Staten leder Jämt Dokumentation av utformning och genomförande Anneli Häyrén Weinestål Januari 2011 1
Innehållsförteckning Kvinnors karriärutveckling i staten... 4 Staten leder Jämt... 7 Deltagare... 8 Nyckelroller i förändringsarbetet... 8 Staten leder Jämts utformning... 9 Centrala begrepp...10 Staten leder Jämts genomförande...12 Presentation av deltagande myndigheter...13 Utbildning och kunskapsseminarier...29 Ledningsgruppseminariet...29 Utbildning och seminarieserie Från tro till kunnande...30 Eget arbete...30 Långholmen Återkopplingen på eget arbete...31 Programmets inverkan, mätningar, analyser m.m....32 Programmets inledning...32 Nyckeltal för jämställdhetsmätningar...34 Myndighetsbesök med fokus på interna processer och lokala villkor...39 Några lokala exempel på aktivitet och intern process...45 Strategisk chefs- och expertanalys...49 Myndigheternas beslutsunderlag, en sammanfattning...52 Interaktiv utbildning...54 Framgångsfaktorer för hållbart jämställdhetsarbete...55 Analys och slutsats...60 Sammanfattning...63 Användbara referenser...65 2
Bilageindex 1. Regeringsbeslut Fi2008/2097 2. Frågor enkät 3. Frågor myndighetsbesöken 4. Rapportstrukturen mall för beslutsunderlag 3
Kvinnors karriärutveckling i staten Staten ska vara en attraktiv och föredömlig arbetsgivare. Att de statligt anställda speglar befolkningen i stort har betydelse för legitimiteten och allmänhetens förtroende. År 2006 var hälften av de statsanställda kvinnor och hälften var män. Inom gruppen ledningskompetens 1 d.v.s. personal med formellt personalansvar som har till uppgift att planera och leda myndighetens verksamhet på olika nivåer, var andelen män 66 procent och kvinnor 34 procent. Samtidigt var en dubbelt så hög andel av männen jämfört med kvinnorna klassade i de två högsta svårighetsgraderna enligt det s.k. BESTA-systemet 2, 19 procent jämfört med 9 procent. År 2006 var de statsanställda kvinnornas genomsnittslön totalt sett 14,4 procent lägre än de statsanställda männens genomsnittslön 3. Regeringens jämställdhetspolitik syftar till att motverka och förändra strukturer som konserverar en skev fördelning av makt och resurser mellan kvinnor och män. Regeringen uppdrog därför åt Verva att i en förstudie redovisa förslag till hur ett karriärutvecklingsprogram för kvinnor i staten skulle kunna utformas. Syftet var att andelen kvinnor på chefs- och expertfunktioner skulle öka samtidigt som löneskillnaden totalt sett mellan kvinnor och män skulle minska. Utvecklingsprogrammet skulle, enligt regeringens beslut, utformas för en period av längst tre år och innehålla satsningar som både vänder sig till statliga myndigheter och statligt anställda. Inriktningen skulle vara strukturorienterade insatser för att utveckla såväl förutsättningarna som beredskapen på organisatorisk nivå för att rekrytera kvinnor till mer kvalificerade uppgifter och chefsbefattningar. I förstudien 4 redovisades förslag på uppläggning, innehåll och organisation samt översiktlig tidsplan för planerade aktiviteter. I förslaget formulerades också en tänkbar uppföljning och utvärdering samt hur erfarenheter och resultat skulle kunna tas tillvara och spridas i hela statsförvaltningen. Resultatet av förstudien ligger till grund för regeringsuppdraget Kvinnors karriärutveckling i staten vars övergripande mål är att öka jämställdheten på chefs- och expertbefattningar. Regeringen uppdrog åt Krus, Kompetensrådet för utveckling i staten, i juni 2008 att leda och samordna detta regeringsuppdrag. Uppdraget är tänkt att ha flera syften och därmed leda till positiva effekter på flera nivåer. Förutom effekten att det blir fler kvinnor i chefs- och expertfunktioner syftar uppdraget till att myndigheter utvecklar en generell kompetens i fråga om kvinnors och mäns karriärmöjligheter och villkor samt om chefskap inom statsförvaltningen. Ett annat syfte är kompetensutveckling för enskilda individer. 1 Definitionen på chefsbefattningar i BESTA är densamma som tillämpas för att definiera ledningskompetens i redovisningen av kompetenskategorier till regeringen. 2 Befattningsgruppering av statistik i staten. BESTA är ett system för att gruppera statliga befattningar efter uppgiftens svårighetsgrad. Det har utarbetats i samarbete mellan Arbetsgivarverket, OFR, Saco-S och SEKO. BESTA bygger på grundbegreppen arbetsområde och grupperingsnivå. Grupperingsnivån anger arbetsuppgiftens omfång och komplexitet samt det ansvar, den självständighet, de kunskaper och erfarenheter som uppgiftens utförande förutsätter. Det finns sex grupperingsnivåer, varav nivå 1 är den lägsta och nivå 6 som är den högsta. Individens skicklighet och resultat bedöms inte inom BESTA. 3 Regeringsbeslut Fi 2008/2097 4 Förslag till utvecklingsprogram för kvinnors karriärutveckling i staten (Verva, 2008:06) 4
Regeringsuppdraget Kvinnors karriärutveckling i staten bestod av insatser på tre olika nivåer: 1. Kunskapsspridning 2. Programmet Staten leder Jämt 3. Jämställd karriär individinriktade insatser. Följande skulle tillgodoses inom regeringsuppdraget Kvinnors karriärutveckling i staten: 1. En tydlig koppling ska finnas mellan verksamhetsutveckling och strategisk kompetensförsörjning. 2. Ett genomförandeprogram med ett tjugotal myndigheter ska genomföras. Inom ramen för detta ska individinriktade insatser utvecklas som främjar kvinnors karriärutveckling. 3. Ett utvecklingsarbete ska initieras gällande chefs- och expertförsörjning inom statsförvaltningen. 4. Indikatorer ska tas fram för uppföljning och utvärdering av arbetet. Indikatorerna ska vara utformade så att jämförelser inom och mellan myndigheter underlättas. Den här utgångspunkten har resulterat i följande mer specificerade målformuleringar indelat i effektmål och projektmål (bilaga 1). Effektmål Ökad andel kvinnor i ledande befattningar i staten. Ökad andel kvinnor till befattningar med högre svårighetsgrad. Minskade löneskillnader mellan kvinnor och män. Projektmål Uppdragets mål är att skapa förutsättningar för förändring genom att utforma och genomföra insatser på tre olika nivåer: Insatser som bidrar till departementens och generaldirektörernas kunskap, förståelse och vilja till engagemang och ägarskap. Insatser som bidrar till myndigheternas förändringsarbete att främja jämställdhetsintegrering, kompetensförsörjning samt till att utveckla synsätt kring chefsoch expertförsörjning som bidrar till den kompetens och kapacitet som är nödvändig för långsiktig verksamhetsutveckling. Insatser som riktar sig till enskilda individer i syfte att stärka och utveckla de kompetenser som krävs för ledande befattningar och komplexa situationer. Exempel på den här typen av insatser är mentorprogram, nivåanpassade chefsutvecklingsprogram med mera. I uppstartarbetet och förstudierna identifierades framgångs- och riskfaktorer för uppdragets genomförande (2008:06, s. 35). Både framgångs- och riskfaktorerna har tydligt fokus på ledarskap på olika nivåer och implikationer för ledningsstyrning. 5
Identifierade framgångsfaktorer är 1. att myndigheternas åtagande avspeglas i ledningens engagemang och avsättande av resurser 2. att tillträde ges av myndigheternas ledningsgrupper, särskilt myndighetschefer 3. att arbetet förankras med beställare och intressenter 4. att regeringen är tydlig i sin avsiktsförklaring genom att anslå medel till programmet vilket betonar hur angelägen frågan är 5. att konkreta mål upprättas som kontinuerligt följs upp och utvärderas 6. att de kunskaper och erfarenheter som utvecklats inom området tillämpas 7. att en spårbarhet utvecklas avseende ledning och styrning från departementen via myndighetschef och ner i respektive myndighet vad gäller synen på chefsförsörjning som medel att öka andelen kvinnor i ledande befattningar och därmed bidra till att minska löneskillnaden mellan kvinnor och män 8. att så tidigt som möjligt arbeta fram en kommunikationsstrategi som är proaktiv, genomarbetad och strukturerad med tydlighet i vad som ska göras, när det ska göras och av vem och till vilka. Av dessa identifierade framgångsfaktorer är punkterna 1, 2, 4, 5 och 6 av särskilt intresse för dokumentationen av Staten leder Jämt eftersom de har ett för de deltagande myndigheterna adekvat verksamhetsfokus. Identifierade riskfaktorer är följande: organisations- och strukturförändringar i staten byte av myndighetschefer, ledning och/eller förändringsledare hos de medverkande myndigheterna. Båda riskfaktorerna har varit återkommande inslag i de deltagande myndigheternas verklighet och verksamhet under programmet och kommenteras därför i dokumentationen. Programmet utgår från ett strukturellt perspektiv med ingångsvärdena att arbetet är ett ledningsstyrt förändringsarbete, att jämställdhets- och genuskunskaperna ska öka, att ett individperspektiv finns med, att indikatorer ska användas i syfte att kunna följa förändringen samt att erfarenheterna ska spridas i hela statsförvaltningen. 6
Staten leder Jämt Målen för programmet Staten leder Jämt är att öka andelen kvinnor på ledande befattningar, både som chefer och experter, och därigenom bidra till att minska löneskillnader mellan kvinnor och män 5. Programmet har både ett individ- och ett strukturperspektiv och syftar till att skapa förutsättningar för och stödja de deltagande myndigheternas förändringsarbete. Programmet bygger på följande grundprinciper: 1. Ledningen måste vara involverad så att jämställdhetsarbetet blir en del av den dagliga verksamheten. Arbetet ska med andra ord vara ledningsstyrt. 2. Jämställdhet är en integrerad del av verksamhetens utveckling och kompetensförsörjning. Det innebär att jämställdhetsperspektivet ska finnas med i alla beslut och på alla nivåer i hela verksamheten. 3. Arbetet med att få fler kvinnor till ledande befattningar drivs som ett förändringsarbete. I fokus står att identifiera strukturella hinder i organisationerna och sätta upp konkreta åtgärder för förändring. Förändringsarbetet i myndigheterna omfattar att analysera befintliga arbetssätt och rutiner ur ett genusperspektiv. 4. Myndigheterna är delaktiga i att utveckla idéer om hur chefs- och expertförsörjning inom statsförvaltningen ska främja lika karriärvillkor för kvinnor och män. 5. För att följa en förflyttning används indikatorer för jämställdhet och arbetet börjar med en nulägesmätning. Indikatorerna underlättar jämförelser både inom och mellan myndigheter. Programmet har ett unikt upplägg i att jämställdhet inte ska vara en sidoordnad fråga som utförs av någon entusiastisk medarbetare utan att den ska vara en fråga på myndighetschefens och ledningsgruppens agenda. Systematiken och strukturen i Staten leder Jämt ger förutsättningar för att ett effektivt förändringsarbete ska kunna genomföras inom ramen för den löpande verksamheten och i linje med den ordinarie planeringsoch styrprocessen. Det innebär att operationaliseringen av de föreslagna åtgärderna ska påbörjas i och med att myndighetschefen och ledningsgruppen beslutar om aktiviteter och insatser. Ett antal nyckelpersoner har fått i uppdrag av sina respektive myndighetschefer att kartlägga, analysera och arbeta fram åtgärdsförslag. Ledningen fattar därefter beslut om strategi och mål och delegerar sedan till ansvariga chefer i verksamheten att genomföra aktiviteter och åtgärder. Syftet med Staten leder Jämt är att det ska vara ett förändringsarbete som leder till långsiktiga och varaktiga effekter och inte betraktas som något med ett definierat avslut varför det är designat som ett program och inte ett projekt. Programmet Staten leder Jämt har omfattat verktyg utformade som stöd till de myndigheter som valde att delta. I programmet ingår bland annat följande: En utbildning för fem nyckelpersoner som ger stöd, verktyg och metoder för att driva och genomföra förändringsarbetet på myndigheten. En strategisk chefs- och expertanalys omfattande samtliga chefer och experter i BESTA-kod 5 och 6, dvs. strategiska befattningar och roller. Analysen ger information om bakgrund, sammansättning och rörlighet bland chefer och experter ur ett genusperspektiv. Tre mätningar, med jämställdhetsindikatorer, av den egna organisationens nuläge och framsteg. Mätningen möjliggör även jämförelse med andra statliga myndigheter. 5 Fi 2008/2097 7
Tillgång till e-lärandeutbildningen Genus och jämställdhet i arbetslivet för samtliga medarbetare. Utbildningen är webbaserad och når ut med grundläggande genuskunskap till hela myndigheten. Deltagare Under det första halvåret marknadsfördes programmet Staten leder Jämt genom information till och kontakt med en mängd myndigheter. Urvalskriterier för att ingå i programmet var myndigheter med stor kontaktyta till medborgare och företag, att de tillsammans omfattar en stor del av den statliga sektorns anställda, att myndigheten representerar olika sektorer och typ av verksamheter inom staten och representerar olika departement. De deltagande myndigheterna i den första omgången fyller väl dessa kriterier eftersom de tillhör sju olika departement och sju verksamhetsområden samt varierar storleksmässigt från 290 medarbetare till ca 27 000 medarbetare. Det finns även en geografisk spridning. Andelen kvinnor bland de anställda i myndigheterna varierar från 21 till 67 procent och andelen kvinnor i ledningskompetens har en spridning på mellan 12 och 57 procent. Denna sammansättning av myndigheter speglar statsförvaltningen väl och medför att övriga myndigheter i statsförvaltningen bör kunna finna relevanta jämförelseobjekt. De svarar också mot kriteriet om stora kontaktytor mot medborgare och företag eftersom flertalet av de deltagande myndigheternas verksamhet är omfattande och riktad mot medborgarna. De deltagande myndigheterna har ca 42 000 anställda. Det motsvarar 19 procent av statligt anställda vilket kan betraktas som en mycket stor andel för en första omgång av ett förändringsprogram. En inbjudan gick ut till 56 myndigheter som passade in på de definierade kriterierna och tolv stycken deltog i programmet (bilaga 2). Nyckelroller i förändringsarbetet Ett första steg i det ledningsstyrda arbetet var att myndighetsledningarna skulle välja ut två Förändringsledare vars uppgift skulle vara att driva myndigheternas förändringsarbete inom ramen för programmet. Tanken var att dessa Förändringsledare skulle ges mandat för förändringsarbetet genom att väljas ut av myndighetens chef. Det skulle vara en kvinna och en man med tunga befattningar i sina organisationer. De skulle ha en god förankring i organisationen och ha myndighetsledningens mandat att ta fram ett beslutsunderlag för att åtgärda de strukturer som hindrar män och kvinnor att göra karriär på lika villkor. Det innebär att de skulle ta fram fakta, kritiskt granska villkoren för karriärutveckling och synen på chefs- och expertroller, samt hur chefskap utövas och hur chefs- och expertförsörjning hanteras inom den egna myndigheten. Arbetet med att ta fram faktaunderlag skulle genomföras med stöd av personalchefen/hr-direktören/ motsvarande (nedan personalchefen) och de personer som har kallats Framtida ledare (se nedan). Rollen och ansvaret som Personalchef skulle innebära att delta utifrån sin profession och vara ett stöd för Förändringsledarna genom att ta fram de fakta och underlag som har behövts i processen. De skulle också se över och utveckla rutiner som skulle säkerställa att kvinnor och män ska kunna göra chefs- och expertkarriärer på lika villkor. Rollen skulle också innebära ett deltagande i utvecklingsarbetet kring chefs- och expertförsörjning inom statsförvaltningen där det handlar om att stärka ett koncernperspektiv genom att skapa en samsyn kring chefskap. Detta skulle uppnås genom att utveckla en etablering av ett systematiskt chefs- och expertförsörjningsarbete t.ex. genom att utforma kriterier för vad som kan betraktas som professionellt chefskap i staten och rutiner för chefsbedömningar. 8
Rollen som Framtida ledare i programmet skulle innebära att utifrån den position de hade göra en kritisk granskning av karriärvillkor och villkor för chefs- och expertroller samt ge sin egen syn på chefskap i statsförvaltningen. Genom deltagandet i programmet skulle de även få möjlighet till egen utveckling samtidigt som de skulle fungera som stöd för Förändringsledarna i att arbeta fram ett beslutsunderlag. De Framtida ledarna skulle bestå av två yngre chefer alternativt experter, en kvinna och en man, som av myndigheten har identifierats att ha kapacitet att utvecklas till högre befattning. Personalchefens roll, mandat och villkor har varierat i de deltagande myndigheterna. Exempelvis var några av dem deltagare i en ledningsgrupp på någon nivå medan andra inte var det. I gruppen fanns också några personalchefer vars Förändringsledare var medlem i ledningsgruppen medan personalchefen inte var det. Det förelåg alltså olika hierarkiska förhållanden mellan personalcheferna och Förändringsledarna i de deltagande myndigheterna. Framtida ledare skulle vara yngre medarbetare som på något sätt var definierade som blivande chefer eller som myndigheten på annat sätt avsåg att satsa på. De skulle ännu inte vara medlemmar i ledningsgrupper eller motsvarande men kunde förväntas bli det. Tillsättningen av de Framtida ledarna och villkoren samt den hierarkiska placeringen av dem har också varierat. En del av dem har varit just yngre medarbetare med karriären framför sig, medan andra till exempel har varit etablerade i en chefsroll. I huvudsak har dock rollerna tillsatts såsom planerat, alltså att myndighetsledning och/eller närmaste chef har utsett Förändringsledare och Framtida ledare enligt instruktionerna från Krus. Staten leder Jämts utformning Programmet Staten leder Jämt var uppbyggt av olika delar innehållande utbildning i form av kunskapsseminarier, faktainsamling och analys, formulering av tänkbara åtgärder och aktiviteter som skulle leda till att ett beslutsunderlag kunde presenteras för ledningsgruppen. I detta forum beslutas sedan om vilka åtgärder och aktiviteter som skulle vidtas, och vem som skulle ansvara för dessa. Representanterna från de deltagande myndigheterna har varit aktiva och fått utbildning i förändringsarbete, jämställdhets- och genuskompetens samt ledarskapsutbildning. Med syfte att nyttja gruppens samlade kunskap och kompetens har representanterna arbetat i grupper med olika sammansättningar, ibland tillsammans med representanter från de andra deltagande myndigheterna, liksom en del övningar med deltagare från den egna myndigheten. Under cirka ett år avsatte därmed deltagande myndigheter förhållandevis mycket tid och resurser för att delta i programmet. Eftersom det krävs ett aktivt och resurskrävande deltagande är det av särskild vikt att ledningen känner ett ägarskap och att respektive myndighetschef beslutar tillsammans med sin ledningsgrupp att avsätta de resurser som krävs. Det var också viktigt att Förändringsledarna hade ett tydligt mandat från högsta ledningen för att kunna arbeta med en förändring av det här slaget. 9
Centrala begrepp Begrepp tas ofta för givna och används i dagligt tal utan att alltid definieras. Nedan följer en sammanfattning av ofta återkommande begrepp, och begrepp som har använts under programmet. Med begreppet Jämställdhet adresseras frågan om lika villkor för kvinnor och män. Det innebär att kvinnor och män ska ha lika rättigheter, skyldigheter och möjligheter på alla väsentliga områden i livet. Jämställdhet innebär också att kvinnor och män har samma makt att utforma samhället och sina egna liv. Jämställdhet handlar om kvinnor och män och relationen dem emellan. Jämställdhet kan analyseras ur ett kvantitativt perspektiv och ett kvalitativt. Med kvantitativ jämställdhet menas en jämn fördelning mellan kvinnor och män inom alla områden i samhället. (Franzén m.fl., 2009). Kvantitativ jämställdhet definieras ofta som att det i en befattning finns minst 40 procent av ettdera könet. Det kan betraktas som en defensiv nivå eftersom det kvantitativa jämställdhetsmåttet egentligen inte kan vara annat än en 50 50 fördelning. Regeringens uppdrag för programmet innehåller en målformulering med 50 50 fördelning. Regeln om minst 40 procent kan betraktas som en miniminivå, alltså det som minst bör uppnås på vägen till målet. Kvalitativ jämställdhet innebär att både kvinnors och mäns kunskaper, erfarenheter och värderingar tas tillvara och får berika och påverka utvecklingen inom alla områden i samhället. Kvalitativ jämställdhet handlar om makt och inflytande (Franzén m.fl., 2009). Till de begreppen, kvantitativ och kvalitativ jämställdhet, lägger man ofta ekonomisk jämställdhet vilken syftar till jämställd fördelning av ekonomiska resurser och att kvinnor och män genom ekonomisk självständighet ska ha samma möjligheter att försörja sig själva och sina eventuella barn (Franzén m.fl., 2009). Jämlikhet är ett vidare begrepp som handlar om alla individers lika värde oavsett kön, ursprung, religion, social tillhörighet eller sexuell läggning. Det avser rättvisa förhållanden mellan alla individer och grupper i samhället och utgår från alla människors lika värde. Jämställdhet är en av de viktigaste jämlikhetsfrågorna. Mångfald definieras på lite olika sätt beroende på sammanhang. Regeringen definierade att konkret mångfaldsarbete handlar om att öka andelen anställda med annan etnisk bakgrund inom alla nivåer (Ds 2000:69, s. 125). Som mål i budgetproppen har detta formulerats som att andelen anställda med utländsk bakgrund ska öka på olika nivåer i staten (Prop. 2009/20:1). Definitioner av mångfald spänner ibland över större delar av fältet av diskrimineringsgrunder såsom kön, etnisk bakgrund, ålder, sexuell läggning samt fysiskt och psykiskt funktionshinder. Till det lägger en del social bakgrund (dvs. klass), religiös övertygelse och kompetensprofil. Allt som gör en individ unik är väl kanske den bredaste definitionen enligt Ds 2000:69. Arbetet för mångfald syftar ofta till att bredda rekryteringsbasen för en verksamhet, men förbättrad kvalitet är en annan drivkraft som ofta åberopas liksom trovärdighet inför kunder/avnämare/motsvarande. Jämställdhetsintegrering betyder vanligen att man har tydligt fokus på den vardagliga verksamheten. Det innebär (om)organisation, förbättring, utveckling och utvärdering av beslutsprocesser så att ett jämställdhetsperspektiv införlivas i allt beslutsfattande, på alla nivåer och i alla steg av processen, av de aktörer som normalt sett deltar i beslutsfattande (2008:06, s. 14). Inom regeringsuppdraget Jämställdhetsintegrering i staten, Jämi, används definitionen nedan av jämställdhetsintegrering. Den har samma utgångspunkt som Krus definition och bygger på Europarådets strategiformulering. 10
Jämställdhetsintegrering är den strategi som valts för att uppnå målen för jämställdhetspolitiken. Jämställdhetsintegrering innebär att ett jämställdhetsperspektiv införlivas i allt beslutsfattande, på alla nivåer och i alla steg av processen, av de aktörer som normalt sett deltar i beslutsfattandet. För myndigheter innebär arbetet med jämställdhetsintegrering att ett jämställdhetsperspektiv ska införlivas i den löpande verksamheten. De menar också: Strategin för jämställdhetsintegrering betonar verksamhetsutveckling av myndigheternas kärnverksamhet, liksom hur detta slår gentemot brukare/användare/avnämare samt hur metoder skall utvecklas för att driva processen framåt. Dock utesluter inte strategin jämställdhetsutveckling av myndigheternas inre verksamhet, dvs. jämställdhetsarbete från arbetsgivar-, personal-, och/eller arbetsmiljösynpunkt. Ett helhetsperspektiv på jämställdhetsarbete, som bygger på de politiskt satta målen för jämställdhetssträvandena, är viktigt för att nå resultat med jämställdhetsintegrering (Jämi, s. 2 f. ). Detta är en ofta citerad och vanlig definition av begreppet jämställdhetsintegrering med betydelsen att integrering av jämställdhet blir till en rutin i det dagliga arbetet (Wahl m.fl. 2001, s. 186). Begreppet har varit centralt under programmet. Genom den litteratur som har använts och kunskapsseminariernas innehåll har det förmedlats som en bärande strategi för ett framgångsrikt jämställdhetsarbete. Franzén, Sjölander och Borgström inkluderar medborgar- och kundperspektivet i jämställdhetsintegrering och framhåller att detta tillsammans med arbetsgivarperspektivet ger ett nödvändigt helhetsgrepp (Franzén m.fl., 2009). Genusintegrering har en annan betydelse än jämställdhetsintegrering. Med genusintegrering menas att en organisation och dess kultur problematiseras ur ett makt- och genusperspektiv. Det innebär att man gör maktanalyser av kulturer med syfte att tydliggöra hur resursfördelningsmakt och tolkningsföreträde är fördelat med avseende på kön. En genusintegreringsprocess innehåller en rörelse som leder till förändring eller, som Wittbom uttrycker det, transformering till jämställd norm (Wittbom, 2009). Om man med jämställdhetsintegrering menar att jämställdhet ska integreras i alla beslut och rutiner så betyder genusintegrering de makt- och kulturanalyser som tydliggör vilka villkor kvinnor och män har i en organisation och hur dessa villkor inverkar på möjligheterna att utföra det uppdrag man har. En utvecklad genusförståelse blir därigenom ett medel för att uppnå målet jämställdhet (Franzén m.fl., 2009). Genusintegrering som strategi har, liksom jämställdhetsintegrering, varit ett av fundamenten i programmets utformning och betraktas som en förutsättning för förändring som leder till jämställdhet. Genusmedvetenhet är, till skillnad från genuskunskap, kunskap som utvecklats så att den omsätts till daglig, analytisk och konkret handling. När genuskunskap omvandlas till en djupare förståelse av det sammanhang man befinner sig i har det blivit en genusmedvetenhet. En genusmedveten analys av en organisation innehåller maktperspektiv och de konsekvenser maktfördelning har med avseende på kön. Den innehåller också en djupare förståelse av hur arbetsuppgifter kan vara könskodade och vilka uppgifter eller enheter som är könskodade samt de konsekvenser detta får för resursfördelning och begränsningar vid rekrytering. Det är en fullständig integration av genus i vardagliga analyser (Wittbom, 2009). Inkluderande synsätt är Arbetsgivarverkets strategi för mångfald i staten. Begreppet Inkluderande synsätt har en utgångspunkt i mångfaldsbegreppet som definieras som den blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering (Arbetsgivarverket, 2008, s. 3). Det skrivs fram av Arbetsgivarverket 11
