljön, att utrymme och möjligheter finns för att uttrycka sin kapacitet. Behovet av kompetens får individer att söka utmaningar som upprätthåller och förbättrar ens kompetens genom olika aktiviteter. Samhörighet är ett behov som handlar om vikten av att interagera med andra. Det viktiga är den psykologiska känslan av att känna gemenskap och vara en del av en helhet. Det sista behovet självständighet kan beskrivas som en individs behov av att agera med en känsla av eget val, vilja och självbestämmande. Att handla utifrån eget intresse och egna värderingar. Självständighet kan även vara när individer tar in andras beteende som sitt egna uttryck, och använder de influenserna i samspel med sina egna tankar och värderingar (Deci och Ryan 2002:7f). Yttre och inre motivation Latham (2007:42ff) skiljer på yttre och inre motivation och motivationens olika effekter av i relation till om individen är självstyrd eller kontrollerad av andra i sitt arbete. Deci och Gagné (2005) diskuterar skillnaden mellan självstyrande motivation och kontrollerande motivation. Självstyrande motivation handlar om att bli bekräftad för sina egna tankar och handlingar, ett exempel på självstyrande beteende är när individer tar sig an uppgifter frivilligt för att de finner dem intressanta. Självstyrande motivation och inre motivation är sammankopplade till varandra. Kontrollerande motivation innebär att ens uppgifter är kontrollerande och utförs på ett visst sätt för att de måste. Att bli kontrollerad innebär att ha mer press på sig, det handlar om att prestera och agera som någon annan vill för att bli bekräftad (Deci och Gagné 2005). 13

21 Kontroll och självbestämmande Deci och Ryan (2002:17) presenterar en modell för att förklara relationen mellan kontroll och självbestämmande, och hur det är kopplat till individens motivation. Det finns tre skalor av motivation vilka är: ingen motivation, yttre motivation och inre motivation. Figur 2.1 Modellen illustrerar olika tillstånd av motivation i förhållande till självbestämmande (Deci & Ryan 2002:16f) Längst till vänster i modellen finns ingen motivation vilket betyder att individen saknar motivation till uppgiften samt att den känns obetydande. Individen agerar inte alls eller agerar passivt utan intresse för uppgiften. Att inte motiveras skapas utifrån känslan att inte kunna uppnå önskade utfall på grund av bristande beredskap eller bristande kompetens. Det uppstår även när uppgiften och utfallet inte har någon betydelse för individen (Deci & Ryan 2002:17). I skalan följer sedan fyra typer av yttre motivation. De fyra typerna definieras av på vilket sätt de regleras av yttre och inre faktorer. För att exemplifiera de olika typerna av yttre motivation kommer det i varje steg ges exempel på hur anställda kan uppleva när en ny policy implementeras på ens arbetsplats. Första steget är extern reglering och är den minst självbestämmande typen av yttre motivation. Extern reglering kännetecknas av motivation som uppstår genom belöning eller bestraffning, när anledningen till ett visst beteende är för att uppfylla yttre ställda krav. Under den kategorin faller ofta olika belöningssystem (Deci & Ryan 2002:17). När en ny policy ska implementeras på en arbetsplats kan det till en början kännas som ett främmande krav som ställs från ledningen. Om inte dessa krav förmedlas tydligt av ledningen och en anställd agerar emot de nya reglerna, kan det upplevas som en bestraffning om ledningen skulle påpeka att agerandet var felaktigt. Den anställde har inte tagit in de yttre regleringarna vilket hämmar individens motivation och det upplevs som kontrollerande från ledningens sida. Introjicerad reglering innebär att individen tar in egenskaper och reaktioner från omvärlden på ett ytligt plan. Vissa beteendemönster skapas utifrån yttre faktorer som inte helt går att förlika med jaget. Introjicerat beteende skapas för att undvika känslor av skuld och skam eller för att upprätthålla sin egen stolthet (Deci & Ryan 2002:17). För att exemplifiera introjicerad reglering så innebär det om den anställda tar del av den nya policyn och förstår den men det finns delar i policyn som inte stämmer överens med ens egna värderingar. Anställda måste 14

22 förhålla sig till den nya policyn även om det inte känns helt rätt vilket skapar känslor av skuld för att hen inte kan stå helt bakom den nya policyn. Identifierad reglering är en något mer självbestämmande typ av yttre motivation. Den innefattar en medveten värdering av hur beteende regleras efter personligt intresse. När en individ identifierar sig med en handling eller tanke så bidrar det till en högre nivå av självbestämmande (Deci & Ryan 2002:17). När en person identifierar sig med en yttre reglering i form av en policy handlar det om en mer accepterad form av reglering. Den anställde ser behovet i organisationen av policyn och finner den intressant och nödvändig. På så sätt kan policyn appliceras i det egna arbetet och inte kännas som ett hinder för det egna självbestämmandet. Det anses inte heller som kontrollerande från ledningen utan som ett nödvändigt tillförande i arbetet som bidrar till motivationen positivt. Den fjärde och sista regleringen av yttre motivation är integrerad reglering. Den innebär att individen har integrerat yttre aspekter och värderingar med sina egna. Individens värderingar, mål och behov överensstämmer helt och blir en del av jaget (Deci & Ryan 2002:17). När en individ identifierar sig med en yttre reglering i form av policy går den helt i linje med individens egna värderingar. Reglerna och värderingarna som framkommer i policyn accepteras helt av den anställde och integreras snabbt i det dagliga arbetet. Den yttre regleringen påverkar endast individens motivation positivt och det anses inte vara kontrollerande från ledningens sida. Deci och Ryan (2002) belyser även att skalan är ett exempel på hur olika typer av motivation och reglering kan beskrivas i förhållande till självbestämmande. De menar inte att det är en skala av steg som måste genomföras för att nå inre motivation och självbestämmande. Det är möjligt att en individs motivation styrs av flera steg i skalan och är meningen att ta hänsyn till tidigare erfarenheter och personliga värderingar. Fler beteendemönster kan komma till och öka med tiden parallellt med en individs personliga utveckling (Deci & Ryan 2002). Längst till höger och slutet på skalan är inre motivation vilket symboliserar självbestämmande. Inre motiverade beteenden är baserad på tillfredsställningen av beteendet i sig och inte utav yttre faktorer som uppmuntrar eller tillrättavisar ett visst beteende. När det uppstår en inre motivation känner individen ett frivilligt engagemang inför diverse aktiviteter. Drivkraften finns i intresset och glädjen inför aktiviteten (Deci & Ryan 2002:10) SDT om belöning i förhållande till motivation En självstyrande och stöttande miljö skapar ett klimat som fokuserar på att uppnå inre mål som genererar i personlig utveckling (Gagné & Deci 2005). Kännetecknet för inre motivation är känslan av engagemang, tillfredsställelse (Latham 2007:142ff). En kontrollerande miljö och yttre mål som belöning resulterar i en mer passiv och negativ inställning. Eftersom prestationen inte tillfredsställer de grundläggande behoven (Gagné & Deci 2005). Yttre motivation i form av belöning anses under kontrollerande förhållanden ge negativa konsekvenser på motivation. Om uppgifterna utförs under press och inom tydliga ramar kan det kväva individens självstyrande motivation (Gagné & Deci 2005). Mer yttre belöning 15

