Ledarskapsprogram. Block I 27-29/ Block II 24-25/ Johan Book Ledarskapscentrum

Transkript

1 Ledarskapsprogram Block I 27-29/ Block II 24-25/ Johan Book Ledarskapscentrum

2 Innehåll i 3+2 dagar Huvudmoment Motivation och kopplingen till prestation Ledarskapsbeteenden som leder till rätt typ av motivation Många delmoment ingår i detta, bl.a. Psykologiska faktorer Värderingar Feedback Effektiva team

3 Ledarskapscentrums forskarnätverk Michael West Edward L. Deci Bruce J. Avolio Anders K Ericsson Farida Rasulzada Francesca Gino Avraham N. Kluger

4 Evidensbaserad syn på ledarskap Vetenskap, studier, forskning, vetenskapliga tidsskrifter. Det låter svårt. Måste man vara sjukt smart?

5 Syfte & mål - via Ledarskap stärka Motivation som leder till Prestation Ledarskap Motivation Prestation

6 Några exempel Dragan Vd:n Tysken

7 Grundtema och vad ska det leda till Swedavia vill ha trygga chefer och ledare som har både självinsikt och insikt i vad som påverkar andra Gemensam syn på vad ett gott ledarskap är och för med sig Vilka motivationsom grund till konkreta handlingar/beteenden Data som grund, CAR-Q Kul. Duktig. Meningsfullt. Prestera bra.

8 Pedagogik Konkret och praktiskt. Enkelt att gå ut och testa. Allt annat än flummigt och teoretiskt. Korta föreläsningar Mycket diskussioner och övningar. Lära få förståelse applicera utvärdera Handlar om att applicera beteenden utifrån vad vi vet, inte vad vi tror Gå all-in Till nytta i väldigt många situationer. Relationer, barn, tränare osv

9 Förberedelser Du behöver inte läsa på något innan. Vi kör här och nu. Se till att du har tillräckligt tomt på skrivbordet/agendan så att du kan fokusera på utbildningen när du väl är på plats Kom med öppet sinne och våga bidra

10 Mellan träffarna CAR-Q genomförs mellan träff 1 och träff 2. Ett instrument som visar på förutsättningar för motivation hos din arbetsgrupp och frekvensen av dina ledarbeteenden som leder till motivation. Se det som ett stöd och verktyg, INTE kontroll Börja testa det vi kommer fram till under de här dagarna Kom ihåg! Ingen förändring i beteende inget förändrat resultat

11 Handlingsplan Skriv upp kontinuerligt under kursen vad du konkret kan jobba med på hemmaplan. Vad ska jag försöka få andra att göra annorlunda Vad ska jag själv göra annorlunda!

12 Kurslitteratur

13 Praktiska förhållningsregler Mobiltelefon. Kom gärna i tid. Om ni av någon anledning inte kan komma, blir försenade eller måste gå tidigare så hör av er till mig. Ta ansvar för bensträckare och toapauser. Tystnadsplikt.

14 Agenda dag 1 1. Att fungera och prestera i arbetet - övningar och diskussion 2. Motivation vs prestation - övningar och diskussioner 3. Psykologiska faktorer - övningar och diskussioner 4. Behovsanpassat ledarskap - övningar och diskussioner

15 1. Att fungera och prestera i arbetet Ledarskap Motivation Prestation

16 Att fungera och prestera i arbetet? Diskussion 2 och 2 Tänk tillbaka på ditt arbetsliv och alla du arbetat med. Försök att hitta någon du arbetat med som har fungerat mycket bra i sitt arbete. Vad gjorde hon eller han rent konkret som får dig att tycka att han eller hon fungerade bra?

17 Kommer med kloka förslag Kommer i tid Är lojal mot organisationen Färdigställer sådant han/hon tagit sig för Ställer upp Delar med sig av information Är noggrann Är produktiv Presterar goda resultat Tar egna initiativ Samarbetar väl Är pålitlig Arbetar effektivt Är vänlig Humoristisk Stöttar sina kollegor Fullföljer åtaganden Problemlösare

18 Att fungera och prestera i arbetet? Diskussion 2 och 2 Tänk nu på någon du arbetat med som inte funkade särskilt bra på arbetsplatsen. Vad gjorde han eller hon?

