Staten leder Jämt Dokumentation av utformning och genomförande

Staten leder Jämt Dokumentation av utformning och genomförande Anneli Häyrén Weinestål Januari 2011 1

Innehållsförteckning Kvinnors karriärutveckling i staten... 4 Staten leder Jämt... 7 Deltagare... 8 Nyckelroller i förändringsarbetet... 8 Staten leder Jämts utformning... 9 Centrala begrepp...10 Staten leder Jämts genomförande...12 Presentation av deltagande myndigheter...13 Utbildning och kunskapsseminarier...29 Ledningsgruppseminariet...29 Utbildning och seminarieserie Från tro till kunnande...30 Eget arbete...30 Långholmen Återkopplingen på eget arbete...31 Programmets inverkan, mätningar, analyser m.m....32 Programmets inledning...32 Nyckeltal för jämställdhetsmätningar...34 Myndighetsbesök med fokus på interna processer och lokala villkor...39 Några lokala exempel på aktivitet och intern process...45 Strategisk chefs- och expertanalys...49 Myndigheternas beslutsunderlag, en sammanfattning...52 Interaktiv utbildning...54 Framgångsfaktorer för hållbart jämställdhetsarbete...55 Analys och slutsats...60 Sammanfattning...63 Användbara referenser...65 2

Bilageindex 1. Regeringsbeslut Fi2008/2097 2. Frågor enkät 3. Frågor myndighetsbesöken 4. Rapportstrukturen mall för beslutsunderlag 3

Kvinnors karriärutveckling i staten Staten ska vara en attraktiv och föredömlig arbetsgivare. Att de statligt anställda speglar befolkningen i stort har betydelse för legitimiteten och allmänhetens förtroende. År 2006 var hälften av de statsanställda kvinnor och hälften var män. Inom gruppen ledningskompetens 1 d.v.s. personal med formellt personalansvar som har till uppgift att planera och leda myndighetens verksamhet på olika nivåer, var andelen män 66 procent och kvinnor 34 procent. Samtidigt var en dubbelt så hög andel av männen jämfört med kvinnorna klassade i de två högsta svårighetsgraderna enligt det s.k. BESTA-systemet 2, 19 procent jämfört med 9 procent. År 2006 var de statsanställda kvinnornas genomsnittslön totalt sett 14,4 procent lägre än de statsanställda männens genomsnittslön 3. Regeringens jämställdhetspolitik syftar till att motverka och förändra strukturer som konserverar en skev fördelning av makt och resurser mellan kvinnor och män. Regeringen uppdrog därför åt Verva att i en förstudie redovisa förslag till hur ett karriärutvecklingsprogram för kvinnor i staten skulle kunna utformas. Syftet var att andelen kvinnor på chefs- och expertfunktioner skulle öka samtidigt som löneskillnaden totalt sett mellan kvinnor och män skulle minska. Utvecklingsprogrammet skulle, enligt regeringens beslut, utformas för en period av längst tre år och innehålla satsningar som både vänder sig till statliga myndigheter och statligt anställda. Inriktningen skulle vara strukturorienterade insatser för att utveckla såväl förutsättningarna som beredskapen på organisatorisk nivå för att rekrytera kvinnor till mer kvalificerade uppgifter och chefsbefattningar. I förstudien 4 redovisades förslag på uppläggning, innehåll och organisation samt översiktlig tidsplan för planerade aktiviteter. I förslaget formulerades också en tänkbar uppföljning och utvärdering samt hur erfarenheter och resultat skulle kunna tas tillvara och spridas i hela statsförvaltningen. Resultatet av förstudien ligger till grund för regeringsuppdraget Kvinnors karriärutveckling i staten vars övergripande mål är att öka jämställdheten på chefs- och expertbefattningar. Regeringen uppdrog åt Krus, Kompetensrådet för utveckling i staten, i juni 2008 att leda och samordna detta regeringsuppdrag. Uppdraget är tänkt att ha flera syften och därmed leda till positiva effekter på flera nivåer. Förutom effekten att det blir fler kvinnor i chefs- och expertfunktioner syftar uppdraget till att myndigheter utvecklar en generell kompetens i fråga om kvinnors och mäns karriärmöjligheter och villkor samt om chefskap inom statsförvaltningen. Ett annat syfte är kompetensutveckling för enskilda individer. 1 Definitionen på chefsbefattningar i BESTA är densamma som tillämpas för att definiera ledningskompetens i redovisningen av kompetenskategorier till regeringen. 2 Befattningsgruppering av statistik i staten. BESTA är ett system för att gruppera statliga befattningar efter uppgiftens svårighetsgrad. Det har utarbetats i samarbete mellan Arbetsgivarverket, OFR, Saco-S och SEKO. BESTA bygger på grundbegreppen arbetsområde och grupperingsnivå. Grupperingsnivån anger arbetsuppgiftens omfång och komplexitet samt det ansvar, den självständighet, de kunskaper och erfarenheter som uppgiftens utförande förutsätter. Det finns sex grupperingsnivåer, varav nivå 1 är den lägsta och nivå 6 som är den högsta. Individens skicklighet och resultat bedöms inte inom BESTA. 3 Regeringsbeslut Fi 2008/2097 4 Förslag till utvecklingsprogram för kvinnors karriärutveckling i staten (Verva, 2008:06) 4

Regeringsuppdraget Kvinnors karriärutveckling i staten bestod av insatser på tre olika nivåer: 1. Kunskapsspridning 2. Programmet Staten leder Jämt 3. Jämställd karriär individinriktade insatser. Följande skulle tillgodoses inom regeringsuppdraget Kvinnors karriärutveckling i staten: 1. En tydlig koppling ska finnas mellan verksamhetsutveckling och strategisk kompetensförsörjning. 2. Ett genomförandeprogram med ett tjugotal myndigheter ska genomföras. Inom ramen för detta ska individinriktade insatser utvecklas som främjar kvinnors karriärutveckling. 3. Ett utvecklingsarbete ska initieras gällande chefs- och expertförsörjning inom statsförvaltningen. 4. Indikatorer ska tas fram för uppföljning och utvärdering av arbetet. Indikatorerna ska vara utformade så att jämförelser inom och mellan myndigheter underlättas. Den här utgångspunkten har resulterat i följande mer specificerade målformuleringar indelat i effektmål och projektmål (bilaga 1). Effektmål Ökad andel kvinnor i ledande befattningar i staten. Ökad andel kvinnor till befattningar med högre svårighetsgrad. Minskade löneskillnader mellan kvinnor och män. Projektmål Uppdragets mål är att skapa förutsättningar för förändring genom att utforma och genomföra insatser på tre olika nivåer: Insatser som bidrar till departementens och generaldirektörernas kunskap, förståelse och vilja till engagemang och ägarskap. Insatser som bidrar till myndigheternas förändringsarbete att främja jämställdhetsintegrering, kompetensförsörjning samt till att utveckla synsätt kring chefsoch expertförsörjning som bidrar till den kompetens och kapacitet som är nödvändig för långsiktig verksamhetsutveckling. Insatser som riktar sig till enskilda individer i syfte att stärka och utveckla de kompetenser som krävs för ledande befattningar och komplexa situationer. Exempel på den här typen av insatser är mentorprogram, nivåanpassade chefsutvecklingsprogram med mera. I uppstartarbetet och förstudierna identifierades framgångs- och riskfaktorer för uppdragets genomförande (2008:06, s. 35). Både framgångs- och riskfaktorerna har tydligt fokus på ledarskap på olika nivåer och implikationer för ledningsstyrning. 5