23 resulterar i mindre inre motivation. Vilket enligt Latham (2007:142ff) tyder på att anställda på företag som förespråkar belöning är mindre motiverade. Vad som ursprungligen är yttre motivation kan internaliseras av individen, genom att denna tar in andras uttryck eller beteende som sedan blir en del av individens egna beteende. Där yttre styrningar på en arbetsplats som regler, policydokument och tillämpade principer övergår till inre motivation. Det är en typ av kontrollerad motivation och kan betingas av att belöningar förknippas med vissa beteenden (Latham 2007:142ff). Belöningar kan även ge motsatt effekt genom att vad som ursprungligen är inre motivation blir riktat mot yttre och instrumentella motivatorer. Där yttre motiv kan konkurrera ut ursprungligen inre motivation inför arbetsuppgiften (Aronsson, et al. 2012:202) Påverkningsfaktorer för arbetsmotivation Det finns ytterligare aspekter för att undersöka hur motivation kan se ut och figuren nedan visar på en ömsesidig påverkan mellan faktorer som skapar arbetsmotivation. En central del i arbetsmotivation skapas i arbetsrelationen mellan arbetstagare och chef vilket har sin grund i att chefen bedömer arbetstagarnas prestationer. Lindblom (1996:14f) menar att en bra chef ska använda arbetstagarnas kunskaper, leda dem i rätt riktning samt förbättra och utveckla deras förmågor. Utfallet av ett bättre chefskap bidrar till en högre arbetsmotivation hos den anställde. Genom att arbetstagarna motiveras skapas det glädje, ett bredare kunnande och en vilja i och för arbetet. Det finns ett samband att bättre chefskap skapar möjligheter för ett bättre resultat. Något som enligt Lindblom (1996:14f) underlättar chefens vilja och motivation att driva organisationens arbete framåt är en bättre chefslön. En bra chef bör även se till att arbetstagaren har en bra och rättvis lön. Högre arbetsmotivation bidrar till bättre resultat vilket underlättar och gör chefens jobb mer tacksamt. Om arbetstagaren skapar bättre resultat så ger det ökad arbetsmotivation genom att resultatet blir synligt. Att vara medveten om att ens prestation bidragit skapar en bra självkänsla hos den anställde. Chefens motivation och stimulans ökar när arbetstagarens resultat blir synligt förbättrade. Vilket sedan leder till att bättre resultat är en tydlig och bra grund för en bättre lön. En bättre lön som belönar rätt saker och stimulerar beteenden i utförande som premieras av ledningen vilket skapar ett intresse för resultatet. Bättre lön skapar högre arbetsmotivation som gör att arbetstagarna vill stanna och utvecklas i och med organisationen vilket i sin tur förenklar chefsuppgiften (Lindblom 1996:14f). Figur 2.2 Illustrerar hur faktorer hänger ihop och påverkar varandra (Lindblom 1996:14) 16

24 2.4 Prestation mot mål Goal-setting theory Grunden i Goal-setting theory är att utformningen och prestationer av diverse uppgifter är styrda av målsättningen. Människor motiveras av en strävan att uppnå medvetet uppsatta mål som stämmer med deras värderingar (Aronsson, et al. 2012:207). För att använda Goal-setting theory i arbetssituationer förutsätter det att individen har den kunskap och kompetens som behövs inom arbetet, för att utifrån det ha förståelse för målen. Något som skapar förutsättningar för förhållandet mellan individens villighet att förplikta sig till att nå mål (Hedegaard Hein 2012:177 ). Locke och Latham (2012) menar att krävande mål skapar bättre prestationer, målet ger individen ett syfte som skapar ett stärkt fokus. Detta bidrar till ökat självförtroende, motivation och en känsla av meningsfullhet genom erkännanande. För att mål ska inverka på prestationer måste individen känna en koppling till målet och en vilja för att nå dit (Locke & Latham 1990). Det är målen i sig som styr individens uppmärksamhet och motiverar individen att utarbeta strategier för att uppnå målen. Individens acceptans och engagemang för målen är centralt i teorin (Aronsson, et al. 2012:207). Studier har visat att mål som är tilldelade av till exempel chefen generellt leder till samma engagemang och prestation som att låta individen vara delaktig i målsättningen eller att de sätter upp målen själva (Locke & Latham 1990). Så länge målen är accepterade av individen, utgör de en stark drivkraft och källa till självreglering genom att påverka riktning, intensitet och uthållighet i beteendet. Uppnådda mål och positiv feedback bidrar till högre målsättningar (Aronsson, et al. 2012:207). Feedback ger bekräftelse på att ens prestation går att relatera till ens målsättning. Målsättning leder till mer effektivt arbete när kontinuerlig feedback ges. Det är dock viktigt att poängtera att feedback utan målsättning har en liten effekt på högre prestationer (Locke & Latham 1990). Positiv feedback från andra gör att individer blir medvetna om sina egna tillgångar och möjligheter. Genom feedback stärks självförtroendet som i sin tur motiverar individen till att utföra uppgiften (Øiestad 2005:110). Förutsättningarna för en arbetstagare bör optimeras vilket innebär att deras möjligheter att bidra till helheten ska framgå. Ett sätt att motivera arbetstagarna är genom positiv och nyanserad feedback, den måste vara realistisk för att stimulera motivationen. Att få realistisk och nyanserad feedback skapar även en trygghet och tillit som i sin tur skapar arbetslust (Øiestad 2005:114). Generellt är engagemang mot mål som högst när de är uppnåbara och individen kan relatera till målen, och när det leder till något utav värde att nå dit. Monetär belöning i form av pengar stärker engagemanget inför målet om mängden pengar är tillräckligt stor och om belöningen inte är kopplad till mål som är ouppnåbara (Locke & Latham 1990). Måluppfyllelse ger 17

25 positiva känslor som kan skapa meningsfullhet i ett mindre meningsfullt arbete. Det finns en medvetenhet som genomsyrar Goal-setting theory som påverkar riktningen på målet. Locke och Latham (2006) benämner den medvetenheten som intentioner, den betyder att individen förhåller sig till sitt egna framtida beteende. Behovens betydelse har effekter på individens intentioner och ses som en stark drivkraft (Latham & Locke 2006). Latham och Locke (1979) presenterar en målsättningsmodell med centrala element som påverkar målsättningen och utförandet för att uppnå mål. Källor till fastställandet av mål samverkar med känslan av förpliktelsen till målet och övervinnandet av motstånd som tillsammans utgör första steget i processen. Delar av målsättningsmodellen presenteras separat för att tydliggöra modellen i sin helhet. Del 1.1 av målsättningsmodellen. Det som utgör källorna till framställandet av målet är framför allt den anställdes tidigare prestationsnivå, målet bör vara inom rimliga gränser för vad som kan förväntas. Den anställdes deltagande i målsättningen avgör förståelsen av målet. Till vad och vem arbetsuppgifter delegeras spelar också in, varje arbetstagare har en funktion och det handlar om att få ut det som önskas av varje individ. För att underlätta hur målet framställs krävs det att anställda arbetar inom de externa begränsningarna, arbetsuppgiften ska utföras inom de aktuella ramarna (Latham & Locke 1979; Hedegaard Hein 2012). För att exemplifiera de olika stegen i modellen går yrket som brevbärare att placera in i varje steg, där målet är att leverera post. Yttre begränsningar som brevbärare kan hindras av är om hen saknar körkort och måste transportera sig med cykel eller moped. Brevbärarens begränsningar kan leda till att arbetstillfällen uteblir. Framställandet av målet ska i sin tur harmoniera med organisationens mål är. 1.2 För att känna målförpliktelse krävs det att som anställd få tydliga instruktioner om uppgiften. Detta underlättas om anställda har tillit till ledning och organisation och samtidigt känner stöd från den samma. Den spontana informella kompetensen är skapad ur det egna självförtroendet, ju bättre självförtroende desto högre kompetensnivå och vice versa. Detta grundar sig till viss del i hur anställda tidigare presterat (Latham & Locke 1979; Hedegaard Hein 2012). För brevbäraren innebär målförpliktelsen att precist veta inom vilka områden som posten ska levereras. Även att brevbäraren har stöd från ledning och känner sig trygg inom sitt arbetsområde. 1.3 För att övervinna motstånd från den anställde krävs det att organisationen visar att de värdesätter vad individen gör. Kompetensutveckling skapar bättre förutsättningar för båda parter, personlig utveckling som gynnar organisationen. Genom att känna delaktighet i vad som ska presteras gör att 18

26 motståndet minskar. Den anställde får vara med och sätta en personlig prägel på organisationens mål. En sista del i hur arbetsgivare övervinner motstånd är genom ekonomiska belöningar. Att få ett siffervärde som är betydande på en prestation kan underlätta vägen dit. Dessa beståndsdelar utgör grunden för målegenskaper som blir det andra steget mot målet (Latham & Locke 1979; Hedegaard Hein 2012). Brevbäraren ska få lön för utfört arbete och delges utvecklingsmöjligheter inom yrket. 2. Målegenskaperna bör vara klara och specifika. Svårighetsgraden bör vara så hög att det skapar en vilja att anstränga och utmana sig själv men inte för hög så att möjligheten att utföra arbetet försvinner. Det bör finnas en tydlig avgränsning för om det är på individ- eller gruppnivå. Om målen är på gruppnivå ska det framgå vad som krävs av medlemmarna i gruppen. Genom individens handling utgörs dennes prestation som är det tredje och avslutande steget som understöds av olika element. Utförande genererar framgång eller fiasko beroende på prestationsnivå (Latham & Locke 1979). Målegenskaperna kan bestå av hur många inom området som ska täckas in under arbetspasset. Antalet bör ligga i överkant av vad som är normalt för att eftersträva en vilja hos brevbäraren att klara av det på avsatt tid. Brevbärarens inställning och yttre påverkande faktorer blir avgörande för om målet nås. Figur 2.3 Målsättningsmodell. (Latham & Locke 1979; Hedegaard Hein 2012). 19