utifrån de diskrimineringsgrunder som regleras i diskrimineringslagen, det vill säga ålder, kön, etnicitet och kulturell bakgrund, religiös bakgrund, sexuell läggning och funktionshinder, kompletterat med faktorer som utbildningsbakgrund, arbetslivserfarenhet osv. och som en grund för lika villkor i karriär och kompetensutveckling. Arbetsgivarverket formulerar det som att genom att olika erfarenheter, synpunkter och synsätt kommer till uttryck blir beslutsunderlaget bredare belyst samtidigt som idéutveckling och nytänkande stimuleras (Arbetsgivarverket, 2008, s. 4). Begreppet har en utgångspunkt också i arbetsmarknadens framtida behov av kompetens och arbetskraft och förväntningar på bredd och djup hos tänkbara befattningshavare. Arbetsgivarverket presenterar Inkluderande synsätt som en fortsättning på arbetet mot diskriminering och för att öka förståelsen för värdet av mångfald. Inkluderande synsätt ska inte betraktas som en strategi på samma sätt som integrering eftersom integrering diskuteras som en strategi i redan befintliga strukturer. Strategin är snarare ett långsiktigt utvecklingsarbete för att åstadkomma verksamheter som präglas av mångfald där utgångspunkten är verksamheters och marknaders behov av bred och djup kompetens. Staten leder Jämts genomförande Programmet Staten leder Jämt genomfördes i en första omgång under perioden 2008 2010 och inkluderade tolv myndigheter. Denna första omgång har följts av ytterligare en omgång med sex deltagande myndigheter. Föreliggande dokumentation omfattar den första omgången avseende programmets utformning och de deltagande myndigheterna. Det är en dokumentation av de interna processer som programmet förväntas ge upphov till och, har givit upphov till samt de interna processer som redan pågick och som har förstärks av deltagandet i programmet. Dokumentationens syfte är att vara stöd och underlag för deltagande myndigheter för att bedöma effekten av investeringar i förändringsarbete, och för statsförvaltningen i dess helhet för att bedöma programmets hållbarhet och möjlighet att återanvända konceptet. Syftet med dokumentationen är därför att beskriva och analysera myndigheternas arbete och studera processerna, där de olika hinder och möjligheter som myndigheterna upplever med förändringsarbetet lyfts fram. Myndigheterna har följt processen nuläge, analys och åtgärder vilket ligger som grund för dokumentationen. Som en del av dokumentationen har de direkta resultaten på kort sikt mätts och utvärderats. Dokumentationen omfattar en analys av om myndigheternas förväntningar har infriats och om de uppsatta målen har uppnåtts. Den inkluderar därför aktiviteter i första omgången och sträcker sig till och med en avslutande konferens i september 2010. I den avslutande analysen anläggs ett teoretiskt jämställdhetsperspektiv med en genomgång av de aktiviteter som genomförts, deltagande myndigheters uppfattning om både 12
dessa och programmet samt hur man kan betrakta aktiviteter och uppfattningar ur ett jämställdhetsteoretiskt perspektiv. Presentation av deltagande myndigheter Gruppen deltagande myndigheter består av organisationer med väldigt olika förutsättningar (nedan lokala villkor). Vad gäller jämställdhet specifikt så har en del av de deltagande myndigheterna arbetat länge och ingående med jämställdhetsfrågan medan andra står precis i början och just har inlett jämställdhetsarbetet. Programmet blir för dem en första vägledning in i processen att arbeta med förändringsarbete av det slaget. De deltagande myndigheterna har inledningsvis ombetts att formulera sitt syfte med att delta i programmet. Av dessa formuleringar kan man förstå att det finns flera olika skäl i den egna myndigheten till att delta i programmet och att motiven varierar mellan myndigheterna. De deltagande myndigheterna har olika förutsättningar även i andra avseenden, exempelvis storlek, verksamhet, avnämare och samhällsfunktion. Detta, liksom motiven till att delta, utvecklas vidare under presentationen av deltagande myndigheter nedan. Följande presentation av de myndigheter som deltog i första omgången bygger i huvudsak på offentliga dokument och myndigheternas egna beskrivningar av sin verksamhet inför deltagandet. Under programmets gång har de genomfört analyser av sina verksamheter med syfte att formulera beslutsförslag. Dessa formuleringar ligger också till grund för presentationerna nedan. Fortifikationsverket Fortifikationsverket är en av de mindre deltagande myndigheterna räknat i antal anställda, 666 stycken. Det är dock en stor myndighet om man ser till resurser och verksamhet då det är en av Sveriges största fastighetsägare. Verksamheten är indelad i fyra områden. Byggprojektavdelningen, Markavdelningen, Centrum för skyddstekniks verksamhetsområde och Verksamhetsområdet lokaler. Den största kunden är Försvarsmakten. Myndigheten ligger i Eskilstuna. Det är i kvantitativa termer en ojämställd organisation med en, för totala gruppen anställda, könsfördelning om 20 procent kvinnor och 80 procent män. Könsfördelningen bland experter är också 20 procent kvinnor och 80 procent män liksom andelen med ledningskompetens. Fortifikationsverket var tidigare en del av försvaret och dess historia. Försvarsmakten är dess största kund och verksamheten är präglad av Försvaret även efter förändringar till civil identitet vilket kan vara centralt ur ett jämställdhetsperspektiv. Innan deltagandet i programmet har man haft jämställdhet/mångfald som en stående fråga i samverkan och jämställdhet/mångfald tas upp vid attitydundersökningar som en del av ett större frågebatteri. De har också arbetat mycket och medvetet med värdegrundsfrågor utifrån värdeorden Respekt, Delaktighet, Professionalism samt Affärsmässighet och detta arbete har kompletterats med frågor om jämställdhet. Som ett resultat av deltagandet har verkets Framtida ledare tagit fram en rapport Fler kvinnor till ledande befattningar Våra åsikter om Fortifikationsverkets jämställdhetsarbete som är en förhållandevis omfattande genomgång och rapport om nuläge och förslag till fortsatt arbete i centrala jämställdhetsfrågor. Framtida ledare hade egentligen inte ett så omfattande uppdrag i programdeltagandet så det kan betraktas som ett ambitiöst bidrag till den interna diskussionen och som ett tänkbart förslag på aktivitet för 13
andra programdeltagare (Fler kvinnor till ledande befattningar, 2009). Huvuddragen i Framtida ledares rapport är följande: Mångfaldsplanen inklusive jämställdhet bör uppdateras och vara underlag för verksamhetsplaneringen varje år. Anställningsvillkoren bör ses över för att skapa förutsättningar för att kombinera karriär och familj. Transparenta rekryteringsprocesser. Tydliga spelregler för karriärutveckling. Väl genomtänkt övergripande och lokalt anpassad utbildning i jämställdhet. I det förslag till beslut som Förändringsledarna lade fram som en följd av programmet kan man se att flertalet av Framtida ledares förslag har beaktats, skrivits in och i vissa fall utvecklats till en mer långtgående skrivning. Ett exempel är förslaget om utbildning där beslutsförslaget innehåller en skrivning om obligatorium för utbildning. Man föreslår i beslutsunderlaget att jämställdhetsarbetet ska ingå i verksamhetsplanen och att varje enhet jobbar fram egna mål utifrån sina lokala villkor samt med vilken aktivitet det är tänkt att genomföras. Kronofogdemyndigheten Kronofogdemyndigheten är en av de, i kvantitativa termer, kvinnodominerade myndigheterna i första omgången. De hade vid programmets start 2 436 anställda varav 33 procent var män. Könsfördelningen på BESTA 5 6 var emellertid 50 procent män så den ojämställda fördelningen inom hela gruppen anställda följde inte med i expertbefattningarna. De motiverar sitt deltagande i programmet med att de vill fortsätta att verka för en jämställd arbetsplats samt fortsätta det arbete som inletts genom en omfattande lönekartläggning. I sitt tidigare arbete med chefsförsörjning, jämställdhet och jämställdhetsintegrering har de formulerat att de har strävat efter att utveckla medarbetarna internt snarare än att externrekrytera. Kronofogden har ett omfattande ledarprogram med möjlighet till mentorsstöd. De har inte specifikt satsat på utvecklingsprogram riktade till kvinnor och menar att de har en jämn könsfördelning på BESTA 5 6. Den avspeglar dock inte den faktiska könsfördelningen i myndigheten där kvinnor utgjorde närmare 70 procent av antalet anställda. I sitt beslutsunderlag lyfter Kronofogdemyndigheten fram att de behöver se över sin huvudsakliga rekryteringsbas för framtida ledare, den s.k. expertrollen. I övrigt konstaterar de att jämställdheten inom myndigheten får betraktas som relativt god och att de riktar in sig på att arbeta vidare med t.ex. normer, bemötande och attityder för att bli ännu mer jämställda och markerar därmed ett kvalitativt perspektiv. De strategier och aktiviteter som myndigheten förväntar sig ska leda till måluppfyllelse är Tydligare belysa och anpassa rekryteringsprocessen och kompetensförsörjningsstrategin i förhållande till detta Tema bemötande och attityder kopplade bl.a. till jämställdhetsintegrering och inkludering på årets chefsdagar Workshop kring inkludering i myndighetens ledningsgrupp JÄMO-satsningen löner inkl. styrning av lönemedel + uppföljningen av lönerevisionen inriktas mot jämställda löner Inkludering betraktas särskilt i projektet ledarförsörjning Jämställdhet som en riskfaktor i myndighetens riskanalys 14
Kronofogden har delvis integrerat aktiviteterna i myndighetens treårsplan samt i arbetsplaner för dem som är ansvariga för processerna. Riksantikvarieämbetet Riksantikvarieämbetet är en av de i kvantitativa termer minsta deltagande myndigheten med 541 anställda. Av dessa var 41 procent män när programmet startade vilket innebär att det var en kvantitativt jämställd organisation om man ser till totala mängden anställda även om de inte har en 50 50 fördelning. Könsfördelningen inom BESTA 5 6 var 48 procent män och bland anställda med ledningskompetens var 46 procent män. Även om fördelningen närmar sig 50 procent, speglar den inte könsfördelningen inom verksamheten. Riksantikvarieämbetets motiv till att delta i programmet var att det ger möjlighet att kvalitetssäkra arbetet inom mångfaldsperspektivet och att det är viktigt att i en framtida chefsförsörjning kunna arbeta med det. Riksantikvarieämbetet hade genomgått ett stort förändringsarbete i samband med omlokalisering till Visby. Utifrån en förändrad organisation, omlokalisering och nya arbetssätt är chefsförsörjningen prioriterad. Under förändringsarbetet har chefsrekryteringen varit omsorgsfull och ett flertal satsningar på chefsutveckling har gjorts. Ett verktyg för chefer i form av ett chefs- och medarbetarkontrakt har tagits fram, där de individuella målen tydliggjorts och kopplats till individuella kompetensutvecklingsplaner. Riksantikvarieämbetets har genom sin nulägesanalys kommit fram till att de kvantitativt är jämställda i stort men att de kan bli bättre kvalitativt Jämix gav ett bra underlag som de anser att de bör fortsätta med personalen behöver ökade kunskaper om genusfrågor styrdokument finns men behöver omsättas i handling expertrollen är otydlig. Arbetsgruppens förslag till konkreta mål för att öka andelen kvinnor på chefs- och expertpositioner är att vidmakthålla dagens värden för myndigheten i stort men öka den kvalitativa jämställdheten på enheterna. De formulerar också att de vill bädda för en fortsatt god rekryteringsbas till myndigheten. Följande strategier och aktiviteter förväntas leda till måluppfyllelse: Vi mäter jämställdhet Strategier: - Vi mäter jämställdhetsintegrering kontinuerligt (Jämix). - Mål för jämställdhet är med i styrkortet och därmed i inriktningsdirektivet och verksamhetsplanen - Medarbetarenkät och utvecklingssamtal - Tertialuppföljningar Aktiviteter 2010: - Mål arbetas in i styrkorten - Medarbetarenkät genomförs som granskats ur ett jämställdhetsperspektiv Medarbetare och chefer utbildas i jämställdhet Strategier: - Genom föreläsningsserie och efterföljande e-learning - Återkommande utbildning i genusfrågor/jämställdhetsintegrering - Program för chefsutveckling inkluderar jämställdhetsperspektiv Aktiviteter 2010: 15
16 - Grundläggande genusutbildning genomförs som e-learning - Chefsutvecklingsprogram utarbetas och påbörjas Företagskultur och värdegrund Strategier: - Integrera jämställdhetsperspektivet i värdegrunden. Aktiviteter 2010: - Integrering sker i arbetet med ett chefsutvecklingsprogram - Värderingsspelet kompletteras ur ett jämställdhetsperspektiv - Utbildning i medarbetarsamtal Karriärvägar och chefsförsörjning Strategier: - Det finns uttalade karriärvägar, med förväntningar klargjorda, - Chefs- och expertförsörjningsprogram för att skapa en intern rekryteringsbas för chefs- och experttjänster. - Transparent tydlig process för chefs- och expertförsörjning. - Formulera villkor för chefer och experter Aktiviteter 2010: - Chefsutvecklingsprogram utarbetas - Utreda och tydliggör alternativa karriärvägar - Samverka med andra myndigheter om mentorprogram och karriärvägar Riksantikvarieämbetet beskriver att ansvaret ligger i linjeorganisationen, där cheferna på respektive nivå har ansvar för implementering och uppföljning. Myndigheten har anställt en chefsutvecklare med uppdrag att stödja ledningen med att genomföra ett chefsutvecklingsprogram så att cheferna får ökade förutsättningar att leda verksamheten. De menar att deltagandet i programmet bland annat har visat att ledningen har ett genuint intresse för jämställdhetsarbete, att de behöver tydliggöra karriärvägar och expertrollen och även tydligöra chefernas villkor. Det har också visat sig vara en framgångsfaktor att ha utbyte med andra myndigheter. Kustbevakningen Bland de mansdominerade och maskulint kodade deltagande myndigheterna återfinns Kustbevakningen. Av de 792 anställda var 78 procent män vid programstarten. Könsfördelningen på BESTA 5 6 var något mer jämställd med 67 procent män medan fördelningen på ledningskompetens var 88 procent män och därmed tolv procent kvinnor. Kustbevakningen har 26 kuststationer inklusive en flygkuststation. Stationerna sorterar under fyra regionala ledningar från vilka den dagliga operativa verksamheten styrs. Myndighetens centrala ledning finns i Karlskrona. Motiveringen för att delta i programmet har fokus på den låga andelen kvinnor. Vid Kustbevakningen var de 26 stationscheferna alla män. I regionledningen fanns ingen kvinna bland chefer eller i stab. I ledningsgruppen fanns förutom GD fyra kvinnor. De knyter jämställdhet till ett nyttoperspektiv och hade vid programinträdet som mål att fördubbla antalet kvinnor i myndigheten till 2012. Kustbevakningens tidigare arbete med chefsförsörjning och jämställdhet har haft fokus på chefsprogram och chefsutveckling men de har också formulerat mål för andelen kvinnor i verksamheten. De har utvecklat en särskild antidiskrimineringsstrategi och arbetsmiljödiplomerar sina chefer. Genom programmet är fyra områden definierade där myndigheten önskar en förändring och det är karriärvägar, rekrytering, attityder och arbetsvillkor. Vad gäller karriärvägar har Kustbevakningen en tydlig, traditionell karriärväg avseende kärnverksamheten. Tiden mellan antagning och aspirant är i normalfallet 15 20 år och
man når högre positioner genom att vänta på sin tur. Vid Kustbevakningen anser man sig ha en i huvudsak könsneutral rekryteringsprocess men att de som rekryterar har inte alltid tillräcklig kunskap om jämställdhet. Rekryteringsprocessen anses sluten och föremål för lobbyverksamhet. Kustbevakningen genomförde en personalbarometer som gav indikationer på att ett antal medarbetare kände sig diskriminerade, bland annat på grund av kön. Normer och attityder präglas av att majoriteten av medarbetarna är män i medelåldern med många år i myndigheten och det finns en upplevelse av att organisationskulturen, uttalat och outtalat, är stark. Arbetsvillkoren för chefer är hög belastning med många övertidstimmar och väldigt mycket administration. Krav och förväntningar uppfattas som höga och på vissa orter är det stora svårigheter att rekrytera stationschefer. Mot den bakgrunden har Kustbevakningen formulerat följande beslutsförslag för strategier och aktiviteter: Karriärvägar 1. Se över möjligheten till alternativa karriärvägar. Följande alternativ har diskuterats: o Karriär och personlig utveckling knutna till plattformar som fartyg och flygplan o o Karriär och personlig utveckling som chef och ledare Karriär och personlig utveckling knutna mer direkt till verksamheten, exempelvis specialister. Man pekar här särskilt på att skapa möjlighet att skifta och röra sig mellan karriärvägar. 2. Se över möjligheten att ha vissa separata specialistfunktioner. 3. Bilda ett internt traineeprogram med medarbetare som har visat goda resultat, har en vilja att utvecklas och har potential att bli chef. Pröva om det kan vara lämpligt att koppla ett mentorskap till ett internt traineeprogram. Rekrytering 1. Kritiskt utvärdera rekryteringsprocessen utifrån ett genusperspektiv för att ta bort de fallgropar som eventuellt kan finnas. Säkerställa att den som rekryterar har tillräckliga kunskaper i jämställdhet. 2. Genomföra rekryteringar i en öppen rekryteringsprocess. Samtliga lediga anställningar ska ledigförklaras och rekrytering ska genomföras endast internt eller internt och externt. Undvika handplockning av medarbetare till lediga anställningar. 3. Se över anvisningar för hur en kravprofil ska tas fram. Detta gäller även formuleringar i annonser. Säkerställa tydliga kravprofiler som ger möjligheter för både kvinnor och män att söka. Attityder 1. Göra utbildning i genus och jämställdhet till ett obligatoriskt block i chefsutvecklingsprogrammet. 2. Genomföra e-lärandeutbildning i genus och jämställdhet i arbetslivet för anställda inom myndigheten. 3. Diskutera jämställdhetsfrågor tillsammans med Kustbevakningens värdegrund. Jämställdhet kan appliceras på samtliga tre föreslagna värdeord. 4. Diskutera jämställdhet och upplevelsen av densamma på de årliga utvecklingssamtalen med medarbetarna, på arbetsplatsträffar, på regionala samverkansmöten och i den centrala samverkansgruppen. 17
Arbetsvillkor 1. Analysera chefsnormen som den uppfattas inom myndigheten. Fastställa en chefsnorm avseende arbetsvillkor, förväntningar, arbetsbelastning med mera som kompletterar generaldirektörens ledningsfilosofi. 2. Se över de krav som ställs på chefer i organisationen. 3. Göra en översyn av Kustbevakningens möjligheter, inkluderande kollektivavtalen, för att identifiera vilka förändringar som behövs för att förbättra arbetsvillkoren ur ett jämställdhets- och verksamhetsperspektiv. Kustbevakningen föreslår också i sina beslutsförslag en struktur för ansvar för genomförande av dessa strategier, nämligen att ansvarig chef ska följa upp hur arbetet fortskrider vid varje tertialuppföljning av verksamhetsplanen. Banverket När programmet startade existerade fortfarande Banverket men med kunskap om att myndigheten skulle läggas ned under det kommande året. Trafikverket bildades 2010 och övertog därmed delar av Banverkets och Vägverkets verksamhet. Vid tiden för dokumentationen var emellertid Banverket en av de deltagande myndigheterna. Banverket var en av de större deltagande myndigheterna med 6 505 anställda och en av de manligt dominerade verksamheterna. Könsfördelningen bland de anställda var 21 procent kvinnor och 79 procent män. Fördelningen på BESTA 5 6 var 82 procent män och bland medarbetare med ledningskompetens var 79 procent män. Det var alltså ungefär samma fördelning mellan kvinnor och män på ledande befattningar och expertbefattningar som inom totala antalet anställda. Ledningsgruppen bestod av sex kvinnor, inklusive Gd, och fem män och var alltså i kvantitativa termer jämställd. Det var emellertid en fördelning av uppgifter där de chefer som var kvinnor i ledningsgruppen med något undantag var chefer för stödverksamhet medan de män som var chefer var kärnverksamhetschefer. Banverket beskrev sin verksamhet utifrån följande sex olika delmål: ett tillgängligt transportsystem, en hög transportkvalitet, en säker trafik, en god miljö, en positiv regional utveckling och ett jämställt transportsystem. Motiven för att delta i programmet var att Banverket har de senaste åren intensifierat arbetet inom jämställdhets och mångfaldsområdet. Målsättningen är att jämställdhet och mångfald ska vara integrerade med kärnverksamheten, d.v.s. Banverkets medarbetare ska alltid ha jämställdhets- och mångfaldsglasögonen på. De ansåg att programmet passade bra in i tiden och såg det som en möjlighet att öka sina kunskaper, stärka de chefer som var kvinnor och bidra till utvecklingen av myndighetens utmaningar inom detta område. Det tidigare arbetet med chefsutveckling och jämställdhet har haft flera frågor i fokus. Bland annat hade man granskat olika BESTA-kategoriers löner utifrån ett jämställdhetsperspektiv vilket hade lett till en särskild lönepott för mer jämställda löner inom RALS-arbetet. Inför anmälan till programmet pågick ett arbete med chefsvärderingar som då beräknades sjösättas till våren 2009. Det inkluderade ett ledarskapsindex för mätning av ledaregenskaper. Ett annat exempel på insats är att Banverket hade inrättat möjligheter till individuella överenskommelser för att underlätta för småbarnsföräldrar genom att göra det möjligt att vara placerad på den ort där man har familj och leda på distans. Det fanns också ett tidigare mål om jämn könsfördelning i lednings- och styrgrupper. Deltagandet i programmet ledde till förslag om konkreta mål som skulle fungera som underlag för Trafikverkets ledning. Eftersom Trafikverket var under uppbyggnad under programmets gång presenterades beslutsunderlaget för den tillträdande myndighets- 18
chefen. Trafikverket fattade beslut om att medverka under omgång två med delvis samma medarbetare i nyckelroller. Följande två åtgärder föreslogs få högst prioritet: 1. Agera aktivt för ökad jämställdhet vid tillsättning av chefer och nyckelpersoner vid bildandet av Trafikverket samt vid sammansättning av styrgrupper, projektgrupper, arbetsgrupper m fl. 2. Trafikverket bör delta i andra omgången i Staten leder Jämt. Presentation för och genomgång med Trafikverkets personaldirektör planerades till den 15 mars 2010. Det föreslogs ett nästa steg där mål formuleras för kompetensförsörjning med jämställdhetsperspektiv i Trafikverket. Några exempel på möjliga målformuleringar: Trafikverket ska vara en attraktiv och jämställd arbetsgivare och rankas bland de 20 mest attraktiva arbetsgivarna vid utgången av 2011. Trafikverket ska vara den goda arbetsplatsen och vid utgången av 2011 ska NMI (Nöjd Medarbetar Index) nå upp till minst 70 (dynamiskt fokustal). Trafikverket ska vid rekryteringar eftersträva ökad mångfald när det gäller annan etnisk bakgrund, religion, kön eller annan diskrimineringsgrund. Detta gäller även vid uttagning till traineeprogram, praktikplatser, examensarbeten och liknande. Under 2010 ska det underrepresenterade könet i Trafikverkets lednings- och arbetsgrupper fortsätta att öka till xx % Det underrepresenterade könet i Trafikverkets lednings- och arbetsgrupper ska representeras av minst 40 %. Alla chefs- och expertbefattningar skall när det är möjligt annonseras. Jämställdhetsperspektivet ska beaktas vid all ersättarplanering och skall biläggas kompetensförsörjningsplanen. Tydliggöra Trafikverkets lednings syn på en jämställd arbetsplats och på hur möjlighetsstrukturerna ser ut. Utbilda alla medarbetare inom Trafikverket i Genus och jämställdhet i arbetslivet. Delta i program för kvinnliga chefer i staten. Skapa nätverk för kvinnliga medarbetare inom Trafikverket. Utveckla strukturerade mentorprogram med kvinnliga och manliga mentorer där man som adept bl. a. kan diskutera hur man på ett bra sätt kan förena arbetslivs/karriär med privatliv. Genomför utbildningsinsatser för Trafikverkschefer. Banverket lyfte fram att jämställdhet bör vara en naturlig del i verksamhetsutvecklingen och bör få genomslag på alla nivåer i organisationen. De transportpolitiska målen lyftes också fram som en central aspekt på organisationens inre arbete med jämställdhetsfrågor. Verket menar att de, för att kunna agera trovärdigt gentemot omvärlden, bör bedriva ett systematiskt internt jämställdhetsarbete och att det är en del av strävan mot att bidra till transportpolitisk måluppfyllelse. Banverket kopplade därmed ihop sitt uppdrag som myndighet med de interna målsättningarna och menade att det i den långoch kortsiktiga planeringen bör finnas två perspektiv på jämställdhet. Det ena perspektivet utgörs av transportpolitiken med utgångspunkt i ett jämställt transportsystem. Det andra perspektivet utgörs av det interna arbetet eftersom jämställdhet också är en fråga som kopplar till verksamhetens resultat och i förlängningen till samhällsekonomisk till- 19
växt. I Banverkets beslutsförslag formuleras också utförligt strategiska förslag om hur Trafikverket kan integrera jämställdhetsarbetet i organisationen. Rikspolisstyrelsen Rikspolisstyrelsens, RPS, deltagande i programmet har fokus på en rådgivande och strategisk roll för Polisen i övergripande frågor. Rikspolisstyrelsens huvuduppgift är att utöva tillsyn över Polisen och verka för planmässighet, samordning och effektivisering. RPS hänvisar i sin motivering till deltagande till regeringens regleringsbrev och Polisens planeringsförutsättningar att Polisen ska öka antalet kvinnor på chefs- och experttjänster. Polisorganisationerna fastställer självständigt jämställdhetsmål utifrån egna behov och förutsättningar. RPS:s HR-avdelning har som uppgift att i samverkan utveckla, följa upp och utvärdera metoder för jämställdhetsarbetet. Antal anställda inom polisen var vid anmälan till programmet 26 626. Av dessa var 39 procent kvinnor. Könsfördelningen på BESTA 5-6 var 23 procent kvinnor och därmed 77 procent män och könsfördelningen inom ledningskompetens var 22 procent kvinnor och 78 procent män. Motiv för att delta var att programmet sågs som en ordentlig hävstång för att systematisera och intensifiera jämställdhetsarbetet. RPS formulerade tre tydliga motiv till att delta: 20 1. Behov av att attrahera fler kvinnor till att söka sig till polisen (för att bättre kunna spegla befolkningen) 2. Behov av fler kompetenta sökande till lediga chefsbefattningar, dvs. kunna öka det totala utbudet av kompetenta chefer och experter 3. Behov av att identifiera hinder i strukturer och organisationskulturer; att integrera jämställdhetsarbetet i linjeverksamheten till skillnad från nätverk och enskilda engagerade individer. Tidigare arbete med chefsförsörjning har varit inriktat på att stärka kompetensen hos befintliga chefer och andra i ledande befattning på olika nivåer. Därefter, under år 2008, påbörjades arbetet med att försörja med chefskandidater till dessa nivåer. Genom att formulera ledarkriterier och använda assessment-center har möjligheterna att testa och utbilda blivande chefer utvecklats. I arbetet med jämställdhet har myndigheten utvecklat och integrerat jämställdhetsperspektivet i den ordinarie linje/kärnverksamheten. Det har också utvecklats en för hela Polisen gemensam och nationell policy och handlingsplan för mångfald och likabehandling där jämställdhet har en särskild tyngd. Inom ramen för t.ex. chefsutbildningar har jämställdhets- och mångfaldsperspektivet integrerats i utbildningsprogrammen. På central nivå tas också fram nya riktlinjer för att förhindra kränkande särbehandling och trakasserier. Inför deltagandet i programmet formulerade RPS de tre största utmaningarna för Polisen och dessa var: 1. Polisens sammansättning bör spegla befolkningen i stort och det målet är inte nått. Fler kvinnor på ledande befattningar är ett delmål. 2. För få kompetenta sökande till lediga chefsbefattningar. Fler kvinnor som söker högre befattningar ökar det totala utbudet av kompetenta chefer och experter. 3. Jämställdhetsarbetet ska ske integrerat i linjeverksamheten och inte som tidigare bäras upp av enskilda, engagerade individer. Ett led i det är att definiera de hinder som finns i såväl våra strukturer som i kulturen för att få fler kvinnor till ledande befattningar.