19 Är frånvarande Dålig på att samarbeta Fuskar Presterar dåliga resultat Kommer aldrig i tid Är inte lojal mot organisationen Är ohövlig Tar inga egna initiativ Slarvar Är opålitlig Arbetar ineffektivt Är elak Hamnar i konflikter Pratar bakom ryggen på medarbetare Fullföljer aldrig åtaganden Tar långa raster Slösar med organisationens resurser

20 Arbetsprestation Overall job performance Task Performance Organizational citizenship behaviour Counterproductive work behaviour

21 Arbetsprestation Total arbetsprestation Arbetsuppgifter Medarbetarskap/ Schysst kollega Egoistiska beteenden

22

23 Ledarens uppdrag Total arbetsprestation Arbetsuppgifter Medarbetarskap/ Schysst kollega Egoistiska beteenden Egna arbetsuppgifter + säkra andras Eget medarbetarskap + säkra andras Minimera egna egoistiska beteenden + minimera andras

24 Definition ledarskap Social påverkan i en given riktning Social påverkan. Du måste på ett eller annat sätt höras eller synas. Given riktning. Du ska få andra att göra, tycka och/eller tänka det du vill. Vilja göra vs måste göra.

25 Ledarens uppdrag att styra beteenden Väl utförda arbetsuppgifter (kvalitet, kvantitet, tid m.m.) Medarbetarskap/Bra kollega Eliminera (eller minimera) kontraproduktiva beteenden Alltså säkra att totala arbetsprestationen är på en hög nivå och helst med ett högt mått av engagemang, motivation och trivsel.

26 2. Motivation en viktig del i prestation Ledarskap Motivation Prestation

27 Richard Ryan Edward Deci

28 När trivdes du som allra bäst på jobbet? diskutera 2 och 2 gemensam diskussion

29 Motivation Vad är det där vi kallar för motivation?

30 Motivation en enkel definition Drivkraften som får oss att agera. Det som avgör vad vi gör, hur mycket eller länge vi gör det och hur intensivt vi gör det

31 Motivation en bättre definition Drivkraften som får oss att agera. Det som avgör vad vi gör, hur mycket vi gör det och hur intensivt vi gör det och anledningen till att vi gör det!

32 I sin enklaste form Prestation Men med risk för negativa konsekvenser! Prestation Trivsel måste Kreativitet Samarbete Hälsa vill

33 I en utvecklad form Yttre motivation Känslostyrd motivation Värderingsstyrd motivation Inre motivation

34 Yttre motivation: Av orsaker som tillfullo ligger utanför mig själv Känslostyrd motivation Värderingsstyrd motivation Inre motivation För att få en belöning För att undvika en bestraffning För att få beröm

35 Känslostyrd motivation: Yttre motivation Slippa min inre piska i form av dåligt samvete, ångest, skuldkänslor, nedsättande tankar om mig själv Värderingsstyrd motivation Inre motivation För att uppnå min inre morot eller att känna mig godkänd i mina egna ögon

36 Yttre motivation Känslostyrd motivation Värderingsstyrd motivation: Det känns rätt Det känns viktigt Det känns meningsfullt Det ligger i linje med vem jag är och vad jag står för Det fyller ett syfte som är värdefullt för mig Inre motivation

37 Inre motivation: Yttre motivation Känslo- styrd motivation Värderingsstyrd motivation För att jag är intresserad För att jag är nyfiken För att det är kul För att jag mår bra

38 Flera motivationstyper samtidigt? Yttre motivation Känslostyrd motivation Värderingsstyrd motivation Inre motivation

39 - diskussion kring bordet - vilka olika saker på jobbet ger mest utslag på var och en av dessa (utom möjligen Känslostyrd). - stort som smått - Post it Lyckat ledarskap Yttre motivation Känslostyrd motivation Värderingsstyrd motivation Inre motivation Måste Vill

40 Autonom motivation (Vill) har betydelse för Sjukfrånvaro (Flade, 2003; Gallup, 2004) Personalomsättning (Harter, Schmidt och Keyes, 2002) Arbetsprestation (Barber m fl.,1999; Corporate Leadership Council, 2004) Kvalitet (DDI, 2005) Vinst (Harter m fl., 2002) Kundnöjdhet (Harter m fl,. 2002; Stairs & Galpin, 2010) Trivsel (Flade, 2003; Gallup, 2004) Inlärning (Ryan & Weinstein, 2009) Kreativitet (Amabile, 1985) Samarbete (Corporate Leadership Council, 2004) Uthållighet (Stairs och Galpin, 2010)

41 Förenkling motivation: - bra om man tycker det är kul OCH viktigt Kontrollerad motivation Det är inte kul eller viktigt, men jag gör det ändå. För någon annans skull morot/piska Viktigt Kul Måste Vill

42 Dina egna arbetsuppgifter Viktigt (för helheten) Kul

43 Vad påverkar motivationstyp Personlighet Arbetsuppgift Social miljö måste vill

44 Vad påverkar motivationstyp När min sociala miljö påverkar mig på ett sånt sätt att jag känner mig skicklig, omtyckt och får använda tid, energi och resurser på rätt saker, så fortsätter jag gärna med aktiviteten (alltså Vill). Man beskriver detta som att då är mina grundläggande psykologiska behov tillfredsställda.