27 Processen kan beskrivas övergripande i tre steg av Latham och Locke (2006). Det första steget är fastställande av målet där målegenskaper skapar en effekt. Målet bör vara tydligt och specifikt, ha en konkret deadline, vara utmanande men samtidigt realistisk. Att inte känna möjligheten eller att aldrig nå målen har en demotiverande effekt. Målen ska sättas utefter medarbetarens kompetensnivå, tidigare prestationer och självförtroendet (Latham & Locke 2006). Målegenskaperna följs av målförpliktelse där man vill undvika motstånd. Motstånd kan uppstå om anställda inte uppfattar målen i brist på självförtroende, kunskap eller kompetens. Det samma gäller om anställda inte ser någon personlig vinst i utförandet. Möjlighet till kompetensutveckling, belöningar i form av bonus, befordran och erkännande är redskap som bidrar till den personliga vinsten. Organisationen bör genom chefer och arbetsledare underlätta genom instruktioner och positivt stöd så det finns en tillit tillbaka (Latham & Locke 2006). Sista steget är införandet av understödjande element. Som individ behövs nödvändig feedback men det är inte tillräckligt för att målsättningen ska leda till bättre prestationer hos anställda. Organisationen bör ställa sina resurser till förfogande för att utveckla medarbetarnas kunskaper och kompetenser genom till exempel en handlingsplan (Latham & Locke 2006). Målsättning eliminerar inte på något sätt alla misslyckanden och kan inte kompenseras för en dålig ledning eller att anställda upplever att de är underbetalda. Hänsyn bör tas till arbetets karaktär och människors olikheter eftersom mål har en styrande inverkan på en individs beteende. Det kan skapa trångsynthet och tunnelseende som skapar en tävling som inte är vinstdrivande för organisationen (Hedegaard Hein 2012). 20

28 3. Metod I detta kapitel presenteras det tillvägagångssätt som använts vid genomförandet av studien. Kapitlet inleds med en kort redogörelse av val av metod, urval samt en presentation av företaget där undersökningen har utförts. Intervjupersonerna presenteras sedan kort utifrån bakgrundsfrågorna som behandlas i avsnittet om skapandet av intervjuguiden. Litteratursökning, intervjuer och bearbetning av data behandlas även. Slutligen följer studiens trovärdighet där begreppen reliabilitet och validitet beskrivs och sist presenteras de etiska överväganden. 3.1 Val av metod Studiens syfte berör anställdas attityder kring belöning i förhållande till motivation och prestationer mot mål. Utifrån studiens syfte valdes en kvalitativ metod för att få en djupare förståelse av mjuka data (Patel & Davidson 2003:14). Valet av att använda hypoteser i stället för frågeställningar stärktes då det redan fanns en hel del forskning om motivation kopplat till belöningssystem. Hypoteserna har skapats för att undersöka studiens syfte och kommer i resultatet att verifieras eller falsifieras, det kommer att presenteras om hypoteserna bekräftas eller inte (Patel & Davidson 2003:21). Genom valet av att hypotespröva tog undersökningen den så kallade bevisandets väg där teorin fanns som en utgångspunkt för det som skulle undersökas, det deduktiva tillvägagångssättet (Patel & Davidson 2003:23). För att undersöka anställdas attityder till belöning kändes intervjuer som det rätta tillvägagångssättet. Målet var att fördjupa förståelsen av intervjupersonernas egna upplevelser och vi valde att använda oss av en halvstrukturerad intervjuform då syftet på förhand var bestämt. När man utgår från något som redan är känt definierar Lantz (2007) det som en strukturerad intervjuform. Eftersom de mer strukturerade intervjuformerna utgår från ett syfte kan det utgöra en grund för slutsatser och jämförelser mellan svarsalternativ. 3.2 Förförståelse Patel och Davidson (2003:29) förklara förförståelse som tankar, intryck och känslor samt en kunskap som forskaren har tillgång till för att tolka och förstå forskningsobjektet. Den förförståelse vi hade med oss in i arbetet med vår studie handlar om hur vi upplevt belöning genom tidigare anställningar. Att erhålla en ekonomisk ersättning var något som vid första tanken var belöning för oss. När vi har premierats med löneökning eller personalförmåner som till exempel friskvårdsbidrag har vi upplevt det som en motivationsfaktor i arbetet. Genom bekanta i vår omgivning har vi uppmärksammat att det är alltmer förkommande att organisationer väljer att belöna sina anställda för att uppmuntra till fortsatt bra arbete. Vi anser att samtalsämnen som kretsar kring arbetslivet ofta landar i en fråga om pengar och om hur arbetsplatser tar tillvara på sina anställda. Det är inte ovanligt att höra om organisationer som till exempel genom säljtävlingar på arbetsplatsen försöker motivera sina anställda till att 21

29 prestera det lilla extra. Det är något som väckte vidare intresse hos oss för att se hur organisationer väljer att arbeta med belöning för att motivera anställda att prestera bättre. Den förförståelsen vi hade om begreppet motivation var att det är något som får oss att omvandla vilja till handling. Motivation fungerar som något som lockar oss att prestera på arbetet och är sammankopplat med att någon annan tror på ens prestationer och visar det. 3.3 Urval Efter att vi kommit fram till vilken metod som var lämpligast för vår studie, var nästa steg att hitta en organisation där intervjuerna kunde genomföras. Eftersom studien baserades på anställdas attityder kring belöning i förhållande till motivation och prestation valdes undersökningen att göras på ett företag som har belöningar baserat på individuella prestationer. På organisationens hemsida är de öppna med att de har ett bonussystem vilket var anledningen till att vi tog kontakt. Undersökningen utfördes på ett internationellt företag inom läkemedelsindustrin och urvalet bestod av frivilligt anmälda anställda på olika positioner inom företaget. Vi kontaktade personalchefen på huvudkontoret som skickade vidare informationen till linjecheferna, vilka i sin tur skickade ut en intresseanmälan till sina anställda. Vi gjorde därmed urval enligt den tvåstegsprincip som Eriksson-Zetterquist och Ahrne (2013:42) tar upp. Det första steget är att skaffa en bas för undersökningen vilket för oss innebar att hitta en organisation som arbetade med att belöna sina anställda med bonus utefter individuella prestationer. När valet av organisation har gjorts är nästa steg att få tillåtelse att ha med organisationen i undersökningen, vilket ofta innefattar att forskaren är beroende av någon ansvarig inom organisationen som har tillgång till förteckningar över anställda, i vårt fall var det personalchefen på huvudkontoret. Det andra steget i tvåstegsprincipen är att utifrån basen hitta intervjupersoner, vilket i vår studie skedde genom en frivillig intresseanmälan och på så sätt fanns det ingen systematik för urvalet inom företaget. Varje intervjuperson som tackade ja till att delta fick ett personligt mail med information om studiens syfte och några förslag på datum när intervjun skulle kunna äga rum. 3.4 Organisationen Undersökningen har utförts på ett forskningsbaserat läkemedelsföretag som arbetar med läkemedel, vacciner och egenvårdsprodukter. Organisationen har verksamhet i 150 länder varav produktion i 36 av länderna och forskningscenter i fem. Deras belöningssystem bygger på 60 procent individuella prestationer under året och 40 procent på företagets vinst. De anställda har stor påverkan på sin bonus som är kopplad till individuella mål som sätts i början på varje år. Varje anställd sitter tillsammans med sin chef och skriver en plan med mål för året. Dessa följs upp löpande under året och i slutet av året görs en utvärdering av målen. Det viktiga är att de sätter affärsmässiga och individuella mål som stöttar både organisationens mål och individens utvecklingsmål. 22