Som ett resultat av programmet har RPS fattat beslut om följande mål (Dnr 747-1216-09): Andelen kvinnor som genomgår Polisens chefsförsörjningsprogram bör vara lika stor som totala andelen kvinnor i procent vid respektive myndighet. En Nationell strategi för expert och specialistförsörjning vid Polisen. Interaktiv utbildning i Genus och jämställdhet genomförs i Polisen 2010 2012. Målen ska följas upp genom Övergripande jämställdhetsmål och strategier vad avser jämställdhetsarbetet ska vara fortsatt tydligt formulerat i planeringsförutsättningar, styrdokument, policys, riktlinjer och rutiner. Rikspolisstyrelsen följer årligen upp polisorganisationernas jämställdhetsarbete. Resultatet bearbetas och används för fortsatt utvecklingsarbete. Polismyndigheten i Örebro Även Polismyndigheten i Örebro är en av de mansdominerade myndigheterna med en maskulin organisationskultur. Andelen kvinnor som är anställda av myndigheten är 36 procent och andelen poliser som är kvinnor är 25 procent. Andelen kvinnor i ledande befattning är ca 12 procent och nyckeltalet för andelen chefer som är kvinnor av andelen anställda som är kvinnor är 0,3 där 1 anses vara jämställt. Andelen kvinnor i myndighetens ledningsgrupp är 28 procent. Myndighetens initiala motivering till att delta i programmet var den som uttrycktes via RPS formulering (se ovan avsnitt RPS). De formulerar i sitt beslut (Beslut AA 747-903/10) att myndigheten, för att möta framtida krav på bättre och effektivare verksamhet samt för att stå väl rustad för nya utmaningar i såväl verksamheten som organisationsstrukturen, måste myndigheten arbeta målmedvetet för att få fler kvinnor som chefer och specialister. En mer jämställd arbetsplats ger bättre förutsättningar att förbättra verksamheten och att möta framtidens krav. Polismyndigheten har sedan en tid tillbaka, dvs. före deltagandet i programmet, flera åtgärder på gång i jämställdhetsarbetet. Resultaten av dessa har dock inte blivit tydliga ännu. Polismyndigheten har som en följd av deltagandet i programmet fattat beslut om mål enligt följande: I verksamhetsplanen för år 2010 har Polismyndigheten i Örebro fattat beslut om att andelen kvinnor med arbetsledande befattning ska vara minst 15 procent vid utgången av år 2010. Vidare har Länspolismästaren fattat beslut om mål för 2010 vars resultat ska ligga till grund för 2011 års åtgärder. 1. Rekryteringsprocessen ska vara transparent och följa de riktlinjer som Rikspolisstyrelsen föreslagit i Polisens nationella rekryteringsprocess. 2. Myndigheten ska införa ett yngreråd. Rådet ska vara sammansatt med framtida chefer som ingår i programmet Leda framåt och vara rådgivande för myndighetschefen och myndighetsledningen i framtidsfrågor. 3. Chefsforum ska behållas och utvecklas mer mot att ha fokus på genusfrågor. 4. Leda framåt ska fortsätta och utvecklas så att både män, kvinnor, poliser och civila antas till programmet ur ett jämställdhetsperspektiv. 5. Ett system med mentorskap ska införas för nya arbetsledare. 6. Myndigheten ska lokalt följa upp antalet män och kvinnor som ställföreträdande chef. 21
7. Vid möten med strategiska ledningsgruppen ska det finnas en stående punkt som avser uppföljning av detta arbete Tydligt budskap till chefer och arbetsledare att man följs upp individuellt hur man hanterar jämställdhetsfrågorna. 8. Myndigheterna ska upprätta en kommunikationsplan för likabehandlingsfrågor. 9. Myndigheten ska fortsätta med Jämix uppföljningar. De strategier och aktiviteter som ska leda till måluppfyllelse har formulerats enligt följande: Beslutsunderlag har underställts ledningsgruppen och länspolismästaren för beslut. Länspolismästaren har informerat de fackliga organisationerna om myndighetens ambition och målsättningar med arbetet. Ansvarig person har utsetts för varje åtgärd. Varje chef kommer som ett led i den individuella planeringen och uppföljningen följas upp i dessa frågor. Uppföljningen av programmet (beslutet) integreras med ordinarie uppföljningsarbete. Det sker varje månad i samband med ordinarie uppföljningsmöte med underställda chefer som hålls av länspolismästaren. Beslut och återkoppling ska kommuniceras ut i organisationen i enlighet med en upprättad kommunikationsplan. Polismyndigheten lyfter i sitt beslut fram både vikten av uppföljning och utvärdering och att arbetet ska integreras i ordinarie verksamhetsuppföljning som en framgångsfaktor för att utveckla myndighetens resultat. Polismyndigheten i Skåne Polismyndigheten i Skåne har en mycket sned könsfördelning i en historiskt mycket maskulin organisation. Administrativt arbete sköts nästan enbart av kvinnor och operativt arbete i kärnverksamheten till stor del av män. Här finns, liksom i andra polismyndigheter, indelningen i civila och uniformerade tjänster. Ledarskapet är positioner man står på tur för genom lång och trogen tjänst. Rekryteringsmönster som byggts upp historiskt är att chefer och ledare är poliser i botten, dvs. kommer från kärnverksamheten och dess uniformerade delar, vilket innebär att rekryteringsbasen för ledarskap är nästan helt manligt enkönad. 17 procent av cheferna är kvinnor medan 36 procent av de anställda är kvinnor. Andelen chefer som är kvinnor korresponderar därför inte med andelen kvinnor som är anställda och faller inte heller inom intervallet 40 60. De kvinnor som finns på chefspositioner i myndigheten har i hög utsträckning civil bakgrund, vilket innebär att de chefspositioner som blir möjliga är administrativa befattningar i stödverksamhet. Myndighetens initiala motivering till att delta i programmet var den som uttrycktes via RPS formulering. Denna kan ställas i relation till den nulägesanalys och problemformulering man gjorde som ett resultat av deltagandet. Där, i den kvantitativa analysen, återkommer man till det tidigare identifierade underskottet på kvinnor och konstaterar att andelen chefer som är kvinnor är 17 20 procent och att man skulle behöva fördubbla antalet för att kunna anses jämställda. Utöver detta rekryteringsmål konstaterar man att antalet kvinnor som söker chefs- och ledarutbildningar ska öka eftersom myndigheten ska eftersträva att 50 procent av dem som genomför arbetsledarintroduktion ska vara kvinnor. Förutom de kvantitativa analyserna har myndigheten kvalitativa nulägesanalyser som ligger till grund för kvalitativa mål. De har funnit att villkoren för chefer måste förändras och att olika hinder måste tas bort. De menar att det måste vara möjligt med kortare arbetstid för chefer i samband med föräldraledighet eller utbildning och att 22
man ska satsa på mentorskap. Graviditet får inte vara ett hinder för chefskarriären, konstaterar man bland annat. Förutom dessa målformuleringar har myndigheten beslutat om följande åtgärder som ett resultat av programdeltagandet (Beslut AA-747-4139/10): Långsiktiga mål Att uppnå jämställdhet enligt Jämix nyckeltal: Lika stor andel kvinnliga chefer som andelen anställda kvinnor Minst 40 procent kvinnor i myndighetens ledningsgrupp. Ökad kunskap och insikt om vikten av jämställdhet Mål för 2010 Nyckeltal i Jämix för andel chefer som är kvinnor av andelen anställda kvinnor ska uppgå till minst 0,6. Minst 40 procent ska vara kvinnor vid nyrekrytering till chefer. 50 procent av dem som genomgår arbetsledarintroduktion ska vara kvinnor. Chefsförsörjningsprogram ska genomföras typ POSS-piloten. Respektive avdelning ska sätta upp mål i sina handlingsplaner med utgångspunkt att medverka till myndighetens måluppfyllelse. Genom att uppnå dessa mål menar man att följande kvalitativa resultat och effekter kommer att uppnås: - Outnyttjad kompetens identifieras och synliggörs. - Attraktionskraften för Polisen som arbetsgivare ökar. - Karriärvillkoren blir lika för kvinnor och män. - Jämställdhetsarbetet kommuniceras och delaktigheten ökar. - Beslutsfattande präglas av genusmedvetenhet. - Verksamhetsresultaten förbättras. - Ökad kunskap och insikt kan förbättra kulturen och underlätta förändring. Strategierna som ska leda till måluppfyllelse presenteras under avsnittet lokala exempel. Försvarshögskolan Försvarshögskolan är en av de mindre deltagande myndigheterna med 362 anställda. Den har en verksamhet som är uppdelad i två vitt skilda delar, en militär och en civil del. Den ena delen, den civila, är förhållandevis jämställt fördelad och den andra, den militära, är mycket ojämställd med avseende på kvantitet. Könsfördelningen på aggregerad nivå, det vill säga inom hela högskolan, är 34 procent kvinnor och därmed 66 procent män, och den större delen kvinnor återfinns inom den civila delen. Könsfördelningen i BESTA 5 6 är något lägre, 30 procent kvinnor och 70 procent män. Könsfördelning inom ledningskompetens däremot är 20 procent kvinnor och 80 procent män vilket alltså inte korresponderar med andelen anställda kvinnor. Försvarshögskolan är förhållandevis nystartad. Den har funnits sedan 1997 i sin nuvarande form och blev statlig högskola 2008. Den har dock en lång militär utbildningstradition som går tillbaka till 1800-talet. Försvarshögskolans motiv till att delta i programmet är att de ser utmaningen i att vara en ny högskola med gamla militära traditioner. Det finns en tydlig uppdelning i militärt manligt och civilt kvinnligt som de ser att de måste förhålla sig till. De utgår från behovet av systematiskt kompetensförsörjningsarbete för att omsätta dessa förhållanden till en styrka. Deltagande i programmet förväntas leda till ökade kunskaper om möjlighe- 23
terna att ta tillvara både mäns och kvinnors samlade kompetens. Jämställdhetsarbetet vid Försvarshögskolan har utgångspunkten att gå från att enbart arbeta med antidiskriminering till att se jämställdhet och mångfald som bra, men ej ännu fullt ut ett inkluderande synsätt. Deltagande i programmet resulterade i följande beslut för förändring En genomgripande inventering av nuvarande chefs- och expertbefattningar Anpassning vid mätning av jämställdhetsindex (Jämix) Införande av ett (transparent) kompetensförsörjningsprogram De formulerar också att de behöver höja genusmedvetenheten i högskolan och att en sådan höjning, tillsammans med kompetensförsörjningsprogrammet, skulle leda till kvalitativa förändringar på sikt. Kompetensförsörjningsprogrammet betraktas som det förslag som har störst möjlighet att verkligen bidra till att fler kvinnor i framtiden blir chefer och experter vid högskolan. De kommer också att använda Jämix som en del av högskolans ledningsprocess vilket ska bidra till att den blir integrerad i linjeorganisationen. Jordbruksverket Jordbruksverket är en av de, i kvantitativa termer, kvinnodominerade deltagande organisationerna. Av de ca 1180 anställda är 39 procent män vilket faller precis utanför jämställdhetsintervallet. Jordbruksverkets huvudkontor ligger i Jönköping där 600 av de anställda arbetar. I övrigt finns det nio regionkontor där 150 anställda är regionalt placerade i södra och mellersta Sverige. Utöver dessa 750 anställda finns 433 veterinärer och assistenter som ingår i distriktsveterinärorganisationen. En kvantitativ analys visar att den generella könsfördelningen när man räknar bort distriktsveterinärerna är 41 procent män vilket faller precis innanför jämställdhetsintervallet. Bland distriktsveterinärerna är det en övervikt av kvinnor. Fördelningen på chefsnivå ser emellertid annorlunda ut, enligt följande: VL (=Verksledning) Män 3 st Kvinnor 1 st AC (=Avdelningschefer) Män 3 st Kvinnor 6 st EC (=Enhetschefer) Män 23 st Kvinnor 22 st Några andra övergripande resultat är att 23 procent av dem som besvarat enkäten i den strategiska chefs- och expertanalysen, som genomfördes genom deltagande i programmet, inte anser att kvinnor och män arbetar på lika villkor inom verket. 31 procent av kvinnorna har svarat NEJ på frågan om kvinnor och män arbetar på lika villkor medan nio procent av männen anser att kvinnor och män inte arbetar på lika villkor. Könsfördelningen bland projektledare har antingen en manlig dominans eller en 50 50 fördelning liksom fördelningen bland utredare (rapportskrivare), som är en mycket central verksamhet för möjligheten att göra karriär inom verket. Arbetsgruppen, som utsetts att delta i programmet, har identifierat ett glastak och har formulerat sin iakttagelse som att en homogen skara personer i ungefär samma ålder och med ganska lika inriktning innehar de alternativa karriärvägarna. Där finns det en viss övervikt av män. Motiven till att delta i programmet var att Jordbruksverkets skulle komma vidare och få ny kraft i jämställdhetsarbetet, inte minst efter att ha nått näst intill 50/50 på chefsnivå. Jordbruksverket ville gå vidare och nå längre med andra "ledande" befattningar och/eller befattningar med "makt" att påverka. De önskade lära nya metoder och se goda exempel som kan användas även i det övriga mångfaldsarbetet. Deltagande i programmet ansågs också ge möjlighet till omvärldsbevakning inom detta område. Genom analyser under deltagandet har de också identifierat fler motiv till att delta. Ett av de 24
mer centrala är att rekryterings- och karriärvägarna behöver ses över och man drar slutsatsen att där det finns väl definierade rekryteringsvägar och tjänstebeskrivningar med tidsbegränsade förordnanden där ser könsfördelningen, och till viss del mångfalden, bättre ut (Beslutsunderlag till ledningen, Staten leder Jämt, s. 1). För karriärvägar som projektledare och utredare/expert finns en viss övervikt av män och det förefaller vara en ganska homogen grupp som arbetar där. Jordbruksverket har med medarbetarenkäter undersökt hur de anställda ser på sin utveckling inom verket. 17 procent svarar negativt vilket är en andel verket både vill och tror sig kunna minska. De har alltså genom deltagandet haft för avsikt att rikta in sig på villkoren för alternativa karriärvägar och möjligheterna att utvecklas, med fokus på kvinnors möjligheter, inom Jordbruksverket. Analyserna har lett fram till följande formuleringar om förslag till beslut: Rekrytering: Internannonsering av projektledartjänster och utredare/experter, tydliggör ansvar för utvärdering och bedömning av projektledarens insatser under projektledartiden, inför tidsbegränsade förordnanden för de roller som skapas för utredare/experter, utvärdera avtal om utredning/expertroll efter ett visst antal år, överväg om det ska vara obligatorisk rotation inom vissa befattningar Rollbeskrivning: tydliggör förväntningar, ansvar, befogenheter och den kompetens som krävs för en viss roll i första hand för projektledare och utredare/expert. Tydliggör om särskilda villkor följer med uppdraget. Karriärvägar: undersök möjligheten att skapa alternativa karriärvägar till exempel senior rådgivare, definiera enhetschefen som en karriärväg, förtydliga mallen arbetskravsanalys Mentorskap: inför ett systematiskt arbete med mentorer och adepter, inför ett mentorskap under ett år då mentorn och adepten följer varandra och adepten får stöd och råd som kan gagna karriärutvecklingen Assessmentprogram: se över och överväg möjligheten att starta ett eget eller delta i någon annan myndighets chefsträningsprogram, överväg också olika program för olika karriärvägar. Länsstyrelsen i Norrbotten Vid anmälan till Staten leder Jämt hade Länsstyrelsen i Norrbotten 290 anställda varav 57 procent var kvinnor och 43 procent var män. Könsfördelningen på BESTA 5 6 var 40 procent kvinnor och 60 procent män och könsfördelningen ledningskompetens 57 procent kvinnor och 43 procent män. Könsfördelningen inom ledningskompetens har således samma fördelning som andelen anställda medan fördelningen på expertfunktioner visade låga andelar för kvinnor. Motivering för att delta i programmet var att det låg väl i linje med deras prioriterade aktiviteter. Dessa var knutna till tre övergripande mål inom personalområdet: 1. långsiktig personalplanering inklusive kompetensförsörjning och kompetensutveckling 2. hälsosam arbetsmiljö 3. bra anställningsvillkor. Myndigheten hade identifierat ett behov av metoder för ett mer strukturerat arbete med kompetensförsörjning inklusive chefsförsörjning samt ville prioritera ett mer systematiskt arbete för likabehandling och mångfald i alla delar av organisationen. Det tidigare arbetet med chefsförsörjning och jämställdhet har skett löpande men oftast i samband med att någon chef har slutat eller att en ny befattning har inrättats. Före 25
deltagandet i programmet hade man inte arbetat mer strukturerat med chefsförsörjning. Länsstyrelsen hade däremot sedan många år ett uppdrag att arbeta med jämställdhet och jämställdhetsintegrering. Det innebar att de har utbildat och arbetat tillsammans med aktörer i länet för att höja kunskaper och metoder för ökad jämställdhet. Internt hade myndigheten på ett flertal organisatoriska enheter gått igenom sina ärendekategorier, stöddokument etc. ur ett jämställdhetsperspektiv. De genomför årligen en lönekartläggning och har inte hittat osakligheter. Vid rekrytering har de eftersträvat att vara en man och en kvinna som deltar i rekryteringsgruppen och att kalla både män och kvinnor till anställningsintervjuer. Under år 2008 genomförde de en jämställdhetsvecka med olika teman och seminarier inom området. I maj 2009 genomfördes ett inledande seminariet med Länsstyrelsens ledningsgrupp. Vid seminariet noterades nedanstående förväntningar på programmet: 26 1. Staten ska vara en attraktiv arbetsgivare för såväl kvinnor som män. 2. Än mer tänka långsiktigt vid rekrytering 3. Identifiera nyckelpersoner där de i riskanalysen i verksamhetsplanen noterat att nyckelpersonsberoendet för vissa tjänster är en av riskerna. 4. Synliggöra karriärvägarna på Länsstyrelsen. 5. Fördjupad analys av orsaken till att fler män än kvinnor har BESTA 5 6. Marknadsföra Länsstyrelsen som en jämställd arbetsplats, i ett län där männen dominerar i media, näringsliv etc. Som en följd av deltagandet i programmet har myndigheten formulerat långsiktiga mål och prioriterade områden. Mål 1. Ökad jämställdhet bland medarbetare, experter och chefer. a. Andelen kvinnor och män söker arbete vid Länsstyrelsen i samma omfattning (40/60) b. Andelen kvinnor respektive män som anställs på Länsstyrelsen ska vara i samma omfattning (40/60) c. Bibehållet eller förbättrat resultat i kommande Jämix mätning. 2. Samma karriärutvecklingsmöjligheter för kvinnor och män, både på chefs- och expertnivå. a. Andelen kvinnor och män i ledningsgrupp, bland chefer och bland experter, ska vara 40/60. 3. Inga osakliga löneskillnader mellan män och kvinnor a. Mäts genom lönekartläggningar vilka genomförs i samband med lönerevisionerna. Prioriterade områden 1. Beskriva karriärvägar, inklusive expertrollen a. Beskriv och benämn olika utvecklingsmöjligheterna på Länsstyrelsen. b. Utreda behov av och förutsättningar för tidsbegränsade chefsförordnanden etc. c. Utveckla utvecklingssamtalen för att tidigt identifiera medarbetares utvecklingsmöjligheter samt systematisera hur detta kan omhändertas, t ex med avseende på framtida pensionsavgångar. d. Analysera ansvaret och svårighetsgraden i arbetsuppgifter för de medarbetare som ingår i BESTA 5, samt välj ut några medarbetare i BESTA 4 som jämförelsematerial. Åtgärder vidtas därefter enligt resultatet av analysen. 2. Rekryteringsprocessen inklusive media aktiviteter
a. Utgå från en långsiktighet vid rekryteringar b. Se över hur annonser utformas främst för att nya målgrupper ska få intresse av att söka sig till Länsstyrelsen. c. Revidera stödmaterialet för rekryteringar. d. Se över hur intervjuer genomförs med avseende på vilka som deltar vid intervjun, vilka frågor som ställs, hur urval görs till intervju etc. e. Utveckla handledar/mentorsroll. f. Se över urvalsmetoder som t.ex. Fair. g. Beskriv hur omställningsarbetet har påverkat Länsstyrelsens bemanning avseende andelen yngre medarbetare, andelen kvinnor/män, karriärmöjligheter etc. samt om det har haft några effekter långsiktigt. 3. Chefsintroduktion a. Komplettera introduktionspolicyn för chefer respektive medarbetare, med väsentliga frågor rörande jämställdhet och övriga viktiga delar i företagskulturen. Frågan om ledarprofilen på myndigheten är också viktig att ta upp. Detta bör ske efter myndigheten avslutat visionsarbetet fr.o.m. 2011. Länsstyrelsen i Norrbotten beslutade också om att tillsätta en projektgrupp vars uppdrag är att, efter detaljplanering av aktiviteterna, föreslå vilket behov av referensgrupp projektet har. Projektgruppens uppdrag är att planera och genomföra beslutade aktiviteter samt att återrapportera till ledningen med fastställd regelbundenhet. Riksarkivet och Landsarkiven Riksarkivet utgör tillsammans med de sju landsarkiven Statens arkiv. Riksarkivet är Sveriges centrala arkivmyndighet och chefsmyndighet för den regionala arkivvården som sköts av sju landsarkiv. Riksarkivet och landsarkiven utformar föreskrifter och allmänna råd för arkivhantering. Antalet anställda var 647 vid anmälan till programmet. Av dessa var 51 procent kvinnor. Könsfördelningen på BESTA 5 6 var 33 procent kvinnor och 67 procent män medan könsfördelningen inom ledningskompetens var 49 procent kvinnor. Myndighetens motivering till att delta i programmet var att de hade haft svårt att intressera såväl kvinnor som män för att söka till högre chefsbefattningar och befarade att de skulle få problem med kompetensförsörjningen i samband med kommande rekryteringar. De såg programmet som en möjlighet att vidga sina perspektiv och få nya idéer till hur de kunde bli effektivare i sitt chefsförsörjningsarbete. Riksarkivets tidigare arbete med chefsförsörjning och jämställdhet har genom samverkansavtal sedan 2006 varit integrerade. Inom ramen för samverkansavtalet har arbetsgivaren och arbetstagarorganisationerna gemensamt formulerat att ett av målen för jämställdhet skall vara att öka andelen chefer som är kvinnor. Ett chefsförsörjningsprogram har genomförts för att nå målet. Myndigheten har också satsat aktivt på att utbilda befintliga chefer i ett chefsutvecklingsprogram. Deltagandet i programmet Staten leder Jämt har resulterat i att viktiga områden har identifierats såsom rekrytering av anställda till myndigheten och chefsförsörjningen (kompetensinvestering, chefsutbildning och tidsbegränsade chefsförordnanden). I beslutsunderlaget föreslås också inrättandet av en arbetsgrupp för jämställdhetsfrågor med syfte att skapa ett mer kontinuerligt jämställdhetsarbete i myndigheten. 27
28
Utbildning och kunskapsseminarier En central del av programmet har varit den utbildning och de kunskapsseminarier som myndigheterna har haft möjlighet att ta del av. Den myndighetsgemensamma delen av Staten leder Jämt omfattade ca tio kunskapsseminarier som skulle utgöra ett stöd för nyckelpersonerna. Dessa kunskapsseminarier har planerats, designats och genomförts i samarbete med de upphandlade genuskonsulterna, Näringslivets Ledarskapsakademi. Nedan följer en redogörelse för några centrala inslag i den här delen av programmet. Det är Ledningsgruppseminariet, Kunskapsseminarierna, Eget arbete och Långholmen. Dessa avsnitt lyfts fram för att de utgör viktiga punkter i förändringsprocessen. De har också kommenterats av nyckelpersonerna vid myndighetsbesöken som positiva delar och har betraktats som bra grund för utveckling. Grunden för programmet och för förändringsarbetet har sin utgångspunkt i den förstudien som lämnades till regeringen mars 2008. I denna föreslogs en utformning av ett karriärutvecklingsprogram med syfte att bidra till att uppnå regeringens mål att öka andelen kvinnor på höga chefs- och expertnivå. Den bearbetades under den första förberedande fasen av programmet. Programmets upplägg och sammansättning planerades och designades utifrån de fem grundprinciperna (se ovan s. 6). Det som betraktades som särskilt centralt i det förberedande arbetet var Kunskapsseminarierna. De planerades för att utgöra ett användbart stöd för förändring i kombination med eget arbete, gruppdiskussioner, hemuppgifter och fakta och forskning kring genus och jämställdhet. Förändringsledarna, Framtida ledarna och Personalcheferna har dels mötts i olika konstellationer och kombinationer, dels haft utbildningstillfällen med bara den egna gruppen. Programmet startade, för de deltagande myndigheternas del, med det inledande ledningsgruppseminariet. Ledningsgruppseminariet Det inledande ledningsgruppsseminariet hölls gemensamt av Krus och Näringslivets ledarskapsakademi och var av både utbildande och informativ karaktär. Krus berättade om syftet med programmet och hur den övergripande tidsplanen såg ut, vad programmet skulle ha för olika steg och om användning av jämställdhetsindikatorerna Jämix. I syfte att skapa en gemensam referensram för det kommande arbetet gav genuskonsulterna en kunskapsplattform om genus och jämställdhet samt delgav erfarenheter från arbetet med förändring och då framförallt förändring med jämställdhet i fokus. Näringslivet ledarskapsakademi använder en modell för att förstå och verka i förändringsprocesser, De fyra rummen 6, som återkommer genom hela programmet och som beskriver de olika faser som en organisation eller en individ går igenom när de befinner sig i en förändringsprocess (Franzén m.fl., 2009). Ett tydligt budskap under ledningsgruppsseminariet var de fem grundprinciper som Staten leder Jämt utgår från. Den första är betydelsen av att ett större förändringsarbete, såsom Staten leder Jämt, måste vara ledningsstyrt för att få en hållbar utveckling även efter det att programmet är slut. Både Krus och genuskonsulternas presentationer pekade på vikten av ledningens engagemang och ägarskap för att få genomslag för den förändring som myndigheten vill åstadkomma. För att en förändring av det här slaget ska kunna genomföras krävs ett tydligt och uttalat mandat från myndighetschefen och ledningsgruppen. En uttalad rekommendation från Krus var att myndighetschefen skulle närvara på ledningsgruppsseminariet och så blev fallet vid nästan alla myndigheter. En annan rekommendation var att Förändringsledarna och Personalchef skulle vara med på seminariet samt gärna även Framtida ledare. 6 Modellen är hämtad från boken Förändringens fyra rum och är utarbetad av Claes Janssen. 29
