Humankapital från rekrytering till redovisning

S Sara Jansson Sandra Torvaldsson Humankapital från rekrytering till redovisning Human resource - from recruiting to accounting Företagsekonomi C-uppsats Termin: Handledare: VT-10 Bengt Bengtsson

Vi vill rikta ett stort tack till Lars Rogemyr, Karina Holgersson och Gun-Britt Jonsson på Hammarö kommun som hjälp oss vid intervjuer. Vi vill även tacka vår handledare Bengt Bengtsson för att han hjälpt oss under uppsatsens gång, vidare vill vi även tacka alla ni som givit oss bra synpunkter under vårt arbete med uppsatsen. Karlstad, Maj 2010 Sandra Torvaldsson Sara Jansson

Personalen är idag många verksamheters främsta resurs. På grund av detta läggs det mycket fokus på att ta vara på den mänskiga kompetensen på bästa möjliga sätt. Det handlar om att aktivt arbeta hela vägen, från rekrytering till redovisning. I vår studie undersöker vi om teorin stämmer överens med verkligheten. Studien bygger på en modell som Lindmark och Önnevik (2006) tagit fram. Modellen kallas för Human Resource cycle, HR-cykeln. Den består av tre huvuddelar: rekrytering, arbetsprocess och redovisning av humankapitalet. Vi har granskat flera författares studier utifrån HR-cykelns olika delar och sedan jämfört dem med verksamheten i Hammarö kommun. Resultatet blev ungefär som vi hade tänkt oss. Hammarö kommun följer teorin till stor del i de två första delarna, det vill säga hur rekryterings- och arbetsprocessen fungerar. Däremot så stämde inte teorin och verkligheten överens när det gällde HR-cykelns tredje del, redovisningen av humankapitalet.

Innehållsförteckning 1. Inledning... 5 1.1. Bakgrund... 5 1.2. Problemdiskussion... 5 1.3. Frågeställning... 6 1.4. Syfte... 6 1.5. Avgränsningar... 6 1.6. Metod... 7 2. Referensram... 9 2.1. Humankapital... 9 2.2. HR-cykeln... 10 2.3. Rekrytering och urval enligt HR-cykeln... 10 2.3.1. Vad bör man tänka på vid personalplanering?... 11 2.3.2. Hur går en rekrytering till?... 11 2.3.3. Hur ska sammanställningen av de sökande ske?... 12 2.3.4. Hur görs ett urval av de sökande?... 12 2.4. Utvecklingen av humankapitalet i arbetsprocessen... 12 2.5. Redovisning av humankapitalet... 14 2.5.1. Balanserat styrkort... 15 2.5.2. Skadianavigatorn... 17 3. Empiri och analys... 19 3.1. Empiri... 19 3.2. Hur går Hammarö kommun till väga vid en rekrytering?... 20 3.1. Hur motiverar Hammarö kommun personalen till att ständigt utvecklas och prestera i den dagliga arbetsprocessen?... 21 3.2. Hur redovisar Hammarö kommun sin personal?... 23 3.3. Analys... 25 3.3.1. Rekrytering och urval... 25 3.3.2. Arbetsprocessen... 25 3.3.3. Redovisning... 26 4. Slutsats... 28 5. Reflektion... 29 5.1. Om slutsatserna... 29 5.2. Om validitet... 30 5.3. Vår personliga uppfattning... 30 5.4. Vad mer kan göras?... 31

6. Källförteckning... 32 Bilaga 1 Frågor till intervju... 34

1. Inledning En fråga som är intressant att studera är hur verksamheter tar hand om sitt humankapital. I vår studie kommer man följa verksamheten Hammarö kommun och dess arbete med humankapital från det att de ska rekrytera personal, arbetsprocessen och slutligen hur de går tillväga för att redovisa sitt humankapital. Uppsatsen innehåller en bakgrund inom ämnet, en problemdiskussion samt problemformuleringen. Sedan beskrivs syfte, avgränsningar och metod. Referensramen i uppsatsen innehåller teorin som behövs för att få en förståelse för ämnet, främst från författarna Lindmark och Önnevik. I empiri och analys görs en studie av det sätt på vilket verksamheten Hammarö kommun arbetar och analysen utgörs av en sammankoppling mellan teori och empiri. I den avslutande delen av uppsatsen beskrivs våra egna reflektioner om studien. Vi anger även förslag på hur man skulle kunna utveckla den ytterligare. 1.1. Bakgrund Under utbildningen har vi i flera kurser berört ämnet humankapital. Humankapital är individuell förmåga, erfarenhet skicklighet och kunskap hos personal och ledningen (Edvinsson & Malone 1998). Vi anser att människan är en viktig resurs som bör synas i redovisningen. Vårt samhälle har utvecklats från att vara ett industrisamhälle till ett tjänstesamhälle (Edvinsson 1997). Problemet är att den externa redovisningen inte har hängt med. Det finns olika modeller för redovisning av humankapitalet och många företag använder dessa men inte i tillräckligt stor utsträckning. En orsak till den sena utvecklingen är Sveriges lagstiftning. Enligt dagens restriktioner går det inte att redovisa humankapital i balans- och resultaträkning på grund av att de inte uppfyller de krav som finns för att definieras som en tillgång (Smith 2006). 1.2. Problemdiskussion Att inte kunna redovisa humankaptitalet är enligt oss ett stort problem. Man hör dagligen att personalen är företagens viktigaste resurs. Om detta stämmer är det viktigt att redovisa humankapitalet som en tillgång. En brist som finns är att om en verksamhet redovisar sin personal som en tillgång i den traditionella redovisningen måste man kostnadsföra investeringen som görs i personalen som exempelvis utbildningskostnader. Detta leder till att resultatet 5

blir sämre trots att verksamhetens humankapital har ökat i värde, det vill säga att skillnaden mellan det bokförda värdet och marknadsvärdet ökar (Edvinsson & Malone 1998). Idag finns det ett antal modeller för att redovisa humankapitalet och vi har att tänkt studera om verksamheten Hammarö kommun använder någon av de modeller som beskrivs i teorierna. För att få en helhetsuppfattning om Hammarö kommun och dess verksamhet ska vi även studera hur de arbetar med organisationens humankapital under rekrytering och i arbetsprocessen. 1.3. Frågeställning Från att rekrytera till att redovisa humankapitalet, hur väl stämmer teori med praktik i verksamheten Hammarö kommuns sätt att arbeta? 1.4. Syfte Syftet med uppsatsen är att kartlägga hur en verksamhet arbetar med och redovisar humankapitalet. Vi använder verksamheten Hammarö kommun som undersökningsmoment och vi vill ha svar på frågan om det forskare hävdar stämmer överens med fallet Hammarö kommun? 1.5. Avgränsningar Den modell som vi utgår ifrån, HR-cykeln, är uppdelad i fem delar men vi har valt att endast studera de tre huvuddelarna; rekrytering, arbetsprocessen och redovisning av humankapital. Human Resource REKRYTERING OCH URVAL ARBETSPROCESS EN REDOVISNING Belöning Figur 1. HR-cykeln. (Lindmark & Önnevik 2006) 6