30 3.5 Presentation av intervjupersonerna Nedan följer en kortare presentation av intervjupersonerna som innefattar de bakgrundsfrågor som efterfrågades vid intervjun. Bakgrundsfrågor som kön och ålder ansågs inte relevanta eftersom studiens syfte var att undersöka individuella uppfattningar av ett befintligt system som samtliga intervjupersoner arbetar med under samma villkor. Intervjupersonerna har tilldelats fiktiva namn som är könsneutrala och presenteras i modellen nedan. I modellen framgår det hur länge respondenten har arbetat inom organisationen och hens befattning. Vilken befattning intervjupersonerna har återkommer i resultatet där den huvudsakliga uppdelningen sker mellan forsknings- och marknadssidan. Tabell 3.1 Presentation av intervjupersoner 3.6 Litteratursökning Litteratursökning ägde rum på Karlstads Universitetsbibliotek. Vetenskapliga artiklar och böcker söktes via OneSearch som är den databas som finns på Karlstads Universitets hemsida. Både svenska och engelska sökord användes vid sökningen. Exempel på sökord som användes i olika kombinationer var: belöning, belöningssystem, rewardsystem, erkännande, motivation, motivationsteorier, målstyrning, goal-setting, recognition. Frågeställningar som uppkom vid litteratursökning handlade främst om hur avgränsningar skulle ske. Vi diskuterade bland annat om fokus skulle vara på äldre eller nyare motivationsteorier, då vi upplevde motgångar med att hitta huvudkällor på vissa teorier. Vid sökningar som gjordes via OneSearch var det till en början svårt att hitta artiklar som rörde individuell bonus då det internationellt är vanligare med ackordslön. 3.7 Skapande av intervjuguide Intervjuguiden inleddes med bakgrundsfrågor om befattning och hur länge personen arbetat inom företaget för att ge oss en förståelse om relationen mellan företaget och den anställde. 23

31 Under varje hypotes formulerades ett antal relevanta frågor. Frågorna formulerades för att få grepp om intervjupersonernas uppfattningar och upplevelser rörande syftet med stöd utifrån framtagna teorier och begrepp (Lantz 2007:64). Under hypotesen H1: Belöningssystem upplevs som kontrollerande riktade sig frågorna om hur den anställde upplever självbestämmande i arbetet. Hur den anställda upplevde att arbeta med ett belöningssystem som belönar efter ens prestationer. Samtalet fördes kring om det upplevdes som frihet under ansvar eller kontrollerande. H2: Belöningssystem upplevs som till för organisationen och inte för individuella prestationer berörde frågor som handlade om utformning, tydligheten och upplevelser av belöningssystemet. Samtalet kretsade bland annat runt vilken grad av delaktighet de anställda upplevde och om det fanns plats för deras egna uttryck i målsättningen. Under hypotesen H3: Mätbara mål genererar i bättre prestationer skapades frågor om deras egna prestationer och vad som påverkar prestationerna. En av frågorna som togs upp var om det fanns någon skillnad i motivationen för att nå målet beroende på vem målet var uppsatt av. Den sista av hypoteserna H4: Erkännande motiverar på samma sätt som pengar genererade i frågor rörande drivkraften hos de anställda. Något som ansågs intressant var om de anställda tyckte att deras belöning motsvarade deras prestationer. Efter att intervjuguiden färdigställts genomfördes en pilotintervju för att testa frågorna. En bekant kontaktades som arbetade på ett företag med ett bonussystem. Det var inte viktigt vad personen i fråga arbetade med utan att det fanns ett befintligt bonussystem på företaget som personen tog del av. Pilotintervjun skulle hjälpa till att se om det fanns brister i intervjuguiden. Frågor som endast genererade i ja och nej svar och som var svåra att utveckla togs bort. De frågorna omformulerades till resterande intervjuer och intervjuguiden utökades med vissa frågor som under pilotintervjun ansågs var viktiga för ämnet. Dessa gällde målens mätbarhet och även hur de anställda såg skillnad i deras bonus om de klarade eller överträffade sina mål. Det var givande att få testa att intervjua en person innan för att bli mer bekanta med metoden och för att testa inspelningstekniken. 3.8 Genomförande av intervjuer Genomförandet av intervjuerna tog plats på företagets huvudkontor. Utifrån intervjupersonernas önskemål gjordes ett schema vilket resulterade i två till tre intervjuer per dag under tre dagar. Med hjälp av personalen på företaget bokades ett konferensrum där sex av sju intervjuer ägde rum. En intervju hölls över telefon på grund av att intervjupersonen fick förhinder och inte kunde befinna sig på kontoret. Under intervjuerna fanns intervjuguiden till hands som stöd och samtalen spelades in med hjälp av inspelningsfunktionen på telefonen. Frågornas ordningsföljd och form ändrades ibland under intervjuernas gång. Detta beroende på hur intervjupersonerna valde att svara på frågorna. Det ställdes främst öppna frågor för att skapa en känsla av ett samtal. Intervjuerna varade mellan minuter. 24

32 3.9 Bearbetning av data Varje intervju transkriberades så snart som möjligt efter intervjutillfället för att det kändes viktigt att transkribera i samband med intervjuerna då informationen kändes färsk. Inspelningarna delades upp mellan oss båda och intervjuutskriften gick till på så sätt att innehållet spelades upp bitvis och skrevs ner i ett dokument eftersom. Benämningen på intervjupersonerna gjordes med förkortningen IP till följd av den numeriska ordning som intervjuerna hölls i. Senare i processen när materialet bearbetades valde vi att ha fiktiva namn på intervjupersonerna för att underlätta läsningen i resultatet. När samtliga sju intervjuer transkriberats var nästa moment att bearbeta materialet. Varje intervjuutskrift lästes igenom och kodades genom att intressanta delar i texten markerades och kopplades till olika kategorier. Enligt Kvale och Brinkman (2009:217) innebär kodning att man knyter samman ett eller flera nyckelord till ett specifikt stycke i texten för att senare i processen underlätta att identifiera ett uttalande. Vid kodning har vi framförallt använt en datastyrd kodning vilket enligt Kvale och Brinkman (2009:218) innebär att i princip allt kan kodas och att forskaren utvecklar egna koder genom tolkning av materialet. Det handlar om att vara öppen för att hitta fler förslag och potentiella relationer mellan begreppen som är viktigt att ha under hela forskningsprocessen (Corbin & Staruss 2008:47f). Vi valde att utifrån hämtad data föra minnesanteckningar för att sammanfatta hur materialet senare kunde analyseras. Minnesanteckningarna är en reflektion av kategorierna och av vad vi fann ur insamlad data (Corbin & Strauss 2008:164). Vi är medvetna om att en vanligare benämning är memos som är hämtat ur Grounded theory, vilket vi har valt att inte använda oss av i denna studie utan det har inspirerat oss till ett eget tillvägagångssätt. Nedan följer ett exempel på hur en minnesanteckning såg ut under bearbetning av materialet. Med hjälp av de transkriberade intervjuerna och kategoriseringarna skrev vi ned vår upplevelse kring svaret och vilken hypotes som resultatet gick att koppla till. Utifrån frågan Varför tror du att det finns ett belöningssystem i organisationen? tvekade Kim och det framkom vissa otydligheter i svaret. Begrepp som osäker och eftertänksam kategoriserades. Pratade mycket om vad belöning egentligen är och att det är ett mångtydigt begrepp som kan tolkas på många olika sätt. Kim tar upp många exempel för att försöka komma fram till vad belöning är som vi kan utveckla i resultatet. Svar och citat går att koppla till hypotes 2. Figur 3.1 Exempel på minnesanteckning 25