Identifierade framgångsfaktorer är 1. att myndigheternas åtagande avspeglas i ledningens engagemang och avsättande av resurser 2. att tillträde ges av myndigheternas ledningsgrupper, särskilt myndighetschefer 3. att arbetet förankras med beställare och intressenter 4. att regeringen är tydlig i sin avsiktsförklaring genom att anslå medel till programmet vilket betonar hur angelägen frågan är 5. att konkreta mål upprättas som kontinuerligt följs upp och utvärderas 6. att de kunskaper och erfarenheter som utvecklats inom området tillämpas 7. att en spårbarhet utvecklas avseende ledning och styrning från departementen via myndighetschef och ner i respektive myndighet vad gäller synen på chefsförsörjning som medel att öka andelen kvinnor i ledande befattningar och därmed bidra till att minska löneskillnaden mellan kvinnor och män 8. att så tidigt som möjligt arbeta fram en kommunikationsstrategi som är proaktiv, genomarbetad och strukturerad med tydlighet i vad som ska göras, när det ska göras och av vem och till vilka. Av dessa identifierade framgångsfaktorer är punkterna 1, 2, 4, 5 och 6 av särskilt intresse för dokumentationen av Staten leder Jämt eftersom de har ett för de deltagande myndigheterna adekvat verksamhetsfokus. Identifierade riskfaktorer är följande: organisations- och strukturförändringar i staten byte av myndighetschefer, ledning och/eller förändringsledare hos de medverkande myndigheterna. Båda riskfaktorerna har varit återkommande inslag i de deltagande myndigheternas verklighet och verksamhet under programmet och kommenteras därför i dokumentationen. Programmet utgår från ett strukturellt perspektiv med ingångsvärdena att arbetet är ett ledningsstyrt förändringsarbete, att jämställdhets- och genuskunskaperna ska öka, att ett individperspektiv finns med, att indikatorer ska användas i syfte att kunna följa förändringen samt att erfarenheterna ska spridas i hela statsförvaltningen. 6

Staten leder Jämt Målen för programmet Staten leder Jämt är att öka andelen kvinnor på ledande befattningar, både som chefer och experter, och därigenom bidra till att minska löneskillnader mellan kvinnor och män 5. Programmet har både ett individ- och ett strukturperspektiv och syftar till att skapa förutsättningar för och stödja de deltagande myndigheternas förändringsarbete. Programmet bygger på följande grundprinciper: 1. Ledningen måste vara involverad så att jämställdhetsarbetet blir en del av den dagliga verksamheten. Arbetet ska med andra ord vara ledningsstyrt. 2. Jämställdhet är en integrerad del av verksamhetens utveckling och kompetensförsörjning. Det innebär att jämställdhetsperspektivet ska finnas med i alla beslut och på alla nivåer i hela verksamheten. 3. Arbetet med att få fler kvinnor till ledande befattningar drivs som ett förändringsarbete. I fokus står att identifiera strukturella hinder i organisationerna och sätta upp konkreta åtgärder för förändring. Förändringsarbetet i myndigheterna omfattar att analysera befintliga arbetssätt och rutiner ur ett genusperspektiv. 4. Myndigheterna är delaktiga i att utveckla idéer om hur chefs- och expertförsörjning inom statsförvaltningen ska främja lika karriärvillkor för kvinnor och män. 5. För att följa en förflyttning används indikatorer för jämställdhet och arbetet börjar med en nulägesmätning. Indikatorerna underlättar jämförelser både inom och mellan myndigheter. Programmet har ett unikt upplägg i att jämställdhet inte ska vara en sidoordnad fråga som utförs av någon entusiastisk medarbetare utan att den ska vara en fråga på myndighetschefens och ledningsgruppens agenda. Systematiken och strukturen i Staten leder Jämt ger förutsättningar för att ett effektivt förändringsarbete ska kunna genomföras inom ramen för den löpande verksamheten och i linje med den ordinarie planeringsoch styrprocessen. Det innebär att operationaliseringen av de föreslagna åtgärderna ska påbörjas i och med att myndighetschefen och ledningsgruppen beslutar om aktiviteter och insatser. Ett antal nyckelpersoner har fått i uppdrag av sina respektive myndighetschefer att kartlägga, analysera och arbeta fram åtgärdsförslag. Ledningen fattar därefter beslut om strategi och mål och delegerar sedan till ansvariga chefer i verksamheten att genomföra aktiviteter och åtgärder. Syftet med Staten leder Jämt är att det ska vara ett förändringsarbete som leder till långsiktiga och varaktiga effekter och inte betraktas som något med ett definierat avslut varför det är designat som ett program och inte ett projekt. Programmet Staten leder Jämt har omfattat verktyg utformade som stöd till de myndigheter som valde att delta. I programmet ingår bland annat följande: En utbildning för fem nyckelpersoner som ger stöd, verktyg och metoder för att driva och genomföra förändringsarbetet på myndigheten. En strategisk chefs- och expertanalys omfattande samtliga chefer och experter i BESTA-kod 5 och 6, dvs. strategiska befattningar och roller. Analysen ger information om bakgrund, sammansättning och rörlighet bland chefer och experter ur ett genusperspektiv. Tre mätningar, med jämställdhetsindikatorer, av den egna organisationens nuläge och framsteg. Mätningen möjliggör även jämförelse med andra statliga myndigheter. 5 Fi 2008/2097 7

