Mikael Östberg

Transkript

1 Mikael Östberg

2 Evidensstyrka Vilken forskning ska man lita på? Stark Systematiska forskningsöversikter och meta-analyser: Den röda tråden, medelvärde av många studier. Randomiserade kontrollerade studier. Experiment. Kvasi-experimentella studier: Befintliga riktiga grupper som får olika behandling. Korrelationsstudier: Insamling av kvantitativa data hos en eller flera organisationer för att se samband mellan olika variabler (ex. enkätundersökningar) Svag Fallstudier: Systematiska observationer och beskrivningar av enstaka personer, grupper eller observationer.

3 Ledarskapscentrums forskarnätverk Michael West Edward L. Deci Bruce J. Avolio Anders K Ericsson Farida Rasulzada Francesca Gino Avraham N. Kluger

4 Definition ledarskap Social påverkan i en given riktning Social påverkan. Du måste på ett eller annat sätt höras eller synas. Given riktning. Du ska få andra att göra (prestera), tycka och/eller tänka det du vill.

5 Att fungera och prestera i arbetet? Tänk tillbaka på ditt arbetsliv och alla du arbetat med. Försök att hitta någon du arbetat med som har fungerat mycket bra i sitt arbete. Vad gjorde hon eller han rent konkret som får dig att tycka att han eller hon fungerade bra?

6 Kommer med kloka förslag Kommer i tid Är lojal mot organisationen Färdigställer sådant han/hon tagit sig för Ställer upp Delar med sig av information Är noggrann Är produktiv Presterar goda resultat Tar egna initiativ Samarbetar väl Är pålitlig Arbetar effektivt Är vänlig Humoristisk Stöttar sina kollegor Fullföljer åtaganden Problemlösare

7 Att fungera och prestera i arbetet? Tänk nu på någon du arbetat med som inte funkade särskilt bra på arbetsplatsen. Vad gjorde han eller hon?

8 Är frånvarande Dålig på att samarbeta Fuskar Presterar dåliga resultat Kommer aldrig i tid Är inte lojal mot organisationen Är ohövlig Tar inga egna initiativ Slarvar Är opålitlig Arbetar ineffektivt Är elak Hamnar i konflikter Pratar bakom ryggen på medarbetare Fullföljer aldrig åtaganden Tar långa raster Slösar med organisationens resurser

9 Prestation Uppgift Medarbetarskap Egoistiska beteenden

10 Förutsättningar Arbete Prestation Uppdrag/Mål Uppgift Person Tankar Känslor Medarbetarskap Organisation Beteenden Egoistiska beteenden Före/Efter Under Mellan personer

11 Prestation Uppgift Medarbetarskap Egoistiska beteenden

12 Prestation Uppgift Arbetsuppgifter genomförs i rätt tid och med rätt kvalitet Medarbetaren/teamet visar intresse för att bli bättre på sina uppgifter och i den mån det är möjligt/rimligt också visar förbättringar.

13 Prestation Medarbetarskap Hjälpsam mot andra Lojala mot teamet och organisationen Tar egna initiativ Positiv inställning till andra inom/utom teamet samt organisationen

14 Prestation Egoistiska beteenden Ägnar arbetstid åt annat än förväntat Är frånvarande från arbetet utan giltiga skäl Maskar eller arbetar överdrivet långsamt Bryter medvetet mot rutiner, policys, regler m.m. Slösar med organisationens resurser Uppträder oförskämt och talar illa om andra Lätt för att brusa upp och hamna i destruktiva konflikter Negativ och otrevlig jargong

15

16 Generell målsättning med ledarskapet Medarbetarna presterar det som förväntas eller mer (samtliga tre kategorier av prestation) med en hög grad av engagemang och uthållighet. Medarbetarna vet vilka mandat de har och ber inte om lov i onödan.