Myndigheterna har själva ansvarat för inbjudan till ledningsgruppseminariet. Krus har rekommenderat att arbetstagarorganisationerna skulle delta. Då betoningen låg på att det var myndighetens val och att arbetet var ledningsstyrt var det upp till varje myndighet att själva bedöma på vilket sätt de vill involvera och samverka med arbetstagareorganisationerna. Mötessammansättning har varierat mellan olika myndigheter från en förhållandevis snäv krets till ett större sammanhang där också arbetstagarorganisationerna var närvarande vid några tillfällen. Seminariet pågick, med något undantag, i tre fyra timmar på respektive myndighet. Ledningsgruppsseminarierna markerade början på Staten leder Jämt för de deltagande myndigheterna och satte villkoren för utbildning och deltagande. Utbildning och seminarieserie Från tro till kunnande Krus har haft ansvaret för att leda och samordna regeringsuppdraget Kvinnors karriärutveckling och även svarat för den övergripande designen av programmet Staten leder Jämt. Under hösten 2008 gjordes en upphandling av processledare för programmet. Tillsammans med Krus har dessa konsulter utgjort ett stöd med att utforma och genomföra seminarierna. Utöver att driva processen ansvarade de för att tillföra kunskaper om organisation och ledarskap utifrån ett genusperspektiv. Det teoretiska innehållet spänner från konkret jämställdhetslagstiftning till frågan om normer för karriär och kön och hur det skulle kunna omsättas i handling. Programmet innehöll följande kunskapsseminarier: Grundläggande jämställdhets- och genuskunskap Jämställdhetsintegrering Genusperspektiv på chefs-/ledarskap och organisation Organisationsstruktur och organisationskultur Strategisk chefs- och expertförsörjning Fakta och nuläge i den egna organisationen Analys av nuläget ur ett genusperspektiv Strategier, mål och aktiviteter Metoder och verktyg för ett professionellt förändringsarbete De tre grupperna, Förändringsledare, Framtida ledare och Personalchef har deltagit i kunskapsseminarier både var och en för sig och tillsammans. Utbildningen har designats för att grupperna ska få både riktade kunskapsseminarier med innehåll som passar respektive grupp och tillfällen för de tre grupperna att samarbeta. Dessa gemensamma tillfällen har präglats av det egna arbete som har utförts i respektive myndighet utifrån de uppgifter de har tilldelats på utbildningen. Eget arbete Utbildningens upplägg grundar sig i hög utsträckning på den medvetenhet och kunskapshöjning som uppstår genom eget arbete och problematiserande diskussioner. Det har varit en central del genom hela utbildningen i form av både hemuppgifter och gruppdiskussioner. Vid flera av myndigheterna har hemuppgifterna hanterats i den interna grupp som bildas av Förändringsledare, Framtida ledare och Personaldirektör. Några myndigheter har utvidgat gruppen och inkluderat t.ex. samverkansorganisationerna medan andra har arbetat med en mindre grupp. De flesta har emellertid arbetat i någon form av intern gruppering med analyserna och förslagsformuleringar inom sina myndigheter. 30
Det egna arbetet hemuppgifterna har haft flera effekter. Det har givit en djupare kunskap om den egna organisationen ur ett jämställdhets- och genusperspektiv, fungerat som underlag för formuleringen av beslutsförslag och varit utgångspunkt för jämförande diskussioner vid kunskapsseminarierna. Långholmen Återkopplingen på eget arbete Det första tillfället då alla tre grupperna träffades tillsammans för att presentera resultaten av nulägesanalyser i sina respektive myndigheter ägde rum på Långholmen. Det var ett tvådagarsseminarium där nulägesanalysen bildade underlag för diskussioner om kommande förslag till insatser och aktiviteter. Dessa insatser och aktiviteter har därefter formulerats i strukturerad form i det som kallas beslutsunderlag. Det här tillfället, att sammanföra grupperna, de diskussioner som uppstod och det underlag som togs fram har av de flesta kommenterats som ett stort steg framåt och att det var mycket utvecklande. Förutom den pedagogiska vinsten med att alla tre grupperna träffades tillsammans erbjöd upplägget möjlighet för deltagarna att ge korsvisa synpunkter på varandras underlag över myndighetsgränserna. En utgångspunkt för sammansättningen av utbildning och deltagare var att olikheter skulle mötas. Det här seminarietillfället syftade till att använda dessa olikheter för att stärka deltagarnas utvecklingsprocess. Ett konkret resultat av det var att den korsvisa återkopplingen ledde till att andra förslag på lösningar och beslut än det först var tänkt senare skrevs in i en del beslutsunderlag. 31
Programmets inverkan, mätningar, analyser m.m. Den ansats som används inom Staten leder Jämt utgår från att arbetet med jämställdhet inte skiljer sig från något annat större förändringsarbete inom organisationer. Det innebär att arbetet med att öka jämställdheten och, i detta fall, öka andelen kvinnor till ledande befattning måste bygga på fakta. Det handlar således om att gå från tro till handling genom att ta reda på hur vi gör och vad som behöver förändras. Under programmets gång har därför uppfattningar och värderingar från myndigheternas utvalda representanter efterfrågats av Krus. Analyser, kvantitativa och kvalitativa, har skett under hand. Dokumentationen av programmet skulle innehålla både aktiviteter och uppfattningar, varför myndigheternas representanter initialt, strax efter att ha påbörjat programmet, ombads besvara en enkät om uppfattningen om att delta i Staten leder Jämt. Efter det att programmet hade avslutats och myndigheten ansvarade för att driva arbetet vidare gjordes också ett myndighetsbesök med fokus på att fånga in hur arbetet fått genomslag i de interna lokala processerna. Som ett stöd till respektive myndighets faktainsamling och analysarbete samt för att följa myndighetens förändring avseende graden av jämställdhet har det ingått mätningar genom nyckeltal och indikatorerna Jämix samt en multivariat analys av sammansättningen av chefer och experter på varje myndighet. Programmets inledning Deltagarnas uppfattning om starten på programmet och det inledande seminariet testades alltså i en enkät som gick ut till Förändringsledarna, Personalcheferna och Framtida ledarna. Svaren har sammanställts för hela gruppen och redovisas inte för varje grupp för sig. Den totala gruppen tillfrågade var 53 personer varav 30, dvs. 57 procent, var kvinnor. 37 personer svarade på enkäten vilket ger en svarsfrekvens på 70 procent och av dessa var 28 stycken kvinnor, dvs. 76 procent. De allra flesta svarade att de har kommit med i programmet genom att deras närmaste chef eller myndighetschef, vilket för några är densamma, har utsett dem till Förändringsledare eller Framtida ledare. Personalchefen är med enligt programförklaringen. Tre personer deltog för att de själva har valt det och resten var utsedda av närmaste chef eller myndighetschefen. Det korresponderar väl med grundtanken att deltagandet i programmet ska vara ledningsstyrt. Några mycket vanliga röster i den första enkäten om hur man har förstått uppdraget som Förändringsledare eller Framtida ledare i det här programmet är att man ser sig som en resurs, någon som ska tillhandahålla information. Endast i en del fall svarar man att man ser i sin roll att vara pådrivande. De flesta svaren tyder på att man inte har uppfattat sin roll som den som ska se till att programmet blir genomfört vilket är helt i enlighet med intentionerna. Några personer har svarat att de ser det som ett tillfälle till egen utveckling och som ett tillfälle att genom egen utveckling också delta i att den egna verksamheten utvecklas. Utifrån deltagarnas perspektiv startade programmet med det första ledningsgruppsseminariet. Det gäller i synnerhet de som är medlemmar i ledningsgruppen i sin myndighet. Av de 37 svarande var det 22 stycken (59 procent) som inte deltog i det inledande ledningsgruppseminariet. Upplägget för deltagandet var sådant att Personalchefen och Förändringsledarna skulle vara medlemmar av ledningsgruppen. Tanken var att Framtida ledare skulle vara högre chefer i vardande, det vill säga som kanske är medlemmar av ledningsgruppen om några år. Nivån på Framtida ledares chefskap har emellertid varierat mellan deltagarna så att några av dem är förhållandevis etablerade som ledare och chefer medan andra inte alls är det. 32
I enkäten har frågan ställts om hur de uppfattade innehållet vid det första mötet, dvs. ledningsgruppsseminariet. Frågan ställdes med avseende både på informationen som gavs mängd och innehåll, och på seminariets längd och aktivitetsnivå. Då detta seminarium är det inledande, alltså starten för programmet, är det en av de viktigare punkterna. De deltagande myndigheterna var, enligt enkätsvaren, överlag nöjda med seminariet. De tyckte att de förstod informationen och den genusteoretiska kunskapsplattformen och att de flesta förstod vad som förväntas av dem genom att vara med på seminariet. Några, fem personer, har svarat att de hade velat vara mer aktiva och tretton stycken hade velat veta mer om vad som förväntades av dem, vilket kan betraktas som ett stort intresse av att få ut mer av deltagandet i seminariet och i programmet. Frågan om kvinnor och chefskap verkar ha varit en kontinuerlig fråga på ledningsgruppernas agenda också innan deltagandet i programmet, enligt 21 respondenter. De verkar också ha diskuterat frågan om löneskillnader mellan kvinnor och män, medan frågan om könsfördelningen på expertbefattningar verkar ha haft ganska lite utrymme. Jämställdhet generellt liksom jämställdhetsintegrering verkar inte heller ha varit någon återkommande fråga på agendan, enligt dem som svarat på enkäten. Besöken på myndigheterna har kompletterat den bilden något. Där framgår det att för en del deltagande myndigheter har jämställdhet varit en fråga på agendan förhållandevis länge och fått mycket utrymme medan andra myndigheter inte har diskuterat det i så hög utsträckning. Bilden är alltså att myndigheterna har olika ingångslägen, där vissa myndigheter har haft långtgående diskussioner och arbetat med jämställdhet tidigare, medan andra inte hade gjort det i någon större utsträckning innan programmet startade. En ganska stor andel av dem som har besvarat enkäten har någon form av kompetens i jämställdhetsfrågor sedan tidigare. Den har förvärvats i huvudsak genom utbildningar i jämställdhet men också genom utbildningar i genusteori. Förhållandevis många, 25 stycken, har svarat att de är intresserade av jämställdhet och därför har satt sig in i frågan. Man kan alltså säga att det är en relativt välinformerad grupp som är utvalda att representera myndigheterna i programmet. De som har svarat på enkäten känner förväntningar på sig helt i enlighet med programmets grundprinciper där det tydligt formuleras att deltagandet ska leda till jämställdhetsintegrering. Det innebär att arbetet med att förändra myndigheterna till mer jämställda organisationer inte ska falla på deltagarna i programmet. Deras uppgift är snarare att fånga upp idéer och synpunkter, utbilda och utveckla sig genom programmets innehåll och sedan ta fram beslutsunderlag till respektive ledningsgrupp för beslut om framtida mål, strategier och aktiviteter. De Framtida ledarnas uppgift är i högre utsträckning än Förändringsledarnas att fungera som idégivare, inspiration och samtalspartner. De upplever också myndighetsledningens förväntningar på det sättet. Respondenterna svarar att de tillsammans med myndighetsledningen ska driva frågan om ökad andel kvinnor till ledande befattningar. Förhållandevis många, fler kvinnor än män, har svarat att det finns en förväntan på att deltagandet skall leda till förändrade rutiner inom myndigheten och förändrad värdegrund. Ingen av dem svarar att de har förväntningar på sig att själva utföra arbetet och driva frågan om att öka andelen kvinnor till ledande befattningar. De uppfattar förväntningar från kollegor på ungefär samma sätt. Några tror dock att kollegorna har förväntningar på att det är deltagarna som ska göra själva jobbet. Sex stycken har svarat att de känner sådana förväntningar från kollegor. Deras egna förväntningar på, och föreställningar om, kollegorna är att det finns mycket okunskap i den egna organisationen som man kan råda bot på med utbildning och information. De har också förväntningar på uttalat stöd från ledningen och att majoriteten 33
av kollegorna är intresserade av det som deltagandet i programmet innebär och medför. Det finns dock också en negativ förväntan hos 15 personer (40 procent) om att inte få tillräckligt med stöd av ledning och nyckelpersoner. På frågan om vilka reaktioner de tror att de kommer att möta svarar de flesta en kombination av samarbetsvilja och likgiltighet med övervikt på samarbetsvilja. Några få tror att de kommer att möta öppet motstånd, fyra stycken (11 procent), och 22 stycken (59 procent) har svarat att de tror att det blir en aktiv efterfrågan av den kunskap som utvecklas i programmet. Slutligen fick de frågan om hur de ser på programmet efter det första seminariet. De allra flesta har svarat att de ser fram emot deltagandet och att det ska bli roligt. Några av dem tror att det kan bli jobbigt och tungt men utvecklande. Det har framgått både i enkätsvaren och vid myndighetsbesöken att många har velat vara mer hands-on, det vill säga bidra mer konkret och vara mer aktiva och kanske i en snabbare process än vad som har varit fallet i programmets genomförande. I en del fall har man också agerat mer hands-on och varit mer aktiva än vad som var planerat i programmets utformning. Framför allt i gruppen Framtida ledare har det förekommit mer konkret handling än vad som uttalades som förväntan på deltagarna. Slutligen kunde de svarande kommentera deltagandet och förväntningarna med egna ord. Några frågade sig om tempot inte var väl lågt och att utformningen av arbetet skulle vara lite mer pang på. De uttryckte även en förhoppning på utveckling både för egen del och för myndighetens del. Några uppfattar programmet och deltagandet som spännande och att det ska bli intressant att se vad som händer med myndigheten genom deltagandet. Det finns också reflektioner om personer i ledande ställning och konsekvensen av att verka positiv, men inte förstå jämställdhetens fördelar, vilket kan leda till mer blygsamma resultat då de inte aktivt verkar för förändring. Förväntningarna på programmet och vad deltagandet kan tänkas leda till var alltså enligt de svarande i stort sett positiva och framåtriktade med en uttalad önskan om förändring. Nyckeltal för jämställdhetsmätningar En av delarna som skulle tillgodoses i programmet var att ta fram indikatorer för uppföljning och utvärdering av arbetet. Indikatorerna skulle vara utformade så att jämförelser inom och mellan myndigheter underlättas. I dagsläget finns få indikatorer avseende jämställdhet utvecklade på marknaden. Krus har för ändamålet valt Jämix, som är utvecklat av Nyckeltalsinstitutet i samverkan med JÄMO. Valet av indikatorer gjordes på basis av att det var väl beprövat, att datainsamlingen görs direkt från myndigheternas PA-system och att Jämix omfattar en databas av ca180 större organisationer. Detta möjliggör att graden av jämställdhet kan följas över längre tidsserier och möjliggör jämförelser mellan olika sektorer och branscher. Jämix är ett jämställdhetsindex med utgångspunkt i nio mätbara nyckeltal som utgör indikatorer på centrala aspekter av jämställdheten i organisationen. De nio nyckeltalen vägs samman till ett jämställdhetsindex ett mått på hur långt jämställdheten har nått. Var och en av de nio mätpunkterna kan ge 20 poäng vardera. Ju högre poäng organisationen har desto bättre jämställdhet har organisationen. Den högsta poängen i Jämix är 180. I och med att myndigheten valde att delta i Staten leder Jämt ingick tre mätningar med denna indikator där de både fick en bild över sin egen myndighet, en jämförelse med de andra deltagarna och en jämförelse med övriga statliga myndigheter. Vid tidpunkten för dokumentationen har de deltagande myndigheterna fått ta del av två mätningar av totalt tre. Nedan redogörs övergripande för de nio nyckeltalen, vilken bild mätningarna ger av 34
graden av jämställdhet samt inom vilka områden det har skett en förflyttning. Den tredje mätningen genomförs i januari 2011. Resultaten visar vilka delar man behöver lägga fokus på för att bli framgångsrik med jämställdhetsarbetet och vilka delar man kanske inte har tänkt på som centrala faktorer. Yrken som mäter hur stor andel av yrkesgrupperna i en organisation vars könsfördelning faller inom intervallet 40 60. Ett lågt värde i det här nyckeltalet visar att man har många enkönade befattningar, vilket kan tyda på en verksamhet som i hög utsträckning har könskodade arbetsuppgifter, det vill säga att män och kvinnor gör olika saker. Värt att undersöka vidare är om det i sin tur beror på en fast struktur där det är förknippat med svårigheter att vara inbrytare, det vill säga att vara ensam kvinna i en mansdominerad miljö och vice versa. Vid den första mätningen hade Riksantikvarieämbetet det högsta värdet, 67 procent. Medianvärdet för gruppen deltagande myndigheter vid första mätningen var 18 procent vilket vid andra mätningen hade ökat till 21 procent. En viss förbättring har därmed skett mellan de två första mätningarna. Ledning som mäter hur den högsta ledningsgruppen är sammansatt och om fördelningen av kvinnor och män faller inom intervallet 40 60. Ett lågt värde i det här nyckeltalet visar att man har en enkönad chefsmiljö eller en chefsmiljö med för få chefer som är kvinnor i ledningsgruppen. Nyckeltalet mäter inte vilken chefsbefattning kvinnorna har i ledningsgruppen. Det är således intressant att även undersöka om kvinnorna finns i ledningsgruppen som representant för stödverksamheter, såsom personal, information, juridik eller ekonomi och om män representerar kärnverksamheten. Det högsta värdet vid första mätningen hade Länsstyrelsen i Norrbotten som hade 57 procent kvinnor i sin ledningsgrupp, vilket alltså tangerar den övre gränsen för en jämställd grupp. Ytterligare två myndigheter föll innanför jämställdhetsintervallet medan resterande hade en lägre andel kvinnor än 40 procent. Medianvärdet vid första mätningen var 29 procent och hade ökat till 35 procent i andra mätningen. Under perioden har således andelen kvinnor i ledningsgrupper i deltagande myndigheter ökat. Karriärmöjligheter som mäter om kvinnor och män har samma möjligheter att bli chef. Nyckeltalet tas fram genom att beräkna andelen chefer som är kvinnor i relation till andelen anställda som är kvinnor. Ett högt tal innebär att könstrukturen bland cheferna speglar konstrukturen bland alla anställda. Är värdet ett (1,0) betyder det att det är lika möjligheter för kvinnor och män, dvs. jämställt, vilket ingen av myndigheterna hade. Det högsta värdet hade Länsstyrelsen i Norrbotten med 0.94. Karriärmöjligheter mättes också genom andelen kvinnor inom BESTA-kod 5 6 i relation till andelen tillsvidareanställda kvinnor, alltså hur stor andel av experterna som är kvinnor. Två myndigheter hade högre tal än ett i den mätningen och det var Kustbevakningen, 1.3 och Fortifikationsverket, 1.05. Övriga myndigheter hade lägre värde än ett. Nyckeltalet för lika karriärmöjligheter visar på en negativ förändring mellan de två mätningarna. Här har förflyttningen vad gäller andelen chefer som är kvinnor i relation till andelen anställda som är kvinnor gått från ett medianvärde på 0.82 vid den första mätningen till ett värde på 0.80 i andra mätningen. Vad gäller andelen kvinnor med BESTA-kod 5 6 i relation till andelen anställda som är kvinnor hade andelen dock ökat från 0.78 vid första mätningen till 0.84 vid den andra. Ersättning som mäter skillnaden mellan kvinnors och mäns löner. Om det finns en skillnad behövs en analys som klargör om kvinnor och män har olika lön för likvärdigt arbete, eller om kvinnor och män utför olika arbeten och därmed har olika lön. Talen för alla deltagande myndigheter visade att det finns skillnader i lön mellan kvinnor och män. Polismyndigheten i Örebro hade den minsta skillnaden mellan kvinnor och mäns löner år 2009. Det var stor variation mellan deltagande myndigheter. Medianvärdet på 35
löneskillnaden mellan män och kvinnor ökade mellan de två första mätningarna. Vid den första mätningen hade kvinnor ca sju procent lägre lön än män och i den andra mätningen tio procent lägre lön. Ohälsa som mäter kvinnors och mäns långtidssjukfrånvaro, alltså om långtidssjukfrånvaron är olika stor för kvinnor och män. Även det här nyckeltalet hade stor spridning mellan myndigheterna. Tre av myndigheterna hade negativa tal, det vill säga hade fler långtidssjuka män än kvinnor, medan de två som hade sämst siffror visade en stor andel långtidssjuka kvinnor. Den minsta skillnaden mellan könen hade Fortifikationsverket och Riksantikvarieämbetet där skillnaden var i stort sett obefintlig. Siffrorna visar inte hur stor andel anställda som är långtidssjuka utan skillnaden i hur kvinnor och män är långtidssjuka. Här har skillnaden i medianvärde minskat betydligt mellan mätningarna. Vid första mätningen var värdet 121 procent medan det i andra mätningen var 93 procent. Skillnaden mellan mäns och kvinnors uttag av långtidssjukfrånvaro hade alltså minskat väsentligt mellan mätningarna. Föräldraskap som mäter männens uttag av föräldradagar. Talet mäter ett genomsnittligt uttag, och inte andel, av föräldradagar. Riksantikvarieämbetet hade det högsta talet med 216 dagar, följd av Kronofogden med 97 dagar. Övriga myndigheter hade förhållandevis lika uttag med ganska låga tal. Även här finns en skillnad mellan mätningarna där antalet dagar minskar mellan mätningarna. Medianvärdet vid första mätningen var 43 dagar medan det i andra mätningen var 36 dagar. Arbetstid som mäter om kvinnor och män jobbar heltid i lika hög grad. Talet mäter skillnader i heltidstjänster. Ett flertal av de deltagande myndigheterna hade förhållandevis låga värden i det här nyckeltalet. Kvinnor och män har alltså heltidsanställningar till förhållandevis lika stor del. Kronofogden och Fortifikationsverket mätte ingen skillnad alls. Banverket, Statens jordbruksverk och Kustbevakningen hade mycket låga tal, det vill säga en väldigt liten skillnad mellan könen, medan Försvarshögskolan hade en mycket stor skillnad 7. Talet visar alltså inte hur stor del av medarbetarna som har heltidsanställning utan skillnaden i hur kvinnor och män är anställda med avseende på heltid. Mätningarna av medianvärdet visar att skillnaden minskar, dvs., från en procent till noll, vilket innebär att det vid den andra mätningen inte fanns någon skillnad mellan andelen kvinnor och män som arbetar heltid. Trygghet som mäter om män och kvinnor är fast anställda i lika storutsträckning. Det här nyckeltalet visar ingen större skillnad mellan de deltagande myndigheterna med undantag för Försvarshögskolan som hade en skillnad på 89 procent fler män som inte har tillsvidareanställning jämfört med kvinnor (se not 7). Statens jordbruksverk hade ett förhållandevis högt tal i jämförelse med de andra, ca 20 procent fler kvinnor som inte har tillsvidareanställning jämfört med män. I det här nyckeltalet har en negativ förändring skett av medianen, från minus en procent till minus tre procent, vilket innebär att något fler kvinnor inte har tillsvidareanställning jämfört med män. Jämställdhetsplan där man undersöker om det finns ett aktivt jämställdhetsarbete. Detta nyckeltal mäts genom att myndigheten besvarar de frågor som finns om aktuell jämställdhetsplan. De flesta av de deltagande myndigheterna har höga poäng på det här nyckeltalet med Banverket, Försvarshögskolan och Länsstyrelsen i Norrbotten i topp. Här har de deltagande myndigheterna höjt medianvärdet mellan mätningarna från 16 poäng i den första mätningen till 18 poäng, av max 20, i den andra. 7 Försvarshögskolan har en särskild struktur där det finns en tydlig indelning i en försvarsorienterad verksamhet och en civil. Det föreligger strukturella skillnader i anställningsvillkor och könsfördelning mellan verksamhetsdelarna som förklarar resultatet för Jämix. 36
En sammanställning av nyckeltalen ger en poängsumma med vilken respektive myndighet kan jämföra sin organisation mot de andra. Deltagarna i Staten leder Jämt har möjlighet att genomföra tre mätningar. De myndigheter som var intresserade erbjöds att lägga in äldre data för att få jämförelsetal. Den första mätningen med jämställdhetsindikatorer för deltagande myndigheter genomfördes under våren 2009. Det sammanvägda resultatet från gruppen visade sig ligga något under statliga myndigheter i övrigt som använder sig av indikatorerna. Det högsta värdet i jämställdhetsindexet är 180 poäng och vid den första mätningen var 145 poäng det högsta talet bland deltagande myndigheter i Staten leder Jämt. Medianvärdet var 107 poäng och det lägsta värdet var 73. Vid en sammanräkning av alla 176, i Jämix medverkande organisationer, från både privat och offentlig sektor, var högsta värdet 169 poäng och alltså högre än det högsta bland deltagande myndigheter. Medianvärdet för samtliga organisationer var 112 poäng och det lägsta värdet var 46 poäng, vilket alltså var lägre än det lägsta bland deltagande myndigheter. Denna första mätning genomfördes för deltagande myndigheter som en inledning på programmet. Det har således skett en förflyttning mellan den första och den andra mätningen avseende graden av jämställdhet enligt Jämix. De nyckeltal som fick riktigt låga värden i den inledande mätningen i jämförelse med den bästa organisationen av alla organisationer i Jämix var: yrkesgrupper som mäter i vilken utsträckning myndigheten har könssegregerade befattningar ledningsgrupper som mäter fördelningen av kvinnor och män i ledningsgrupper och i vilken utsträckning fördelningen faller inom jämställdhetsintervallet 40 60 långtidssjukfrånvaro som mäter om kvinnor och män är långtidssjuka i samma utsträckning uttag av föräldradagar som mäter männens uttag av föräldraledighet. I jämförelse med den organisation med högst Jämix var det två nyckeltal där myndigheterna i Staten leder Jämt hade samma eller högre värde - Jämställdhetsplaner som mäter om det finns aktivt arbete nedlagt på jämställdhetsplaner och Arbetstid som mäter om kvinnor och män arbetar heltid i lika omfattning och alltså har samma anställningsförhållanden med avseende på tid. För nyckeltalen Lön, Karriärmöjligheter och Trygghet hade Staten leder Jämt något lägre men förhållandevis lika värden som den bästa organisationen i Jämix. Vid den första mätningen hade Kronofogden det högsta totala talet, 145 poäng. Resultatet varierade ganska mycket vid mätningen och spände från 145 till 73. Deltagande myndigheter i första omgången var mycket olika till uppbyggnad och lokala villkor och spännvidden på Jämix -mätningarna visar bland annat det. Det visar också att myndigheterna har kommit olika långt med jämställdhet inom de olika nyckelområdena. Det åskådliggörs i bilden nedan där mätningar från deltagande myndigheter från båda omgångarna finns relaterade till jämförelsegruppen. Inom ramen för programmet Staten leder Jämt återstår fortfarande en mätning. Det sammanlagda resultatet hitintills visar på en del positiva förflyttningar. 37