45 Psykologiska behov Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation

46 Kompetens Att känna sig duktig, att behärska det man tar sig för och att utvecklas och lära

47 Samhörighet Att uppleva ömsesidigt goda, trygga och stabila relationer till andra människor

48 Autonomi ( Inte tvingad ) Att få uppleva psykologisk frihet och att uppleva mening med det man företar sig

49 När trivdes du som allra bäst på jobbet? 1. Kommer ni ihåg denna bilden? 2. Känner ni igen er i det vi har sagt hittills?

50 CAR-Q 1. Dina medarbetare svarar 2. Du får en bild av kring vilken frekvens ditt ledarskap stödjer de olika psykologiska behoven 3. Verktyg för förbättring 4. INTE kontroll

51

52 3. Behovsanpassat ledarskap Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation Övning - skriv upp vad ni tror att man kan göra för att få någon att känna Kompetens, Samhörighet, Autonomi - Tre saker per område - Post it - En i taget med tillhörande diskussion.

53 Att främja Kompetens Tydligt kommunicera (höga) förväntningar Tydliggöra mål (utmanande) Ge medarbetaren användbar feedback Beröm slit, inte bara resultat Följ upp målprogress (informerande/stöttande) Tillåt misstag, men säkra lärande Ge uppgifter och ansvar som är på gränsen av vad medarbetaren klarar av. Stötta och uppmuntra. Säkra material, resurser och mandat Bordsdiskussion: - största utmaningen för att bli bättre på det här? - hur hantera den?

54 Bordsdiskussion: - största utmaningen för att bli bättre på det här? - hur hantera den? Att främja Samhörighet Visa att du verkligen lyssnar Visa uppskattning för person (och inte bara prestation) Ta dig tid och visa att du trivs i dina medarbetares närvaro. Tydliggör individuella roller och ansvarsområden Visa omtanke Visa tacksamhet Var en förebild Hög känsla av ansvar. Leta inte syndabockar.

55 Bordsdiskussion: - största utmaningen för att bli bättre på det här? - hur hantera den? Att främja autonomi Förklara syftet med de uppgifter du ber dina medarbetare att genomföra Erbjud så mycket valfrihet som är möjligt (och som tas emot positivt) Visa förståelse för att vissa saker kan medföra problem för andra Uppmuntra till egna initiativ och idéer Försök förstå medarbetarens perspektiv innan du ger din syn på saken. Ta emot kritik och nya idéer på rätt sätt Minska på ord som måste och kräver

56 Vad har vi pratat om idag? 1. Att fungera och prestera i arbetet 2. Motivation vs prestation 3. Psykologiska faktorer för motivation 4. Behovsanpassat ledarskap Vad tar du med dig från dagen?

57 Vad händer imorgon? 1. Värderingsstyrd organisation 2. Chefsrollen 3. Mer om behovsanpassat ledarskap - konkret 4. Feedback

58 Glöm inte: handlingsplan Våga testa Gör konkret Fokusera på små steg framåt snarare än att ta allt på en gång Car Q kommer att bli ytterligare ett verktyg för dig

59 Ledarskapsprogram dag II Block I 27-29/ Block II 24-25/ Johan Book Ledarskapscentrum

60 Grundtema och vad ska det leda till Swedavia vill ha trygga chefer och ledare som har både självinsikt och insikt i vad som påverkar andra Gemensam syn på vad ett gott ledarskap är och för med sig Psykologiska behov och motivationstyper Som grund till konkreta handlingar/beteenden Data som grund, CAR-Q Kul. Duktig. Meningsfullt. Prestera bra.

61 Pedagogik Konkret och praktiskt. Enkelt att gå ut och testa. Allt annat än flummigt och teoretiskt. Korta föreläsningar Mycket diskussioner och övningar. Lära få förståelse applicera utvärdera Handlar om att applicera beteenden utifrån vad vi vet, inte vad vi tror Gå all-in Till nytta i väldigt många situationer. Relationer, barn, tränare osv

62 Vad pratade vi om igår? 1. Att fungera och prestera i arbetet 2. Motivationstyper 3. Psykologiska behov 4. Behovsanpassat ledarskap

63 Vad händer idag? 1. Kort repetition 2. Fortsättning från igår behovsanpassat ledarskap 3. Chefsrollen och mitt ledarskap 4. Värderingsstyrd organisation ert uppdrag? - arbeta mer i par!