Tillgång till e-lärandeutbildningen Genus och jämställdhet i arbetslivet för samtliga medarbetare. Utbildningen är webbaserad och når ut med grundläggande genuskunskap till hela myndigheten. Deltagare Under det första halvåret marknadsfördes programmet Staten leder Jämt genom information till och kontakt med en mängd myndigheter. Urvalskriterier för att ingå i programmet var myndigheter med stor kontaktyta till medborgare och företag, att de tillsammans omfattar en stor del av den statliga sektorns anställda, att myndigheten representerar olika sektorer och typ av verksamheter inom staten och representerar olika departement. De deltagande myndigheterna i den första omgången fyller väl dessa kriterier eftersom de tillhör sju olika departement och sju verksamhetsområden samt varierar storleksmässigt från 290 medarbetare till ca 27 000 medarbetare. Det finns även en geografisk spridning. Andelen kvinnor bland de anställda i myndigheterna varierar från 21 till 67 procent och andelen kvinnor i ledningskompetens har en spridning på mellan 12 och 57 procent. Denna sammansättning av myndigheter speglar statsförvaltningen väl och medför att övriga myndigheter i statsförvaltningen bör kunna finna relevanta jämförelseobjekt. De svarar också mot kriteriet om stora kontaktytor mot medborgare och företag eftersom flertalet av de deltagande myndigheternas verksamhet är omfattande och riktad mot medborgarna. De deltagande myndigheterna har ca 42 000 anställda. Det motsvarar 19 procent av statligt anställda vilket kan betraktas som en mycket stor andel för en första omgång av ett förändringsprogram. En inbjudan gick ut till 56 myndigheter som passade in på de definierade kriterierna och tolv stycken deltog i programmet (bilaga 2). Nyckelroller i förändringsarbetet Ett första steg i det ledningsstyrda arbetet var att myndighetsledningarna skulle välja ut två Förändringsledare vars uppgift skulle vara att driva myndigheternas förändringsarbete inom ramen för programmet. Tanken var att dessa Förändringsledare skulle ges mandat för förändringsarbetet genom att väljas ut av myndighetens chef. Det skulle vara en kvinna och en man med tunga befattningar i sina organisationer. De skulle ha en god förankring i organisationen och ha myndighetsledningens mandat att ta fram ett beslutsunderlag för att åtgärda de strukturer som hindrar män och kvinnor att göra karriär på lika villkor. Det innebär att de skulle ta fram fakta, kritiskt granska villkoren för karriärutveckling och synen på chefs- och expertroller, samt hur chefskap utövas och hur chefs- och expertförsörjning hanteras inom den egna myndigheten. Arbetet med att ta fram faktaunderlag skulle genomföras med stöd av personalchefen/hr-direktören/ motsvarande (nedan personalchefen) och de personer som har kallats Framtida ledare (se nedan). Rollen och ansvaret som Personalchef skulle innebära att delta utifrån sin profession och vara ett stöd för Förändringsledarna genom att ta fram de fakta och underlag som har behövts i processen. De skulle också se över och utveckla rutiner som skulle säkerställa att kvinnor och män ska kunna göra chefs- och expertkarriärer på lika villkor. Rollen skulle också innebära ett deltagande i utvecklingsarbetet kring chefs- och expertförsörjning inom statsförvaltningen där det handlar om att stärka ett koncernperspektiv genom att skapa en samsyn kring chefskap. Detta skulle uppnås genom att utveckla en etablering av ett systematiskt chefs- och expertförsörjningsarbete t.ex. genom att utforma kriterier för vad som kan betraktas som professionellt chefskap i staten och rutiner för chefsbedömningar. 8

Rollen som Framtida ledare i programmet skulle innebära att utifrån den position de hade göra en kritisk granskning av karriärvillkor och villkor för chefs- och expertroller samt ge sin egen syn på chefskap i statsförvaltningen. Genom deltagandet i programmet skulle de även få möjlighet till egen utveckling samtidigt som de skulle fungera som stöd för Förändringsledarna i att arbeta fram ett beslutsunderlag. De Framtida ledarna skulle bestå av två yngre chefer alternativt experter, en kvinna och en man, som av myndigheten har identifierats att ha kapacitet att utvecklas till högre befattning. Personalchefens roll, mandat och villkor har varierat i de deltagande myndigheterna. Exempelvis var några av dem deltagare i en ledningsgrupp på någon nivå medan andra inte var det. I gruppen fanns också några personalchefer vars Förändringsledare var medlem i ledningsgruppen medan personalchefen inte var det. Det förelåg alltså olika hierarkiska förhållanden mellan personalcheferna och Förändringsledarna i de deltagande myndigheterna. Framtida ledare skulle vara yngre medarbetare som på något sätt var definierade som blivande chefer eller som myndigheten på annat sätt avsåg att satsa på. De skulle ännu inte vara medlemmar i ledningsgrupper eller motsvarande men kunde förväntas bli det. Tillsättningen av de Framtida ledarna och villkoren samt den hierarkiska placeringen av dem har också varierat. En del av dem har varit just yngre medarbetare med karriären framför sig, medan andra till exempel har varit etablerade i en chefsroll. I huvudsak har dock rollerna tillsatts såsom planerat, alltså att myndighetsledning och/eller närmaste chef har utsett Förändringsledare och Framtida ledare enligt instruktionerna från Krus. Staten leder Jämts utformning Programmet Staten leder Jämt var uppbyggt av olika delar innehållande utbildning i form av kunskapsseminarier, faktainsamling och analys, formulering av tänkbara åtgärder och aktiviteter som skulle leda till att ett beslutsunderlag kunde presenteras för ledningsgruppen. I detta forum beslutas sedan om vilka åtgärder och aktiviteter som skulle vidtas, och vem som skulle ansvara för dessa. Representanterna från de deltagande myndigheterna har varit aktiva och fått utbildning i förändringsarbete, jämställdhets- och genuskompetens samt ledarskapsutbildning. Med syfte att nyttja gruppens samlade kunskap och kompetens har representanterna arbetat i grupper med olika sammansättningar, ibland tillsammans med representanter från de andra deltagande myndigheterna, liksom en del övningar med deltagare från den egna myndigheten. Under cirka ett år avsatte därmed deltagande myndigheter förhållandevis mycket tid och resurser för att delta i programmet. Eftersom det krävs ett aktivt och resurskrävande deltagande är det av särskild vikt att ledningen känner ett ägarskap och att respektive myndighetschef beslutar tillsammans med sin ledningsgrupp att avsätta de resurser som krävs. Det var också viktigt att Förändringsledarna hade ett tydligt mandat från högsta ledningen för att kunna arbeta med en förändring av det här slaget. 9