Det finns ytterligare en uppsättning nyckeltal. Dessa kräver ofta en viss manuell bearbetning. Myndigheterna har erbjudits analys med dessa tal men alla har inte valt att lämna in uppgifter till Nyckeltalsinstitutet. Nyckeltalen är: Styrelserepresentation, alltså andelen kvinnor i styrelsen Chefsrekrytering internt vilket motsvarade andelen av internrekryterade chefer som är kvinnor Chefsrekrytering externt, alltså andelen externrekryterade chefer som är kvinnor Utbildningsnivå, som visar skillnad i högskoleutbildning mellan kvinnor och män Korttidsfrånvaro som visar skillnaden i korttidssjukfrånvaro Övertid som visar skillnaden i rapporterad övertid Tidsuttag för vård av barn, alltså om kvinnor och män tar ut tid för tillfällig vård av barn i samma utsträckning Avgångar, alltså skillnaden i andel kvinnor och män som har slutat Ålder som mäter skillnad i ålder mellan kvinnor och män De här tillkommande nyckeltalen har alltså inte dokumentationen kommit till någon bredare användning av de deltagande myndigheterna. De är dock intressanta som exempel på vad som betraktas som viktiga mått för förändring mot jämställdhet och utveckling av indikatorer som användbart instrument i det förändringsarbetet. Det är i övrigt förhållandevis stor variation mellan de deltagande myndigheterna och ingen av myndigheterna har höga tal rakt igenom. Nyckeltalen visar att alla deltagande 38
myndigheter har något de behöver analysera vidare och/eller jobba mer på djupet med. Ingen av de deltagande myndigheterna har heller rakt igenom dåliga Jämix. Mycket fokus i analyserna ligger på hur andelen kvinnor speglas i chefskap och i BESTAkod 5 6, både i jämförelse mellan myndigheterna och för myndigheterna att arbeta med internt. En återkommande kommentar är att det som mäts, jämförs och analyseras blir gjort, i synnerhet om man pratar om resultaten av mätningarna. Jämix-mätningarna verkar fylla den funktionen för deltagarna. Det finns hos deltagande myndigheter reaktioner över en del av nyckeltalen. Framför allt långtidssjukfrånvaron och lönerna har diskuterats under de kunskapsseminarier då nyckeltalen varit aktuella. Mätningarna av anställningsformerna, det vill säga heltids- och tillsvidareanställning, har också givit upphov till diskussioner. Den vanligaste och mest återkommande kommentaren har varit att man inom sin myndighet antingen har en struktur som leder till en viss skevhet i resultaten, exempelvis så finns många äldre män att det inte är aktuellt med stort uttag av föräldradagar, eller att verksamheten är uppbyggd i olika verksamhetsgrenar så att talen inte ger en rimlig eller rättvisande mätning av jämställdhet. Det finns en del teoretiska diskussioner både bland forskare och lekmän om mätningar av jämställdhet, kanske med särskild betoning på vilka tal man skulle kunna komplettera med eller vilka som saknas. Exempelvis mäter Jämix andelen kvinnor i ledningsgruppen men inte vilken chefsposition de har, villkoren för att vara chef eller de möjligheter hon har att utöva ledarskap i en chefsposition. Jämix svarar inte på frågor utan möjliggör för organisationen att identifiera områden som bör åtgärdas eller att söka djupare kunskap om för att få mer fakta att basera sitt agerande på. Det kan också tänkas att det i en del organisationer vore bättre att göra mätningar på mer lokal nivå, till exempel områdes- eller avdelningsnivå då det ger underlag för var åtgärder mot ojämställdheten behöver prioriteras Mätningar på totalnivån för en organisation kan ge allt för aggregerade tal för att vara fullt användbara. Man kan emellertid betrakta de nyckeltal som används i mätningarna som mått på hur strukturer är uppbyggda. De visar också hur en verksamhet förändras över tiden genom att samma nyckeltal används i verksamheten vid flera olika tillfällen. I dessa fall visar nyckeltalen om det blir en större andel kvinnor än tidigare i ledningsgrupper eller i chefspositioner i synnerhet i relation till könsfördelningen i hela verksamheten. De jämställdhetsindikatorer som används inom Staten leder Jämt är utvecklade utifrån en förståelse om jämställdhet och en etablerad kunskap om att ojämställdhet syns i till exempel i sjukfrånvaro, trygghet i form av tillsvidareanställningar och föräldraledighet varför dessa nyckeltal ger en tillräcklig bra indikation på områden i behov av att ytterligare analysera och åtgärda. Myndighetsbesök med fokus på interna processer och lokala villkor De deltagande myndigheterna har, som kommenterats ovan, väldigt olika utgångspunkter och vitt skilda villkor. De är olika stora både med avseende på antal anställda och på omsättning men också med avseende på typ av verksamhet och hur mycket de har jobbat med jämställdhet innan deltagandet. Att sammanföra olikheter i stället för likheter har varit en medveten tanke i designen av programmet. Deltagarna, men framförallt statsförvaltningen, har därigenom fått tillgång till andras erfarenheter, både de som liknar det egna sammanhanget och de som inte gör det. Eftersom de lokala villkoren är olika så har programmet fått olika genomslag och resultat i respektive myndighet och myndigheterna har använt programmets utbildningar 39
och möjligheter på olika sätt. Av den anledningen har det varit intressant att närmare studera de deltagande myndigheterna och se vad de har funnit användbart och matnyttigt i programmet och vilka genomslag eller resultat programmet har fått, genom att titta närmare på vilka interna processer och aktiviteter det har givit upphov till. Alla deltagande myndigheter har besökts. Besöken har fallit ut mycket olika. Vid några myndigheter närvarade hela den grupp som har deltagit i utbildningen och alla närvarande hade synpunkter, funderingar och reflexioner över programmet, dess lokala tilllämpbarhet samt hur man har uppfattat genomförandet. Vid andra myndigheter var en begränsad grupp närvarande och vid enstaka besök någon av Förändringsledarna. Syftet med besöken har varit att fånga upp uppfattningar och reflexioner från dem som genomför programmet. Uppfattningar och reflexioner av både programmet, programmets upplägg och lokala tillämpbarhet. I vilken mån har det gått att överföra innehållet, det teoretiska och det praktiska, i den egna verksamheten i konkreta resultat och/eller organisatoriska lösningar, lokala programförklaringar eller liknande? Mötena har därför haft en förhållandevis öppen agenda med övergripande frågor (bil. 3) att resonera kring. Myndigheterna har arbetat i en gemensam struktur, men respektive myndighet har utifrån sina motiveringar valt hur de organiserar sig och vad de fokuserar på. Det framkommer tydligt att de deltagande myndigheterna har förstått, fångat upp och arbetat olika med de verktyg som tillhandahållits genom programmet. Det var tydligt att det har funnits olika inställning till deltagande i programmet och vad det har kunnat antas bidra med till den dagliga verksamheten. I analysen av intervjusvaren är följande teman centrala: Organisationsförändring, Jämställdhet och jämställdhetsarbete innan deltagandet, Ledningsstyrning och uppdragsgivarens förväntningar, Jämställdhetsindikatorer, Interna processer, Särskild organisering, Samverkan och Nuläge. Nedan följer en övergripande redogörelse för hur myndigheterna har resonerat kring dessa teman. Organisationsförändring Flera av de deltagande myndigheterna har parallellt med deltagandet i Staten leder Jämt gått igenom stora organisationsförändringar. Inte mindre än sju myndigheter har kommenterat att de är i förändring på något sätt. Antingen väntar de på en kommande förändring, är mitt uppe i en pågående förändring eller befinner sig i eftersvallet av en nyligen genomgången förändring. Någon kommenterade också att de nyligen har genomgått en ganska omfattande förändring och redan nu stod inför nästa i termer av stora sparkrav. Den mest omfattande förändringen är kanske att en ny myndighet, Trafikverket, bildades under programmets gång. I och med bildandet tog det nya Trafikverket över verksamheter som fanns inom Vägverket och Banverket. Det är en förändring som berör 6 500 anställda, stora ekonomiska värden och har lett till omfattande organisationsförändring på lokal och central nivå inom myndigheten. Frågan om hur man förhåller sig till jämställdhetsfrågor under organisationsförändring har därför varit mycket närvarande i intervjuerna vid nästan samtliga besök. Även de myndigheter som inte har genomgått förändring kommenterar det på ett eller annat sätt. Dels kommenterar de att det ju är många som har förändring att förhålla sig till, dels kommenterar de att det kanske snart kommer en förändring inom den egna myndigheten. Det är tydligt att frå- 40
gan om förändring är ständigt närvarande i vart fall för innehavarna av de befattningar som har deltagit i programmet. Det har även kommenterats under flertalet av kunskapsseminarierna och vid frågestunderna. Det har diskuterats hur man kan eller ska göra med frågor av värdegrundskaraktär eller frågor som inte är lika högprioriterade som strategifrågor för kärnverksamheten vid förändring av verksamheten. Diskussionerna har cirkulerat kring värdet av och möjligheten att väva in dessa frågor vid just organisationsförändring eftersom det då finns större möjlighet att faktiskt förändra strukturer och/eller positioner. Man har också återkommit till motsatsen, att större organisationsförändringar inte är lämpliga tillfällen att föra in jämställdhetsfrågor, eftersom fokus då är på något annat vilket gör att frågan blir för sidoordnad. De lokala villkoren på respektive myndighet har där varit mycket olika för deltagarna. De som ser mest positivt på möjligheterna att genomföra programmet Staten leder Jämt på sin myndighet har emellertid återkommit till att organisationsförändring är en möjlighet och i något fall ett självklart tillfälle och inte ett hinder, samt att det i hög utsträckning handlar om att fatta ett strategiskt beslut om hur myndigheten vill förhålla sig. Under programmets gång har man återkommande kommenterat förändring av verksamheten som en tänkbar risk eller ett problem som de måste förhålla sig till även när förändringen inte har aviserats. Byte av GD exempelvis förekommer förhållandevis ofta vilket i sig betraktas som en förändring som kan ge oförutsedda effekter på verksamheten och därmed också på hur man kan jobba med jämställdhetsfrågor och till exempel programmets innehåll. En förestående förändring verkar leda till en avvaktande hållning. Förändringen väntas ge nya villkor att förhålla sig till, varför det kan uppfattas effektivare att vänta in den och sedan antingen i samband med förändringen eller efter genomförd förändring ta tag i besluten som har fattats genom deltagandet i Staten leder Jämt. Jämställdhet och jämställdhetsarbete innan deltagandet Ett annat lokalt villkor där utgångspunkterna har varierat mycket mellan deltagande myndigheter är hur mycket de har jobbat med jämställdhet innan deltagandet i programmet. Flertalet av deltagarna hade en förhållandevis omedveten syn på jämställdhet. De har kommenterat, både under kunskapsseminarier och vid myndighetsbesöken, att de inte var särskilt insatta i frågan, inte hade positionerat sig eller själva initialt förstått vikten av att utbilda sig och fatta ett strategiskt beslut om hur de på individnivå ville förhålla sig. För några av deltagarna har insikten om vikten av det kommit genom deltagandet. För en del av deltagarna har programmet inneburit en kompetenshöjning i en fråga som de vet är viktig men som de inte betraktar som viktigare än andra frågor alltså en utbildningsåtgärd bland flera i en pågående verksamhet. Några av deltagarna har redan innan programmets början arbetat mycket medvetet med jämställdhet i den egna verksamheten. Länsstyrelsen i Norrbotten utmärker sig i det avseendet som en organisation som har både kvantitativ och kvalitativ insikt och kompetens i både jämställdhets- och jämlikhetsfrågor. Några andra har kommenterat detta som att de har testat allt och det har inte lett till någon förändring eller liknande och alltså signalerat en viss trötthet över olika jämställdhetskurser som de har deltagit i. De har uppfattat Staten leder Jämt som ett program med annan utgångspunkt där de har fått nya verktyg för förändringsarbete. En vanlig kommentar vid myndighetsbesöken har varit att det inte finns något större motstånd mot jämställdhetsarbete eller åtgärder för ökad jämställdhet. Samtidigt har flera av samtalen handlat om att man behöver ta en bit i taget, att det inte går att gå fram för snabbt eller föra fram förslag som är för genomgripande och liknande. Detta indikerar att organisationerna inte är mogna eller förberedda för de förändringar som delta- 41
gande i programmet skulle kunna eller förväntas medföra. Vid några besök, och en del seminarier, har deltagarna påpekat vikten av att prata om jämställdhetsarbete i termer av verksamhetsutveckling istället för som särskilda riktade åtgärder med jämställdhetsinnehåll. Integrering av jämställdhetsarbetet i linjen och verksamhetsplanen framhålls som en nödvändighet och den enda möjligheten att uppnå någon form av långsiktig effekt. Ledningsstyrning och uppdragsgivarens förväntningar Under kunskapsseminarierna och en del av myndighetsbesöken har det diskuterats att politikerna beställer projekt och att det finns olika beställningar och förväntningar som inte alltid korrelerar med varandra. Detta bidrar till att det blir oklart vad som förväntas prioriteras. Budskap och förväntningar stämmer heller inte alltid med de resurser som avsätts. En återkommande fundering har varit att den som kan betraktas som den högste ledaren för programmet, Mats Odell, inte har varit närvarande vid något tillfälle och därmed inte själv ger ledningsstöd. Den bärande idén med Staten leder Jämt är att deltagandet är beslutat av myndighetsledningen och att programmets framåtskridande finns på ledningens agenda dvs. att det är ett ledningsstyrt förändringsarbete och att myndighetschefen själv har givit mandat till nyckelpersonerna att ta fram ett beslutsunderlag. Det har talats mycket om ledningsstyrning vid besöken och det finns en förståelse för att det är en av de bärande idéerna. Myndighetschefen har också i de flesta fall deltagit på det inledande ledningsgruppsseminariet och givit mandat åt deltagandet och arbetet. Det verkar emellertid inte med självklarhet ha varit aktiv en ledningsstyrning på så sätt att ledningsgruppen eller myndighetschefen generellt har efterfrågat eller kontinuerligt, enligt programmets rekommendationer, drivit arbetet framåt utan mer har haft en tolerant inställning till deltagandet. I några fall har man haft ett byte av myndighetschef att se fram emot vilket har försvårat den interna processen eller lett till att den helt har avstannat i väntan på den nya chefens inställning till frågan. Både vad gäller förändringsarbete och byte av myndighetschef finns en viss resignation och det resoneras förhållandevis mycket om att ett av de grundläggande villkoren för myndigheter är dessa återkommande krav på förändring som ibland kan vara mycket genomgripande trots tidigare förändringar relativt nära i tid. En annan återkommande reflektion är att det är myndighetschefen som avgör om man ska delta, hur deltagandet ska se ut och i vilken grad programmet ska integreras i verksamhetsplan och/eller dagligt arbete. Om man då byter myndighetschef under programmets gång eller något annat strategiskt läge så uppstår en känsla av osäkerhet och arbetet avstannar eller saktar ner i väntan på att den kommande chefen klargör sitt ställningstagande. Ledningsstyrning som den bärande idén är skälet till att Förändringsledarna ska vara högt uppsatta chefer och vara medlemmar i sina ledningsgrupper. De har därigenom haft tillgång till ledningen och således löpande kunnat informera och få upp frågor till diskussion. Jämställdhetsindikatorer För att mäta graden av jämställdhet och för att kunna följa förändringen både i jämförelse med sig själv och med andra myndigheter användes Jämix. Flera av deltagarna har haft föreställningen om att de är mer jämställda än vad resultatet från Jämix visar. Myndighetens grad av jämställdhet kommenteras på flera av mötena som sämre än de hade förväntat sig. Ett vanligt förhållningssätt har varit att förklara det med att den egna verksamheten är så speciell att den inte riktigt kan mätas med Jämix eller att den bild som kommer fram genom Jämix inte är rättvisande. Om myndigheten exempelvis har en kvantitativ jämställdhet på aggregerad nivå, det vill säga en fördelning av kvinnor och män på chefspositioner som ligger innanför intervallet 40 60 för hela verksamheten, 42
men en kvantitativt ojämställd organisation när man bryter ner talen på verksamhetsområden kan man uppfatta det som missvisande när den ojämställda fördelningen blir framlyft. Det blir särskilt tydligt när man har helt enkönade enheter eller verksamhetsområden eller där ettdera könet är i stark minoritet, vilket är fallet för flertalet av de deltagande myndigheterna. En reflektion i det sammanhanget kan vara att man ser det som att man har jobbat mycket med någon jämställdhetsfråga till exempel lika lön för lika och likvärdigt arbete men inte ännu kommit i mål med det arbetet. Jämix för löner visar då nuläget för lönerna men inte det arbete man har gjort och hur det såg ut innan mätningarna gjordes. En annan reflektion kan vara att man har uppfattat den egna verksamheten som jämställd eller i vart fall inte i behov av utvecklingsarbete i det avseendet och därmed inte gjort kvantitativa analyser som visar den konkreta och korrekta bilden utan man utgår från en intuitiv uppfattning. Det kan också vara så att man vet att delar av den egna verksamheten inte är jämställd men att man har saknat verktyg för att arbeta med det och därför inte gått djupare in i den delen av verksamheten som är ojämställd. Kommentarerna om Jämix mätningarna vid myndighetsbesöken har cirkulerat mycket kring att det är en viss del av verksamheten som är enkönad där rekryteringsbasen inte erbjuder så stora möjligheter till bredare rekrytering eller att myndigheten har startat med en så ojämställd struktur att det kommer att ta lång tid och många åtgärder innan den blir kvantitativt jämställd. En förhållandevis vanlig kommentar har varit att det inte är viktigt att jobba med kvantitativa mått eller siffror utan att det är viktigare med mer kvalitativa frågor såsom exempelvis utbildning och medvetandehöjande åtgärder. Dessa kommentarer har varit vanligare bland de deltagare som har minoritetssituationer och kvantitativt enkönade verksamheter eller delar av verksamheter än bland de deltagare som dels har jobbat mycket med frågan, dels har förhållandevis bra Jämix. De flesta har ändå kommenterat Jämix som något som är bra att arbeta med, att det visar vad de behöver ta tag i och att det ger en relativt tydlig bild av centrala aspekter av jämställdhet även i de fall de är kritiska till något eller några av nyckeltalen. Interna processer Tanken med att en förändring ska ägas av ledningen, dvs. ledas och styras av ledningen är kopplat till att det handlar om att fatta beslut om att förändra strukturer. Detta kräver att beslut fattas om vad som ska prioriteras, medel avsätts samt att personella resurser ska tillsättas. Denna typ av större förändringar kräver faktaunderlag, ordentliga analyser, så att beslut fattas på initierade grunder och inte utifrån föreställningar och uppfattningar. Det innebär att arbetet med att förändra hindrande strukturer och arbetssätt inte bör påbörjas innan analysfasen är klar och ledningen har fattat beslut utifrån de underlag som Förändringsledarna presenterar. Myndighetsbesöken pågick under perioden mars oktober vilket innebär att myndigheterna befann sig i helt olika faser vid besöken. En del hade precis formulerat färdigt sina förslag till beslut men ännu inte presenterat dem för GD och ledningsgrupperna, medan andra hade hunnit presentera dem, förbereda för beslut och fatta beslut. I en del fall hade man också hunnit starta nästa fas i programmet i form av implementering av fattade beslut. Samtliga myndigheter, med något undantag, berättar dock om någon intern process och aktivitet som har startats genom deltagandet oavsett vilken fas de befann sig i. Deltagandet har alltså startat interna processer i mycket varierande grad. De spänner från att man talar om en rutin som kontrollerar Jämix utveckling och i övrigt ser deltagandet som en utbildning bland alla andra, till att man tar ett strategiskt personligt be- 43
slut som grund för ett fundamentalt förändringsarbete. Eftersom de lokala villkoren är så olika varierar de interna processerna. Det kan också variera med vad man har haft för föreställningar. Det förväntade stödet från ledningsgrupp och myndighetschef i relation till verkligt stöd när det var dags för att beslutunderlaget skulle presenteras har kommenterats i varierande ordalag vid några av besöken. Det hänger i viss mån ihop med hur deltagande myndigheter kom med i programmet och på hur Förändringsledare och Framtida ledare har utsetts. Det hänger också ihop med vilket mandat man har velat ha eller kunnat arbeta med vid förslag till beslut. I några fall har mandatet visat sig mindre än man trott, vilket har givit mindre möjligheter att föreslå eller formulera förslag som skulle kunna ge exempelvis bättre Jämix. I några fall har mandatet, men också det egna intresset, blivit större än man initialt tänkt sig. I de fall där ett större mandat har hängt ihop med egna insikter om behov av förändring har de mest genomgripande interna processerna påbörjats. Det finns också interna processer vid en del myndigheter som kan verka blygsamma i relation till en del andra myndigheter där deltagandet har inneburit väsentligt större förändringar. Möjligheten att föreslå, formulera och genomföra interna processer varierar i hög grad. Det som uppfattas som alltför blygsamt i en miljö kan vara ett stort steg i en annan miljö. De åtgärder och interna processer som har aktiverats genom deltagandet kan därför inte jämföras mellan myndigheterna. Jämförelsen måste istället vara lokal där de interna processerna betraktas i ljuset av myndighetens historia, nuläge och förändringsbenägenhet. Särskild organisering En av grundprinciperna för Staten leder Jämt är integrering. Genom deltagande ska myndigheterna utveckla arbetssätt som stöd för ett förändringsarbete vilket ska leda till en mer jämställd organisation. En grundprincip och utgångspunkt i programutformningen är att det ska vara ett ledningsstyrt arbete och integrerat i den dagliga verksamheten. Målet på lång sikt blir därmed att jämställdhet ska finnas med i varje chefs beslutsfattande som en del i verksamhets- och kompetensutveckling och inte som en säreller sidoordnad fråga. De deltagande myndigheterna har hanterat detta på olika sätt. De flesta har hållit med om att jämställdhet ska vara en integrerad lednings- och chefsfråga, det vill säga att det är en del av kärnverksamheten och linjechefens uppgift. Diskussionerna har cirkulerat mer kring hur det ska göras och vem som äger frågan med fokus på genomförandet. Några av myndigheterna har löst det genom att personalchefen har frågan på sitt bord men kan använda kompetensen i den grupp som har satts samman genom deltagandet. Andra har någon slags grupp som har som uppgift att arbeta med de beslut som fattats utifrån beslutsunderlaget. Åter andra menar att ansvaret för genomförandet ligger hos dem själva som chefer och medlemmar i ledningsgruppen. Samverkan Vid ett flertal besök har samverkan kommenterats. De flesta som har kommenterat detta har påpekat vikten av att samverka och att arbetstagarorganisationerna borde ha varit representerade i Staten leder Jämt eller fått en egen utbildning. I något fall deltog representanter på det inledande ledningsgruppsmötet och vid flera myndigheter har man bjudit in arbetstagarrepresentanter till de lokala grupper och möten som har haft som uppgift att göra analyser och ta fram beslutsunderlag inom myndigheterna. Det har dock rått delade meningar om i vilken grad man ska ha samverkan inom programmet. Vid några av myndigheterna har man tolkat deltagandet som ett ledningsstyrt program och menat att det betyder att arbetstagarorganisationerna inte per automatik ska bjudas in utan att det ska avgöras av ledningen. Resonemanget om samverkan är en del av de lokala villkoren som enligt ovan varierar mycket mellan deltagande myndigheter. Efter Staten leder Jämt Den 18 mars 2010 avslutades programmet Staten leder Jämt med de tolv myndigheter som hade deltagit. Därefter ska arbetet drivas vidare av varje myndighets ledning och 44