Det finns en rad olika modeller för redovisning av humankapital. Vi har bestämt att avgränsa studien till endast två av dessa modeller; balanserat styrkort och skandianavigatorn. Vi valde modellerna eftersom skandianavigatorn var den första modellen som konstruerades och balanserat styrkort är en mycket välkänd modell. När det gäller att undersöka verkligheten ska vi begränsa oss till endast en verksamhet. Dessa avgränsningar har vi gjort därför att vi vill fördjupa oss i en verksamhet istället för att göra en generalisering. 1.6. Metod Vi kommer att använda oss av en kvalitativ metod. Det innebär att vi kommer att analysera vårt problem på djupet och beskriva dess egenskaper. Vi använder oss av deduktiv datainsamling som innebär att vi ser på tidigare forskares teorier som sedan jämförs med Hammarö kommuns verksamhet (Andersen 1994). Silverman (2005) beskriver två frågor man kan besvara om man använder sig av en kvalitativ metod. Den första handlar om att man ska välja en exakt metod, hur man kommer att gå tillväga. Vi kommer att göra en fallstudie på en verksamhet och använda intervjuer som metod. Kvalitativ, induktiv intervju med personalchef, personalkonsult samt ekonom kommer att göras (Andersen 1994). Den intervjumetoden har vi valt för att de vi intervjuar ska få möjligheten att relativt fritt berätta inom området (Jacobsen 2002). Vi kommer även att studera Hammarö kommuns årsredovisningar för de senaste tre åren, det vill säga 2007, 2008 och 2009. Det gör vi för att få uppfattning om hur Hammarö kommun redovisar sin personal, samt att få en förståelse om verksamheten för att kunna ställa relevanta intervjufrågor. Den andra frågan man ska ställa sig är varför detta tillvägagångssätt är relevant, hur kan den metod vi valt hjälpa oss att få svar på vår fråga, Från att rekrytera till att redovisa humankapitalet, hur väl stämmer teori med praktik i verksamheten Hammarö kommuns sätt att arbeta (Silverman 2005)? Genom intervjuer kommer vi förhoppningsvis få ett större djup och det är extra viktigt eftersom vi inte kan generalisera det resultat som vi får fram. När man utför en kvalitativ studie är det viktigt med tillförlitlighet, trovärdighet samt att man är välorganiserad och disciplinerad (Stensmo 2002). På grund av detta har vi valt att intervjua kunniga personer inom områdena personal och ekonomi för att uppnå det mest korrekta resultatet. Det är dessa avdelningar som gemensamt går igenom siffror och tar fram statistik för att kunna sammanställa 7

personalredovisningen. Det är dock viktigt att komma ihåg att de vi intervjuar ger sin tolkning av hur det ser ut och att de inte alltid är helt objektiva (Andersson 1994). Vi har valt att göra tre öppna intervjuer med anställda på Hammarö kommun. Denna metod passar bäst när man endast ska intervjua få individer och om man vill få fram vad den intervjuade anser i frågan. Med hjälp av en djupintervju blir det enkelt för den intervjuade att beskriva sin syn på problemet (Banaka 1981). Vid individuella intervjuer är det lättare att få en personlig kontakt vilket genererar bra svar på de frågor som undersöks. Det underlättar även att ha en individuell intervju när man arbetar med öppna frågor, då kan man skapa en bättre diskussion samt att man får möjligheten att läsa av den intervjuade (Jacobsen 2002). Vid sammanställningen av de frågor vi har valt att undersöka har vi använt oss av relativt öppna frågor. Att använda öppna frågor medför att den intervjuade kan berätta fritt. Vi har en huvudrubrik inom varje del vi studerar och därefter underrubriker för att försäkra oss om att vi inte missar något viktigt. Innan intervjun har vi valt att skicka frågorna så att de anställda kan förbereda sig. Under själva intervjun använder vi oss av en bandspelare för att spela in det som sägs och även anteckna under tiden för att underlätta sammanställningen av intervjun (Jacobsen 2002). 8

2. Referensram Kapitlet inleds med en beskrivning av humankapitalet och vidare följer en redogörelse av HR-cykelns tre delar. 2.1. Humankapital Det uppstår många gånger en skillnad mellan det bokförda värdet och marknadsvärdet (Edvinsson 1997). Det brukar förklaras med de resurser som inte uppfyller kraven för att få kallas en tillgång (Gröjer 2002). För att en resurs ska definieras som en tillgång krävs det enligt Smith (2006) att följande tre krav är uppfyllda: Resursen ska ge ekonomiska fördelar i framtiden. Det innebär att resursen ska kunna tillfredställa organisationens behov och ge positiva betalningsflöden. Resursen ska kunna kontrolleras av organisationen. Resursen ska ha uppkommit till en följd av en inträffad händelse. Detta krav kan ses som aningen överflödig eftersom om de två andra kraven är uppfyllda innebär det att även det tredje är det. De resurser som inte får definieras som en tillgång och då inte heller bokförs, benämns som intellektuellt kapital. Det intellektuella kapitalet brukar delas in i tre delar som är kundkapital, strukturkapital samt humankapital. Humankapitalet avser de anställda i en organisation, det vill säga den mänskliga kompetensen (Gröjer 2002). De anställda kan inte ses som en tillgång på grund av att de inte är kontrollerbara och uppfyller alltså inte alla tre ovanstående kraven (Smith 2006). Steward (1999) definierar humankapital som de kunskaper som de anställda är i behov av för att tillfredställa sig själva samt kunderna. Det är alltså viktigt att man ger de anställda det de behöver, både för arbetet och för sin fritid. Steward (1999) beskriver även två sätt för att utveckla en organisations humankapital. De handlar om att använda mer av de anställdas kunskap och kreativitet samt att förse dem med de kunskaper som fordras. Edvinsson (2002) skriver i sin artikel att man kan jämföra en verksamhet som inte investerar i humankapitalet med en person som inte äter mat, tillför man inte energi så överlever man inte. 9