17 Motivation Arbete Tankar Känslor

18 Motivation att prestera och fungera väl Ledarskap Motivation Prestation

19

20 När trivdes du som allra bäst på jobbet?

21 Motivation Vad är det där vi kallar för motivation?

22 Motivation en enkel definition Drivkraften som får oss att agera. Det som avgör vad vi gör, hur mycket eller länge vi gör det och hur intensivt vi gör det

23 Motivation en bättre definition Drivkraften som får oss att agera. Det som avgör vad vi gör, hur mycket vi gör det och hur intensivt vi gör det och anledningen till att vi gör det!

24 Jag skulle få dåligt samvete om jag inte gjorde det För att göra min chef glad För att det är kul Jag vill bidra med något viktigt Jag skulle känna mig misslyckad annars För att ge mig status För att det är viktigt att ställa upp För att ingen annan ställde För att utvecklas och lära mig nya saker För att det ingår i arbetsbeskrivningen För att mina kollegor inte ska bli besvikna upp Det ser bra ut i mitt CV För att tjäna pengar För att få känna mig duktig För att det känns rätt, helt enkelt. För att det krävs om jag vill kunna få vissa fördelar på jobbet

25 Fyra kategorier av drivkrafter Piska/morot Dåligt samvete Viktigt Kul

26 Piska/morot: För att få en belöning För att undvika en bestraffning För att få beröm För att undvika att min omgivning blir besviken på mig Dåligt samvete Viktigt Kul

27 Dåligt samvete: Piska/morot Slippa dåligt samvete och skuldkänslor. Slippa känna mig misslyckad. Viktigt Kul För att känna mig godkänd i mina egna ögon

28 Viktigt: Piska/morot Dåligt samvete Det känns viktigt Det känns rätt Det känns meningsfullt Det ligger i linje med vem jag är och vad jag står för Det fyller ett syfte som är värdefullt för mig Kul

29 Kul: Piska/morot Dåligt samvete Viktigt För att det är kul För att jag är nyfiken För att jag är intresserad För att jag mår bra

30 Flera motivationstyper samtidigt? Piska/morot Dåligt samvete Viktigt Kul

31 Önskvärd riktning Piska/morot Dåligt samvete Viktigt Kul Måste Vill

32 När trivdes du som allra bäst på jobbet?

33 Några effekter Prestation Men med risk för negativa konsekvenser! Prestation Trivsel måste Kreativitet Samarbete Hälsa vill

34 Autonom motivation (Vill) har betydelse för Sjukfrånvaro (Flade, 2003; Gallup, 2004) Personalomsättning (Harter, Schmidt och Keyes, 2002) Arbetsprestation (Barber m fl.,1999; Corporate Leadership Council, 2004) Kvalitet (DDI, 2005) Vinst (Harter m fl., 2002) Kundnöjdhet (Harter m fl,. 2002; Stairs & Galpin, 2010) Trivsel (Flade, 2003; Gallup, 2004) Inlärning (Ryan & Weinstein, 2009) Kreativitet (Amabile, 1985) Samarbete (Corporate Leadership Council, 2004) Uthållighet (Stairs och Galpin, 2010)

35 Vad påverkar motivationstyp Personlighet Arbetsuppgift Social miljö måste vill

36 Diskussion Ledarskap Motivation Prestation

37 Psykologiska behov Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation

38 Kompetens Att känna sig duktig, att behärska det man tar sig för och att utvecklas och lära

39 Samhörighet Att uppleva ömsesidigt goda, trygga och stabila relationer till andra människor

40 Autonomi Att få uppleva psykologisk frihet. Att inte behöva göra våld på sina åsikter och känslor.

41 Se till att medarbetarna känner sig kompetenta Ge beröm (för både slit och resultat) För de som är nya. Gör det enkelt att komma igång och lyckas direkt.

42 Se till att medarbetarna känner samhörighet Visa uppskattning för person (och inte bara prestation) Visa tacksamhet Hitta möjligheter till samvaro så att så många som möjligt lär känna varandra.