33 Det markerades även ut vilka kategorier som var kopplingsbara till vilken hypotes. För att senare i arbetet kunna gå tillbaka och hitta svarsmöjligheter på hypoteserna. Vilket underlättade processen att jämföra och se mönster mellan intervjuerna. Kategorierna är grunden för den analytiska metoden och har skapats ur inhämtad data. Kategoriseringen kunde se ut som följer: Tabell 3.2 Exempel på kategorisering 3.10 Validitet och reliabilitet I detta avsnitt diskuteras studiens kvalitet vilket har eftersträvats att genomsyra hela processen. Enligt Patel och Davidson (2003:102f) tillämpas begreppen validitet och reliabilitet när diskussioner förs kring studiers kvalitet och är ofta sammanflätade genom hela undersökningsprocessen. Validitet handlar inom kvalitativa undersökningar om hur forskaren anses göra en trovärdig tolkning och kunna beskriva uppfattningar av underlaget. Reliabilitet närmar sig inom kvalitativa undersökningar validitetsbegreppet och handlar om bakgrunden till situationen som uppstår vid undersökningstillfället. Resultatet ska vara motsägelsefritt och det ska finnas en hög tillförlitlighet (Patel & Davidson 2003:102f). Vidare uttalar sig studien endast utifrån de anställda som har deltagit och resultatet kommer inte att generaliseras. Hypoteserna användes som grund när intervjuguiden skapades för att säkerställa att frågorna gick att koppla till studiens syfte. Vad som ansågs problematiskt vid skapandet av intervjuguiden var hur vi skulle få fram om det fanns negativa upplevelser av belöningssystemet. Utifrån vår teoretiska referensram framgick det att belöningssystem kan upplevas som kontrollerande av anställda vilket vi ville undersöka vidare. Frågor som var kopplade till hypotes ett (H1) handlade om upplevelsen av kontroll i belöningssystemet och utgick därför från delaktighet i arbetet. Vi valde att formulera frågorna kring hur upplevelsen var av frihet och självbestämmande i det egna arbetet samt hur delaktiga respondenterna kände sig i målsättningsprocessen som är kopplat till deras belöning. Har du frihet att ta egna beslut var en av frågorna som användes för att få fram intervjupersonernas upplevelse av belöningssystemet. Utifrån de svaren fanns det tolkningsutrymme i resultatet för att få fram om respondenterna upplevde kontroll i arbetet. Valet av att göra en pilotintervju var för att försäkra att det fanns en god teorigrund, en väl genomarbetad och prövad intervjuguide samt att data samlades in och bearbetades med 26

34 noggrannhet. För att testa frågorna och validiteten i intervjuguiden ansågs det viktigt att se om frågorna berörde det vi var intresserade av samt om resultatet gick att koppla till studiens syfte. Validiteten i studien grundar sig på den bas som finns och att materialet som samlats in innehåller det som var menat utifrån syftet (Patel & Davidson 2003:102). För att säkra undersökningens validitet gällande tolkningar och uppfattningar samt att materialet skulle behandlas på ett trovärdigt sätt delades arbetet upp under intervjuerna. En av oss genomförde intervjun och den andra spelade in och antecknade för att säkerställa upplevelsen av situationen. Förhållningssättet under intervjuerna eftersträvades att vara neutralt för att inte påverka intervjupersonen och undvika att en intervjuareffekt skulle uppstå. Vilket enligt Patel och Davidson (2003:102) handlar om att intervjuaren uppträder på ett sätt som påverkar att intervjupersonen svarar på ett förväntat sätt vilket kan leda till minskad trovärdighet på resultatet. För att öka studiens trovärdighet eftersträvades en transparens genom hela uppsatsarbetet som skulle göra det fullt möjligt att granska, diskutera och kritisera studien (Svensson & Ahrne 2013:27). Vilket har stärkts genom att olika tolkningsmöjligheter har diskuterats mellan oss och att båda varit delaktiga under hela undersökningsprocessen. Vi kan inte garantera att resultatet inte till en början påverkades på grund av ovana av metoden och nervositet vid intervjusituationen. Kvale och Brinkman (2009:182) hävdar att intervjukvalitet handlar om intervjuarens kunskaper och är det viktigaste forskningsverktyget i en undersökning. Intervjuaren måste behärska ämnet och samtalet för att komma vidare i intervjun och vilka frågor som ska följas upp eller inte (Kvale & Brinkman 2009:182). Genom god förberedelse och kännedom kring ämnet hjälpte det oss att snabbare hitta trygghet i metoden. Studiens resultat kan ha påverkats genom att urvalet av personer var positivt inställda till undersökningen, några deltagare kan ha sett en möjlighet i att påverka deras egen framtid genom att framföra sina synpunkter vid intervjutillfällena. Vilket Kvale och Brinkman (2009:181) benämner som goda intervjupersoner som är samarbetsvilliga och välmotiverade. Goda intervjupersoner är kunniga och ger precisa svar på intervjufrågorna och håller sig till ämnet. En del problem upplevdes med att genomföra en intervju över telefon då det var betydligt svårare att få ett flytande samtal och att ställa följdfrågor. Frågorna var anpassade utifrån valet av att ha en halvstrukturerad intervju med en del öppna frågor med plats för följdfrågor, vilket bidrog till att svaren vid telefonintervjun avvek en del från resterande intervjuer. Problematiken handlade om att det inte gick att läsa av reaktioner och kroppsspråk vid telefonintervjun vilket annars kan ge intressanta utfall Etiska överväganden Deltagarna i undersökningen blev informerade om det allmänna syftet med undersökningen. Studien tog hänsyn till Vetenskapsrådet (2002) fyra etiska krav: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Informationskravet handlar om att de som deltog var medvetna om syftet med undersökningen och att deltagandet var frivilligt. Vetenskapsrådet (2002) beskriver samtyckeskravet med att deltagaren har 27

35 fullständig makt över sin egen medverkan. Konfidentialitetskravet berör deltagarens rätt att vara konfidentiella och nyttjandekravet förklarar hur resultatet och de uppgifter som samlats in endast ska användas i undersökningens syfte (Vetenskapsrådet 2002). Det var viktigt att ha ett informerat samtycke från deltagarna och att de var medvetna om att de deltar frivilligt med rätt att dra sig ur. Respondenternas delgavs information om att det fanns ett intresse för att utföra en undersökning och fick frivilligt anmäla sitt förfogande för att delta. Informerat samtycke innebär även att risker och fördelar med deltagandet diskuteras. Information om konfidentialitet togs upp vid intervjutillfället. Privat data som identifierar deltagarna i undersökningen skulle inte komma att avslöjas (Vetenskapsrådet 2002). Information som identifierar företaget och arbetsplatsen skulle inte ingå i undersökningen. Intervjupersonerna valdes att vara konfidentiella i undersökningen för att inte riskera att det skulle uppstå en rädsla för att kritisera sin arbetsplats. Uppsatsämnet undersöker ett befintligt system i företaget och samtalsämnen rörande pengar kan upplevas känsliga. Tillvägagångssättet valdes därför för att skapa en trygghet för intervjupersonen. 28

36 4. Resultat och analys Nedan följer studiens resultat och analys av materialet som är framtaget genom intervjuerna. Utifrån de framtagna hypoteserna har vi samlat och analyserat de resultat vi har kommit fram till. Resultatet kommer att redovisas och analyseras utifrån varje hypotes för sig genom att knytas an till den teoretiska referensram och illustreras med citat som hämtats ur intervjumaterialet. Alla hypoteser kommer att kopplas till motivation och prestationer för att tydliggöra studiens syfte som är att undersöka anställdas attityder till belöning i förhållande till motivation och prestation. Kapitlet avslutas med hypotesprövning där hypoteserna verifieras eller falsifieras. Belöningssystem upplevs som kontrollerande Teorier om självbestämmande lyfts fram i studien som belyser hur kontrollerande kontra självbestämmande individer är i sitt arbete och om det påverkar deras motivation. För studiens syfte är det viktigt att få kännedom om intervjupersonernas uppfattning om att ha ett implementerat belöningssystem inom organisationen. Det finns en del tveksamheter hos respondenterna gällande kontroll i arbetet. Kontroll bidrar enligt Deci och Gagné (2005) till mer press i arbetet, då arbetet förväntas utföras på ett specifikt sätt för att senare bekräftas för det. Det framgår att systemet upplevs som kontrollerande i vissa delar men inte i vilken grad och att det inte alltid upplevs som något negativt. Respondenterna anser att det är viktigt att arbeta mot uppsatta mål men eftersom målen är starkt sammanlänkade med bonussystemet leder det till en blandad uppfattning om systemet. Respondenterna upplever att kontroll är viktigt i den mån att det finns tydliga mål att arbeta emot och en tydlig riktning för organisationen, men när de kontrollerande målen är avgörande för belöningen får de ibland en annan innebörd för motivationen. Det finns olika åsikter rörande press och materialet visar att intervjupersonerna upplever det som en press samt att det känns som ett personligt misslyckande när målen inte nås. Det kan kopplas till Deci och Ryans (2002:17) teori om att försöka motivera genom belöning eller bestraffning är en typ av yttre reglering och kännetecknas av kontroll, när anledningen till ett visst beteende endast är för att uppfylla yttre ställda krav. Elis menar att målen är något som genomsyrar det dagliga arbetet och att det är en press att de målen avgör om prestationen motsvarar ens belöning i slutändan. Ja, jag är ju styrd av målen i mitt dagliga arbete. Det är något som genomsyrar mitt arbete, att jag vet om vad som gäller och jag vet vad som kommer att hända i slutändan av den här terminen för då kommer mitt arbete att mätas. Och det är då jag får veta om jag är grön eller inte. Det är en press. (Elis) Elis känner sig styrd av organisationen i arbetet men har en medvetenhet och en acceptans om det. Trots att det är organisationens mål som styr så finns vetskapen om att det är den egna 29