2.2. HR-cykeln HR-cykeln är en modell som Lindmark & Önnevik (2006) beskriver i sin bok Human Resource Management organisationens hjärta. Modellen består av tre olika delar, (se figur nummer 2). Den första delen handlar om rekrytering och urval. Rekrytering och urval innebär att verksamheten arbetar för att få rätt person på rätt plats. Denna del förklarar hur verksamheten ska gå tillväga vid rekrytering av ny personal samt hur verksamheten ska utveckla den redan befintliga personalen. Den andra delen i HR-cykeln beskriver arbetsprocessen. Arbetsprocessen går ut på att inom verksamheten arbeta för att få motiverad personal, att få personalen att stanna inom verksamheten samt att fördela upp arbetet, vem som ska göra vad. Den sista delen i HR-cykeln handlar om att utvärdera och redovisa humankapitalet med hjälp av olika redovisningsmodeller (Lindmark & Önnevik 2006). Rekrytering och urval Arbetsprocessen Redovisning Figur 2. De delar vi har valt att granska ur HR-cykeln. (Lindmark & Önnevik 2006) 2.3. Rekrytering och urval enligt HR-cykeln Den första delen i HR-cykeln är rekrytering och urval. Det visar hur verksamheter arbetar med att rekrytera rätt personal till rätt befattning (Lindmark och Önnevik 2006). Att rekrytera personal handlar om att göra en investering i sitt humankapital. Det är viktigt att hela tiden investera i sådan personal som ökar humankapitalet till exempel personer med spetskompetens, stor erfarenhet eller stark drivkraft (Bergström 1998). Det finns fyra olika steg man arbetar med för att rekrytera rätt person till rätt plats, dessa steg är personalplanering och personalbehov, rekrytering, sammanställande av sökande samt urval (Bratton och Gold 1999 refererad i Lindmark & Önnevik 2006). 10

2.3.1. Vad bör man tänka på vid personalplanering? När en verksamhet ska genomföra sin personalplanering är det viktigt att de tänker på hur många anställda verksamheten behöver samt vilken kompetens som fordras. Man bör ta reda på vilket humankapital som redan finns, vad som behövs samt vad som kommer behövas i framtiden. När man har gjort sin personalplanering kan man tydligt se vilket personal- och kompetensbehov som finns inom verksamheten. Det gäller att utifrån det försöka förstå marknaden och vilka krav marknaden ställer på verksamheten så man kan matcha behoven nu och i framtiden, det gäller att tänka långsiktigt (Lindmark och Önnevik 2006). 2.3.2. Hur går en rekrytering till? När verksamheten undersökt personal- och kompetensbehovet så fattas ett beslut om nyanställning. Utifrån det beslutet sammanställer verksamheten en befattningsbeskrivning för att lättare kunna se vilken typ av person som krävs till arbetet. I befattningsbeskrivningen ingår områden som yrkestitel, arbetsområde, befogenheter, ansvarsområden, kompetensprofil, vilken arbetsmiljö samt vilka rättigheter och skyldigheter tjänsten innebär (Lindmark och Önnevik 2006). När verksamheten har fått en bild över den kompetens som behövs inom organisationen är det även viktigt att se till vilken individ som passar och kompletterar den redan befintliga arbetsgruppen. Det finns en rad olika roller i ett arbetsteam och det är viktigt att få en arbetsgrupp med olika individer som kan inspirera varandra för att ytterligare kunna utveckla verksamhetens humankapital (Belbin 1993). När organisationen har utvecklat ett befattningskrav är det dags för att nå ut till potentiella arbetstagare om att den lediga tjänsten finns (Lindmark & Önnevik 2006). Idag används så kallas ömsesidig matchning. Det innebär att organisationen väljer vilka medarbetare de vill ha och att de sökande väljer vilka arbeten de vill söka (Bergström 1998). De vanligaste rekryteringsvägarna att använda sig av är bland annat annonsering i dagspress och fackpress, headhunting, arbetsförmedlingen information på utbildningsinstanser och annonsering via internet och intranät. Det är då viktigt att tänka på att utforma annonsen på ett korrekt sätt beroende på vilken rekryteringsväg verksamheten väljer för att nå den kompetens man söker. (Lindmark och Önnevik 2006). 11

2.3.3. Hur ska sammanställningen av de sökande ske? Har verksamheten utfört ett grundligt arbete när det gäller annonseringen av den lediga tjänsten underlättar det arbetet då det är dags att sammanställa de sökande. Det första steget är att se vilka meriter de sökande har och via det plocka ut de som är mest tänkvärda för tjänsten (Lindmark och Önnevik 2006). 2.3.4. Hur görs ett urval av de sökande? När verksamheten utfört en första sammanställning av de sökande är följande steg att ta fram de personer som bäst matchar med verksamhetens behov. Då utför man en mer ingående granskning av de sökande med hjälp av en rad olika urvalsmetoder. Vilken urvalsmetod som väljs beror främst på vilket resultat verksamheten förväntar sig (Lindmark & Önnevik 2006). Den vanligaste urvalsmetoden är att göra en intervju med den sökande. Det är då viktigt att arbeta med öppna frågor samt att skapa en lugn omgivning för att få den sökande trygg i situationen. Det medför att verksamheten kan skapa sig en rättvisande bild av den intervjuade. Andra metoder man kan använda sig av är att göra ett personlighetstest eller motivationstest (Kahlke & Schmidt 2002). När verksamheten har utfört de fyra stegen inom rekrytering och urval har de kommit fram till några sökande som passar bäst för tjänsten. Då gäller det att bestämma vilken av de sökande som får tjänsten och efter det börjar arbetsprocessen. Inom rekrytering pågår ett ständigt arbete för att se till att verksamheten har rätt person på rätt plats för att få en varaktig utveckling av humankapitalet (Lindmark och Önnevik 2006). 2.4. Utvecklingen av humankapitalet i arbetsprocessen Arbetsprocessen handlar om vilket arbete som ska utföras, vem som ska göra det samt hur det ska genomföras. Det är den andra delen i HR-cykeln som följs av rekrytering och urval. Arbetsprocessen är den största delen i HRcykeln och innehåller en rad viktiga delar som har stor inverkan på humankapitalet (Lindmark & Önnevik 2006). Under 1920-talet var det en stor depression som bidrog till att man lade större vikt vid de sociala faktorerna på arbetsplatsen samt till beteendet hos de anställda, det vill säga humankapitalet (Mullins 2008). 1924-1932 pågick Hawthornestudien som har varit en betydande del i utvecklingen av humankapital. Studien styrdes av Elton Mayo och handlade om att studera hur 12