64 Namn Vad jobbar du med? Hur många leder du? Din bästa chef? Vilka förmågor hade hon/han? Presentation

65 Sammanfattning dag 1 Swedavia vill ha trygga chefer och ledare som har både självinsikt och insikt i vad som påverkar andra Att hög motivation ligger till grund för bra prestationer Uppfyllnad av de olika psykologiska behoven påverkar motivationstyp: - Kompetens - Samhörighet - Autonomi (vill) Olika motivationstyper, vill är alltid bättre än måste. Kul och viktigt, iaf att man förstår att det är viktigt Kunskap som grund till konkreta handlingar/ beteenden gentemot era medarbetare

66 Behovsanpassat ledarskap Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation

67 Psykologiska behov Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation

68 Kompetens Att känna sig duktig, att behärska det man tar sig för och att utvecklas och lära

69 Samhörighet Att uppleva ömsesidigt goda, trygga och stabila relationer till andra människor

70 Autonomi ( Inte tvingad ) Att få uppleva psykologisk frihet och att uppleva mening med det man företar sig

71 Motivation Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation

72 Förenkling motivation: - bra om man tycker det är kul OCH viktigt Kontrollerad motivation Det är inte kul eller viktigt, men jag gör det ändå. För någon annans skull morot/piska Viktigt Kul Måste Vill

73 Motivation Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation

74 Igår pratade vi om dina arbetsuppgifter. Men hur skulle det se ut hos dina medarbetare? Viktigt (för helheten) Kul Övning i par, 20 min: Tror ni att fördelningen ser annorlunda ut hos era medarbetare? Vad ser annorlunda ut? varför?

75 Fortsättning behovsanpassat ledarskap Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation Övning - skriv upp vad ni tror att man kan göra för att få någon att känna Kompetens, Samhörighet, Autonomi - Tre saker per område - Post it - En i taget med tillhörande diskussion.

76 Att främja Kompetens Tydligt kommunicera (höga) förväntningar Tydliggöra mål (utmanande) Ge medarbetaren användbar feedback Beröm slit, inte bara resultat Följ upp målprogress (informerande/stöttande) Tillåt misstag, men säkra lärande Ge uppgifter och ansvar som är på gränsen av vad medarbetaren klarar av. Stötta och uppmuntra. Säkra material, resurser och mandat Bordsdiskussion: - största utmaningen för att bli bättre på det här? - hur hantera den?

77 Bordsdiskussion: - största utmaningen för att bli bättre på det här? - hur hantera den? Att främja Samhörighet Visa att du verkligen lyssnar Visa uppskattning för person (och inte bara prestation) Ta dig tid och visa att du trivs i dina medarbetares närvaro. Tydliggör individuella roller och ansvarsområden Visa omtanke Visa tacksamhet Var en förebild Hög känsla av ansvar. Leta inte syndabockar.

78 Bordsdiskussion: - största utmaningen för att bli bättre på det här? - hur hantera den? Att främja autonomi Förklara syftet med de uppgifter du ber dina medarbetare att genomföra Erbjud så mycket valfrihet som är möjligt (och som tas emot positivt) Visa förståelse för att vissa saker kan medföra problem för andra Uppmuntra till egna initiativ och idéer Försök förstå medarbetarens perspektiv innan du ger din syn på saken. Ta emot kritik och nya idéer på rätt sätt Minska på ord som måste och kräver

79 Att vara chef, motsatsförhållanden? Hur agera när det kommer nya direktiv uppifrån? Om du inte håller med? Hur agera mot dina medarbetare? Hur mycket kompis ska man vara som chef? Fördelar, nackdelar? Hur spelar maktförhållandet in? Övning Diskussion runt bordet, 15 minuter Gemensam diskussion

80 Frågestund Bordsvis diskussion, 15 min Av det vi pratat om hitintills - vad har varit värdefullt? - mindre värdefullt? Något som måste förtydligas? Andra önskemål?

81 Presentation av ert ledarskap Övning 60 min utifrån vad vi pratat om. I par. 30 min per person, utgå från situation, diskutera och låt den som inte är i fokus tycka till och komma med råd. Vilka är de typiska egenskaperna i ditt ledarskap? Dina styrkor som ledare? Vad främjar du gällande psykologiska faktorer? Dina förbättringsområden som ledare? Var kan du bli bättre? Vad kan du ta med dig hem och börja applicera direkt? 3-5 konkreta saker Parvis presentation. Resultat och tillhörande diskussion.

82 Vad är en värdegrund??

83 Dags att prata värdegrund Vad är det? Den gemensamma uppfattningen om vilka beteenden som är riktiga/felaktiga eller viktiga/oviktiga. Handlar om alla beteenden som anses vara vägen till framgång - Vad ska vi ägna tid och resurser åt? - Hur ska man ta sig an sina arbetsuppgifter? - Hur ska man bete sig internt och externt. Positivt Om en grupp som samarbetar och har en hyfsat gemensam bild av vilka beteenden som är riktiga/felaktiga eller viktiga/oviktiga ökar chansen för höga prestationer, trivsel och framgång Negativt En grupp som inte delar denna bild riskerar att fastna i irritation, konflikter och låg prestation