37 prestationen som belönas. Pressen på anställda ökar i och med att mätningarna som görs under arbetsprocessen är synliga. Säljarna på marknadssidan har möten varje vecka där de presenterar sina försäljningssiffror. Utöver försäljningen så presenteras även hur de presterat utifrån andra parametrar som kundmöten, säljteknik och antal nya kontakter inom sitt område. Säljarna har bestämda nivåer som ska uppnås för varje parameter. Charlie som också arbetar som säljare har en liknande bild av kontrollkraven i systemet. Det blir framförallt en press när jag inte når målen i mätningarna. Det finns flera parametrar som är svåra att nå av olika anledningar. Ibland skulle man vilja anpassa målen utefter de förutsättningarna man jobbar i, som de yttre faktorer som är med och styr och påverkar mitt jobb att nå mina mål. (Charlie) Samtidigt tycker respondenterna att de är självbestämmande inom ramen av belöningssystemet i sitt dagliga arbete och hur de väljer att utföra sina arbetsuppgifter. Det är något alla ser som en motivationsfaktor, att de kan arbeta självständigt rörande hur de väljer att nå sina mål. Vilket Alex uttrycker som Man har ju ett visst frihetsutrymme och det är klart att jag använder det. Det går att koppla till Deci och Ryans (2002:7f) sista behov självständighet som beskrivs som en individs behov av att agera med en känsla av eget val, vilja och självbestämmande och att handla utifrån eget intresse och egna värderingar. Utifrån Deci och Ryans (2002:17) modell som illustrerar olika tillstånd av motivation i förhållande till självbestämmande går det att koppla respondenternas upplevelse av belöningssystemet. Eftersom modellen ses som en skala där det går att pendla mellan olika inre och yttre regleringar, så går det att placera in respondenterna på fler än ett ställe. Det finns inget som är bestående utan upplevelsen är att respondenteras placering i modellen är situationsbaserat. Belöningssystem återfinns i modellen som en extern reglering som upplevs som den mest kontrollerande regleringen och en typ av yttre motivation. Deci och Ryan (2002:17) förklarar det som att anledningen till ett visst beteende är för att uppfylla yttre ställda krav, vilket är en gemensam upplevelse hos intervjupersonerna. Det finns en hög yttre kontroll av organisationen som måste uppfyllas för att de ska kunna bedömas utifrån deras prestationer. Upplevelsen benämns inte alltid som något negativt av respondenterna utan ses som en självklarhet för att kunna styra en organisation. På grund av att de är självständiga i sina arbetsuppgifter upplever de även en hög grad av självbestämmande. Vilket placeras längst till höger i Deci och Ryans (2002:17) modell och identifieras som en inre motivation. När det uppstår en inre motivation känner individen ett frivilligt engagemang inför diverse aktiviteter. Drivkraften finns i intresset och glädjen inför aktiviteten (Deci & Ryan 2002:10). Intervjupersonerna känner motivation i sitt arbete och ger intryck av att trivas på sin arbetsplats. Det finns en passion till de egna arbetsuppgifterna vilket tolkas som en inre motivation hos dem. Charlie sammanfattar sitt arbete som självständigt, roligt och kunskapsberikande. Vilket ses som positiva aspekter av arbetet, det bidrar till respondenternas motivation. Kim uttrycker sig liknande och menar att arbetet är en del av hen eftersom mycket tid spenderas på arbetet. Det finns ett genuint intresse för arbetsuppgifterna 30

38 och det anses som ett viktigt jobb. [ ] det är ju en del av mig, man spenderar ju så mycket tid på jobbet. Det är innehållsrikt och det känns som ett viktigt jobb, sen är det energigivande också Figur 4.1 Självbestämmande modell. I förhållande till modellen ovan går det att se tydliga samband mellan inre motivation och självbestämmande, men även samband mellan ingen motivation och kontroll. Sambanden mellan inre motivation och självbestämmande uttrycks genom känslan av att vara fri i sitt dagliga arbete och att arbeta självständigt. Ingen motivation i förhållande till kontroll handlar främst om uppsättningen av mål och hur organisationens mål måste genomsyra deras individuella mål. Elis förklarar det som att motivationen ökar då mer självbestämmande finns i det dagliga arbetet, samtidigt som det finns väldigt lite utrymme för att påverka hur målen som ska uppnås. Att vara självbestämmande i hur vägen mot målen ser ut anses mer viktig än vem som satt upp målen och en högre motivationsfaktor i arbetet. [...] hur vägen dit ser ut har jag väldigt stor frihet. Så som mitt dagliga jobb ser ut är jag självständig. Hur målen är satta, där är mitt inflytande noll, samtidigt är vägen dit fri. Så ska man gradera det så är jag ju väldigt självbestämmande i mitt dagliga arbete, vilket självklart bidrar till en högre motivation. (Elis) Det finns olika tolkningar om vikten av att vara delaktig i målsättningsprocessen och Elis menar att det inte finns utrymme för eget inflytandet om hur målen är uppsatta. Det är något som Kim ger en annan upplevelse av. Kim vill vara delaktig i målsättningsprocessen och upplever att motivationen påverkas negativt om målen kommer uppifrån och ner. Kim benämner det som att det finns väldigt mycket regler att utgå ifrån i sitt arbete vilket kan tolkas som en typ av yttre kontroll. Samtidigt finns det en acceptans kring att det måste finnas en viss kontroll för att organisationen ska fungera, men en önskan om mer delaktighet i målsättningsprocessen. [...] jag bestämmer ju själv, men det är utifrån väldigt mycket regler. Men jag skulle inte säga att jag är kontrollerad i mitt arbete, regler har ändå alla att utgå ifrån [...] Det är viktigaste är att jag känner mig delaktig i målsättningsprocessen, för jag måste förstå målen för att veta vad jag ska arbeta emot. Det är inte samma motivation om det bara kommer uppifrån, vilket det känns som att det gör ibland. (Kim) 31

39 Det framgår i materialet att inte alla delar av yttre motivation överensstämmer med respondenternas upplevelser när vi applicerar SDT modellen på resultatet. Modellen visar extern reglering, introjicerad reglering, identifierad reglering och integrerad reglering. Eftersom att respondenterna arbetar mycket med mål i sitt dagliga arbete så har vi nedan valt att placera in organisationens mål i modellen. Utifrån SDT modellen har vi gjort en egen tolkning av respondenternas upplevelse av regleringar som påverkar deras motivation. Den yttre reglering som finns i respondenternas arbeta handlar om organisationens mål som måste genomsyra deras arbete och som deras bonus grundar sig på. Respondenterna menar att det inte påverkar deras motivation alltför negativt så länge de är självbestämmande i sitt dagliga arbete. Respondenterna tar in organisationens mål i sitt dagliga arbete genom att deras individuella mål måste genomsyras av de övergripande målen, men kan inte identifierar sig helt med organisationens mål. Det finns en medvetenhet och acceptans hos respondenterna att organisationens mål är grunden i deras arbete och att de målen måste genomsyra deras dagliga arbete. Som Mio menar [...] de måste ju vara länkade till organisationen, då vet jag att jag gör det för företagets bästa. Vi ser det som att respondenterna befinner sig inom den yttre motivationen men närmar sig den inre motivationen genom att de har stor frihet i det dagliga arbetet. Som Alex förklarar det [...] det finns saker som jag förväntas åstadkomma men samtidigt så finns det mycket tolkningsutrymme. Hur respondenterna väljer att hantera de yttre regleringarna handlar om medvetenhet, acceptans och tolkningsutrymme. Utifrån materialet går det att se samband mellan hur dessa tre delar spelar en central roll i deras arbetsmotivation. I modellen nedan har vi tagit fram en egen bearbetning av SDT modellen och där presenterars dessa delar som regleringar hur respondenterna arbetar med organisationens mål. Respondenterna känner en yttre styrning av organisationens mål vilket inte bidrar till full arbetsmotivation. När de yttre regleringarna medvetenhet, acceptans och tolkningsutrymme upplevs finner respondenterna en inre motivation där de kan arbeta självständigt. Figur 4.2 Egen bearbetning av självbestämmande modell 32