olika faktorer påverkade de anställda och vilka som ökade produktiviteten. Studierna visade att det fanns starka förbindelser mellan ökad produktion och socialpsykologiska orsaker (Bruzelius & Skärvad 2004). Socialpsykologin handlar om hur personers tankar, känslor och handlingar påverkas av den faktiska eller inbillade närvaron av andra (Gordon Allport refererad på socialpsykologi n.d.). En fråga man kan ställa sig är vad är det som gör att de anställda går till arbetet varje dag? Vad är det som motiverar dem? Man brukar beskriva två olika sorters motivation. Det första är yttre motivation vilket handlar om saker som organisationen styr över såsom säkerhet, ekonomisk belöning, förmåner, befordringar, arbetsmiljö. Den andra är inre motivation och innefattar de psykologiska motiven. Det kan innebära att bli bra behandlad, vänskap, gruppkänsla, att få en utmaning eller att få möjligheten att använda sig av sina färdigheter (Mullins 2008). Enligt Lindmark och Önnevik (2006) är det introduktionen och arbetsmiljön som är de viktigaste delarna för att de individuella prestationerna, det vill säga att humankapitalet ska utvecklas i arbetsprocessdelen. Första intrycket av verksamheten startar redan vid anställningsintervjun och då är det viktigt att man får rätt känsla om verksamheten samt att den sökande förstår vad som förväntas. Om man sedan får arbetet är det viktigt att verksamheten erbjuder en långsiktig introduktion såsom mentorskap, traineeprogram och fadderverksamhet för att den nyanställda ska komma in i verksamheten, förstå dess mening, komma till nytta samt att nå gemenskap. Om man ser ur humankapitalets perspektiv så sätter introduktionen grunden för hela HR-cykelns arbete (Lindmark & Önnevik 2006). Angelöw (2002) beskriver ett antal faktorer som används för att bygga framgångsrika arbetsplatser: Ett aktivt systematiskt arbetsmiljöarbete Att skapa lagom arbetsbelastning Ökat inflytande och delaktighet Ett konstruktivt ledarskap Ett positivt arbetsklimat Satsa på kompetensutveckling Friskvård Personalens ekonomiska bokslut och hälsobokslut Samarbete med företagets hälsovård och andra resurser 13

Om man arbetar med ovanstående punkter och får in det som en naturlig del i organisationens dagliga arbete så har man stora fördelar. En frisk och nöjd personal blir mer motiverad till att utföra ett bra arbete. Man kan koppla samman de anställdas prestationer med Maslows hierarkitrappa. Det innebär att man måste se till att de anställdas primära behov blir tillfredställda först och främst. Det handlar om mat, sömn och vatten. Detta kan man koppla till en arbetsplats och peka på vikten i att ha en bra matsal eller cafeteria, lunch- och fikapauser och att se till att inte ha för långa arbetspass etcetera. Det är först när de översta behoven är tillfredställda som den anställda kan använda sin kreativitet och få verksamheten att växa framåt (Mullins 2008). Alla människor är olika och det är därför viktigt att man som ledare kan se till de olika behoven och anpassa organisationen därefter. Med hjälp av den tekniska utvecklingen så kan man inom många organisationer göra ett arbete på fler platser än endast på arbetsplatsen, vissa arbetar exempelvis bättre i sin hemmiljö. Flexibilitet är därför ett nyckelord inom en organisation som vill att sina anställda ska prestera på topp. Detta gäller såklart inte bara med vart ifrån man ska arbeta utan även inom många andra områden (Lindmark & Önnevik 2006). 2.5. Redovisning av humankapitalet Den traditionella redovisningen är till för alla intressenter i en organisation. Redovisningen innehåller oftast inte tillräckligt med information för att man ska få full förståelse för organisationen och dess verksamhet (Bjurklo & Kardemark 2003). Enligt Macintosh (1994) skapar den inte heller sådan information som leder till problemlösning, lärande, kreativt tänkande och dialog (Macintosch 1994 refererad i Bjurklo & Kardemark 2003). Gröjer och Johansson (1996) pekar på vikten vid att ha icke-finansiell redovisning i form av personalnyckeltal. Medarbetarna är som vi tidigare tagit upp en stor resurs i verksamheten och bidrar med sin kunskap, kompetens och dess förmågor (Bjurklo & Kardemark 2003). En förutsättning för att en organisation ska kunna utvecklas är att ha klara mål att arbeta efter och för att se om man uppnått målen krävs en redovisning. För att göra en redovisning krävs det att man har underlag. Genom beräkning, uppföljning och utvärdering får man fram ett bra underlag till redovisningen. En risk med att utvärdera exempelvis prestationer är att medarbetarna känner sig kontrollerade. Det gäller då som ledare att få sina medarbetare att förstå att 14