84 Ledarskap och värderingar Handlar alltså om de mest centrala uppfattningarna. Vi är inte ute efter kloner. Tvärtom är mångfald och oliktänkande eftersträvansvärt. Gäller att vara tydlig i vilka beteenden som förväntas (om det inte är självklart) Var en förebild Uppmuntra och synliggör de som agerar på rätt sätt Korrigera de som agerar på fel sätt (i de mest centrala beteendena och när det inte finns något korrekt beteende att uppmuntra istället)

85 Hur blir man tydlig då? Håll det konkret Hellre kort och ofta än länge och sällan. Ni behöver inte ens använda ordet värdering eller värdegrund, prata om hur ni vill ha det med de centrala beteendena som grund Använd gärna termer som uppföljningsmöte eller förbättringsmöte. Återkommande frågeställning kan vara. Hur vill vi ha det här resp Finns det något i våra ageranden som vi behöver ha en gemensam uppfattning om för att kunna göra ett bra jobb?

86 Om man inte håller med organisationen/chefen? Vad gör man om de beteenden som chefen eller organisationen definierar som de rätta är felaktiga i ens egna ögon? Om du inte kan påverka ledningen att ändra uppfattning måste du leda utifrån detta. Alltså säkra att medarbetarna gör dessa beteenden och helst håller med om att de är korrekta. Kan vara mycket svårt, skada motivationen, men det är din uppgift som ledare. Är det för långt från din uppfattning om rätt beteenden så kan det vara läge att byta jobb.

87 Övning 2 och 2, 20 min: - vilken är den största utmaningen för er i ert värdegrundsarbete, dvs att få era medarbetare att bete sig på ett visst sätt?

88 Vad har vi pratat om idag? 1. Fortsättning behovsanpassat ledarskap 2. Chefsrollen och mitt ledarskap 3. Värderingsstyrd organisation ert uppdrag?

89 Vad ska vi prata om imorgon? 1. Feedback - att korrigera och uppmuntra beteenden 2. Grupper gruppdynamik 3. Skapa effektiva team 4. Vad händer inför nästa gang vi ses?

90 Ledarskapsprogram dag III Block I 27-29/ Block II 24-25/ Johan Book Ledarskapscentrum

91 Vad pratade vi om igår? 1. Fortsättning från igår behovsanpassat ledarskap 2. Största utmaningarna med att tillfredsställa de psykologiska behoven 3. Chefsrollen och mitt ledarskap - konkreta åtgärder

92 Vad händer idag? 1. Värderingsstyrd organisation ert uppdrag? 2. Feedback att korrigera och uppmuntra beteenden 3. Grupper och effektivitet 4. Books boktips!

93 timmar = världsklass?

94 Deliberate Practice timmars regeln Finns flera svagheter i denna forskning. Det man kan fastslå är att det går att bli rejält mycket bättre på det mesta om man följer principerna i Deliberate Practice. Det som däremot är en tydlig effekt är din inställning till Talang ( Jag kan eller Jag kan inte ) vs Steg-för-steginlärning. ( Jag kan lära mig ) De som har en övervägande Steg-för-steg-attityd vågar ofta prova nya, utmanande uppgifter. De som har en övervägande Talang-attityd gör hellre uppgifter de redan kan.

95 Deliberate Practice timmars regeln I stort sett vem som helst kan nå expertis-nivå om man lägger ner riktigt mycket tid och energi Frågan att ställa sig blir då Vill jag lägga ner den här tiden? och inte Har jag vad som krävs? Detta gäller alla former av kompetenser. Violinist, schackspelare, kirurg, stridspilot, ledare Talang finns mer eller mindre beroende på kompetens, men ska inte betraktas som mer än en tjuvstart. Kan också ge negativa effekter.

96 Deliberate Practice timmars regeln Många repetitioner under lång tid Täta repetitioner Någon som förvaltar ditt engagemang Lite svårare än vad du klarar av Fokus Misslyckanden => Nya strategier Löpande koll på hur det går Bättre? Sämre?

97 Men jag då? Ni har ju också en chef som påverkar era psykologiska behov. Utifrån det vi pratat om dessa dagar, behov och motivation, hur skulle du skatta din chefs beteende för att uppfylla dessa? Vad skulle hon/han kunna gör bättre som skulle få mig att prestera bättre? Individuellt, 10 min Bordsvis diskussion

98 Books boktips 1 Sitt i par och diskutera det ni läser. 25 minuter Börja läsa inledningen bekräftande kommunikationsklimat, prestations- och beteendeproblem sid Något som går att applicera på ditt ledarskap? Vad tog ni med er? Något konkret?