40 Marknadssidan vs. Forskningssidan Upplevelsen av vad som bedöms och belönas är individuellt och det finns tolkningsskillnader mellan de som arbetar som fältbaserade säljare och de som arbetar på kontoret. Organisationen har sedan årsskiftet gjort ändringar på bedömningspunkter i fråga om vad som är bonusgrundande. Nya parametrar med mjuka värden har lagts till i säljarnas mätsystem, något som påverkar studiens syfte att undersöka anställdas attityder rörande belöningen. Respondenterna antyder att införandet av de nya parametrarna bidrar till en viss osäkerhet. Charlie uttrycker att det är otydligt för anställda det är mjuka parametrar och värdet av det är jag inte riktigt helt 100 på. Osäkerheten uttrycker sig genom att det inte längre finns en tydlighet som visar vilka prestationer som bedöms och är med i avgörandet om vad som är bonusgrundande. Materialet tyder på att den osäkerhet som respondenterna förmedlar kan bero på det som Svensson (2001:10ff) säger att organisationen inte arbetat nog med att förmedla de nya bedömningskriterierna på rätt sätt, vilket skapar en situation där belöningssystemet motverkar prestationer istället för att bidra positivt till organisationen. Respondenterna upplever de nya bedömningsgrunderna som något negativt och ser svårigheter i hur man bedömer och mäter mjuka värden. Intervjupersonerna hävdar att det är svårt att bedömmas på mjuka grunder eftersom alla individer är olika och har olika värderingar rörande vilket arbetssätt som är bäst i olika situationer. Sammy menar att det blir mer konkret när man ser resultat och prestationer i mätbara termer. Det kan även finnas skillnader mellan chefer i frågor om vad som värderas i bedömningen vilket bidrar till otydligheter i systemet. Smitt et al (2002:14ff) hävdar att tydliga mål som har mätvärden knutna till organisationens mål är viktigt för att förmedla en fungerande belöningsstrategi. Eftersom respondenternas prestationer generera i en bonus i slutet av året upplevs det som en osäkerhet när det är otydligt hur bedömningen sker. Det är viktigt att veta hur de ska fokusera sitt arbete i förhållande till vad som är bonusgrundande. Det stämmer överens med det Kohn (1993) tar upp som ett argument emot belöningssystem då han menar att det minskar risktagandet och innovativa beslut hos de anställda. Respondenterna vill göra det som bidrar till deras egen bonus och är inte beredda att ta beslut som kan vara utanför ramen för belöningssystemet. Vilket kan tolkas som återhållsamt och kontrollerande från organisationens sida. I materialet framkommer det tveksamheter till mjuka och individuella bedömningskriterier tydligast bland säljarna inom organisationen. Elis menar att insatser av olika slag blir inte lika tydligt överförbara i de nya siffrorna. Eftersom de arbetar ute hos kund är varje besök unikt och situationsbaserat. För att göra en bedömning på säljarna anordnas samresor, vilket innebär att säljaren får sällskap av sin chef eller till exempel en inhyrd coach. Deras uppgift är att övervaka och utvärdera hur säljaren presterar utifrån säljtekniska grunder. Charlie menar att deras insatser standardiseras genom att skapa mjuka värden eftersom bonusgrunden måste vara mätbar. Att målen ska vara mätbara är något som anses positivt och det ska framgå tydligt vad som mäts och hur det mäts. Om det finns oklarheter i mätningen menar McAdams (1993) att belöningar på individnivå kan komma att uppfattas som kontrollerande. Tolkningsramen för hur mål mäts är individuellt om det inte finns tydliga mått att förhålla sig 33

41 till. Organisationen och chefer kan tolka och bedöma på annat sätt än arbetstagare vilket förstärker den hierarkiska positionen som redan finns mellan dem. Charlie menar att samresorna gör att prestationerna försämras samt att det uppstår en stel situation genom att försöka passa in i en mall som är öppen för tolkning. Att inte veta säkert vad som förväntas är ett orosmoment även om det vid utvärdering kan ge verktyg för att utvecklas som säljare. Charlie känner sig mer styrd i sitt arbete och har svårt att se att det ska finnas något facit för hur säljare ska agera utan att ta in de yttre faktorerna. Yttre faktorer är till exempel bestämmelser hos olika vårdcentraler eller samresor som säljarna inte kan påverka men som påverkar deras försäljningsmöjligheter. För att vara en bra säljare framgår det att man behöver vara en bra människokännare och det kan vara svårt att placera alla i ett fack utan situationen bestämmer tillvägagångssättet, vilket Charlie menar försvåras genom samresor. Jag känner mig mer styrd. Sen sanningen, vem har sanningen? Coachning och chefens åsikt, vad är det som säger att deras tillvägagångssätt är bäst? Samtidigt som det ger en bättre försäljning. Utvecklingsmässigt är det bra men inget som jag anser ska vara bonusgrundande. Mina möten är bättre när jag åker själv, en bra säljare kan känna av stämning och i samresor blir det en stelare stämning. (Charlie) Tolkningar som görs utifrån resultatet visar att belöningar bör baseras på resultatet av prestationen. De nya bedömningsgrunderna kan ses som en yttre reglering som SDT tar upp som en negativ effekt på anställdas motivation och påverkar även prestationer negativt (Deci & Ryan 2002:17). Det råder delade meningar bland respondenterna om hur arbetet med de nya parametrarna ska gå till och vem som har den avgörande rösten i det hela. Upplevelsen är att säljarna inte tycker att de belönas på rätt sätt för sina prestationer. Den tydligheten som finns i försäljningssiffror menar säljarna inte går att översätta i den nya bedömningen av mjuka värden. Samtidigt finns det en förståelse att de mjuka värdena är en viktig del för att uppfylla företagets krav på att vara en mer humanitär organisation. Stewarts (1993) tankar om att det är helheten som ska bedömmas går helt i linje med företagets införande av mjuka parametrar. Något som också framgår av säljarna är att det finns områden som var mer svårarbetade än andra. De mjuka värdena kan vara ett sätt för chefer och ledning att göra en mer rättvis bedömning på det utförda arbetet. Säljare som rör sig i lättarbetade områden har svårare att acceptera utvärderingen av de mjuka värdena. Detta går att koppla till det som Locke och Latham (1979) diskuterar, om att övervinna motstånd från anställda genom deras acceptans för målet vilket är en avgörande del i hur prestationen kommer bli. Säljarna ser efter sig själva och har mer fokus på sina egna prestationer än de respondenter som jobbar på kontoret. Detta stärks i Goal-setting theory, så länge målen är utmanande men inte ouppnåeliga så kommer belöningen påverka engagemanget och prestationen positivt (Locke & Latham 1990). Genom att belöna rätt saker så skapas ett intresse för resultatet från den anställde menar Lindblom (1996:14f). 34