Centrala begrepp Begrepp tas ofta för givna och används i dagligt tal utan att alltid definieras. Nedan följer en sammanfattning av ofta återkommande begrepp, och begrepp som har använts under programmet. Med begreppet Jämställdhet adresseras frågan om lika villkor för kvinnor och män. Det innebär att kvinnor och män ska ha lika rättigheter, skyldigheter och möjligheter på alla väsentliga områden i livet. Jämställdhet innebär också att kvinnor och män har samma makt att utforma samhället och sina egna liv. Jämställdhet handlar om kvinnor och män och relationen dem emellan. Jämställdhet kan analyseras ur ett kvantitativt perspektiv och ett kvalitativt. Med kvantitativ jämställdhet menas en jämn fördelning mellan kvinnor och män inom alla områden i samhället. (Franzén m.fl., 2009). Kvantitativ jämställdhet definieras ofta som att det i en befattning finns minst 40 procent av ettdera könet. Det kan betraktas som en defensiv nivå eftersom det kvantitativa jämställdhetsmåttet egentligen inte kan vara annat än en 50 50 fördelning. Regeringens uppdrag för programmet innehåller en målformulering med 50 50 fördelning. Regeln om minst 40 procent kan betraktas som en miniminivå, alltså det som minst bör uppnås på vägen till målet. Kvalitativ jämställdhet innebär att både kvinnors och mäns kunskaper, erfarenheter och värderingar tas tillvara och får berika och påverka utvecklingen inom alla områden i samhället. Kvalitativ jämställdhet handlar om makt och inflytande (Franzén m.fl., 2009). Till de begreppen, kvantitativ och kvalitativ jämställdhet, lägger man ofta ekonomisk jämställdhet vilken syftar till jämställd fördelning av ekonomiska resurser och att kvinnor och män genom ekonomisk självständighet ska ha samma möjligheter att försörja sig själva och sina eventuella barn (Franzén m.fl., 2009). Jämlikhet är ett vidare begrepp som handlar om alla individers lika värde oavsett kön, ursprung, religion, social tillhörighet eller sexuell läggning. Det avser rättvisa förhållanden mellan alla individer och grupper i samhället och utgår från alla människors lika värde. Jämställdhet är en av de viktigaste jämlikhetsfrågorna. Mångfald definieras på lite olika sätt beroende på sammanhang. Regeringen definierade att konkret mångfaldsarbete handlar om att öka andelen anställda med annan etnisk bakgrund inom alla nivåer (Ds 2000:69, s. 125). Som mål i budgetproppen har detta formulerats som att andelen anställda med utländsk bakgrund ska öka på olika nivåer i staten (Prop. 2009/20:1). Definitioner av mångfald spänner ibland över större delar av fältet av diskrimineringsgrunder såsom kön, etnisk bakgrund, ålder, sexuell läggning samt fysiskt och psykiskt funktionshinder. Till det lägger en del social bakgrund (dvs. klass), religiös övertygelse och kompetensprofil. Allt som gör en individ unik är väl kanske den bredaste definitionen enligt Ds 2000:69. Arbetet för mångfald syftar ofta till att bredda rekryteringsbasen för en verksamhet, men förbättrad kvalitet är en annan drivkraft som ofta åberopas liksom trovärdighet inför kunder/avnämare/motsvarande. Jämställdhetsintegrering betyder vanligen att man har tydligt fokus på den vardagliga verksamheten. Det innebär (om)organisation, förbättring, utveckling och utvärdering av beslutsprocesser så att ett jämställdhetsperspektiv införlivas i allt beslutsfattande, på alla nivåer och i alla steg av processen, av de aktörer som normalt sett deltar i beslutsfattande (2008:06, s. 14). Inom regeringsuppdraget Jämställdhetsintegrering i staten, Jämi, används definitionen nedan av jämställdhetsintegrering. Den har samma utgångspunkt som Krus definition och bygger på Europarådets strategiformulering. 10

Jämställdhetsintegrering är den strategi som valts för att uppnå målen för jämställdhetspolitiken. Jämställdhetsintegrering innebär att ett jämställdhetsperspektiv införlivas i allt beslutsfattande, på alla nivåer och i alla steg av processen, av de aktörer som normalt sett deltar i beslutsfattandet. För myndigheter innebär arbetet med jämställdhetsintegrering att ett jämställdhetsperspektiv ska införlivas i den löpande verksamheten. De menar också: Strategin för jämställdhetsintegrering betonar verksamhetsutveckling av myndigheternas kärnverksamhet, liksom hur detta slår gentemot brukare/användare/avnämare samt hur metoder skall utvecklas för att driva processen framåt. Dock utesluter inte strategin jämställdhetsutveckling av myndigheternas inre verksamhet, dvs. jämställdhetsarbete från arbetsgivar-, personal-, och/eller arbetsmiljösynpunkt. Ett helhetsperspektiv på jämställdhetsarbete, som bygger på de politiskt satta målen för jämställdhetssträvandena, är viktigt för att nå resultat med jämställdhetsintegrering (Jämi, s. 2 f. ). Detta är en ofta citerad och vanlig definition av begreppet jämställdhetsintegrering med betydelsen att integrering av jämställdhet blir till en rutin i det dagliga arbetet (Wahl m.fl. 2001, s. 186). Begreppet har varit centralt under programmet. Genom den litteratur som har använts och kunskapsseminariernas innehåll har det förmedlats som en bärande strategi för ett framgångsrikt jämställdhetsarbete. Franzén, Sjölander och Borgström inkluderar medborgar- och kundperspektivet i jämställdhetsintegrering och framhåller att detta tillsammans med arbetsgivarperspektivet ger ett nödvändigt helhetsgrepp (Franzén m.fl., 2009). Genusintegrering har en annan betydelse än jämställdhetsintegrering. Med genusintegrering menas att en organisation och dess kultur problematiseras ur ett makt- och genusperspektiv. Det innebär att man gör maktanalyser av kulturer med syfte att tydliggöra hur resursfördelningsmakt och tolkningsföreträde är fördelat med avseende på kön. En genusintegreringsprocess innehåller en rörelse som leder till förändring eller, som Wittbom uttrycker det, transformering till jämställd norm (Wittbom, 2009). Om man med jämställdhetsintegrering menar att jämställdhet ska integreras i alla beslut och rutiner så betyder genusintegrering de makt- och kulturanalyser som tydliggör vilka villkor kvinnor och män har i en organisation och hur dessa villkor inverkar på möjligheterna att utföra det uppdrag man har. En utvecklad genusförståelse blir därigenom ett medel för att uppnå målet jämställdhet (Franzén m.fl., 2009). Genusintegrering som strategi har, liksom jämställdhetsintegrering, varit ett av fundamenten i programmets utformning och betraktas som en förutsättning för förändring som leder till jämställdhet. Genusmedvetenhet är, till skillnad från genuskunskap, kunskap som utvecklats så att den omsätts till daglig, analytisk och konkret handling. När genuskunskap omvandlas till en djupare förståelse av det sammanhang man befinner sig i har det blivit en genusmedvetenhet. En genusmedveten analys av en organisation innehåller maktperspektiv och de konsekvenser maktfördelning har med avseende på kön. Den innehåller också en djupare förståelse av hur arbetsuppgifter kan vara könskodade och vilka uppgifter eller enheter som är könskodade samt de konsekvenser detta får för resursfördelning och begränsningar vid rekrytering. Det är en fullständig integration av genus i vardagliga analyser (Wittbom, 2009). Inkluderande synsätt är Arbetsgivarverkets strategi för mångfald i staten. Begreppet Inkluderande synsätt har en utgångspunkt i mångfaldsbegreppet som definieras som den blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering (Arbetsgivarverket, 2008, s. 3). Det skrivs fram av Arbetsgivarverket 11