det handlar om ett underlag till möjlighet för förbättring (Lindmark & Önnevik 2006). 2.5.1. Balanserat styrkort Det balanserade styrkortet togs fram i slutet av 1980-talet av professorerna Kaplan och Norton. Målet var att skapa en enkel modell som gav en total översikt på verksamheten (Lindmark & Önnevik 2006). Det balanserade styrkortets grundtanke var att se bortom de traditionella finansiella mättalen mot de icke-finansiella. Syftet med denna modell var alltså att mäta företagets prestationer för att kunna effektivisera, planera och ta långsiktiga beslut (Lindmark & Önnevik 2006). I modellen mäter man få men viktiga saker och den försöker beskriva förhållandet mellan orsak och verkan, det vill säga en beskrivning längs vägen till målet. Detta leder till en ökad insikt om arbetets utförande (Bjurklo och Kardemark 2003). Flera organisationer har anammat denna modell främst på grund av att det ger en samlad rapport som svarar till ledningens behov (Kaplan & Norton 1992). Kaplan och Norton (1996) delade in modellen i fyra olika perspektiv: (se figur nummer 3) 1. Det finansiella perspektivet I det finansiella perspektivet tar man upp saker som redan inträffat (Kaplan & Norton 1992). Det ger en fingervisning av verksamhetens strategi, genomförande och utförande bidrar till förbättringar. Det handlar om finansiella mått och de är viktigt att ha med som en kontroll för att se om de utförda handlingarna resulterade i vinst eller förlust. Man kan se det finansiella perspektivet som ett riktmått för de övriga perspektivens styrtal och målsättningar (Kaplan & Norton 1996). Det finansiella perspektivet underlättar bildningen av ett bra resultat genom de nyckeltal som tas fram (Lindmark & Önnevik 2006). 2. Kundperspektivet Det är viktigt att man ger kunden vad som efterfrågas (Kaplan & Norton 1999). Kunden ska vara i fokus, till följd av nöjda kunder når verksamheten framgång (Lindmark & Önnevik 2006). Det gäller alltså att omvandla och förmedla sina visioner, affärsidéer och strategier i form av mål baserade på kunden och marknadens önskningar (Kaplan & Norton 1999). 15

3. Interna processer Processperspektivet handlar om att ta reda på vad det är som ska göras i verksamheten och på vilket sätt det ska göras för att möta kundens önskemål (Kaplan & Norton 1992). Man måste ha stor kontroll på de delar i verksamheten som har störst betydelse för att nå kunden och aktieägares mål och tillgodose deras förväntningar (Kaplan & Norton 1999). 4. Lärande Ett kontinuerligt arbete med utvecklingen i en organisation är viktigt för att behålla sin plats på marknaden och för att nå positiva resultat (Lindmark & Önnevik 2006). I och med dagens internationalisering så ställs det större krav på företagens utveckling. Kundernas förväntningar förändras konstant och för att behålla sina marknadsandelar på lång sikt krävs det att man är i ständig utveckling (Kaplan & Norton 1992). Dessa fyra perspektiven tas fram främst utifrån verksamhetens vision men även från verksamhetsidé, mål och strategier (Olve et al. 1999 refererad i Lindmark & Önnevik 2006). Verksamhetens vision FINANSIELLT Avkastning på investerat kapital Finansiellt förädlingsvärde INTERN PROCESS Kvalitet Nya produktionslansering ar LÄRANDE Utbildning Personaltillfredsställ else KUND Nöjd kundindex Återköpsbenägenhet Figur 3. En tolkning av balanserat styrkort.(kaplan & Norton 1992) (Lindmark & Önnevik 2006) 16

2.5.2. Skadianavigatorn Skandia är ett börsnoterat företag som arbetar med att sälja försäkringar. De startade sin verksamhet 1855 och blev börsnoterat 1863 (skandia 2010). Skandia var det första börsnoterade företaget som utökade sin årsredovisning med ett avsnitt om Intellektuellt kapital, vilket ägde rum 1995. Detta gjorde de efter att de 1991 startat ett projekt tillsammans med Leif Edvinsson och så småningom kommit fram till Skandianavigatorn (Edvinsson & Malone 1998). Denna modell utvecklades främst till följd av att man var i behov av ett instrument som kunde redovisa kunskapsintensiva tjänster (Edvinsson 1997). Skandianavigatorn bygger på fem olika steg, (se figur nummer 4). Det första är finansfokus där man kan se organisationens historia. I denna del finns information som man alltid kan gå tillbaka till och granska, exempelvis en balansräkning (Edvinsson & Malone 1998). De två kommande stegen är kundfokus och processfokus. De beskriver vad som händer i verksamheten idag. Processfokus mäter strukturkapitalet. Strukturkapital innebär de tillgångar som är unika för organisationen och har utvecklats genom humankapitalet, exempelvis kundrelationer (Edvinsson & Malone 1998). Kundfokus mäter det intellektuella kapitalet som finns i verksamheten. Skandia definierar intellektuellt kapital som organisationens kunskap, erfarenheter, teknik, kundrelationer samt yrkeskompetens (Edvinsson 1997). Nästa steg i skandianavigatorn är fokus för förnyelse och utveckling. Detta är en framåtriktad redovisning som mäter hur väl verksamheten förbereder sig för framtiden till exempel genom att ge personalen utbildning eller att utveckla produkter inom verksamheten (Edvinsson & Malone 1998). Den sista delen i Skandianavigatorn är humanfokus. Humanfokus är kärnan i Skandianavigatorn, den består av personalen och personalens kompetens (Edvinsson & Malone 1998). Målet med Skandianavigatorn är att utföra tre uppgifter. Den första uppgiften är att se inåt och granska måtten vilket innebär att verksamheten sammanställer måtten inom respektive kategori inom skandianavigatorn för att senare kunna använda dem för att se i vilken riktning verksamheten ska arbeta. Det andra steget är att se uppåt mot metamått. Då får verksamheten en chans att sammanställa alla mått så de blir jämförbara från år till år och även 17

med andra verksamheter. Det är även viktigt för att kunna se vilka styrkor och svagheter som finns i det intellektuella kapitalet i en verksamhet. Den sista uppgiften är att se utåt mot användaren. Det är då viktigt att redovisa det intellektuella kapitalet så att användaren förstår vad verksamheten har fått fram och vill visa med att använda sig av Skandianavigatorn (Edvinsson & Malone 1998). Finansfokus Historia Kundfokus Humanfokus Processfokus Idag Fokus för förnyelse och utveckling Imorgon Figur 4. Skandianavigatorn. (Edvinsson & Malone 1998 sida 91) 18