föras in i verksamhetsplaneringen och den ordinarie lednings- och styrningsstrukturen. Myndighetsbesöken har genomförts under ett halvår, varav det första genomfördes i slutet av mars 2010 och det sista i mitten av oktober. Förutom att de har olika lokala villkor har de därför kommit olika långt både med sina egna individinterna utvecklingsprocesser och med aktiviteterna i respektive myndighet. Det är också uppenbart att programmets innehåll har landat olika i respektive myndighet vilket ger effekt på hur man resonerar. Vid de myndigheter där de har identifierat ett behov av att göra mer omfattande förändringar och att arbeta på djupet med jämställd rekrytering pratade de med viss frustration om att programmets process var så lång och att det är upplagt som att man bara ska ta fram förslag som senare ska omsättas till handling genom beslut av myndighetschefen i särskild ordning. Istället skulle man vilja agera mer själva och i nutid. Framför allt en del av de Framtida ledarna har uttryckt att de skulle vilja göra mer och göra mer själva. Deras uppgift har varit mer att fungera som idégivare och inspiration än som aktiv förändringsaktör. Förändringsledarna har å sin sida givit uttryck för ganska skilda förhållningssätt allt från att inte anse sig ha tid eller möjlighet att genomföra något vilket heller inte var deras uppdrag till att ha påbörjat omfattande förändringsprojekt. Sammanfattningsvis är det utmärkande för deltagande i programmet att de deltagande myndigheterna har haft väsentligt skilda lokala villkor med avseende på flera saker. Man har arbetat med och resonerat kring jämställdhet på väldigt olika sätt och med olika djup innan deltagandet. Utgångspunkten har varierat mellan deltagande myndigheter med avseende på hur representationen av kvinnor och män fördelar sig, på organisationens historia där en del kommer från och fortfarande är en del av försvaret eller andra mycket maskulina och manligt dominerade organisationer på rekryteringsrutiner och på storlek. I några av de deltagande myndigheterna finns en betydande genuskompetens med stor förståelse för hur kön inverkar på maktutövning och möjligheter att utföra arbete, medan andra deltagare initialt inte hade någon genuskunskap alls. Samtidigt som denna heterogenitet har inneburit en utmaning att inom ramen för programmet leverera användbar information och möjlighet till kunskapsutveckling att ta med sig till den egna organisationen, har det också inneburit intressanta diskussioner och möjligheter till lärande mellan deltagande myndigheter. Det har också betytt att några av organisationerna har haft större utvecklingspotential. De har startat från en punkt som, för en organisation som har jobbat mer med jämställdhet, hade varit för basal. Nedan presenteras några exempel på deltagande myndigheter med särskilt intressanta processer. Några enskilda exempel på åtgärd eller förslag till åtgärd som kan antas ge effekt lokalt eller myndighetsövergripande presenteras också. Några lokala exempel på aktivitet och intern process De deltagande myndigheterna har alla arbetat fram mål och strategier som leder dem framåt i fråga om ökad jämställdhet. Målen och strategierna har haft olika ambitionsnivå och tidsperspektiv och har formulerats utifrån den egna lokala verksamheten. Nedan följer några av de strategier och aktiviteter som har föreslagits för beslut till myndighetsledningar. Det är dels mycket omfattande formuleringar, såsom Polismyndighetens i Skåne, eller någon del av en myndighets hela förslag, såsom Fortifikationsverkets värdegrundskortlek. Dessa lokala exempel syftar till att visa olika sätt att formulera mål och strategier för jämställdhetsaktivitet i en verksamhet. Polismyndigheten i Skåne Deltagande i programmet föregicks av både arbete med jämställdhetsinsatser och insatser för chefsutbildning och chefsrekrytering. Polismyndigheten deltar i olika chefsförsörjningsprogram och de har ett chefs- och ledarcenter. De har genomfört en pilotutbildning inom ett område där man har haft svårt att attrahera medarbetare, främst 45
kvinnor, att söka arbetsledande befattningar. Man genomförde en kartläggning dels av hur sökbilden såg ut, dels urvalsprocessen till utbildningen. Det visade sig att klart uttalade kriterier för ledarskap och en tydligt beskriven och strukturerad urvalsprocess ledde till att kvinnor sökte sig till och kvalificerade sig för chefskap. Man menar på Polismyndigheten i Skåne att pilotutbildningen och den process som föregick den visar att kvinnor vill bli chefer och hävdar sig väl i konkurrensen. Polismyndigheten i Skåne har klart uttalat i sina styrdokument att de vid nyrekrytering ska sträva efter att minst 40 procent ska vara kvinnor (se myndighetspresentationen ovan). De har också andra kvantitativa mål i jämställdhetsplaner och andra styrdokument, med avseende på rekrytering, för att jämna ut den ojämställda ledarskapssituationen. Innan deltagandet i programmet Staten leder Jämt har man således både identifierat vilka behov av jämställdhetsåtgärder de har och vad som behöver genomföras och uppnås. Den här identifieringen är förhållandevis långtgående eftersom myndigheten till exempel har kartlagt sin rekryteringsprocess och formulerat vilka de kritiska momenten är kravprofilen, annonseringen, urvalsarbetet, intervjugruppens kompetens och sammansättning samt chefens makt och inflytande. Polismyndigheten har formulerat policys och mål utifrån de lokala analyser som genomförts. Vid starten av deltagandet i programmet kan man säga att Polismyndigheten i Skåne redan hade gjort en del förarbete. De har också en chefsförsörjningsfunktion samt är knutna till chefsutvecklingsprogram med jämställdhetsfokus. De anser att det framför allt är för chefer på första linjens nivå som det långsiktiga strategiska behovet finns. Kravet på arbete för en mer jämställd organisation är uttalat i myndighetens regleringsbrev för perioden 2009 2011. Man hade alltså en grund att stå på i form av planer och analyser. I och med deltagandet i Staten leder Jämt upptäckte man att man kunde utveckla det arbetet. Starten i deltagandet präglades dock av en viss förvirring om huruvida man skulle vara med och i så fall varför. Det följdes ganska snart av en insikt om att programmet bidrog med en för chefsrekrytering och utveckling användbar kompetens. Förändringsledaren från myndigheten visade tidigt i programmets process ett stort intresse för genusfrågorna och för hur han skulle kunna tillämpa genuskompetensen i sitt dagliga arbete. Han menar att jämställdhet och mångfald är ett så otroligt omfattande område att man måste börja med något konkret. Det första halvåret av programmet ansågs vara ganska luddigt, vilket resulterade i att analysarbete och funderingar på hemmaplan tog fart. Det var i sig positivt och ledde till en del insikter med avseende på hur normer och föreställningar om kön inverkar på till exempel rekryteringsprocesser att de inte arbetar könsneutralt och att det behövs en högre medvetenhet om man ska nå jämställdhetsmålen. Det som vid myndighetsbesöken och i beslutsunderlagen utmärker Polismyndigheten i Skåne är den tydligt uttalade uppfattningen om vikten av ett strategiskt ställningstagande och att det måste ske både på individ- och myndighetsnivå. Om inte individer som ska leda en verksamhet, delar eller hela, har ett strategiskt ställningstagande för kvalitativt jämställdhetsarbete där man har förstått genusperspektivet så blir det svårt att genomföra program och åtgärder som leder till långsiktiga förändringar, menar Förändringsledaren. Man har också i mycket hög utsträckning jobbat med förankringsarbete vid myndigheten i processen att formulera förslag till aktiviteter och strategier. En stor del av förankringsarbetet har skett i myndighetens ledningsgrupp. Det har utförts stegvis som en process och nästan haft utbildningskaraktär. När förslaget om beslut presenterades för ledningsgruppen var den således väl förberedd på innehåll och förväntade resultat och ledningsgruppen kunde fatta beslut. 46
Det som också utmärker Polisen i Skåne, och i viss mån några andra deltagare, är att de har arbetat fram en bredd i underlaget så att hela myndigheten har blivit synliggjord ur ett jämställdhetsperspektiv. Genom att sprida arbetet med nulägesanalyser och formuleringar av förslag till flera enheter såsom exempelvis chefsförsörjningsenheten och olika avdelningar, har fler individer på olika ställen i myndigheten fått kunskap om vikten av att arbeta för en jämställd chefsförsörjning och jämställda arbetsvillkor för chefer. Det har också bidragit till djupet på nulägesanalysen och tydliggjort hur myndighetens chefskap är har varit manligt könat. En annan central kvalitativ del av nulägesanalysen, som formuleras i beslutsunderlaget är den kartläggning av rekryteringsprocessen som nämns inledningsvis. Den har skett utifrån Rikspolisstyrelsens policy för rekryteringsprocess, och myndighetens HR-enhet har startat arbetet med att anpassa den centrala policyn till lokal myndighetsnivå, enligt beslutsunderlaget. Genom kartläggningen synliggörs de kritiska momenten i rekryteringsprocessen och hur man måste arbeta med den för att rekrytera genusmedvetet. De trycker särskilt på vikten av en väl sammansatt rekryteringsgrupp, medvetenhet om rekryterande chefs makt och inflytande samt att använda skicklighetsbegreppet som ett stöd för att åstadkomma en blandning av bakgrund och kompetens. De strategier de har formulerat för att uppnå målen har formulerats genom programdeltagandet är: uppföljning ska ske månadsvis vid resultatdialoger Jämix-mätning sker årligen. Jämix-mätningen och en redovisning från polismyndigheten ingår i Krus avrapportering till regeringen i mars 2011. Uppföljningen med en effektmätning kommer att ske av våra långsiktiga mål och aktiviteter i samband med uppföljning av uppdraget Staten leder Jämt 2013. HR-direktören är ansvarig för att mäta, följa upp och utvärdera mål, strategier och aktiviteter på myndighetsnivå. Uppföljning ska ske vid varje resultatdialog. Chefsförsörjningsfrågor ska tas upp vid möten i strategiska ledningsgruppen. Avdelningscheferna ska följa upp sin avdelnings mål och se till att aktiviteter genomförs. Man har också formulerat att: det från och med 2010 sker en uppföljning av nyckeltalet andelen kvinnliga chefer av andelen anställda nerbruten på avdelningsnivå, varje chef har ansvar för att med utgångspunkt i Polisens ledarkriterier identifiera och utveckla lämpliga medarbetare till att anta chefsuppdraget, en arbetsgrupp ska börja se över jämställdhets- och mångfaldsplanen ur ett chefsrekryteringsperspektiv, Jämställdhetsmål och uppföljning ska integreras med övrig verksamhetsuppföljning för att se om förbättrad jämställdhet bidrar till att maximera verksamhetsresultaten. Det ska ske en utvärdering årligen för att utröna om man kan se några samband mellan jämställdhetsutveckling och resultatutveckling i polismyndigheten och dess olika avdelningar. Polismyndigheten i Skåne deltar i olika centrala chefsförsörjningsprogram som leds av Polisens chefs- och ledarcenter. Därigenom har man kartlagt sin chefsförsörjning och konstaterar att de har haft svårt att attrahera kvinnor till chefsposter, men att kvinnor vill bli chefer och att de hävdar sig väl om de söker. Myndigheten har under 2009 genomfört en egen identifiering av befintliga chefer som har ambitionen att nå den strategiska chefsnivån och funnit att kvinnor hävdar sig väl både antalsmässigt och i genomförda bedömningar. 47
På Jordbruksverket hade man en användbar strategi för att lokalt diskutera och arbeta med programinnehållet. Förändringsledarna och de Framtida ledarna anordnade morgonmöten i form av workshops för samtliga chefer på alla nivåer där de presenterade resultat av analyser som genomfördes i programmet. De använde också dessa möten till att vidarebefordra en del av programinnehållet och använde detta ihop med analysresultaten som diskussionsunderlag för att formulera förslag till beslut. Genom att involvera en större grupp inom myndigheten kunde de arbeta fram en förankring av förslagen till beslut. Fortifikationsverket har ett fortsatt arbete med sin värdegrund där det till exempel har formulerats hur jämställdhet och värdegrund kan arbetas in i personalutvecklingssamtalen. Andra användbara instrument som har tagits fram är till exempel en kortlek med värderande och problematiserande frågor kring de fyra värdeorden som utgör verkets värdegrund. Ett exempel på hur frågorna i kortleken lyder är Fundera en stund och diskutera sedan om någon eller några inom gruppen skämtar eller pratar nedsättande om personer avseende kön, ursprung, sexuell läggning eller dylikt och en annan fråga lyder Hur tror du att det är att komma in som ensam man/kvinna i en grupp med personer bara från det andra könet? Händer det något med gruppen? Pratar och/eller agerar man på något annat sätt? Är man välkommen? Vad tycker du? Tanken är att Kortleken ska användas av chefer för att genomföra diskussioner med sina medarbetare, på konferenser eller andra sammankomster inom verket och torde ha användbarhet även i mer informella sammanhang som fikapauser. Dess utformning leder till att det blir enkelt och framkomligt att diskutera förhållandevis svåra frågor i många olika sammanhang. Framtida ledare vid Rikspolisstyrelsen, Polismyndigheten i Stockholm, Örebro och Skåne län har formulerat följande strategiskt viktiga synpunkter och upplevelser (Rikspolisstyrelsen Dnr 747-1216-09) 48 - Lev efter beslutade policys och rutiner, ex vid ledarrekryteringar. Granska vad som inte efterlevs och varför. - Skapa forum för chefer där gemensamma diskussioner om företagskultur och jämställdhet diskuteras. - Tydliggör normen för ledarskap och verka för att den ska vara sund. - Tydliggör möjligheten att förena föräldraskap med chefs- och expertvillkor - Handledarskap/mentorsroll för chefer på alla nivåer. - Ställ krav på fortsatta mätningar (Jämix) och uppföljning av dessa. - Beakta karriärs- och utvecklingsmöjligheterna för varje enskild individ och gör uppdragen och utvecklingsplanen tydlig. - Lägg kraft på god introduktion, lyft upp värdegrund och policys och påtala vikten av att de efterlevs. - Tydliggör löneskillnader och förtydliga löneprocesserna. - Skapa rimliga arbetsbelastningar för chefer som inte drabbar privatlivet. Tänk modernt! - Skapa realistiska chefsförebilder och verka för att de efterlever detta. - Granska rekryteringsprocessen. Se till att den efterlevs. Ger den alla samma och lika möjligheter? - Lyft fram goda exempel och tydliggör dessa.
- Gör genusperspektivet som en tydlig del av myndighetens värdegrund och lyft upp den på Arbetsplatsträffar. - Granska villkoren för mellanchefer. De är närmast framtidens ledare och ska agera som goda förebilder. En attraktiv myndighet med sunda chefsnormer som gör det attraktivt för framtidens ledare att söka sig uppåt i karriären. Strategisk chefs- och expertanalys Ett av regeringsuppdragets mål var att ett utvecklingsarbete skulle initieras gällande chefs- och expertförsörjning inom staten som bidrar till en ökad samsyn kring chefskap inom statsförvaltningen. Ingångsvärdena till uppdraget var att det fanns 34 procent kvinnor i chefsbefattningar och att det fanns dubbelt så många män som kvinnor i befattningar med högst svårighetsgrad, dvs. BESTA 5 6. I den första omgången av programmet blev det tydligt i diskussioner och grupparbeten att det fanns ett behov av utvecklingsarbete kring chefs- och expertförsörjning i staten och ett behov att fokusera mer på chefs- och expertrollen. Det blev tydligt att expertrollen var alltför oklar och att det behövdes ett utvecklingsarbete om karriärvägar för experter. Uppdraget att utveckla och genomföra en chefs- och expertanalys inom de deltagande myndigheterna upphandlades därför under våren 2009. Analysen utfördes med en metod som bygger på multivariat analys och bestod av information om befattning, organisationsnivå, chefsroll, ledningsgrupp, resultatansvar, budget, lön, utbildningsnivå, inriktning, typ av examen, vidareutbildningar, yrkesår, branscherfarenhet, antal arbetsgivare och befattningar, år i position samt kön och ålder. Till faktainsamlingen kopplades ett antal frågor som omfattade föreställningar om hur kvinnor och män tänker om karriär inom sina myndigheter. Materialinsamlingen gjordes med hjälp av enkäter som skickades till samtliga chefer och de personer som kodats i befattningen BESTA 5 6 inom de deltagande myndigheterna. Metoden kartlägger befintliga strukturer och föreställningar om dessa. Således genomförs en faktainsamling som ligger till grund för analys av både kvantitativa och kvalitativa variabler som kan utgöra grund för myndighetens arbete med att utveckla en systematisk chefs- och expertförsörjning. Verktyget är uppbyggt som en process i fyra tydliga steg, som startar med att samla in data och upprätta en databas. Nästa steg är att förvandla data till fakta och analysera vad som är specifikt för den valda målgruppen. Den tredje fasen kräver ledningens engagemang, som baserat på fakta fastställer strategi och mål för den långsiktiga kompetensförsörjningen. Sist, men inte minst, är uppgiften att besluta om aktiviteter, genomföra dessa och följa upp och kommunicera resultaten. FAKTA ANALYS MÅL FÅ DET ATT HÄNDA! Verktyget är uppbyggt som en process i likhet med nuläge analys åtgärd, där nulägen och analys inbegriper både kvantitativa mått såsom löneskillnader, den kvantitativa fördelningen på olika befattningar, utbildningsnivå m.m. och kvalitativa mått såsom kvinnors och mäns upplevelser av jämställdhet och villkor. 49
Analysen av deltagande myndigheter ledde till flera användbara slutsatser såsom en definition av och förståelse för vad expertrollen betyder i respektive myndighet samt hur kodningen av expert görs. I programmets mål är det uttalat att könsfördelningen på högre chefs- och expertnivå är i fokus men definitionen av högre expertnivå visade sig inte vara enhetlig mellan myndigheter och heller inte kongruent med BESTA- kodningen inom myndigheter. BESTA-koden var grunden för urvalet av samtliga chefer och experter på nivå 5och 6. Det var tydligt för ett par myndigheter att man inte har utnyttjat systemet fullt ut och stringent. Det är framförallt expertrollen som kom i sökljuset för dessa frågor. Några myndigheter har sett att man har varit för snål i kodningen och att de borde bedöma värdet av att ha fler tyngre experter i sin organisation. Det finns dock olika tolkningar av hur BESTA-kodningen ska användas. Utöver detta finns det en sammanblandning mellan kodningen av en befattning och uppfattningen om kodningsnivå av innehavaren av befattningen. Genomgående i analysen finns indikationer på att expertrollen är mindre jämställd än chefsrollen. Ett exempel är att löneskillnaden mellan kvinnor och män är större bland experter än chefer. Detta trots att kvinnorna har något högre utbildning och arbetar på marginellt högre organisatorisk nivå. Ett annat exempel är att en högre andel av experterna, och då framförallt kvinnorna, anser att kvinnor och män inte arbetar på lika villkor i sin organisation i jämförelser med vad cheferna anser. Resultaten från chefs- och expertanalysen presenterades för deltagande myndigheter, representerade av deltagarna i programmet Staten leder Jämt, och ledde till ett flertal kreativa diskussioner. Det blev jämförelser mellan myndigheter men också kritiska reflektioner kring den egna myndigheten. Resultaten bekräftade analyser som till exempel Jämix och Arbetsgivarverkets statistik tidigare visat. Det ledde också till nya insikter om strukturer man tidigare inte hade sett så tydligt eller uppmärksammat. Alla myndigheter fokuserade på sammansättningen av den samlade chefskåren och tyngre experter och på hur den mixen ser ut. Diskussionerna kring mixen visade på en stor enighet om att det är viktigt att ha en hög grad av mångfald. Det är viktigt av flera orsaker. Myndigheten bör spegla medborgarnas demografi för att säkra medborgarnära beslut och genomförande. Det anfördes även att det är en fråga om demokrati att den statliga makten representeras av alla grupper som den tjänar. Det är viktigt för att vara en attraktiv arbetsgivare. En annan fråga som diskuterades var om dagens kompetensbas utvecklas för att hantera morgondagens kompetensbehov. Vill man bryta dagens mönster och öka andelen kvinnor i tyngre befattningar måste man träna dem för det. Första linjens operativa chefer och stabschefer blir sällan rekryterade direkt till tunga befattningar. Istället för att sätta ett mål om x procent kvinnor i chefsbefattningar inom fem år, kan det vara väl så effektivt att sätta ett mål om att ha haft minst tjugo kvinnor inom tre år i chefsbefattningar som är i kärnverksamhet, med ett visst budgetansvar och/eller där man är chef över andra chefer. Analysen visar att expertrollen används mycket olika inom myndigheterna. Det är en högre grad av variation jämfört med chefsrollen. Analysen kan fördjupas om huruvida expertrollerna är rätt klassificerade, vilka som innehar dessa befattningar och om det är olika grad av jämställdhet. Det blev även många diskussioner om huruvida myndigheterna verkligen utnyttjar expertrollen till fullo som ett offensivt verktyg för strategisk chefs- och expertförsörjning. 50
Analysen visar att ett stort antal personer har haft uppdrag som projektledare eller som funktionsansvarig, lett regeringsuppdrag eller myndighetsövergripande uppdrag eller varit verksamma i internationella uppdrag. Frågor som uppstår är hur tydliga karriärvägarna är, om man kan växla mellan chefs- och expertrollen och om man kan använda expertuppdrag för att utveckla morgondagens kompetensbas. Det finns olika tolkningar av hur BESTA-kodningen ska eller kan användas. I en del myndigheter anses den inte användbar alls och där krävs egna utformade verktyg för definition och värdering av expertrollen. Utöver detta finns det ett glapp mellan kodningen av en befattning och uppfattningen om kodningsnivå av innehavaren av befattningen. Andra exempel är personer som är kodade som ledning/stöd/kärn i BESTA 9 men som svarar att de har en annan kodning. Analysen gav en bild av respektive myndighet med avseende på jämställdhet men tog också fram en genomsnittlig kvinna respektive man i materialet samt en genomsnittlig chef respektive expert. En sammanfattande bild av en genomsnittlig kvinna respektive man i materialet ser ut enligt nedan. Andelen kvinnor är betydligt lägre bland såväl chefer som experter Män är ett par år äldre i snitt och har i snitt fler barn. Kvinnor har i högre grad längre och akademisk utbildning Kvinnor och män har relativt lika språkkunskaper Män är äldre och har kortare utbildning och har ett par extra yrkesår jämfört med kvinnor. De har också arbetat utomlands i större omfattning. Kvinnor har roterat och breddat sig mer. Kvinnor arbetar oftare än män inom stödverksamhet och de har i snitt hälften så stort budgetansvar. Män har i genomsnitt högre lön. Det är stora skillnader mellan deltagande myndigheter En sammanfattande bild av en genomsnittlig chef respektive expert ser ut enligt nedan. Andelen experter är ojämnt fördelat mellan myndigheterna. Chefer och experter är ganska lika vad gäller könsfördelning, ålder och barn. Experter har sällan de högsta positionerna och de är heller inte med i ledningsgrupperna. Cheferna har kortare utbildning men har jobbat ett par år längre och hunnit rotera en extra gång och har lite mer bredd bakom sig. Båda har generellt begränsad utlandserfarenhet i snitt mindre än ett halvår. En chef är en typisk långvägare, ofta med många år med staten som arbetsgivare. En expert är högutbildad och språkkunnig. Chefer har högre lön än experter. I analysen ingick några attitydfrågor. På frågan om kvinnor och män arbetar på lika villkor svarade män och kvinnor olika. Män svarar relativt lika oavsett utbildning, ansvar och lön. Däremot förändras svaren tydligt med åren. Ju äldre männen är och ju fler yrkesår de har, desto mer ökar andelen NEJ och minskar andelen Ja. Kvinnor har ett annorlunda svarsmönster. Andelen NEJ ökar med utbildning, ansvar, lön och nivå, men också med yrkesåren fram till 40 45 årsåldern, då andelen NEJ peakar och andelen JA börjar öka. Män är dock i genomsnitt mer övertygade om att villkoren är, än vad kvinnor är. Det är dock stor skillnad mellan myndigheterna. Myndigheter med låg andel kvinnor har 51
högre andel av båda könen som svarar NEJ på frågan om lika karriärvillkor. Experter och chefer svarar ganska lika på frågan om lika villkor men experter är något mer osäkra än chefer. Det är också stor skillnad mellan könen på så sätt att EXPERT/KVINNA skiljer sig kraftigt i svaren från CHEF/MAN. Några slutsatser av attitydfrågorna utifrån fria svar och svaren i genomsnitt är följande: Kvinnor utbildar sig mer än männen, men männen är bättre på att bredda sig. I de allra flesta fall får kvinnor och män lika chanser, men det förefaller som om männen har en viss fördel av att bli erbjudna bättre möjligheter till kompetensutveckling och bättre möjligheter till utveckling och befordran. Det händer i princip aldrig att en kvinna identifieras före en man som kandidat till en chefsbefattning eller expertroll. Det förefaller dock som att det sker med männen, framför allt när det gäller att identifieras som kandidat till ett tungt expertuppdrag. Det är också vanligt att männen uppmanas att söka ett jobb, medan det mer sällan sker att en kvinna får en sådan uppmaning. De flesta tror att kvinnor och män i lika utsträckning vill vara chef, men det är ändå många som tror att män hellre vill vara chef. Det förefaller som om varannan respondent tror att en kvinna som blir erbjuden ett tungt expertuppdrag tackar nej och att de flesta kvinnor väljer bort karriär för att ge mer tid till föräldraskapet. De tror däremot att män aldrig tackar nej eller prioriterar bort. Chefs- och expertanalysen bidrog till att synliggöra att expertrollen var otydlig och tydliggjorde hur den skulle kunna värderas. Detta uppskattades av de deltagande myndigheterna, enligt diskussionerna på myndighetsbesöken. Attitydfrågorna, liksom de demografiska och organisatoriska frågorna fungerade som underlag för flertalet diskussioner både inom programmet men också, enligt diskussioner vid myndighetsbesöken, i respektive myndighet när förslag till beslut skulle arbetas fram. Utöver det är det tänkbart att resultaten av analysen fungerar som argument för en del insatser i beslutsunderlagen. Myndigheternas beslutsunderlag, en sammanfattning Som en del av programmet har Förändringsledarna haft som uppgift att leda och samordna arbetet med att ta fram ett beslutsunderlag med förslag till åtgärder inom den egna myndigheten. Krus har för ändamålet tagit fram en rapportstruktur vars syfte är att på ett konkret sätt formulera aktiviteter som ska underlätta steget mellan faktainsamling, idé/tanke och handling. Rapportstrukturen (bilaga 4) innehåller utrymme för problemformulering, kompetensidentifiering, målformulering och identifiering av resurser, strategier och tillvägagångssätt för måluppfyllelse. Samtliga deltagande myndigheter har arbetat med rapportstrukturen och lämnat in beslutsunderlag alltså förslag till beslut om aktiviteter för respektive myndigheter under programmets gång 8. Rapportstrukturen kan sägas fylla syftet väl eftersom användningen av den leder till en konkretisering av det som deltagarna har lärt sig och fått med sig genom programmet. Den har uppfattats av deltagarna som tidskrävande men användbar och de flesta har önskat att de hade fått den tidigare i processen för att de då hade haft mer tid att formulera sig och förankra idéer i sin myndighet. De har också kommenterat att det var först när de fick ta del av den och började arbeta med rapportstrukturen som de förstod fullt ut vad programdeltagandet syftade till och skulle komma att leda fram till. Några åtgärder och förslag till beslut är mycket genomgående och återfinns i flera underlag. Det är bland annat förslag om utbildning av olika slag. Utbildning i genus 8 För en mer detaljerad genomgång av respektive myndighets formuleringar se avsnitt Presentation deltagare och utmanare ovan 52