utifrån de diskrimineringsgrunder som regleras i diskrimineringslagen, det vill säga ålder, kön, etnicitet och kulturell bakgrund, religiös bakgrund, sexuell läggning och funktionshinder, kompletterat med faktorer som utbildningsbakgrund, arbetslivserfarenhet osv. och som en grund för lika villkor i karriär och kompetensutveckling. Arbetsgivarverket formulerar det som att genom att olika erfarenheter, synpunkter och synsätt kommer till uttryck blir beslutsunderlaget bredare belyst samtidigt som idéutveckling och nytänkande stimuleras (Arbetsgivarverket, 2008, s. 4). Begreppet har en utgångspunkt också i arbetsmarknadens framtida behov av kompetens och arbetskraft och förväntningar på bredd och djup hos tänkbara befattningshavare. Arbetsgivarverket presenterar Inkluderande synsätt som en fortsättning på arbetet mot diskriminering och för att öka förståelsen för värdet av mångfald. Inkluderande synsätt ska inte betraktas som en strategi på samma sätt som integrering eftersom integrering diskuteras som en strategi i redan befintliga strukturer. Strategin är snarare ett långsiktigt utvecklingsarbete för att åstadkomma verksamheter som präglas av mångfald där utgångspunkten är verksamheters och marknaders behov av bred och djup kompetens. Staten leder Jämts genomförande Programmet Staten leder Jämt genomfördes i en första omgång under perioden 2008 2010 och inkluderade tolv myndigheter. Denna första omgång har följts av ytterligare en omgång med sex deltagande myndigheter. Föreliggande dokumentation omfattar den första omgången avseende programmets utformning och de deltagande myndigheterna. Det är en dokumentation av de interna processer som programmet förväntas ge upphov till och, har givit upphov till samt de interna processer som redan pågick och som har förstärks av deltagandet i programmet. Dokumentationens syfte är att vara stöd och underlag för deltagande myndigheter för att bedöma effekten av investeringar i förändringsarbete, och för statsförvaltningen i dess helhet för att bedöma programmets hållbarhet och möjlighet att återanvända konceptet. Syftet med dokumentationen är därför att beskriva och analysera myndigheternas arbete och studera processerna, där de olika hinder och möjligheter som myndigheterna upplever med förändringsarbetet lyfts fram. Myndigheterna har följt processen nuläge, analys och åtgärder vilket ligger som grund för dokumentationen. Som en del av dokumentationen har de direkta resultaten på kort sikt mätts och utvärderats. Dokumentationen omfattar en analys av om myndigheternas förväntningar har infriats och om de uppsatta målen har uppnåtts. Den inkluderar därför aktiviteter i första omgången och sträcker sig till och med en avslutande konferens i september 2010. I den avslutande analysen anläggs ett teoretiskt jämställdhetsperspektiv med en genomgång av de aktiviteter som genomförts, deltagande myndigheters uppfattning om både 12

dessa och programmet samt hur man kan betrakta aktiviteter och uppfattningar ur ett jämställdhetsteoretiskt perspektiv. Presentation av deltagande myndigheter Gruppen deltagande myndigheter består av organisationer med väldigt olika förutsättningar (nedan lokala villkor). Vad gäller jämställdhet specifikt så har en del av de deltagande myndigheterna arbetat länge och ingående med jämställdhetsfrågan medan andra står precis i början och just har inlett jämställdhetsarbetet. Programmet blir för dem en första vägledning in i processen att arbeta med förändringsarbete av det slaget. De deltagande myndigheterna har inledningsvis ombetts att formulera sitt syfte med att delta i programmet. Av dessa formuleringar kan man förstå att det finns flera olika skäl i den egna myndigheten till att delta i programmet och att motiven varierar mellan myndigheterna. De deltagande myndigheterna har olika förutsättningar även i andra avseenden, exempelvis storlek, verksamhet, avnämare och samhällsfunktion. Detta, liksom motiven till att delta, utvecklas vidare under presentationen av deltagande myndigheter nedan. Följande presentation av de myndigheter som deltog i första omgången bygger i huvudsak på offentliga dokument och myndigheternas egna beskrivningar av sin verksamhet inför deltagandet. Under programmets gång har de genomfört analyser av sina verksamheter med syfte att formulera beslutsförslag. Dessa formuleringar ligger också till grund för presentationerna nedan. Fortifikationsverket Fortifikationsverket är en av de mindre deltagande myndigheterna räknat i antal anställda, 666 stycken. Det är dock en stor myndighet om man ser till resurser och verksamhet då det är en av Sveriges största fastighetsägare. Verksamheten är indelad i fyra områden. Byggprojektavdelningen, Markavdelningen, Centrum för skyddstekniks verksamhetsområde och Verksamhetsområdet lokaler. Den största kunden är Försvarsmakten. Myndigheten ligger i Eskilstuna. Det är i kvantitativa termer en ojämställd organisation med en, för totala gruppen anställda, könsfördelning om 20 procent kvinnor och 80 procent män. Könsfördelningen bland experter är också 20 procent kvinnor och 80 procent män liksom andelen med ledningskompetens. Fortifikationsverket var tidigare en del av försvaret och dess historia. Försvarsmakten är dess största kund och verksamheten är präglad av Försvaret även efter förändringar till civil identitet vilket kan vara centralt ur ett jämställdhetsperspektiv. Innan deltagandet i programmet har man haft jämställdhet/mångfald som en stående fråga i samverkan och jämställdhet/mångfald tas upp vid attitydundersökningar som en del av ett större frågebatteri. De har också arbetat mycket och medvetet med värdegrundsfrågor utifrån värdeorden Respekt, Delaktighet, Professionalism samt Affärsmässighet och detta arbete har kompletterats med frågor om jämställdhet. Som ett resultat av deltagandet har verkets Framtida ledare tagit fram en rapport Fler kvinnor till ledande befattningar Våra åsikter om Fortifikationsverkets jämställdhetsarbete som är en förhållandevis omfattande genomgång och rapport om nuläge och förslag till fortsatt arbete i centrala jämställdhetsfrågor. Framtida ledare hade egentligen inte ett så omfattande uppdrag i programdeltagandet så det kan betraktas som ett ambitiöst bidrag till den interna diskussionen och som ett tänkbart förslag på aktivitet för 13

andra programdeltagare (Fler kvinnor till ledande befattningar, 2009). Huvuddragen i Framtida ledares rapport är följande: Mångfaldsplanen inklusive jämställdhet bör uppdateras och vara underlag för verksamhetsplaneringen varje år. Anställningsvillkoren bör ses över för att skapa förutsättningar för att kombinera karriär och familj. Transparenta rekryteringsprocesser. Tydliga spelregler för karriärutveckling. Väl genomtänkt övergripande och lokalt anpassad utbildning i jämställdhet. I det förslag till beslut som Förändringsledarna lade fram som en följd av programmet kan man se att flertalet av Framtida ledares förslag har beaktats, skrivits in och i vissa fall utvecklats till en mer långtgående skrivning. Ett exempel är förslaget om utbildning där beslutsförslaget innehåller en skrivning om obligatorium för utbildning. Man föreslår i beslutsunderlaget att jämställdhetsarbetet ska ingå i verksamhetsplanen och att varje enhet jobbar fram egna mål utifrån sina lokala villkor samt med vilken aktivitet det är tänkt att genomföras. Kronofogdemyndigheten Kronofogdemyndigheten är en av de, i kvantitativa termer, kvinnodominerade myndigheterna i första omgången. De hade vid programmets start 2 436 anställda varav 33 procent var män. Könsfördelningen på BESTA 5 6 var emellertid 50 procent män så den ojämställda fördelningen inom hela gruppen anställda följde inte med i expertbefattningarna. De motiverar sitt deltagande i programmet med att de vill fortsätta att verka för en jämställd arbetsplats samt fortsätta det arbete som inletts genom en omfattande lönekartläggning. I sitt tidigare arbete med chefsförsörjning, jämställdhet och jämställdhetsintegrering har de formulerat att de har strävat efter att utveckla medarbetarna internt snarare än att externrekrytera. Kronofogden har ett omfattande ledarprogram med möjlighet till mentorsstöd. De har inte specifikt satsat på utvecklingsprogram riktade till kvinnor och menar att de har en jämn könsfördelning på BESTA 5 6. Den avspeglar dock inte den faktiska könsfördelningen i myndigheten där kvinnor utgjorde närmare 70 procent av antalet anställda. I sitt beslutsunderlag lyfter Kronofogdemyndigheten fram att de behöver se över sin huvudsakliga rekryteringsbas för framtida ledare, den s.k. expertrollen. I övrigt konstaterar de att jämställdheten inom myndigheten får betraktas som relativt god och att de riktar in sig på att arbeta vidare med t.ex. normer, bemötande och attityder för att bli ännu mer jämställda och markerar därmed ett kvalitativt perspektiv. De strategier och aktiviteter som myndigheten förväntar sig ska leda till måluppfyllelse är Tydligare belysa och anpassa rekryteringsprocessen och kompetensförsörjningsstrategin i förhållande till detta Tema bemötande och attityder kopplade bl.a. till jämställdhetsintegrering och inkludering på årets chefsdagar Workshop kring inkludering i myndighetens ledningsgrupp JÄMO-satsningen löner inkl. styrning av lönemedel + uppföljningen av lönerevisionen inriktas mot jämställda löner Inkludering betraktas särskilt i projektet ledarförsörjning Jämställdhet som en riskfaktor i myndighetens riskanalys 14