3. Empiri och analys I detta avsnitt undersöks och analyseras hur Hammarö kommun arbetar utifrån HR-cykelns olika delar. 3.1. Empiri För att genomföra denna del har vi tagit hjälp av tre personer på Hammarö kommun. Det är Lars Rogemyr, Personalchef. Karina Holgersson, Personalkonsult samt Gun-Britt Jonsson, Ekonom. (Intervjufrågorna finns i bilaga nummer 1) Rogemyr 1 berättar att Hammarö kommun är en av landets minsta kommuner geografiskt sett. De har ca 14 800 invånare och är den kommun som ökar antalet invånare mest om man ser i förhållandet till kommunens storlek. Kommunen arbetar med en rad olika saker, alltifrån skola och barnomsorg till att ploga vägarna och se till så att gatubelysning fungerar. Det är den största arbetsgivaren på Hammarö. Det är framröstade politiker som styr riktningen för det kommunala arbetet. Det finns en utarbetad vision för medarbetarna på Hammarö kommun. Det är boende, hållbar tillväxt och ha ett gött liv. Något som ger bra förutsättningar för Hammarö kommun är att de har en av landets bästa skolor, de har bra bostäder, hög utbildnings- och lönenivå bland invånarna. Allt detta ger bra förutsättningar för att få en friskare och mer välmående kommun. Hammarö kommun har endast två sidor med personalredovisning i sin årsredovisning 2009, (sida 19-20). Trots det skriver de i sina två senaste rapporter att personalen är deras viktigaste resurs. Hammarö kommun använder sig av nyckeltal för att redovisa sin personal. Nyckeltalen som redovisas är personalstruktur, sysselsättningsgrader, lönenivåer, pensioner och sjukfrånvaro. De lägger störst vikt vid sjukfrånvarostatistik. I årsredovisningen går det att utläsa att sjukfrånvaron har minskat de senaste åren. Hammarö kommun hade ett mål som innebar att minska sjukfrånvaron till max 5 % år 2008 vilket de lyckades med. De har lyckats uppnå sitt mål genom bland annat förebyggande arbete som exempelvis friskvård. 1 Lars Rogemyr intervjuad 100427 19

3.2. Hur går Hammarö kommun till väga vid en rekrytering? När verksamheten Hammarö kommun är i behov av att göra nyanställningar så ser de först till vilket område det behövs ny personal. I första hand gör de ett försök till att omlokalisera redan befintlig personal. Det kan vara svårt inom en kommun eftersom de har 1 153 anställda som arbetar med helt olika arbetsuppgifter. Holgersson 2 förklarar att det kan göras omplaceringar och det sker endast om en anställd inom verksamheten redan besitter den kompetens som krävs för den lediga tjänsten. Handlar det om en tjänst där det inte krävs formell kompetens ser medarbetarna på Hammarö kommun att upplärningen som krävs för att göra omplaceringen möjlig får ta max sex månader. Det första steget som görs när det behövs anställas en ny person är att den personalansvariga specificerar kraven som finns för tjänsten. Rogemyr påpekar att det är viktigt att noggrant specificera vilken typ av person som efterfrågas och att tänka långsiktigt. Man måste tänka på vilka mål verksamheten strävar efter i framtiden och försöka hitta en person som har en passande profil. När man har gjort en kravspecifikation och ska nå ut till potentiella arbetssökande används de traditionella rekryteringsvägarna såsom dagspress, arbetsförmedlingen och rekryteringsfirmor. Det kan även förekomma annonsering på olika sajter. Rogemyr anser att om det sker annonsering på dessa platser kommer budskapet om att en ledig tjänst är tillgänglig sprida sig ryktesvägen. Rogemyr säger också att det svåraste inom rekrytering är att nå ut till de personer som inte aktivt söker arbete men skulle passa för tjänsten. Det finns i sådant fall en chans att de får reda på den lediga tjänsten genom headhunting. Headhunting är även väldigt vanligt förekommande när det gäller att anställa chefer på högre positioner. När annonsen utformas arbetar Hammarö kommun ofta med att inte vara för specifika för att på det viset inte behöva rensa bort för många sökande direkt. De använder sig till exempel av att utforma annonsen så att den sökande bör ha två års erfarenhet istället för att det krävs två års erfarenhet. Holgersson menar att utformningen på annonserna ser olika ut beroende på vilken tjänst man efterfrågar. Det förekommer även intern rekrytering och då vill man endast nå ut till personer som redan arbetar inom verksamheten, cheferna kan samarbeta och diskutera omplaceringar inom verksamheten. Rogemyr beskriver hela rekryteringsprocessen som ett pussel. Den avslutande delen i pusslet är att ta reda på vem av de sökande som passar bäst till tjänsten. 2 Karina Holgersson intervjuad 100428 20

Det görs genom att se vilka av de sökande som besitter de kvalifikationer och egenskaper man efterfrågar. De personer verksamheten anser lämpliga får komma på intervju, verksamheten granskar referenser och ibland sker även tester som exempelvis färdighetsinstrument. Rogemyr menar att medarbetarna i Hammarö kommun kan bli bättre på att kommunicera hur rekryteringen framskrider med de som sökt jobb. När rekryteringsprocessen är avklarad och en lämplig person har anställts är rekryteringsprocessen färdig och introduktionen börjar. 3.1. Hur motiverar Hammarö kommun personalen till att ständigt utvecklas och prestera i den dagliga arbetsprocessen? Som nyanställd i Hammarö kommun erbjuds en introduktion i form av en presentation av verksamheten, detta sker två gånger per år. Den visar i stora drag organisationens innehåll såsom vad verksamheten har för vision och mål. Syftet med presentationen är att den nyanställde ska känna sig som en del av hela Hammarö kommuns verksamhet. Varje medarbetare är en del av organisationens 1 153 medarbetare. Introduktionen inom Hammarö kommun varierar eftersom verksamheten är så bred. Att genomföra samma introduktion för exempelvis en förskollärare eller en tekniker är svårt. På grund av verksamhetens bredd är det upp till respektive arbetsplats att introducera den nyanställda på bästa möjliga sätt. Arbetsledare på respektive arbetsplats ska alltså ordna så att den nyanställde får se de platser och träffa de personer som är viktiga för att kunna utföra arbetet. Efter själva introduktionen är det viktigt att erfaren personal finns tillgänglig för att stötta och hjälpa den nyanställde. Det som tar längst tid för en nyanställd är att lära sig hur kontaktvägarna fungerar på bästa sätt. Holgersson berättar att inom vissa delar av verksamheten får man gå bredvid en erfaren medarbetare under den första perioden av en anställning. Detta görs för att lära den nyanställde hur det fungerar. Rogemyr hävdar att det viktigaste utvecklingsinstrumentet för personalen är medarbetar- och lönesamtal som genomförs mellan närmaste chef och den anställde. Ett medarbetarsamtal är ett strukturerat samtal där det diskuteras hur arbetet fungerar, hur man trivs i gruppen och så vidare. Under detta samtal kommer båda parter fram till några mål som den anställde ska ha uppnått till en viss 21