43 Se till att medarbetarna känner sig autonoma Tryck hårt på allt som kan tas emot som något meningsfullt, viktigt och inspirerande. (Till exempel Syfte, mål och vision med verksamheten.) Var tydlig med även allt annat som kanske inte har potential att landa lika positivt, men förklara syftet med varför det behöver göras. Bjud in till så mycket delaktighet som är möjligt och som tas emot positivt

44 Att dämpa känslan av Vill Aldrig visa tacksamhet eller ge beröm En allmänt negativ ton i kommunikationen Otydlighet i syfte, mening, mål och policys Kontroll, övervakning, micromanagement

45 Förutsättningar Uppdrag/Mål Person Organisation

46 Förutsättningar Uppdrag/mål Varför finns detta team/denna funktion/roll? Vad är vi/jag satta att göra? Vilka är de primära arbetsuppgifterna? Vilka är de övergripande målen? Ledarskap Förmedla/förklara (ibland formulera) från organisation till team/individ. Förmedla (ibland påverka eller korrigera) frågor/synpunkter från team/individ till organisation.

47 Förutsättningar Person Vilka personer med tillhörande personligheter, kompetenser, erfarenheter är jag satt att leda och hur matchar det uppdrag och mål? Ledarskap Ibland rekrytering/sätta ihop team. Ibland avskeda personer

48 Förutsättningar Organisation Struktur. Hur är man organiserad? T.ex. team, avdelningar, projektgrupper m.m. Resurser, material, utrustning Internkommunikation. Får teamet/individer relevant information i rätt tid? Ledarskap Förmedla/förklara (ibland formulera) från organisation till team/individ. Förmedla (ibland påverka eller korrigera) frågor/synpunkter från team/individ till organisation.

49 forts. Förutsättningar Organisation Strategier, Principer, Rutiner, Vision, Mission, Värderingar, Normer, Kultur t.ex. kostnadsmedvetenhet eller alltid leverera i tid eller obligatoriska morgonmöten med uppföljning och målnedbrytning Ledarskap

50 Arbete Beteenden Före/Efter

51 Beteenden Före/Efter Målnedbrytning (alternativt sätta kortsiktiga mål) Formulera och prioritera aktiviteter Uppföljning Ledarskap Se till att ovanstående genomförs med mer eller mindre delaktighet beroende på uppgift, person, team, tidsplan m.m. Om låg delaktighet förklara syfte och meningsfullhet.

52 Genomföra uppföljningsmöten Hur har senaste arbetsperioden gått utifrån kortsiktiga mål, deadlines och samarbete? Mer eller mindre delaktighet. Feedback och lärdomar. Beröm och fira. Planering av närmaste arbetsperiod med tillhörande prioritering av arbetsuppgifter samt delegering/korrigering i arbetsuppgifter, ansvar, beslutsmandat, information, rollfördelning m.m. Mer eller mindre delaktighet. Utmana till förändring/förbättring.

53 Trafikpolisen Örebro

54 Trafikpolisen Örebro Tydliggjorde uppdraget. Vi ska se till att folk följer reglerna i trafiken, vilket ska leda till färre trafikolyckor. De enades om att de ska vara ute i trafiken på farliga sträckor och farliga tider. Exempel på en indikator var Andel nykterhetskontroller på helger Minimera tiden inne på polisstationen.

55 Minimera fortkörningar Andel billister som håller hastighetsbegränsningar. Andel kontroller som sker under kritiska tider Andel fortkörningar mer än 15 km/h över hastighetsbegränsning. Andel tid av trafikkontrollering som ägnas åt effektiv kontroll av fortkörning. Förhindra rattfylleri Antal motorister som åker dit i alkohol/drogkontroller. Antal alkohol-/drogkontroller per månad. Andel kontroller som genomförs mellan Fredag och Söndag Andel kontroller som genomförs på högriskplatser och riktas mot högriskpersoner. Andel kontroller som genomförs i samband med annat trafikbrott. Förhindra annat riskabelt beteende i trafik Antal rapporterade fall av vårdslöshet i trafik. Tid ägnad åt specifik kontroll av farlig omkörning. Tid ägnad åt specifik kontroll av avstånd till framförliggande fordon. Tid ägnad åt specifik kontroll av riskabel korsning av väg. Effektiv administration Andel korrekt formulerade rapporter om trafikbrott. Andel tid ägnad åt intern administration i relation till tillgänglig tid. Andel förundersökningar som avklaras inom 30 dagar.