Kronofogden har delvis integrerat aktiviteterna i myndighetens treårsplan samt i arbetsplaner för dem som är ansvariga för processerna. Riksantikvarieämbetet Riksantikvarieämbetet är en av de i kvantitativa termer minsta deltagande myndigheten med 541 anställda. Av dessa var 41 procent män när programmet startade vilket innebär att det var en kvantitativt jämställd organisation om man ser till totala mängden anställda även om de inte har en 50 50 fördelning. Könsfördelningen inom BESTA 5 6 var 48 procent män och bland anställda med ledningskompetens var 46 procent män. Även om fördelningen närmar sig 50 procent, speglar den inte könsfördelningen inom verksamheten. Riksantikvarieämbetets motiv till att delta i programmet var att det ger möjlighet att kvalitetssäkra arbetet inom mångfaldsperspektivet och att det är viktigt att i en framtida chefsförsörjning kunna arbeta med det. Riksantikvarieämbetet hade genomgått ett stort förändringsarbete i samband med omlokalisering till Visby. Utifrån en förändrad organisation, omlokalisering och nya arbetssätt är chefsförsörjningen prioriterad. Under förändringsarbetet har chefsrekryteringen varit omsorgsfull och ett flertal satsningar på chefsutveckling har gjorts. Ett verktyg för chefer i form av ett chefs- och medarbetarkontrakt har tagits fram, där de individuella målen tydliggjorts och kopplats till individuella kompetensutvecklingsplaner. Riksantikvarieämbetets har genom sin nulägesanalys kommit fram till att de kvantitativt är jämställda i stort men att de kan bli bättre kvalitativt Jämix gav ett bra underlag som de anser att de bör fortsätta med personalen behöver ökade kunskaper om genusfrågor styrdokument finns men behöver omsättas i handling expertrollen är otydlig. Arbetsgruppens förslag till konkreta mål för att öka andelen kvinnor på chefs- och expertpositioner är att vidmakthålla dagens värden för myndigheten i stort men öka den kvalitativa jämställdheten på enheterna. De formulerar också att de vill bädda för en fortsatt god rekryteringsbas till myndigheten. Följande strategier och aktiviteter förväntas leda till måluppfyllelse: Vi mäter jämställdhet Strategier: - Vi mäter jämställdhetsintegrering kontinuerligt (Jämix). - Mål för jämställdhet är med i styrkortet och därmed i inriktningsdirektivet och verksamhetsplanen - Medarbetarenkät och utvecklingssamtal - Tertialuppföljningar Aktiviteter 2010: - Mål arbetas in i styrkorten - Medarbetarenkät genomförs som granskats ur ett jämställdhetsperspektiv Medarbetare och chefer utbildas i jämställdhet Strategier: - Genom föreläsningsserie och efterföljande e-learning - Återkommande utbildning i genusfrågor/jämställdhetsintegrering - Program för chefsutveckling inkluderar jämställdhetsperspektiv Aktiviteter 2010: 15

16 - Grundläggande genusutbildning genomförs som e-learning - Chefsutvecklingsprogram utarbetas och påbörjas Företagskultur och värdegrund Strategier: - Integrera jämställdhetsperspektivet i värdegrunden. Aktiviteter 2010: - Integrering sker i arbetet med ett chefsutvecklingsprogram - Värderingsspelet kompletteras ur ett jämställdhetsperspektiv - Utbildning i medarbetarsamtal Karriärvägar och chefsförsörjning Strategier: - Det finns uttalade karriärvägar, med förväntningar klargjorda, - Chefs- och expertförsörjningsprogram för att skapa en intern rekryteringsbas för chefs- och experttjänster. - Transparent tydlig process för chefs- och expertförsörjning. - Formulera villkor för chefer och experter Aktiviteter 2010: - Chefsutvecklingsprogram utarbetas - Utreda och tydliggör alternativa karriärvägar - Samverka med andra myndigheter om mentorprogram och karriärvägar Riksantikvarieämbetet beskriver att ansvaret ligger i linjeorganisationen, där cheferna på respektive nivå har ansvar för implementering och uppföljning. Myndigheten har anställt en chefsutvecklare med uppdrag att stödja ledningen med att genomföra ett chefsutvecklingsprogram så att cheferna får ökade förutsättningar att leda verksamheten. De menar att deltagandet i programmet bland annat har visat att ledningen har ett genuint intresse för jämställdhetsarbete, att de behöver tydliggöra karriärvägar och expertrollen och även tydligöra chefernas villkor. Det har också visat sig vara en framgångsfaktor att ha utbyte med andra myndigheter. Kustbevakningen Bland de mansdominerade och maskulint kodade deltagande myndigheterna återfinns Kustbevakningen. Av de 792 anställda var 78 procent män vid programstarten. Könsfördelningen på BESTA 5 6 var något mer jämställd med 67 procent män medan fördelningen på ledningskompetens var 88 procent män och därmed tolv procent kvinnor. Kustbevakningen har 26 kuststationer inklusive en flygkuststation. Stationerna sorterar under fyra regionala ledningar från vilka den dagliga operativa verksamheten styrs. Myndighetens centrala ledning finns i Karlskrona. Motiveringen för att delta i programmet har fokus på den låga andelen kvinnor. Vid Kustbevakningen var de 26 stationscheferna alla män. I regionledningen fanns ingen kvinna bland chefer eller i stab. I ledningsgruppen fanns förutom GD fyra kvinnor. De knyter jämställdhet till ett nyttoperspektiv och hade vid programinträdet som mål att fördubbla antalet kvinnor i myndigheten till 2012. Kustbevakningens tidigare arbete med chefsförsörjning och jämställdhet har haft fokus på chefsprogram och chefsutveckling men de har också formulerat mål för andelen kvinnor i verksamheten. De har utvecklat en särskild antidiskrimineringsstrategi och arbetsmiljödiplomerar sina chefer. Genom programmet är fyra områden definierade där myndigheten önskar en förändring och det är karriärvägar, rekrytering, attityder och arbetsvillkor. Vad gäller karriärvägar har Kustbevakningen en tydlig, traditionell karriärväg avseende kärnverksamheten. Tiden mellan antagning och aspirant är i normalfallet 15 20 år och