och/eller jämställdhet återkommer i sex av underlagen och utbildning med någon form av jämställdhets- eller värdegrundsinnehåll finns med i fem underlag. Vid myndighetsbesöken har en av myndigheterna klart uttalat att åtgärden utbildning är en sådan sak som återkommer i nästan allt jämställdhetsarbete och att de har en högre ambition än att bara utbilda. De har alltså själva medvetet problematiserat de förslag till beslut som de har formulerat utifrån tidigare erfarenhet om vad som inte har varit framgångsrikt hos dem. En annan återkommande formulering är den om rekryteringsprocessen. Flera av myndigheterna har cirkulerat kring behovet av en transparent rekrytering och med olika ambitionsnivå formulerat någon form av förslag till beslut kring detta. Det faller sig naturligt också av att programinnehållet har tydligt fokus på rekrytering. I förslagen har man emellertid i huvudsak arbetat med just transparensen och själva starten i rekrytering, exempelvis annonsering och rekryteringsunderlag och mindre med rekryteringen efter genomförandet eller könskodningen i rekryteringsprocessen. I sju av beslutsunderlagen har de identifierat kravprofil och annonsering som viktiga frågor för att förbättra rekryteringsprocessen. I fem av underlagen har de lyft fram att det behövs en ökad transparens för att säkerställa att rekryteringen exempelvis inte handlar om handplockning av någon tidigare identifierad person. Rekryteringsbasen, alltså de som har den kompetens som krävs för att kunna rekryteras, har kommenterats i två underlag medan man i fyra underlag på något sätt har skrivit om vikten av att välja medvetna intervju- och kontaktpersoner. I endast två underlag har man kommenterat problemet med det man kan kalla föreställningar om lämplighet och könskodade processer, det vill säga att man behöver bli medveten om hur kön kan bli avgörande i bedömningar i rekryteringsprocessen. Det är alltså en ganska tydlig tyngdpunkt på starten av processen, annonsering och kravprofil, samt på att processens steg ska vara tydliga medan det är mycket mindre fokus på det kvalitativa innehållet i processen, alltså hur kön kan bli avgörande när man inte är medveten om att det blir avgörande. De flesta har i sina beslutsunderlag på något sätt uppgivit ett mål för andelen kvinnor på chefspositioner men inte konkret uppgivit hur de har tänkt sig att uppnå målet. Ett annat återkommande inslag i beslutsunderlagen är frågan om att arbeta med mentorskap/adepter för dem som redan är rekryterade eller befinner sig i organisationen. Detta inslag fokuserar på kvarhållande av redan rekryterad personal och arbetsmiljö, och som åtgärd stöttar kvinnor i en mansdominerad och maskulin organisation. I sex av beslutsunderlagen har man föreslagit någon form av mentorprogram, i de flesta fall i kombination med andra aktiviteter och åtgärder. Två av myndigheterna har explicit kommenterat arbetsmiljön och att den måste ingå i beslut om åtgärd på något sätt. I fyra av underlagen har man explicit diskuterat alternativa karriärvägar som en strategi för att bli eller kvarstå som attraktiva arbetsgivare. I några underlag resoneras det fram och tillbaka om att det inte finns så många sätt att göra karriär och att det är ganska slutna strukturer utan att man för den skull föreslår alternativa karriärvägar. Dessa har mer fokus på utveckling av rekrytering inom de karriärvägar som redan har identifierats. Mer ovanliga ingångar och perspektiv är relationen till avnämare/tredje man/allmänhet och jämställdhets- och genusinnehållet i den relationen. En myndighet går explicit in på det centrala i att ha samma budskap in mot organisationen som mot avnämarna och att det är en verksamhetsfråga. I något av underlagen finns en problematisering av makt och inflytande i relation till kön och vad som skulle kunna kallas ett normkritiskt perspektiv. Det vill säga ett perspektiv med fokus på männen i organisationen och männens makt och inflytandestruktur. De allra flesta har tydligt och uttalat fokus på kvinnors sämre villkor och utgår ifrån hur kvinnor, i underordnad position, ska lyftas upp, få det bättre eller bli synligare. 53
Underlagen har en förhållandevis hög konkretionsnivå med förslag till beslut som går att omsätta i praktiken. Relativt få har identifierat behovet av långsiktiga utvärderingar för att se vilka åtgärder som leder till målet och hur de ska kunna utvecklas i en senare beslutsomgång. Interaktiv utbildning De flesta myndigheter har som ett första steg i sina beslutsunderlag föreslagit att samtliga chefer ska utbildas inom genus- och jämställdhet i syfte att öka genusmedvetenheten. Därefter har många myndigheter fattat beslut om att utnyttja den möjlighet som erbjöds inom Staten leder Jämt om att samtliga medarbetare ska genomgå den webb-baserade utbildningen Genus och jämställdhet i arbetslivet i syfte att öka kunskapen inom hela myndigheten. 54
Framgångsfaktorer för hållbart jämställdhetsarbete Ett förändringsarbete formulerat som program eller projekt, långsiktigt eller kortsiktigt, måste ha ett särskilt sammanhang för att kunna genomföras. Detta gäller allt förändringsarbete men i synnerhet i kontroversiella frågor och frågor som kan väcka motstånd. Eftersom förändringsarbete med jämställdhetsförtecken ofta väcker organisatoriskt och individuellt motstånd (Pincus, 2002) kan det betraktas som viktigt att ha ett sammanhang som ger användbara ingångsvärden. Vid en del av myndighetsbesöken har det framkommit en viss initial uppgivenhet efter deltagande i ganska många utbildningar, projekt och sammanhang för ökad jämställdhet som inte har resulterat i mycket mer än själva utbildningsinsatsen. Det har formulerats som en förhoppning att Staten leder Jämt med sitt mer genomgripande upplägg och grundprinciper ska leda till mer konkreta och tydliga resultat. Forskning och tidigare erfarenheter pekar på vikten av ett organisatoriskt sammanhang med tydliga villkor (Wahl m.fl., 2001, 2008; Heikkilä och Weinestål, 2009) där framgångsfaktorerna nedan har fallit ut som centrala för hållbar förändring. I programmets uppbyggnad och design är dessa också formulerade som framgångsfaktorer (se avsnitt Staten leder Jämt ovan). Organisation och resurser. Att ett förändringsarbete måste ha tillräckligt med resurser är för de flesta en självklarhet. Frågan är snarare vilken sorts och hur mycket resurser det finns tillgång till för genomförandet av ett program eller projekt. Frågan är också hur det organisatoriska sammanhanget ser ut. I Staten leder Jämt har frågan om organisation och resurser varit mycket centrala faktorer som återkommande har diskuterats och som har utgjort en del av grundprinciperna för designen av kunskapsseminarierna. En av programmets mer centrala aspekter är strategin jämställdhetsintegrering. Den bygger på att den förändring man söker genomföra implementeras i den dagliga och vardagliga verksamheten som en del av organisationens kärnverksamhet och alltså står som en självständig del på alla beslutsfattares agenda. En tydlig rekommendation till deltagande myndigheter har varit att det inte ska vara någon särskild organisation för just jämställdhet i form av exempelvis jämställdhetshandläggare eller del av en tjänst på HR. Varje chef ska istället ha med jämställdhet som en del av sin dagliga verksamhet. Det finns därför en rekommendation till deltagande myndigheter att inte föreslå en särskild jämställdhetsorganisation för beslut som formulerats som ett resultat av deltagandet i programmet. Istället föreslås myndigheterna skriva fram integrering och hur den skulle kunna ske. Det kan vara så att förslag till beslut kan avse frågor som exempelvis HR hanterar som en del av sitt ordinarie arbete, vilket innebär att HR äger frågan men då som en del av rollen som stöd till linjen/kärnverksamheten. Utveckling av rekryteringsprocesser är en sådan fråga. Vid myndighetsbesöken berättade deltagarna om olika lösningar där några myndigheter driver integreringstanken fullt ut. Vid dessa myndigheter har man inte föreslagit någon organisatorisk särlösning utan resonerar kring hur de ska arbeta fram ett sammanhang för chefer på olika nivåer för att möjliggöra jämställdhetsintegrering, till exempel genom utbildning. Vid andra myndigheter har de identifierat ett behov av någon form av särlösning och där har lösningen varit att HR har fått jämställdhetsfrågan på sitt bord. I de fall man ändå har tänkt sig att jobba med integrering har HR bildat någon form av mer eller mindre löst sammanhållen grupp bestående av olika representanter så att man sprider uppgiften på flera personer och i några fall flera avdelningar. Åter andra har identifierat ett behov av att ha någon person som äger frågan och jobbar fram åtgärder och beslutsförslag, utbildningsförslag med mera. Man menar då att man inte mäktar med arbetet för förändring mot jämställdhet i den dagliga verksamheten och/eller inte har den kompetens som krävs på varje chefsnivå. En i frågan tidig organisation med vilken avses en organisation som tidigare inte har genomfört kvalitativt jämställdhetsarbete i någon större omfattning kan ha svårt att genomföra jämställdhetsintegrering fullt ut utan initial särkompetens och en försvarlig resurstilldelning. Det kan vara svårt att gå från idé och tanke till konkret handling och arbetet kan 55
avstanna av den anledningen. Motstånd, vare sig det är subtilt eller klart uttryckt, kan resultera i en mer defensiv utveckling än man från början har tänkt. Vägen till integrering går via tydlig ansvarsfördelning och kunskap där det kan behövas både en tydlig definiering av vem som äger frågan och vilken kunskapsutveckling som behövs. Den som äger frågan bör ha en strategisk position i närheten av ledningen. Kunskap omsatt till medvetenhet. Organisationsutveckling och förändring bygger på specialkunskap som är eller kan inkorporeras i daglig verksamhet. Strategin jämställdhetsintegrering bygger i mycket hög grad på kunskapsutveckling och har varit ett annat av fundamenten i designen av programmet. Deltagande myndigheter har fått möjlighet att delta på tio kunskapsseminarier förlagda över en ettårsperiod. Utbildningen har innehållit teoretiska och praktiska moment om jämställdhet, genusteori och förändringsteori. De teoretiska avsnitten har kompletterats med bearbetningar av eget material, diskussioner i grupp om hur man i andra organisationer har arbetat och tänkt sig arbeta samt strategiska diskussioner om vilka förslag till beslut man skulle ha mest nytta av i det fortsatta förändringsarbetet. Utbildning av olika slag är en mycket vanlig rekommendation vid förändringsarbete med jämställdhetsförtecken. Det kan tolkas på lite olika sätt. En tolkning av det är att det vanligen inte finns så mycket mer än vardagskunskap om jämställdhet och att det krävs mer än så i en organisation, i chefsleden, för att åstadkomma förändring. En annan tolkning är att utbildningsinsatser är lättare att genomföra än en del andra åtgärder och kan ge bilden av handlingskraft i förändringsarbete. Det är en åtgärd för organisationer som står i början av ett förändringsarbete och som kan betraktas som ny i det fält där förändringsarbetet förväntas ske liksom en åtgärd som kan genomföras utan att väcka alltför mycket motstånd. Utbildning i sig är dock inte själva förändringsarbetet, utan en av förutsättningarna för förändringsarbete. Det är också en av förutsättningarna för integrering av en fråga eller uppgift men utgör inte själva integrering i sig. En utbildningsinsats behöver därför kompletteras med andra förslag till åtgärder för att förändring ska kunna uppnås. Deltagande myndigheter har i sina beslutsförslag lagt ganska stor tyngd på utbildningsinsatser. De har kommenterat utbildning och behovet av utbildning vid myndighetsbesöken på lite olika sätt. En del har resonerat som att det nog är det enda beslutsförslag som kommer att formuleras till myndighetsledningen, medan andra menar att man har tröttnat på utbildningsinsatser som inte leder till någon förändring utan vill lägga ribban högre och föreslå mer genomgripande förändringsåtgärder. Den e-utbildning som erbjuds genom Staten leder Jämt verkar ha fått förhållandevis stort genomslag och återfinns i flera beslutsförslag. Givet att gruppen deltagande myndigheter är att betrakta som mycket heterogen även avseende kunskapsnivå om genus och jämställdhet är det rimligt att beslutsförslagen har den spännvidd de har. Utbildning måste emellertid följas av eller ske samtidigt med andra åtgärder för att förändring ska uppnås. Mandat. För att ett förändringsarbete ska kunna komma till stånd är mandat ett av de mer centrala villkoren för att en förändring. Det är också centralt för att den som är utsedd att verka för förändring på något sätt ska kunna och vilja uppfylla förväntningarna. Mandat kan ges och erhållas på olika nivåer. Det ges exempelvis genom lagstiftning. Diskrimineringslagen ställer krav på att arbetsgivande organisationer ska ha ett aktivt och förebyggande jämställdhetsarbete. Det är ett mandat som dock inte räcker så långt om det inte finns ett uttalade stöd för och styrning av förändringsarbetet. Ett av de grundläggande inslagen i Staten leder Jämt har därför varit att det föreslagna förändringsarbetet ska vara ledningsstyrt. En uttalad förutsättning för deltagande var att myndighetschefen och ledningsgruppen skulle stå bakom deltagandet, styra deltagandet och utse Förändringsledare med de uppgifter som definierades i designen av programmet. Programmet inleddes med ett ledningsgruppseminarium som hade både ett utbildande syfte och informerade om programmets förutsättningar och genomförande. Intentionen har varit att förändringsarbetet ska implementeras i organisationernas ordinarie, lö- 56
pande verksamhet och att det ska fungera och genomföras på samma sätt som andra förändringsarbeten. Genom ledningsstyrningen förväntas det bli en långsiktig och varaktigt hållbar förändring enligt programmets upplägg och grundtanke till skillnad från en kortsiktig och sidoordnad fråga som är risken om den drivs av enskilda intresserade individer. Vid mötena med deltagande myndigheter fanns varierande beskrivningar om ledningens deltagande och aktiva inblandning. Det föreföll också finnas en viss förvirring över vilka ledningens förväntningar kunde tänkas vara. En del deltagande myndigheter stod inför byte av myndighetschef, nyss genomfört GD-byte eller annan organisationsförändring som skulle kunna leda till en omtolkning av förändringsarbetets innehåll. Ett annat sorts mandat är det som erhålls genom medarbetarna i organisationen. Det är ett mer informellt mandat men ändå viktigt i ett förändringsarbete. Om inte medarbetarna medverkar i förändringsarbetet är det på sikt svårt att genomföra det. I enkätsvaren framkommer det en bild av att man befarar att medarbetarna är okunniga eller ointresserade men att det med tiden uppstår en efterfrågan på förändringsarbetet. Den här föreställningen verkar ganska vanlig hos dem som svarade på enkäten och kan vara en förklaring till att förslag om utbildning har fått så stort genomslag. Ytterligare ett sorts mandat som är adekvat i vart fall för myndighetsledningen är regleringsbreven eftersom det där artikuleras vilka förväntningar ledningen har att svara mot från sin uppdragsgivare. Det finns också ett tydligt samband mellan dem som i sin instruktion eller i sitt regleringsbrev har en tydlig formulering om förväntan på ökad jämställdhet och anmälningar till programmet. Systematiska utvärderingar. För att kunna fatta adekvata beslut om resursfördelning behövs analyser av tidigare resursanvändning. Förändringsarbete som inte leder till formulerade förväntade mål riskerar annars att upprepas eller fortgå. En studie av jämställdhetsåtgärder vid svenska lärosäten visade att det fanns en klar brist på utvärderingar av tidigare insatser (Heikkilä & Weinestål, 2009). En uppenbar konsekvens av det är att pågående jämställdhetsarbete i projektform eller som en del av pågående verksamhet fortsätter utan att ha någon egentlig effekt. Detta innebär i sin tur att resurser används på ett ineffektivt eller kontraproduktivt sätt. Värdering av integrering och implementering av ett projekt och dess inkludering i pågående verksamhet kan antas ske i samband med att ordinarie verksamhetsplan utvärderas. Vad studien om lärosäten visade var dock att man trots årliga utvärderingar av verksamhetsplaner fortsatte att formulera och arbeta med jämställdhetsprojekt som inte givit gav förväntat resultat. För ett förändringsarbete med en specifik fråga som jämställdhet i förgrunden kan man behöva formulera och besluta om utvärderingsrutiner redan vid projektets start. Om utvärderingen visar att investerade resurser inte ger önskat resultat finns då en förberedelse för att formulera andra åtgärder som kan tänkas ge andra resultat varvid man undviker fortsatt ineffektivt resursanvändning. Planerade specifika utvärderingar kan göras återkommande och mer ingående än arbetet med uppföljningen av verksamhetsplanen och ger därmed större förutsättningar för ett framgångsrikt utvecklingsarbete. De flesta av de tolv deltagande myndigheterna har haft mer fokus på utbildning, arbetsmiljö och mentorskap samt delar av rekryteringsarbetet (se nedan) och lagt mindre vikt vid utvärderingsarbetet. Två av myndigheterna har explicit skrivit om vikten av utvärderingar och föreslagit särskilda beslut om hur detta skulle kunna ingå i förändringsarbetet. 57
Villkoren för förändringsarbetet är alltså centralt för att det ska bli framgångsrikt och hållbart. De villkor man vanligen återkommer till är desamma som ligger som grund för Staten leder Jämt och som formulerats som både grundprinciper och som framgångsfaktorer. Utöver en analys av villkor för förändring används analysbegreppen Rekrytering Behållande Avslutande som mer har fokus på individriktade åtgärder och därför blir intressanta för analys av en individs livscykel i en organisation. I det här fallet används de som analysbegrepp för de förslag till åtgärder som respektive myndighet har formulerat som ett resultat av programdeltagandet. Förslagen i beslutsunderlagen ställs också i relation till diskussionerna vid myndighetsbesöken, till myndigheternas egna formuleringar om syftet med deltagandet, till enkätsvar och till intentionerna med och designen av Staten leder Jämt. Rekrytering. Med rekrytering avses just rekrytering, alltså hur man resonerar och arbetar när vakanser ska fyllas och vid arbetet med strategisk rekrytering. I Staten leder Jämt är rekrytering särskilt intressant eftersom huvudfrågan är att det är få kvinnor på höga chefs- och expertposter i staten och att regeringen vill att det ska ändras till mer jämställda förhållanden. Av det följer att många av de deltagande myndigheterna har föreslagit beslut som har fokus på rekryteringsprocessen. Rekryteringsprocessen har kommenterats på något sätt av de flesta deltagande. Den delen av rekryteringsprocessen som flest har föreslagit något beslut inom är annonsering; att man ska se över sin annonsering och mer medvetet arbeta med formuleringar så att de inte är så könskodade. Nästan lika många har föreslagit beslut som skulle leda till ökad transparens vid rekryteringar eftersom man i programmet har visat att det leder till mer fokus på kompetens istället för till exempel informella rekryteringar av den som står på tur. Transparens har visat sig gynnsamt vid jämställdhetsåtgärder vilket tydligt framgått under programmets gång i de utbildande avsnitten. Andra förslag till beslut har handlat om vilka personer som är inblandade i rekrytering och hur det inverkar på resultaten. Några deltagande myndigheter har också haft kommentarer om eller beslut som handlar om hur rekryteringsbasen ser ut, det vill säga hur de ska eller kan arbeta när myndigheten inte har tillräckligt stor rekryteringsbas av det underrepresenterade könet. Det finns också några förslag där man tänker kring hur rekryteringsprocessen är könskodad. Flertalet har dock fokus på just annons och transparens. När man har ett sammanhang där det finns underrepresentation av ettdera könet i en organisation eller i delar av en organisation går det att väga in andra aspekter och moment än dessa delar av en rekryteringsprocess. Arbetet kan behöva omfatta större eller fler delar av rekryteringsprocessen än de initiala såsom en utvärdering av om en process har lett till önskat resultat och om den inte har det varför det blev så, alltså av slutet av rekryteringsprocessen. Det kan finnas behov av att lägga tyngd vid hur intervjuer går till, vilka frågor som ställs och hur verksamheten presenteras vid intervjuer. Ett vanligt argument i rekryteringar är att man låter magkänslan eller intuitionen avgöra vem som verkar mest lämpad utan att problematisera föreställningar om lämplighet. Eftersom föreställningar om lämplighet ofta är könskodade leder exempelvis intuitiva resonemang ofta till att man genom rekrytering bevarar en struktur istället för att förändra den. Deltagande myndigheter har inte i så hög utsträckning föreslagit beslut som leder till problematisering av föreställningar om lämplighet utan har mer varit orienterade mot att exempelvis undersöka formulering av annonser. Ett av de mer centrala momenten i en rekryteringsprocess är steget innan den börjar, vid tanken på att en process ska sättas igång. I det skedet myndigheten bestämmer sig för att ersätta en vakans med en liknande kompetens/person, det vill säga ersätta en man med en annan man på en ledande befattning, eller om det ska bli en 58
rekrytering som utgår från ändrade verksamhetsbehov eller krav på organisationen, till exempel att rekrytera fler kvinnor till ledande befattningar. En annan dimension av att det är för få av ettdera könet i en befattning är att de som rekryteras inte stannar alternativt att den kompetens som finns hos det underrepresenterade könet i organisationen inte blir synliggjord. Det leder till frågan om vilka strategier som utvecklas för att behålla redan rekryterad personal. Behållande (retention). Insatser som har fokus på att behålla personal, exempelvis kvinnor på ledande befattning, är vanligt förekommande i jämställdhetsprojekt och program. En av de vanligaste insatserna, aktiviteterna för behållande, är utbildning. Innehållet kan variera men utbildningsinsatser är mycket vanliga. En utbildningsinsats är inte förändringsarbete i sig men kan betraktas som en aktivitet för att åstadkomma förändring och som något som underlättar förändringsarbetet. Utbildning är också ett av de vanligaste förslagen till beslut i Staten leder Jämt. Deltagande myndigheter har i stor utsträckning föreslagit utbildning med jämställdhets- och/eller genusperspektiv med särskilt fokus på chefsutbildning av något slag. E-utbildningen Genus och jämställdhet i arbetslivet återkommer i några av beslutsförslagen. För verksamheter som står i början av ett jämställdhetsprogram/projekt/motsvarande kan utbildningsinsatser vara nödvändiga och i synnerhet om man avser att genomföra jämställdhetsintegrering fullt ut. En utbildningsinsats behöver dock med nödvändighet inte leda till förändring om den inte följs upp av andra kompletterande handlingsorienterade beslutsförslag. Andra insatser som syftar till att behålla redan rekryterad personal är arbetsmiljöinsatser och mentorprogram eller motsvarande, vilka återkommer i deltagande myndigheters beslutsförslag. Mentorprogram av något slag är vanligare än arbetsmiljöförslag. Ytterligare förslag till beslut eller insats som återkommer i en del underlag är alternativa karriärvägar. Staten leder Jämt har inte fokus bara på kvinnor till chefsbefattningar utan även strategiska expertbefattningar. Några deltagande myndigheter har fångat upp detta och formulerat beslutsförslag som innebär utveckling av alternativa karriärvägar för att komma förbi slutna eller låsta strukturer eller för att öka möjligheterna att attrahera och behålla medarbetare som vill göra karriär när det inte finns utrymme/intresse för en chefskarriär. Alternativa karriärvägar har under programmets gång återkommande diskuterats som en strategi för att behålla intressanta medarbetare varför det här betraktas som en retentionsinsats. Avslutande (release). I den här analysdelen sorteras insatser som har fokus på varför och hur medarbetare lämnar organisationen. När det finns en underrepresentation av ett kön står förklaringen inte bara att finna i hur rekryteringsprocessen är formulerad eller hur genusmedvetet den genomförs utan också i dem som lämnar sin befattning och ställer sin plats till förfogande. Om exempelvis kvinnor inte stannar kvar på ett uppdrag som chef eller expert på hög nivå kan en del av insatserna i ett program behöva riktas mot att analysera varför de lämnar. En analys av varför kvinnor lämnar chefs- och expertposter visar hur de resurser som är avsatta för rekrytering och retention har använts och hur de skulle kunna användas. Analysen kan exempelvis visa att arbetsmiljön är svår att verka i men att det inte förekommit några insatser för att förbättra villkoren för chefer som är kvinnor. Insatser på det området skulle i förlängningen kunna leda till en mer effektiv resursanvändning för ökad jämställdhet och bidra till en långsiktig kompetensförsörjning till verksamheten. Release är nära besläktad med punkten om systematik och utvärderingsinsatser ovan men fokuserar på varför individer lämnar en post eller en organisation. För att åstadkomma långsiktig hållbarhet i jämställdhetsarbete av olika slag är utvärderingen central och det gäller också analysen av varför chefs- och expertbefattningar väljs bort. I de förslag till beslut som deltagande myndigheter har presenterat har förhållandevis stor vikt lagts på delaktiviteter inom rekryteringsprocessen och även stor vikt på behål- 59