56 A 96 J 97 J 97 N 97 A 98 S 98 F 99 J 99 D 99 M 00 O 00 M 01 A 01

57 När man sätter mål Tydlighet. Det ska framgå när målet ska vara uppnått och hur vi/jag ligger till i förhållande till målet. Inte så många mål att mängden mål skapar otydlighet. Svårighetsgrad. Målet ska kräva en ordentlig ansträngning för att uppnås. Man ska inte känna sig säker på att nå målet, men inte heller helt säker på att man inte kommer att nå målet. Meningsfullhet. Målet ska kännas meningsfullt och engagerande. Det ska vara tydligt på vilket sätt målet främjar teamets och organisationens bästa.

58 Arbete Beteenden Under

59 Beteenden Under Hur ligger vi till i våra prioriterade aktiviteter för dagen. Kontinuerlig anpassning. Vi utför arbetsuppgifter och samarbetar på det sätt vi kommit överens om. Löpande råd, tips instruktioner, stöd, avlastning. Kan vara både från kollegor och ledare. Tydlig kommunikation. Exempelvis vad vi behöver av varandra (kollegor och ledare). Säkra att inget hamnar mellan stolarna. Ledarskap Se till att ovanstående sker genom t.ex. bollplank, avlastning, råd, feedback, beröm, lösa problem, fatta beslut. Övervakning/kontroll som sista utväg

60 Arbete Beteenden Mellan personer

61 Beteenden Mellan personer Hanterar konflikter/meningsskiljaktigheter konstruktivt. Öppna för varandras åsikter och låter alla komma till tals. Uppmuntrar varandra. Omtanke om varandra. Säkerställer att alla mår bra och att ingen hamnar utanför. Säger ifrån om någon beter sig olämpligt mot någon annan. Ledarskap

62 Olika grad av samarbete Ömsesidigt beroende arbetsuppgifter där en persons prestation omedelbart påverkar de andras prestation Jobba i serie man jobbar individuellt och när man är klar är det nästa persons tur att ta vid Jobba parallellt alla jobbar individuellt med sina arbetsuppgifter och en persons individuella prestation påverkar inte de andras prestation

63 Beroende/Tillhöra Oberoende/Konflikt Tillit/Struktur Arbete

64 Konflikthantering några tips Agera inte i affekt. Ilska är sällan bästa knepet att lösa en konflikt. Undvik personangrepp. Lyssna på allas perspektiv. Hur ser de på situationen? Vilka behov har de? Ta tag i oenigheten direkt. Vänta inte på att det blossar upp eller blir en surdeg. Ta inte över andras konflikter. Var dock beredd på att medla och höra allas perspektiv. Leta vinn-vinn-lösningar. Lösningsfokus, istället för fokus på problemet och syndabockar.

65 Sammanfattning Förutsättningar Arbete Prestation Uppdrag/Mål Uppgift Person Tankar Känslor Medarbetarskap Organisation Beteenden Egoistiska beteenden Före/Efter Under Mellan personer

66 Sammanfattning

67 Någon skillnad när det gäller projektledarskap? Mekanismerna för hur människor fungerar skiljer sig inte. Vissa förutsättningar gör att det oftare är lättare att lyckas. - Tydligare uppdrag - Tydligare roller - Start- och slutdatum - Enklare att sätta mål och följa målprogress - Enklare att skapa sig en bild av helheten

68 Mikael Östberg