man når högre positioner genom att vänta på sin tur. Vid Kustbevakningen anser man sig ha en i huvudsak könsneutral rekryteringsprocess men att de som rekryterar har inte alltid tillräcklig kunskap om jämställdhet. Rekryteringsprocessen anses sluten och föremål för lobbyverksamhet. Kustbevakningen genomförde en personalbarometer som gav indikationer på att ett antal medarbetare kände sig diskriminerade, bland annat på grund av kön. Normer och attityder präglas av att majoriteten av medarbetarna är män i medelåldern med många år i myndigheten och det finns en upplevelse av att organisationskulturen, uttalat och outtalat, är stark. Arbetsvillkoren för chefer är hög belastning med många övertidstimmar och väldigt mycket administration. Krav och förväntningar uppfattas som höga och på vissa orter är det stora svårigheter att rekrytera stationschefer. Mot den bakgrunden har Kustbevakningen formulerat följande beslutsförslag för strategier och aktiviteter: Karriärvägar 1. Se över möjligheten till alternativa karriärvägar. Följande alternativ har diskuterats: o Karriär och personlig utveckling knutna till plattformar som fartyg och flygplan o o Karriär och personlig utveckling som chef och ledare Karriär och personlig utveckling knutna mer direkt till verksamheten, exempelvis specialister. Man pekar här särskilt på att skapa möjlighet att skifta och röra sig mellan karriärvägar. 2. Se över möjligheten att ha vissa separata specialistfunktioner. 3. Bilda ett internt traineeprogram med medarbetare som har visat goda resultat, har en vilja att utvecklas och har potential att bli chef. Pröva om det kan vara lämpligt att koppla ett mentorskap till ett internt traineeprogram. Rekrytering 1. Kritiskt utvärdera rekryteringsprocessen utifrån ett genusperspektiv för att ta bort de fallgropar som eventuellt kan finnas. Säkerställa att den som rekryterar har tillräckliga kunskaper i jämställdhet. 2. Genomföra rekryteringar i en öppen rekryteringsprocess. Samtliga lediga anställningar ska ledigförklaras och rekrytering ska genomföras endast internt eller internt och externt. Undvika handplockning av medarbetare till lediga anställningar. 3. Se över anvisningar för hur en kravprofil ska tas fram. Detta gäller även formuleringar i annonser. Säkerställa tydliga kravprofiler som ger möjligheter för både kvinnor och män att söka. Attityder 1. Göra utbildning i genus och jämställdhet till ett obligatoriskt block i chefsutvecklingsprogrammet. 2. Genomföra e-lärandeutbildning i genus och jämställdhet i arbetslivet för anställda inom myndigheten. 3. Diskutera jämställdhetsfrågor tillsammans med Kustbevakningens värdegrund. Jämställdhet kan appliceras på samtliga tre föreslagna värdeord. 4. Diskutera jämställdhet och upplevelsen av densamma på de årliga utvecklingssamtalen med medarbetarna, på arbetsplatsträffar, på regionala samverkansmöten och i den centrala samverkansgruppen. 17

Arbetsvillkor 1. Analysera chefsnormen som den uppfattas inom myndigheten. Fastställa en chefsnorm avseende arbetsvillkor, förväntningar, arbetsbelastning med mera som kompletterar generaldirektörens ledningsfilosofi. 2. Se över de krav som ställs på chefer i organisationen. 3. Göra en översyn av Kustbevakningens möjligheter, inkluderande kollektivavtalen, för att identifiera vilka förändringar som behövs för att förbättra arbetsvillkoren ur ett jämställdhets- och verksamhetsperspektiv. Kustbevakningen föreslår också i sina beslutsförslag en struktur för ansvar för genomförande av dessa strategier, nämligen att ansvarig chef ska följa upp hur arbetet fortskrider vid varje tertialuppföljning av verksamhetsplanen. Banverket När programmet startade existerade fortfarande Banverket men med kunskap om att myndigheten skulle läggas ned under det kommande året. Trafikverket bildades 2010 och övertog därmed delar av Banverkets och Vägverkets verksamhet. Vid tiden för dokumentationen var emellertid Banverket en av de deltagande myndigheterna. Banverket var en av de större deltagande myndigheterna med 6 505 anställda och en av de manligt dominerade verksamheterna. Könsfördelningen bland de anställda var 21 procent kvinnor och 79 procent män. Fördelningen på BESTA 5 6 var 82 procent män och bland medarbetare med ledningskompetens var 79 procent män. Det var alltså ungefär samma fördelning mellan kvinnor och män på ledande befattningar och expertbefattningar som inom totala antalet anställda. Ledningsgruppen bestod av sex kvinnor, inklusive Gd, och fem män och var alltså i kvantitativa termer jämställd. Det var emellertid en fördelning av uppgifter där de chefer som var kvinnor i ledningsgruppen med något undantag var chefer för stödverksamhet medan de män som var chefer var kärnverksamhetschefer. Banverket beskrev sin verksamhet utifrån följande sex olika delmål: ett tillgängligt transportsystem, en hög transportkvalitet, en säker trafik, en god miljö, en positiv regional utveckling och ett jämställt transportsystem. Motiven för att delta i programmet var att Banverket har de senaste åren intensifierat arbetet inom jämställdhets och mångfaldsområdet. Målsättningen är att jämställdhet och mångfald ska vara integrerade med kärnverksamheten, d.v.s. Banverkets medarbetare ska alltid ha jämställdhets- och mångfaldsglasögonen på. De ansåg att programmet passade bra in i tiden och såg det som en möjlighet att öka sina kunskaper, stärka de chefer som var kvinnor och bidra till utvecklingen av myndighetens utmaningar inom detta område. Det tidigare arbetet med chefsutveckling och jämställdhet har haft flera frågor i fokus. Bland annat hade man granskat olika BESTA-kategoriers löner utifrån ett jämställdhetsperspektiv vilket hade lett till en särskild lönepott för mer jämställda löner inom RALS-arbetet. Inför anmälan till programmet pågick ett arbete med chefsvärderingar som då beräknades sjösättas till våren 2009. Det inkluderade ett ledarskapsindex för mätning av ledaregenskaper. Ett annat exempel på insats är att Banverket hade inrättat möjligheter till individuella överenskommelser för att underlätta för småbarnsföräldrar genom att göra det möjligt att vara placerad på den ort där man har familj och leda på distans. Det fanns också ett tidigare mål om jämn könsfördelning i lednings- och styrgrupper. Deltagandet i programmet ledde till förslag om konkreta mål som skulle fungera som underlag för Trafikverkets ledning. Eftersom Trafikverket var under uppbyggnad under programmets gång presenterades beslutsunderlaget för den tillträdande myndighets- 18