42 Belöningssystem upplevs som till för organisationen och inte för individuella prestationer Utifrån materialet uttrycker intervjupersonerna att det finns ett belöningssystem på företaget för att motivera, styra och vara en attraktiv arbetsgivare. Kim beskriver det som: Belöningssystemet tas upp som en del i att vara en attraktiv arbetsgivare. Det är inte det första som kommer upp vid till exempel en jobbintervju men längre fram i rekryteringsprocessen och om man är kandidat för jobbet kan företagets belöningssystem användas som en morot, med baktanke om att befästa sin position som en bra arbetsgivare. Belöningssystemet benämns som det lilla extra som ska få anställda att räta på ryggen och prestera i överkant. Belöningssystemets funktion tros vara att få anställda att göra det som organisationen förväntar av deras anställda. Individer behöver något som skapar förutsättningar för att prestera samtidigt som individen är den som skapar förutsättningar för organisationen. Sammy uttrycker det som att: Anställda ska räta på ryggen och göra det där lilla extra. Det är meningen att belöningssystemet ska skapa en drivkraft hos de anställda för att nå organisationens mål och ens individuella mål. De individuella målen ses som beståndsdelar i de målen som organisationen sätter upp. Tanken på att en god prestation genererar i en belöning uppfattas som motiverande och det skapar förutsättningar för att målen uppnås. Därför är det viktigt att organisationen belönar av rätt anledning för att ge önskat resultat (Baker 1993). Kim delar med sig av sin uppfattning om varför organisationen har ett belöningssystem. Kim hävdar att det framför allt finns till för organisationen och är något som ska få anställda att prestera mot målen. Det ska vara motiverande att få en belöning när man uppnår sina mål och kanske till och med överträffar sina mål. Det är uppnådda mål som driver organisationen framåt och som i sin tur är grunden till anställdas belöning. Jo, men det finns ju framförallt för att driva företaget. För att drivas mot målen, för att bonusarna baseras ju på ens individuella mål. Så det driver företagets alla projekt framåt. Vi är väl ändå så enkla vi människor att vi vill gärna belönas för det vi gör i slutändan. Så att då drivs vi av att klara av de där målen, och kanske till och med lite mer än målen. Just för att vi vet att det leder till en belöning eller bonus. Sen är belöningssystemet också något som gör företaget attraktivt för de anställda. (Kim) Innebörden och utformningen av belöningssystemet är desto otydligare för respondenterna som uppfattar belöningssystemet komplicerat. Vilket säger emot en av de fördelar som Svensson (2001:10ff) talar för, att belöningssystem ska ge ökat ansvar och inflytande för den anställde. Belöningssystemet är uppdelat i en individuell del på 60 procent och 40 procent baseras på organisationens vinst. Inom den individuella delen av bonusen sätter anställda tillsammans med sin närmaste chef upp personliga mål som är kopplade till organisationens övergripande mål och värderingar. Bonusdelen som baseras på företagets vinst anser respondenterna svårare att förstå och ta till sig. För att kunna ta till sig organisationens mål och prestera krävs det acceptans och engagemang från den anställde (Aronsson et al 2012:207). 35

43 Vem som har satt målen är betydelselöst för engagemanget så länge det accepterats av de anställda. Det kan vara svårt att nå ut till alla anställda när organisationen är multinationell med olika inriktningar och har ett övergripande organisationsmål. Målen bryts ner så det passar mellan länder och avdelningar och utifrån det skapas personliga mål som ska genomsyras av värdeord och de övergripande organisationsmålen. Respondenterna har grunduppfattningen att de individuella målen måste genomsyras av organisationens mål eftersom att organisationens framgång är en förutsättning för att de ska ha ett arbete att gå till. Organisationen önskar att optimera sin framgång genom att motivera anställda och skapa förutsättningar för att delge bonus utöver den fasta lönen. Vilket stämmer överens med det som Armstrong (2002:4ff) säger att det är en värdering på den anställdes prestationer för att skapa hängivenhet och för att ha en motiverande verkan. Alex har en tydlig uppfattning om att belöningssystemets funktion är att styra organisationen. Belöningssystemet finns dels för att styra anställda och dels för att styra verksamheten. Sammy menar att det är en extra bekräftelse på att man gör ett bra jobb och något som personligen skulle locka vid eventuellt byte av arbetsplats. Det är något som gör en arbetsgivare attraktiv och jag personligen skulle prioritera ett arbete med bonussystem om jag söker annat arbete. Respondenterna sätter upp individuella mål i sitt arbete med anknytning till övergripande mål som är uppsatta av organisationens ledning. Respondenternas uppfattning av att de ska anknyta sina personliga mål mot organisationens mål är delad. Intervjupersonerna anser att det är kontrollerande att deras mål måste formuleras på ett specifikt sätt. Det upplevs som tråkigt och oinspirerande när målen kommer uppifrån och ner. Att vara delaktig i processen för att sedan kunna förankra målen i det dagliga arbetet var något som saknas. Samtidigt är det svårt att föreställa sig en organisation som inte har tydligt uppsatta mål och att det är en del av ens arbete att uppnå vissa mål. Alex förklarar sin syn på organisationens mål i förhållande till sina individuella mål. Jag jobbar ju på ett företag som har satt upp målsättningar som jag får betalt för att uppnå. Så det har jag absolut inga problem med [...] jag får ju föreslå vilka mål och riktlinjer jag ska ha, då i självklar linje med företagets riktlinjer och prioriteringar. (Alex) Alex utmärker sig från resterande respondenter och har en annan syn på själva arbetet och det framgår en tydlig acceptans kring varför hen befinner sig på sitt arbete. Det största fokus är för företagets bästa vilket resulterar i att fokus på sig själv kommer i andra hand, något som övriga intervjupersoner har svårare att acceptera. Respondenter har fortfarande bilden av att deras prestationer ska motsvara organisationens gemensamma målbild och leda till önskade resultat. Organisationen har målsättningar och just på grund av de målsättningarna skapas det arbetsmöjligheter för de anställda och belöningssystemet fungerar som en förstärkning av dem möjligheterna. Något som Svensson (2001:10ff) betonar är att belöningssystemet ska vara en del av företagskulturen, som delvis ska stimulera till ökad effektivitet där utförda handlingar bidrar till att resultat belönas. För att få möjligheten att vara med och skapa förutsättningar för 36

44 företagets framtid krävs det att man själv har mål som går i linje med företagets mål och utifrån det belönas prestationer utifrån målen. Alex har implementerat vad företaget vill och formulerat sina egna mål därefter, något som Jonsson (1992:21ff) menar gör att belöningar som utbetalas görs i direkt koppling till prestationen. Alex menar att för att optimera belöningen krävs det att man presterar utefter vad organisationens övergripande mål är, de visar vad organisationen vill att anställda ska arbeta för samt något som ska styra arbetet mot önskade resultat. Gör inte jag ett bra jobb så är ju inte organisationen nöjd, [ ] Är de missnöjda med mig så kan inte jag stanna kvar och fortsätta utvecklas inom organisationen. Så det är viktigt för mig att nå målen. [ ] Huvudsaken är att det finns mål oavsett om det är jag, chefen eller företaget som har satt upp dem. Men för implementeringens skull är det viktigt att man har förståelse för dem. Man kanske inte kan påverka dem, men man kan förstå dem. (Alex) Mätbara mål genererar i bättre prestationer Eftersom målen spelar en central roll i de anställdas belöningssystem är det intressant att se på vilket sätt respondenterna motiveras av att arbeta mot mål. Det framgår tydligt ur materialet att respondenterna känner sig mer motiverade i de individuella mål som de själva varit delaktiga i att sätta upp. Intervjupersonerna menar att målen spelar en central roll i deras arbete genom att de uppmärksammas genom både erkännande och ekonomisk ersättning utifrån deras uppsatta mål. Anderson et al (2010) menar att målsättningsprocessen samverkar med belöningssystemet för att kunna påverka mål och prestationer. För att studiens syfte ska uppfyllas, hur deras belöning förhåller sig till deras motivation och prestation, är det därför viktigt att förstå hur de anställda arbetar med målsättningsprocessen. Målen är en drivkraft [...] men det ska vara nåbara annars blir det svårarbetat (Charlie) Figur 4.3 Illustration av respondenternas målförpliktelse. Upplevelsen är att respondenterna anser att det är viktigt att ha mål att arbeta mot. Det är viktigt både för att hålla motivationen uppe och för att kunna visa sina prestationer. Något som påpekas är vikten av att organisationen har en gemensam målbild att sträva mot. För att nå den måste det finnas tydliga ramar och styrning. Det finns olika sätt att förhålla sig till målen och Elis använde sig av metoden att skala ner målet till mindre beståndsdelar: [...] jag styr prestationen mot mer kortsiktigare mål som man själv skapar utifrån sina befintliga mål. Jag styr mer mot det och att 37