tidpunkt. Man ska även se över personens kompetensutvecklingsplan och diskutera kring planen. I vissa fall behövs yttre hjälp som exempelvis en kurs för att man ska nå sina mål och utveckla sin kompetens. I en kommun så finns det allt från undersköterskor till ekonomer. Det innebär att organisationens anställda har olika behov av utbildningar och drivkrafter. På grund av skillnaderna är det viktigt att man tillsammans som chef och anställd diskuterar igenom vilka kurser som passar bäst för att den anställde ska utvecklas i den riktning som båda parter önskar. Alla i personalstyrkan får inte exakt lika många utbildningstimmar per år och det menar Holgersson grundar sig på vilken befattning man har samt vilket behov som finns. Kurser och utbildningar är viktigt för Hammarö kommuns utveckling men minst lika viktigt är uppföljningen. Vad har kursen gett organisationen? Rogemyr tycker att det finns en bra uppföljning direkt efter kursen men dessvärre inte på lång sikt. Holgersson säger att hon gärna skulle se att man avsatte tid för att låta personen som varit på kurs få informera och introducera det nya materialet och kunskapen till övriga medarbetare i arbetsteamet och på så vis få större utbyte av kursen. Denna metod skulle generera mycket till teamet och vara kostnadseffektiv. Att man inte arbetar på detta sätt idag tror Holgersson beror på att man inte tar sig tid och det är inte helt ovanligt att det nya materialet glöms bort. Den redan befintliga kompetensen hoppas Holgersson att man delar med sig av. Hon påpekar dock att det är svårare inom vissa områden än andra. Även här är tiden den största boven. Personalen tar sig varken tid till att lära av eller lära ut till andra. Det finns team inom verksamheten som är bra på detta men långt från alla. Rogemyr berättar om lönesamtal som sker en gång per år, det handlar om att följa upp och se vad som har hänt sedan föregående samtal. Här granskas de uppsatta målen. Under ett lönesamtal diskuterar man vad som gått rätt och fel, vad som har varit bra och dåligt etcetera. Man kan se det som ett utvärderingssamtal. Hammarö kommun jobbar inte med belöningssystem i någon större utsträckning. Det innebär att även om man uppnått sina mål på ett bra sätt så behöver det inte betyda att man får mer pengar i plånboken. Hammarö kommun har valt att använda sig av individuella löner. Grundtanken är att den som gör mest och bäst ska få mest och bäst. Detta är inte alltid så enkelt i praktiken, det är svårt och känsligt. Vissa anser att det orättvist och andra att det fungerar som en drivkraft för att göra ett bättre arbete. 22

Holgersson säger att arbetsmiljön är en viktig komponent för att personalstyrkan ska må bra och kunna utvecklas. Hammarö kommun arbetar med detta område aktivt varje dag. Man arbetar med fysiskt faktorer som stolar, bord, lampor etcetera och med psykosociala faktorer. Kommunen har en väl upparbetad företagshälsovård med friskvårdspaket som alla får ta del av. Det är personalavdelningen som sår frön och sedan är det upp till respektive chef att genomföra det. Det är cheferna på varje enhet som har arbetsmiljöansvaret. Att få utvecklas anser Lars Rogemyr är en del av arbetet. Att få utbilda sig och utvecklas ska vara lika självklart som alla andra arbetsuppgifter. Holgersson säger att det är viktigt att förstå sitt uppdrag, arbeta efter tydliga mål och få den hjälp som behövs, gör man det mår man bra och då trivs man. Trivs man i verksamheten så ger man mer tillbaka till verksamheten genom ett bra arbete. 3.2. Hur redovisar Hammarö kommun sin personal? I Hammarö kommuns personalredovisning finns det få beräkningar men ett antal nyckeltal som varje år redovisar personalen på olika sätt. Enligt Jonsson 3 är det politiker som bestämmer vilka nyckeltal som ska finnas med i personalredovisningen. Holgersson säger att politikerna sätter målen som sedan integreras i verksamheten. Fullmäktige beslutar alltså om vilka saker som ska prioriteras varje år. Alla anställda i kommunen arbetar mot dessa mål, först på förvaltningsnivå och sedan på enhetsnivå. När personalredovisningen ska sammanställas går det till så att varje enhet anger sina värden för sjukfrånvaro, pensioner, löner med mera. Den informationen sammanställs sedan på ekonomiavdelningen för att få en helhet av verksamheten. Siffrorna förs sedan vidare till personalchef Rogemyr som i sin tur utformar personalredovisningen för hela kommunen. Personalredovisningen i Hammarö kommun är idag väldigt tunn. Det tror Jonsson beror på att man under de senaste åren varit tvungna att banta ner hela årsredovisningen för att få den mer lättläst för alla intressenter. Däremot visar Jonsson oss bilagorna till årsredovisningen. I bilagorna finns det övergripande mål från politiker till varje förvaltning. Det är sedan upp till förvaltningen att utforma dessa mål och sedan genomföra dem. I bilagorna finns en tydlig redovisning av mål, måluppfyllelse samt relevanta nyckeltal inom förvaltningen. 3 Gun-Britt Jonsson intervjuad 100428 23