99 Vad är en värdegrund??

100 Om man inte håller med organisationen/chefen? Övning i par, 15 minuter Vad gör man om de beteenden som chefen eller organisationen definierar som de rätta är felaktiga i ens egna ögon? Har du råkat ut för det? Hur agerade du då? Om du inte kan påverka ledningen att ändra uppfattning måste du leda utifrån detta. Alltså säkra att medarbetarna gör dessa beteenden och helst håller med om att de är korrekta. Kan vara mycket svårt, skada motivationen, men det är din uppgift som ledare. Är det för långt från din uppfattning om rätt beteenden så kan det vara läge fundera på om du ska vara kvar eller inte för din egen skull

101 Dags att prata värdegrund Vad är det? Den gemensamma uppfattningen om vilka beteenden som är riktiga/felaktiga eller viktiga/oviktiga. Handlar om alla beteenden som anses vara vägen till framgång - Vad ska vi ägna tid och resurser åt? - Hur ska man ta sig an sina arbetsuppgifter? - Hur ska man bete sig internt och externt. Positivt Om en grupp som samarbetar och har en hyfsat gemensam bild av vilka beteenden som är riktiga/felaktiga eller viktiga/oviktiga ökar chansen för höga prestationer, trivsel och framgång Negativt En grupp som inte delar denna bild riskerar att fastna i irritation, konflikter och låg prestation

102 Att skapa tydlighet och beteendeförändringar? Håll det konkret Hellre kort och ofta än länge och sällan. Ni behöver inte ens använda ordet värdering eller värdegrund, prata om hur ni vill ha det med de centrala beteendena som grund Använd gärna termer som uppföljningsmöte eller förbättringsmöte. Återkommande frågeställning kan vara. Hur vill vi ha det här resp Finns det något i våra ageranden som vi behöver ha en gemensam uppfattning om för att kunna göra ett bra jobb?

103 Ledarskap och värderingar Handlar alltså om de mest centrala uppfattningarna. Vi är inte ute efter kloner. Att rota i alla beteenden upplevs som enormt kontrollerande Var en förebild Uppmuntra och synliggör de som agerar på rätt sätt Korrigera de som agerar på fel sätt (i de mest centrala beteendena och när det inte finns något korrekt beteende att uppmuntra istället)

104 Att korrigera beteenden Fungerar nästan alltid Fungerar ibland Fungerar nästan aldrig En ledare bör ta tag i dessa så fort som möjligt

105 Anledningar till att inte göra rätt beteenden Att en person som du leder inte beter sig på det sätt du vill behöver inte betyda att hon/han är elak eller korkad.

106 Anledningar till att inte göra rätt beteenden Bordsvis diskussion: Hur ska man hantera var och ett av dessa anledningar? Jag kan inte. Visste inte att detta förväntades av mig. Kom inte ihåg att detta förväntades av mig. Feltolkade. Trodde att något annat förväntades av mig. Prioriterade något annat beteende som jag tyckte var viktigare/bättre. Andra gör inte så. Struntade i det för jag tycker förväntat beteende är oviktigt/felaktigt.

107 Behovsanpassat ledarskap Jag kan inte. Instruktioner. Utbildning, Peppa (om du tror att personen ändå kan). Tillför mandat, tid, resurser om det är sånt som saknas. Om det gäller arbetsuppgifter så försök att byta med någon annan. Visste inte att detta förväntades av mig. Kommunicera vad som förväntas. Kom inte ihåg att detta förväntades av mig. Påminn. Checklistor. Förenkla. Förkorta. Feltolkade.Trodde att något annat förväntades av mig. Tydliggör. Konkretisera. Prioriterade något annat beteende som jag tyckte var viktigare/bättre. Ge beröm om rätt prioriterat. Förtydliga hur man ska prioritera annorlunda om fel prioriterat. Andra gör inte så. Om det är du själv, börja genast agera rätt själv och be om ursäkt. Om det är andra, ta genast tag även i detta. Struntade i det för jag tycker förväntat beteende är oviktigt/felaktigt. Ge feedback att det inte är OK. Förklara varför det är viktigt. Om fortfarande fel beteende så måste man ta till Kontrollerande ledarskap. (Piska/morot)

108 Kontrollerande ledarskap piska/morot

109 Kontrollerande ledarskap piska/morot Belöning. För att du ska kunna ta nästa kliv (i lön eller hierarkin) så måste du börja agera på det här sättet. Bestraffning. Om du inte börjar agera på det här sättet så får du sluta jobba här. På den här arbetsplatsen kräver jag det här av dig, vare sig du vill eller inte. Så börja agera annars blir jag riktigt besviken på dig. Jag kommer att kontrollera, mäta och följa upp att du agerar på rätt sätt. Du slipper inte den övervakningen förrän jag märker att du fixar det här. Rekommendation: Använd kontrollerande ledarskap när det inte finns någon annan utväg. Ger kortsiktiga vinster med mycket negativa konsekvenser på området motivation

110 Behovsanpassat ledarskap vid rätt beteenden Till de som beter sig på rätt sätt och alltid brukar göra det. Tacksamhet, Synliggörande. Beröm Till de som börjar göra rätt beteende, men inte har gjort det förut. Extra mycket beröm.