landeinsatser (retention). Myndigheterna har lagt liten eller ingen vikt alls vid avslutandeinsatser (release) eller utvärderingar. Med få undantag har det inte föreslagits några beslut om analyser av varför de som lämnar en befattning gör det. När det gäller programmet som helhet kan en delförklaring vara att man betraktar det som en del av pågående verksamhet och därför ska utvärderas i samband med att verksamhetsplaner utvärderas. Ett tänkbart alternativ skulle kunna vara att beslut om förändring, av olika slag, utvärderas i särskild eller kompletterande ordning för att effekterna av insatserna ska bli tydliga. En annan delförklaring kan vara att flera av de deltagande myndigheterna påbörjar ett förändringsarbete som är förhållandevis nytt, där tidigare jämställdhetsarbete har handlat om andra insatser och andra mål, varför förslagen till beslut handlar mycket om det som kan betraktas som de första stegen för att åstadkomma förändring. Tänkbara kompletteringar är att formulera utvärderingsinsatser, fler analyser av resultatet av de föreslagna åtgärderna i den egna verksamheten liksom av varför de som inte finns kvar har slutat och av hur de som finns kvar ser på det. Analys och slutsats Syftet och målet för myndigheterna att delta i Staten leder Jämt är att öka andelen kvinnor till chefs- och höga expertbefattningar inom statliga myndigheter. Detta mål antas bidra till utjämning av löneskillnader mellan könen, varför jämställda löner är formulerat som ett tredje delmål. Processen för att nå dessa övergripande mål ska enligt förstudiens förslag, och deltagande myndigheters förväntningar, följas upp 2013. De myndigheter som har deltagit i första omgången av Staten leder Jämt har formulerat beslutsunderlag som de har presenterat för sina respektive ledningsgrupper som därefter har fattat beslut om strategier, mål och aktiviteter. Därmed är programmet Staten leder Jämt genomfört. Det som därpå följer är för respektive myndighet att genomföra de aktiviteter och förändringsprocesser som ledningsgrupperna har fattat beslut om utifrån de underlag som har presenterats för dem. Den här dokumentationen inkluderar inte genomförandet utan bara processen fram till förslag om beslut. Programmet är designat för att ge de förutsättningar som behövs för att den operativa förändringsprocessen kan starta när ledningsgruppen har fattat beslut, vilket innebär att det inte förväntas ha uppstått några interna processer eller förflyttningar innan dess. Hållbar förändring antas i programmet förutsätta att myndighetschef och ledningen äger frågan, dvs. ser jämställdhet som en integrerad del av verksamhetsutvecklingen och den strategiska kompetensförsörjningen, vilket innebär att förändringen omfattar hela verksamheten, och alltså är en process som bör ledas och styras av ledningen. Det innebär att förändringsarbetet inte ska bäras upp av enstaka individer eller det som brukar kallas för eldsjälar utan ske genom och med fullt mandat från myndighetschefen. Det finns dock tydliga effekter redan initialt av att delta i programmet, vilket exempelvis Jämixmätningen visar, och tecken på att interna processer har startat genom påbörjade aktiviteter. Det har också förekommit en viss frustration i delar av den grupp av nyckelpersoner som deltagit i Staten leder Jämt över att det är för långsamt tempo och för lite konkret aktivitet. En del av den frustrationen har omsatts till handling vilket har lett till att interna processer har påbörjats. De flesta framgångsfaktorer som inledningsvis formulerades har varit återkommande som centrala inslag i samtal och möten. Alla framgångsfaktorer är inte aktuella under perioden då programmet Staten leder Jämt har pågått utan först när genomförandefasen påbörjas. 1. Myndigheternas åtagande avseende ledningens engagemang och avsättande av resurser är ett fundament för en ledningsstyrd förändring. Frågan om resurser har inte varit så återkommande under kunskapsseminarierna och myndighetsbesöken, även om det vid 60
enstaka tillfällen har förekommit funderingar om hur den kan komma att begränsa insatser. Eftersom besluts- och genomförandefasen inte hade påbörjats hade heller inte resursfrågan aktualiserats i de deltagande myndigheterna. Däremot fanns det en del reflektion kring ledningens engagemang där det förefaller ha varit vanligare med en tolerant ledning än en ledning som drivit arbetet. I enkätsvaren kunde man också se en viss oro över att det skulle bli ett arbete där ledningen egentligen inte engagerar sig så mycket. Ledningens mer avvaktande hållning kan ha samband med att de har inväntat beslutsunderlag för att sedan agera utifrån dessa. Det verkar som om myndighetsledningarna till delar har behövt utbildning och viss övertalning för programmets fortskridande. Detta har dock varierat mellan de deltagande myndigheterna. 2. Tillträde till myndigheternas ledningsgrupper, särskilt myndighetschefer, är en faktor som har tillgodosetts bland annat genom det inledande ledningsgruppseminariet. Till detta kommer att Förändringsledarna genomgående har varit chefer på hög nivå och medlemmar av en ledningsgrupp eller adjungerade till ledningsgruppen för programmets fortskridande. Eftersom tillträdet till ledningsgruppen och mandatet från myndighetschefen och gruppen har identifierats som ett centralt fundament, skulle ett utvidgat tillträde, till exempel i form av fler utbildande seminarier, kunnat gagna programmet. Det måste naturligtvis vägas mot den tid en ledningsgrupp har möjlighet att avsätta för den sortens insatser. 3. Att regeringen är tydlig i sin avsiktsförklaring genom att anslå medel till programmet vilket betonar hur angelägen frågan är. Denna framgångsfaktor har heller inte undersökts närmare i föreliggande dokumentation. Det framgår dock i regeringens direktiv för regeringsuppdraget att regeringen avsåg att anslå medel som förväntas gå till att genomföra ett konkret förändringsarbete med ca 20 myndigheter och att regeringen har klart uttalade ambitioner. Dessa inkluderar att öka andelen kvinnor på ledande befattning, jämställda löner och att utveckla karriärvägar i staten. Frånvaron av representanter från regeringen och/eller regeringskansliet vid den inledande kick-offen där myndighetschefer och ledningsgrupper deltog har kommenterats vid en del av myndighetsbesöken och seminarierna. 4. Att upprätta konkreta mål som kontinuerligt följs upp och utvärderas har ingått i designen av programmet och dokumentmallar har utvecklats som verktyg för processen att formulera bland annat mål och uppföljning. Myndigheterna har formulerat mål utifrån lokala förutsättningar och villkor. Ambitionsnivån mellan myndigheter varierar men alla myndigheter har arbetat med konkreta mål. Det är mindre betoning på utvärdering och uppföljning av resursanvändning än på mål- och strategiformuleringar. I några underlag är det tydligt uttryckt både hur och när programmets mål ska utvärderas medan andra inte nämner det i någon större utsträckning. Åter andra kommenterar att utvärderingen liksom målformuleringen är integrerad i verksamhetsprocessen. Programmet i sig har också haft konkreta mål genom hela processen med avstämningar och kontinuerliga utvärderingar av uppfattningar och av programmets genomslag hos deltagare. Här ingår även Jämix som ett verktyg att följa myndigheterna inom Staten leder Jämt. 5. Att tillämpa de kunskaper och erfarenheter som utvecklas inom området. Det framgår mycket tydligt i både beslutsunderlagen och vid myndighetsbesöken att deltagarna har uppfattat programmet som utvecklande. De har fått ökade kunskaper genom både kunskapsseminarier och gruppdiskussioner samt fått insikt om hur deras egna verksamheter ser ut genom nuläges- och övriga analyser. Deltagarna har, av vad som framgår, använt detta i hög utsträckning i beslutsunderlagen och i formulering av mål och strategier. 61
6. Att utveckla en spårbarhet i ledning och styrning från departementen via myndighetschef och ner i respektive myndighet avseende synen på chefsförsörjning som medel att öka andelen kvinnor till ledande befattning och därmed även minska löneskillnaden mellan kvinnor och män 7. Att så tidigt som möjligt arbeta fram en kommunikationsstrategi som är pro-aktiv, genomarbetad och strukturerad med tydlighet i vad som ska göras, när det ska göras och av vem och till vilka Av dessa identifierade framgångsfaktorer är punkterna 1, 2, 4 och 5 av särskilt intresse i dokumentationen eftersom de har ett, för deltagande myndigheter, adekvat verksamhetsfokus. Framgångsfaktor fyra blir aktuell även i en senare fas av förändringsarbetet genom den externa uppföljningen 2013. Den är relevant också utifrån hur myndigheterna har formulerat utvärderings- och uppföljningsprocesser. Interna utvärderingar exempelvis genom utvärderingar av uppnådda mål i verksamhetsplanerna sker mer kontinuerligt och förutsätter att målen är formulerade så att de kan utvärderas. Faktor sex och sju kommenteras närmare i avrapporteringen av Staten leder Jämt. Identifierade riskfaktorer är följande: organisations- och strukturförändringar i staten byte av myndighetschefer, ledning och/eller förändringsagenter hos de medverkande myndigheterna. Riskfaktorerna har varit återkommande inslag i deltagande myndigheters verklighet och verksamhet under programmet. Det har blivit tydligt vid myndighetsbesöken, i enkätsvaren och i diskussionerna under kunskapsseminarierna att de identifierade riskfaktorerna är adekvata frågor för myndigheterna. Reflektioner och kommentarer om framför allt byte av myndighetsledning har varit genomgående i programmet i flera sammanhang. Vad gäller de deltagande myndigheterna i den första omgången har Förändringsledarna och Framtida ledarna hanterat riskfaktorerna genom att planera olika strategier för olika tänkbara scenarier. Strategierna och formuleringen av dem har varit mer informella än formella. Någon kommenterade vid ett kunskapsseminarium att myndigheter alltid har risken för förändring att förhålla sig till, och att det är en del av deras vardag, både genom förändringar i regeringens politik som en konsekvens av regeringsskifte och när politiska beslut ska drivas igenom under en mandatperiod. Det tar sig ofta uttryck i nya direktiv, sammanslagningar och nedläggningar vilket kan medföra byte av myndighetschef och förändringar av myndighetens organisation. 62
Sammanfattning En central del av programmet Staten leder Jämts design har varit att olika myndigheter har sammanförts för att starta ett förändrings- och utvecklingsarbete. Deltagande myndigheter i första omgången var därför olika med avseende på typ av verksamhet, departementstillhörighet, organisationens storlek, graden av jämställdhet och könsfördelning, både avseende medarbetarna totalt och avseende andelen kvinnor på chefs- och högre expertbefattningar. Lokala villkor och förutsättningar har därmed varit en utgångspunkt i analyser och diskussioner. Detta, att utbyta erfarenheter med andra som har andra förutsättningar, har uppskattats av de flesta deltagare. Dessa olikheter visar sig också i att de strategier, mål och aktiviteter som har föreslagits i beslutsunderlagen och som sedan har börjat implementeras i vissa myndigheter är fundamentalt olika. Trots olikheterna, finns en del likheter i de föreslagna åtgärderna såsom att förändrings- och utvecklingsarbetet bör omfatta åtgärder och insatser såsom utbildningspaket, mentorprogram, analys av rekryteringsprocessen och liknande. De myndigheter som har föreslagit någon form av utveckling av rekryteringsprocessen, till exempel genom att formalisera den och göra den mer transparent, har i de flesta fall fokuserat på annonsering, på vilka som deltar i en rekrytering och på att både män och kvinnor ska kallas till intervju. Endast i några enstaka fall har det föreslagits en analys av hur rekryteringsprocessen är genuskodad eller frågan om när man kan betrakta en rekrytering som lyckad, alltså någon form av utvärdering ur ett genusperspektiv av rekryteringsprocessen och dess resultat. Det har inte varit någon större tonvikt på analyser av varför representanter av underrepresenterat kön i de flesta fall kvinnor lämnar sina positioner vilket ju också är ett skäl till att det finns underrepresentation. Detta har däremot återkommit i flera av diskussionerna vid kunskapsseminarierna. Det ligger således mer tonvikt vid behållandeåtgärder såsom arbetsmiljöanalyser och kunskapsutveckling och mindre på utvärderingar. Förslag till utvärdering av resursanvändning förekommer i en del underlag men inte i så hög utsträckning. Eftersom myndigheterna gör årliga uppföljningar av verksamhetsplaner kan det tänkas att det i samband med dessa planeras in löpande uppföljning av jämställdhet på chefs- och expertnivå samt löneskillnader mellan kvinnor och män. För långvarig hållbarhet av förändringsarbete kan det emellertid vara centralt att redan initialt formulera rutiner för uppföljning och utvärdering av den typ av förändringsarbetet som Staten leder Jämt utgör. Staten leder Jämt har som en grundprincip att arbetet med att öka andelen kvinnor till ledande befattningar ska utgå från en integreringsstrategi med en tydlig koppling mellan verksamhetsutveckling och strategisk kompetensförsörjning. Jämställhetsintegrering är en ofta förekommande rekommendation som används också på EU-nivå. Integrering av en fråga jämställdhet såväl som ekonomi eller annan verksamhetsnära aktivitet förutsätter kunskap och en viss förberedelse i att hantera de verksamhetsnära aktiviteter som ska integreras. En integrering av exempelvis ekonomistyrning brukar leda till att en controller anställs eller att den som ska använda ekonomistyrningsinstrument får adekvat utbildning för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. På samma sätt som med förändring mot ökad ekonomistyrning kan man i förändring som har jämställdhet som fokus behöva rekrytera kompetens och på olika sätt arbeta strategisk för att uppnå integrering. Det brukar kallas för Dubbla Strategier att både arbeta med integrering och med särskild kompetens och/eller organisatoriska lösningar. Programmets inriktning är integrering och att jämställdhetsfrågan ska ligga i linjen på samma sätt som alla andra verksamhetsnära frågor. Det finns emellertid en del förslag om kompetens och organisering som liknar Dubbla strategier. Motståndsargument förekommer ofta vid förändring mot ökad jämställdhet. Denna typ av argumentation kommer upp även i några diskussioner, exempelvis att de pratar om 63
mångfald i stället för jämställdhet, att arbetet för jämställdhet måste starta någon annanstans såsom i skolan. Dessa, och liknande, argument har Pincus (2002) identifierat som motståndsargument. Programinnehållet hade därför kunnat innehålla mer om hur motstånd mot förändring vanligen eller ofta tar sig uttryck för att ge deltagarna verktyg att känna igen det när de stöter på det. Regeringsuppdraget Kvinnors karriärutveckling i staten och programmet Staten leder Jämt har pågått fram till den 31 december 2010. Två omgångar av Staten leder Jämt har genomförts under denna tid. Den första omgången omfattande tolv myndigheter genomfördes under ca ett år och avslutades i mars 2010. Där denna dokumentation slutar där tar genomförandefasen vid. Programmet Staten leder Jämt är avslutat och det fortsatta arbetet drivs vidare inom myndigheterna. Det som har diskuterats ska genomföras och omsättas till handling. Under perioden, vid myndighetsbesöken, har det förekommit frågor om nästa steg och om huruvida myndigheterna nu själva förväntas fortsätta processen. I en del fall, vid en del myndigheter, fanns det tecken på att processen höll på att avstanna och att det skulle behövas ytterligare inspel till myndigheterna för att den skulle upprätthållas. Det har funnits en aktiv efterfrågan på utvärdering eller en fortsättning av något slag och att förändringsprocessen skulle bli mer uttalad om det skulle komma formella förfrågningar om prestationer från Krus. Det är tydligt att samarbetet med Krus har varit en förutsättning för förändringsarbetet och att det hade behövt fortgå in i nästa steg i förändringsprocessen. 64
Användbara referenser Arbetsgivarverket, 2008. Inkluderande synsätt en strategi för mångfald i staten Polismyndigheten i Örebro län, Beslut AA 747-903/10 Polismyndigheten i Skåne län, Beslut AA-747-4139/10 Rikspolisstyrelsen, Dnr 747-1216-09 Ds 2000:69, Alla lika olika Mångfald i arbetslivet Regeringsbeslut Fi 2008/2097 Fler kvinnor till ledande befattningar. Våra åsikter om Fortifikationsverkets jämställdhetsarbete, 2010 Franzén, C., Sjölander, S., och Borgström, J., 2009. Jämställdhet. Människovärde och Mänskliga rättigheter.. Näringslivets ledarskapsakademi, Uppsala 2008:06, Förslag till utvecklingsprogram för karriärutveckling i staten. Redovisning av regeringsuppdrag till Verva. Heikkilä, M., och Häyrén Weinestål, A., 2009. Kartlägging och analys av jämställdhetsinsatser vid svenska lärosäten 2000-2009. Delegationen för jämställdhet i högskolan Pincus, I., 2002. The Politics of Gender Equality Policy. Avhandling vid Örebro universitet, Örebro Program för Jämställdhetsintegrering i staten (JÄMI) SOU 2007:15, Stöd för framtiden om förutsättningar för jämställdhetsintegrering Wittbom, E., 2009. Att spränga normer om målstyrningsprocesser för jämställdhetsintegrering. Avhandling Stockholms universitet, Stockholm Wahl, m.fl., 2001. Det ordnar sig. Teorier om organisation och kön.. Studentlitteratur, Lund 65
Frågor enkät om förväntningar i programmet Staten leder Jämt 1. Du är Kvinna Man 2. Hur kom du med i programmet Staten leder Jämt? Jag anmälde mig självmant. Jag blev utnämnd av min närmaste chef. Jag blev utnämnd av min myndighetschef. 3. Beskriv med egna ord hur du har förstått ditt uppdrag som förändringsledare/framtida ledare/personalchef i programmet Staten leder Jämt. 4. Deltog du i det inledande ledningsgruppsseminariet? Om du svarar ja, gå till fråga 5. Om du svara nej eller vet inte, gå till fråga 6. Ja Nej Jag vet inte vilket möte som avses 5. Vad tycker du om det inledande ledningsgruppsseminariet? (här kan du kryssa för flera alternativ) Jag förstod Krus presentation av programmets upplägg. Det var svårt att förstå Krus presentation av programmets upplägg. Jag förstod programmets teoretiska utgångspunkter. Det var svårt att förstå programmets teoretiska utgångspunkter. Jag förstod vad som förväntades av mig i programmet. Jag hade velat veta mer av vad som förväntades av mig i programmet. Det var för mycket information. Jag hade velat vara mer aktiv under seminariet. 6. Vilka av dessa frågeställningar finns kontinuerligt på ledningens agenda? (här kan du kryssa för flera alternativ) Jämställdhet generellt Kvinnor till chefsbefattningar Kvinnor till högre expertbefattningar (BESTA kod 5 och 6) Löneskillnader mellan kvinnor och män Jämställdhetsintegrering Vet ej
7. Har du kompetens sedan tidigare i jämställdhetsfrågor? Om du svara ja, gå vidare till fråga 8. Om du svarar nej, gå vidare till fråga 9. Ja Nej 8. Hur har du förvärvat den jämställdhetskompetens som du har sedan tidigare? (här kan du kryssa för flera alternativ) Jag har gått utbildning i jämställdhet. Jag har gått utbildning om genusteori. Jag har gått utbildning om jämställdhetsintegrering. Jag har jobbat med jämställdhet på hel eller deltid inom min nuvarande myndighet. Jag har jobbat med jämställdhet hel eller deltid på andra arbetsplatser. Jag är intresserad och har satt mig in i frågan. Annat 9. Vilka förväntningar känner du att din myndighetsledning har på dig som förändringsledare/framtida ledare/personalchef? (här kan du kryssa för flera alternativ) Att jag tillsammans med ledningen ska driva frågan om att öka andelen kvinnor till ledande befattningar. Att jag ska göra mycket av arbetet och själv driva frågan om att öka andelen kvinnor till ledande befattningar. Att jag ska fånga upp idéer och synpunkter om finns inom myndigheten. Att mitt arbete ska leda till förändrade rutiner inom myndigheten Att mitt arbete ska leda till förändrad värdegrund inom myndigheten. 10. Vilka förväntningar känner du att dina kollegor har på dig som förändringsledare/framtida ledare/personalchef? (här kan du kryssa för flera alternativ) Att jag tillsammans med ledningen ska driva frågan om att öka andelen kvinnor till ledande befattningar. Att jag ska göra mycket av arbetet och själv driva frågan om att öka andelen kvinnor till ledande befattningar. Att jag ska fånga upp idéer och synpunkter om finns inom myndigheten. Att mitt arbete ska leda till förändrade rutiner inom myndigheten Att mitt arbete ska leda till förändrad värdegrund inom myndigheten. 11. Vilka förväntningar har du på de som jobbar i din myndighet? (här kan du kryssa för flera alternativ) Att majoriteten är intresserad. Att majoriteten inte är så intresserad. Att det finns mycket okunskap som utbildning och information kan råda bot på. Att jag får uttalat stöd från ledningen. Att jag inte får stöd från hela ledningen men hos nyckelpersoner och det räcker. Att jag inte får stöd hos nyckelpersoner och det kommer att påverka arbetet.
12. Vilka reaktioner tror du att du kommer att möta? (här kan du kryssa för flera alternativ) Öppet motstånd. Samarbetsvilja. Likgiltighet. Aktiv efterfrågan av den kunskap som utvecklas i programmet. 13. Hur känner du efter de första seminarierna inför programmets försättning? (här kan du kryssa för flera alternativ) Jag ser fram emot det. Det är på tiden att ett sånt här program kommer igång. Det kan bli jobbigt och tungt och jag är pessimistisk. Det kan bli jobbigt och tungt men utvecklande. Det ska bli roligt. 14. Egna kommentarer:
KRUS och NLA 2010-09-21 1.Programmet och hur det korresponderar med er verksamhet, er verksamhets uppbyggnad och natur/särskilda villkor. Anser ni att det är möjligt för er att applicera programmet i er verksamhet givet era särskilda villkor? Har det satt igång processer hos er? Att delta i programmet? Finns det motstånd eller har ni möts av positiva reaktioner? Hur ser man på jämställdhetsfrågan hos er från ledningshåll? Fanns frågan på agendan innan ni gick med i Staten leder jämt eller kan man säga att deltagande i programmet är starten för er? 2. Vad har varit bra och vad har varit mindre bra i kurserna och de teoretiska inslagen som erbjudits genom programmet? NLA och KRUS olika delar. Längden på programmet, upplägget, expertrollen; har ni reflektioner kring hur programmet fångar upp det? 3. Det har varit lika olika myndigheterna emellan om användningen av jämixnyckeltalen. Hur ser ni på det? Har ni haft användning av Jämixnyckeltalen? På vilket sätt tycker ni att man kan vara kritisk mot dem? 4. Har deltagandet inneburit nya och användbara nätverk? Interna och/eller externa. Hur har ni tänkt lösa arbetet organisatoriskt? Har ni en mångfaldsansvarig som jobbar med jämställdhet också. Fanns det det innan ni gick med i programmet? Ska det vara en grupp eller den här personen och var befinner sig handläggaren organisatoriskt? Ni skriver att frågan ligger hos HR. Är h-n där? Hur tänker ni er att den ska vara sammansatt isf? Om konkreta mål: Vad har ni för tidsramar för era mål där och hur tänkte ni organisera det? 5. Vad hade ni gärna sett mer av 6. Vad hade ni gärna sett mindre av
Staten leder Jämt fler kvinnor till ledande befattning Återrapportering av beslutade mål, strategier och aktiviteter Staten leder Jämt är ett regeringsuppdrag med målet att öka andelen kvinnor i chefs- och expertbefattningar och därmed minska löneskillnaden mellan kvinnor och män. Jämställdhet är ytterst en fråga om demokrati och mänskliga rättigheter. Men jämställdhet är också en fråga som kopplar till verksamhetens resultat och i förlängningen samhällsekonomisk tillväxt. Statsförvaltningen med dess myndigheter är regeringens instrument för att genomföra sin politik. Statlig förvaltning behöver professionella chefer och experter som har förmåga att hantera och möta de stora utmaningar som väntar. För att staten ska kunna uppfylla sitt uppdrag gentemot medborgarna är det av största vikt att, som arbetsgivare, ta tillvara arbetskraftens samlade kompetens. På så sätt skapas bättre arbetsgrupper, bättre beslutsunderlag och därmed bättre resultat. Eftersom jämställdhet mellan kvinnor och män skapas där ordinarie beslut fattas, resurser fördelas och normer skapas måste jämställdhetsperspektivet finnas med i det dagliga arbetet. För att kvinnor och män ska ha lika möjligheter till karriär behövs därför både strukturella och kulturella förändringar. Det skapas genom att integrera jämställdhet i både verksamhetsutveckling och strategisk kompetensförsörjning. Under året som gått har deltagarna i programmet fått ökad kunskap om genus och jämställdhet och hur man driver förändringsarbete. En mängd fakta har tagits fram i myndigheterna för att identifiera strukturella hinder för lika karriärmöjligheter mellan kvinnor och män. Det är nu dags för ledningen att utifrån detta analysunderlag fatta beslut om mål, strategier och aktiviteter och hur det fortsatta arbetet ska integreras i den ordinarie verksamheten. Vi ber dig fylla i formuläret nedan om ledningens beslut, och återrapportering av genomfört arbete. Vänligen skicka in ifylld blankett och eventuella bilagor till ida.arnoldsson@krus.nu senast 2 december 2010. Vid eventuella frågor kontakta Marie Christine Taylor, 08-440 15 57, mobil 0734-27 57 72 eller Karin Åslund 08-440 15 56, mobil 0734-27 57 20. Beslut om följande åtgärder för att öka Datum: andelen kvinnor till ledande befattning fattades av myndighetens ledning den: 1. Problemformulering Beskriv bakgrunden till beslutet. Vilka utvecklings- och framtidsfrågor kommer att vara särskilt viktiga för myndigheten framöver? Vad har man i nulägesanalysen kommit fram till och vilket problem är det som ska lösas? SKRIV HÄR: 2. Vilken intern och extern kompetens har använts i arbetet för att ta fram beslutsunderlaget? SKRIV HÄR: 3. A. Vilka konkreta mål för att öka andelen kvinnor på chefs- och expertpositioner har myndigheten fattat beslut om? (kvantitativt) Ange vad som är målsatt och när målet ska vara uppfyllt. Postadress: Box 12012, 102 21 Stockholm Besöksadress: Flemminggatan 20 Telefon växel: 08-440 15 50 www.krus.nu e-post: registrator@krus.nu
2(2) SKRIV HÄR: 3. B. Vilka kvalitativa resultat och effekter kommer uppfyllda målsättningar att få för verksamhet och kompetensförsörjning? SKRIV HÄR: 4. Vilka strategier och aktiviteter ska leda till måluppfyllelse? Beskriv så noggrant som möjligt tillvägagångssätt/metoder, vilka processer som berörs och får genomslag i hela myndigheten, m.m. SKRIV HÄR: 5. Beskriv på vilket sätt mål, strategier och aktiviteter integreras i verksamheten och dess styrdokument, styrprocesser m.m. SKRIV HÄR: 6. Beskriv på vilket sätt mål, strategier och aktiviteter kommer att mätas, följas upp och utvärderas? Vem är ansvarig för vad? SKRIV HÄR: 7. Vilka erfarenheter har gjorts under arbetet så här långt? Beskriv gärna ett eller ett par lärande exempel. SKRIV HÄR: Uppgiftslämnare och kontaktperson (namn, e-post, telefonnr): SKRIV HÄR: Tack!