chefen. Trafikverket fattade beslut om att medverka under omgång två med delvis samma medarbetare i nyckelroller. Följande två åtgärder föreslogs få högst prioritet: 1. Agera aktivt för ökad jämställdhet vid tillsättning av chefer och nyckelpersoner vid bildandet av Trafikverket samt vid sammansättning av styrgrupper, projektgrupper, arbetsgrupper m fl. 2. Trafikverket bör delta i andra omgången i Staten leder Jämt. Presentation för och genomgång med Trafikverkets personaldirektör planerades till den 15 mars 2010. Det föreslogs ett nästa steg där mål formuleras för kompetensförsörjning med jämställdhetsperspektiv i Trafikverket. Några exempel på möjliga målformuleringar: Trafikverket ska vara en attraktiv och jämställd arbetsgivare och rankas bland de 20 mest attraktiva arbetsgivarna vid utgången av 2011. Trafikverket ska vara den goda arbetsplatsen och vid utgången av 2011 ska NMI (Nöjd Medarbetar Index) nå upp till minst 70 (dynamiskt fokustal). Trafikverket ska vid rekryteringar eftersträva ökad mångfald när det gäller annan etnisk bakgrund, religion, kön eller annan diskrimineringsgrund. Detta gäller även vid uttagning till traineeprogram, praktikplatser, examensarbeten och liknande. Under 2010 ska det underrepresenterade könet i Trafikverkets lednings- och arbetsgrupper fortsätta att öka till xx % Det underrepresenterade könet i Trafikverkets lednings- och arbetsgrupper ska representeras av minst 40 %. Alla chefs- och expertbefattningar skall när det är möjligt annonseras. Jämställdhetsperspektivet ska beaktas vid all ersättarplanering och skall biläggas kompetensförsörjningsplanen. Tydliggöra Trafikverkets lednings syn på en jämställd arbetsplats och på hur möjlighetsstrukturerna ser ut. Utbilda alla medarbetare inom Trafikverket i Genus och jämställdhet i arbetslivet. Delta i program för kvinnliga chefer i staten. Skapa nätverk för kvinnliga medarbetare inom Trafikverket. Utveckla strukturerade mentorprogram med kvinnliga och manliga mentorer där man som adept bl. a. kan diskutera hur man på ett bra sätt kan förena arbetslivs/karriär med privatliv. Genomför utbildningsinsatser för Trafikverkschefer. Banverket lyfte fram att jämställdhet bör vara en naturlig del i verksamhetsutvecklingen och bör få genomslag på alla nivåer i organisationen. De transportpolitiska målen lyftes också fram som en central aspekt på organisationens inre arbete med jämställdhetsfrågor. Verket menar att de, för att kunna agera trovärdigt gentemot omvärlden, bör bedriva ett systematiskt internt jämställdhetsarbete och att det är en del av strävan mot att bidra till transportpolitisk måluppfyllelse. Banverket kopplade därmed ihop sitt uppdrag som myndighet med de interna målsättningarna och menade att det i den långoch kortsiktiga planeringen bör finnas två perspektiv på jämställdhet. Det ena perspektivet utgörs av transportpolitiken med utgångspunkt i ett jämställt transportsystem. Det andra perspektivet utgörs av det interna arbetet eftersom jämställdhet också är en fråga som kopplar till verksamhetens resultat och i förlängningen till samhällsekonomisk till- 19

växt. I Banverkets beslutsförslag formuleras också utförligt strategiska förslag om hur Trafikverket kan integrera jämställdhetsarbetet i organisationen. Rikspolisstyrelsen Rikspolisstyrelsens, RPS, deltagande i programmet har fokus på en rådgivande och strategisk roll för Polisen i övergripande frågor. Rikspolisstyrelsens huvuduppgift är att utöva tillsyn över Polisen och verka för planmässighet, samordning och effektivisering. RPS hänvisar i sin motivering till deltagande till regeringens regleringsbrev och Polisens planeringsförutsättningar att Polisen ska öka antalet kvinnor på chefs- och experttjänster. Polisorganisationerna fastställer självständigt jämställdhetsmål utifrån egna behov och förutsättningar. RPS:s HR-avdelning har som uppgift att i samverkan utveckla, följa upp och utvärdera metoder för jämställdhetsarbetet. Antal anställda inom polisen var vid anmälan till programmet 26 626. Av dessa var 39 procent kvinnor. Könsfördelningen på BESTA 5-6 var 23 procent kvinnor och därmed 77 procent män och könsfördelningen inom ledningskompetens var 22 procent kvinnor och 78 procent män. Motiv för att delta var att programmet sågs som en ordentlig hävstång för att systematisera och intensifiera jämställdhetsarbetet. RPS formulerade tre tydliga motiv till att delta: 20 1. Behov av att attrahera fler kvinnor till att söka sig till polisen (för att bättre kunna spegla befolkningen) 2. Behov av fler kompetenta sökande till lediga chefsbefattningar, dvs. kunna öka det totala utbudet av kompetenta chefer och experter 3. Behov av att identifiera hinder i strukturer och organisationskulturer; att integrera jämställdhetsarbetet i linjeverksamheten till skillnad från nätverk och enskilda engagerade individer. Tidigare arbete med chefsförsörjning har varit inriktat på att stärka kompetensen hos befintliga chefer och andra i ledande befattning på olika nivåer. Därefter, under år 2008, påbörjades arbetet med att försörja med chefskandidater till dessa nivåer. Genom att formulera ledarkriterier och använda assessment-center har möjligheterna att testa och utbilda blivande chefer utvecklats. I arbetet med jämställdhet har myndigheten utvecklat och integrerat jämställdhetsperspektivet i den ordinarie linje/kärnverksamheten. Det har också utvecklats en för hela Polisen gemensam och nationell policy och handlingsplan för mångfald och likabehandling där jämställdhet har en särskild tyngd. Inom ramen för t.ex. chefsutbildningar har jämställdhets- och mångfaldsperspektivet integrerats i utbildningsprogrammen. På central nivå tas också fram nya riktlinjer för att förhindra kränkande särbehandling och trakasserier. Inför deltagandet i programmet formulerade RPS de tre största utmaningarna för Polisen och dessa var: 1. Polisens sammansättning bör spegla befolkningen i stort och det målet är inte nått. Fler kvinnor på ledande befattningar är ett delmål. 2. För få kompetenta sökande till lediga chefsbefattningar. Fler kvinnor som söker högre befattningar ökar det totala utbudet av kompetenta chefer och experter. 3. Jämställdhetsarbetet ska ske integrerat i linjeverksamheten och inte som tidigare bäras upp av enskilda, engagerade individer. Ett led i det är att definiera de hinder som finns i såväl våra strukturer som i kulturen för att få fler kvinnor till ledande befattningar.