111 Ledarskap Fungerar nästan alltid Fungerar ibland Fungerar nästan aldrig Beröm, tacksamhet, synliggöra En ledare bör ta tag i dessa så fort som möjligt Fundera först om det är ett centralt beteende för helhetens bästa. Peta inte i detaljer om du inte måste. Ta reda på anledningen till det felaktiga beteendet. Bemöt med Behovsanpassat ledarskap. Om det inte fungerar, använd Kontrollerande ledarskap.

112 Diskussion alla - vilken är den största utmaningen för er i ert värdegrundsarbete, dvs att få era medarbetare att bete sig på ett visst sätt?

113 Feedback ett tveeggat svärd De allra flesta vill ha mer feedback Finns dock stor risk för negativa konsekvenser Det påverkar våra psykologiska behov, beroende på hur och av vem de levereras

114 När du ger feedback Är syftet gott? Vilket är bästa tillfället? Kan personen göra något åt den feedback hon/han får? Redovisning av fakta När du gjorde så här Förklara hur du kände så blev JAG besviken. Diskussion i par: - Vad gör du bra och vad gör du mindre bra när du ger feedback. Vad kan du förbättra? (In i handlingsplan.) - Är det i vissa situationer eller till vissa personer då du blir sämre på att ge feedback? - Vad säger ni om feedback över mail? Förklara vad du vill se istället + känsla JAG skulle bli glad om du nästa gång

115 Uppmuntra och synliggör de som agerar på rätt sätt Vanligtvis fungerar beröm för rätt beteenden mycket bättre (åtminstone långsiktigt och för Vill-motivation) än korrigering av fel beteenden. Mest effekt, om man är ute efter beteendeförändring, ger det vid nya beteenden. Var extra noga med att berömma då. Men glöm inte att synliggöra och visa tacksamhet mot de som alltid beter sig på rätt sätt.

116 Uppmuntra och synliggör de som agerar på rätt sätt Självinsikt i ditt ledarskap är viktigt! Övning 1 och 1. Hur bra är du på att berömma personer som börjar agera på rätt sätt efter att tidigare ha agerat felaktigt? Vad kan du förbättra? Hur bra är du på att synliggöra och visa tacksamhet mot personer som alltid beter sig på rätt sätt? Vad kan du förbättra? Kom fram till x antal medarbetare som du ska testa detta på? Namn och tidpunkt? In i handlingsplanen Diskutera

117 Aktivt lyssnande Mycket viktigt verktyg i ditt ledarskap Sättet du lyssnar på kan påverka alla tre behoven rejält uppåt och rejält nedåt. Lyssna OCH vilja förstå Bordsdiskussion hur är man en bra lyssnare? Hur ska man göra(goda exempel) Hur ska man inte göra(dåliga exempel)?

118 Aktivt lyssnande Goda exempel Låt personen tala till punkt Ögonkontakt (inte överdriven) Ställ följdfrågor Sammanfatta Dåliga exempel Tar över samtalet Visar att man vill påskynda samtalet Ifrågasätter det personen tycker Stängt eller ointresserat kroppsspråk

119 Books boktips 2 Sitt i par och diskutera det ni läser. 25 minuter Tydliggör roller och ansvar, bygg på det gemensamma, Sid Något som går att applicera på ditt ledarskap? Vad tog ni med er?

120 Grupper

121 Varför 1+1=1,5 och inte 3 Kitty Genovese, New York 1964

122 Fyra gruppsykologiska hinder Utspädning av ansvar blir passiv i närheten av andra Dumdristig konformitet - håller med gruppen fast man egentligen tycker något annat Ingroup/Out group onödig konkurrens mellan avdelningar/grupper Social maskning man maskar när en hel grupp gör samma uppgift

123 Utspädning av ansvar Var tydlig med hur viktigt det är att ta initiativ direkt oavsett om du vet att det är din boll eller inte. Även om det inte är din boll så ta den och säkra att någon tar hand om den. Beröm de som beter sig på detta sätt. Gärna i grupp. Agera själv på detta sätt.

124

125 Dumdristig konformitet Ledaren säger inte sin åsikt först Säkra att alla kommer till tals Skriv på lappar först Sänk inte avvikande åsikter

126 In group/out group Gemensamma aktiviteter Gemensamma mål och nyckeltal

127 Social maskning Ha så liten grupp som möjligt vid gruppaktiviteter. Om det går så dela upp så att varje person har unika arbetsuppgifter. Ge någon individuell feedback varje gång. Berätta varför uppgiften är viktig.

128 Grupppsykologiska fördelar Samhörighet vi känner tillhörighet och sammanhang Flera kompetenser/flera perspektiv ger bättre prestation Eventuell press kan delas av flera

129 Effektiva team - Michael West

130 Olika grad av samarbete Ömsesidigt beroende arbetsuppgifter där en persons prestation omedelbart påverkar de andras prestation Jobba i serie man jobbar individuellt och när man är klar är det nästa persons tur att ta vid Jobba parallellt alla jobbar individuellt med sina arbetsuppgifter och en persons individuella prestation påverkar inte de andras prestation

131 Snabbdiagnos real team eller pseudoteam Behöver ni samarbeta för att nå era mål? Har ni tydliga mål? Träffas ni regelbundet för att utvärdera hur det går för er och vad ni kan förbättra?

132 Working in teams and job satisfaction (0.64) Job Satisfaction (0.72) 2.93 (0.74) 3.24 (0.68) (0.73) 2.50 Not Working in Team Pseudo III Pseudo II Pseudo I Real team Types of Team Working Patterns Aston Organisation Development Ltd

133 Förutsättningar Uppdrag/Syfte Övergripande mål Medlemmar Mandat Resurser Arbete/Process Hur ska vi samarbeta (t.ex. sätta roller, ansvarsområden, fördela/koordinera uppgifter)? Hur ska vi fatta beslut (om tex mål, strategier, aktiviteter, framgångsrika centrala beteenden)? Hur ska vi kommunicera (både internt och externt)? Hur leds gruppen? Hur utvärderar vi hur det går för oss samt pratar om vad vi kan förbättra? Resultat/Utfall Organisationens och gruppens prestation Relationer inom gruppen Relationer med andra grupper

134 Förutsättningar Uppdrag/syfte Frågor som på olika sätt belyser uppdrag/syfte Vad är vårt uppdrag? Vad har vi för funktion att fylla? För vem finns vi till? Vad skulle hända om vi inte fanns?

135 Förutsättningar - Övergripande mål Frågor som på olika sätt belyser övergripande mål Vilka är våra viktigaste övergripande mål? Hur känner vi inför dessa mål (Tydlighet, Utmaning, Engagemang)? Vad förväntar sig våra viktigaste intressenter av oss? Vad ska ha hänt på kort och lång sikt för att vi ska kunna säga att vi har presterat som förväntat (eller bättre)?

136 Förutsättningar - Medlemmar Alla vet vilka som är medlemmar i gruppen. Inte för många medlemmar. Över 8-9 personer så försvåras kommunikation och koordination, men fortfarande positiva effekter upp till 12 personer. Alla kompetenser som behövs för att leverera enligt förväntningarna finns inom gruppen och samtliga är eniga om detta. Mångfald i erfarenheter, perspektiv, åsikter m.m. har en stor potential, åtminstone långsiktigt. Teorier att vissa personligheter måste finnas på plats har (åtminstone hittills) inte stöd i forskningen. Vad säger ni?

137 Förutsättningar - Mandat och Resurser Det är tydligt vilket mandat och vilka resurser gruppen och dess medlemmar har. Det finns en enighet bland gruppens medlemmar att det är möjligt att prestera enligt förväntningar med de mandat och resurser de har.

138 Arbete/process - Uppföljningsmöten Kan påverka många saker positivt Ständiga förbättringar Effektiva team Större chans att nå mål Lärande organisation Kreativitet M.m.

139 Arbete/process - Uppföljningsmöten Hur har det gått för oss senaste tidsperioden? Laget runt. Hur har det gått i de individuella aktiviteterna? Vad ska vi fokusera på närmaste tidsperioden? (Både som grupp och individ.)

140 Tecken på bra uppföljningsmöten Alla är engagerade och bidrar med sina åsikter. Alla vågar ge varandra tips och feedback. Man vågar prata om det som är viktigast även om det är obekvämt. Aktiviteter som man prioriterar blir gjorda i tid. Man lär sig av det som hänt och blickar snabbt framåt.

141 Teambuildning-aktiviteter Vi lär känna varandra bättre Vi får ett roligt minne tillsammans Kan minska vi- och dom-känsla Man ser sällan effekt på prestation Teambuilding (umgås) = bra för att få bort vi/dom. Bör göras tillsammans med andra grupper. Påverkar sällan prestationer. Grupputveckling (klargöra roller, uppdrag, mål, uppföljningsmöten)=effekt

142 Arbete/process några utvalda frågor Parövning, 20 min. Diskutera. Hur ser det ut i din grupp och vad kan du göra för att det ska bli ännu bättre? - Konkreta aktiviteter - In i handlingsplan Utgå från förutsättningar/arbete och process/utfall och resultat

143 Grymt jobbat, tack! Vad har vi gjort? Koll på arbetsprestation, psykologiska faktorer och motivation Hur ledarskapet påverkar Behovsanpassat ledarskap 15 olika övningar Skapa effektiva team/grupper Ge feedback Handlingsplan Vad händer nu? Mejladresser in till mig Car-Q skickas ut den 6 november En veckas svarstid Jag har med mig era rapporter