Det nyckeltal som kommunen arbetar mest med är sjukfrånvaron. År 2005 satte kommunen upp ett mål som då var ett offensivt mål. Man skulle till år 2008 komma ner till en total sjukfrånvaro på 5 %. År 2008 var sjukfrånvaron till och med lägre och låg på 4,46 %. Rogemyr förklarar att Hammarö kommun inte gör speciellt mycket mer än andra kommuner när det gäller friskvård. Rogemyr tror själv att det låga sjukfrånvarotalet beror på det uppsatta målet som stimulerade hela verksamheten och på ett konsekvent arbete med friskvård. Till följd av en lägre sjukfrånvaro så minskade sjuklönekostnaden med cirka 7 % år 2009. Rogemyr pratar om att det finns ett starkt samband mellan en frisk och välmående personal och en bra verksamhet. En bra verksamhet ger människor som mår bra och mår människor bra bildas det en bra verksamhet. Man kan säga att det ena ger det andra. När en anställd är sjuk och inte kan utföra sina arbetsuppgifter så förlorar verksamheten pengar. Detta är ganska enkelt att förstå men det svåra är att kunna redovisa just hur mycket det kostar verksamheten i pengar av att en anställt är hemma på grund av sjukdom. Holgersson säger att hon tycker det är svårt att mäta vad varje individ presterar eftersom man inte kan mäta produktionsbortfall i en kommunal verksamhet. Rogemyr säger att i dagens läge arbetar man inte med att försöka sätta ett värde på personalen. Inom verksamheten har man tidigare försökt sig på detta men modellerna var komplicerade att göra och förstå sig på så det togs helt enkelt bort. Rogemyr säger dock att om det skulle komma fram någon bra och enkel modell så skulle han mer än gärna använda det som en del i personalredovisningen. Han skulle även vilja redovisa resursen tid. Rogemyr anser att tiden är den viktigaste resursen. Tiden är enklare att förstå än siffror för en utomstående. Till exempel en redovisning av hur många timmar som lagts på kompetensutveckling per person och år. Holgersson påpekar att det skulle vara intressant att sätta ett värde på personalen för att tydligare kunna följa upp satsningar vilket Holgersson anser saknas idag. Holgersson tycker även att det skulle vara ett intressant sätt för att kunna konkurrera med andra kommuner. Det vill säga att kunna visa hur mycket humankapitalet är värt på Hammarö kommun samt hur det ökar till följd av utbildningar. Slutligen säger Rogemyr att han tycker att det är intressant men svårt med humankapital. Han ser på humankapitalet som de pengar som används till personal. Det innehåller löner, sociala avgifter, kompetensutvecklingsutgifter 24

etcetera. För Hammarö kommun var detta belopp 61 % av kommunens bokslut och det är en ökning med cirka 10 % sedan 1990. 3.3. Analys Hammarö kommuns arbete med humankapitalet följer inte Lindmark och Önnevik (2006) teorier fullt ut. Vissa beskrivna delar finns med och andra inte. 3.3.1. Rekrytering och urval Den första delen som Lindmark och Önnevik (2006) beskriver är rekryteringsprocessen. Hur Hammarö kommun arbetar med rekryteringsprocessen stämmer väl överens med de steg som författarna beskriver att verksamheter bör arbeta med. Medarbetarna i Hammarö kommun startar rekryteringsprocessen genom att först se över vilket kompetensbehov som krävs till verksamheten och sammanställer även en specifikation på de krav den anställde bör besitta. Efter att en kravspecifikation har sammanställts så når de ut till potentiella arbetssökande genom att använda sig av att annonsera i dagspress eller ta hjälp av arbetsförmedlingen, vilket är några av de mest traditionella rekryteringsvägarna enligt Lindmark och Önnevik (2006). Efter att Hammarö kommun fått in ansökningar så måste de ta reda på vem av de sökande som är mest lämplig för tjänsten, det gör de genom exempelvis intervjuer eller tester. Efter att verksamheten genomfört dessa moment kan de avgöra vem av de sökande som får en anställning. 3.3.2. Arbetsprocessen Den första delen i arbetsprocessen är introduktionen. Enligt Lindmark och Önnevik (2006) är det viktigt att en verksamhet erbjuder en långsiktig introduktion när man kommer som nyanställd. Det kan handla om mentorskap, fadderverksamhet etcetera. Introduktionen sätter grunden för hela arbetet med humankapitalet. Här kan vi se att medarbetarna i Hammarö kommun inte når upp till de krav som Lindmark och Önnevik (2006) beskriver. Hammarö kommuns verksamhet erbjuder en standardpresentation om Hammarö kommun som beskriver både kommun och verksamhet. Efter presentationen är det upp till varje förvaltning att ta hand om den nyanställda på bästa sätt. Det finns alltså inga tydliga bestämmelser för hur det ska gå till vid en introduktion i kommunen och inga krav på exempelvis mentorskap. 25

När man väl kommit in i verksamheten är motivation en viktig faktor för att utveckla humankapitalet. Mullins (2008) beskriver två olika typer av motivation, en inre och en yttre. Den yttre motivationen handlar om säkerhet, arbetsmiljö, förmåner etcetera och det är sådan motivation som Hammarö kommuns verksamhet har lyckats bra med. Verksamheten arbetar inte lika bra med den inre motivationen som handlar om vänskap, gemenskap etcetera. Arbetsmiljön beskrivs enligt Lindmark och Önnevik (2006) som en av de viktigaste faktorerna för en välmående arbetsplats. Här är Hammarö kommuns medarbetare och författarna helt eniga och Hammarö kommun lägger mycket arbete åt just detta område. Även om det skulle finnas ett bra arbete med introduktion, motivation och arbetsmiljö så måste man kunna utnyttja sitt humankapital på bästa sätt. Det är då viktigt att det finns arbetsledare som är flexibla. Ledarna måste inse att alla medarbetare är olika och kräver olika drivkrafter och stöd. Inom detta område har Hammarö kommuns medarbetare rätt tankesätt. De använder sig av individuella löner, kompetensutvecklingsplaner och mål. De ligger sedan till grund för vilka utbildningar, arbetsuppgifter etcetera som man ska ha genomfört under en period. Genom ett sådant arbetssätt kan man anpassa arbetet i den mån det går till varje individ. 3.3.3. Redovisning Enligt Gröjer och Johansson (1996) kan man se att det är viktigt att använda sig av en icke-finansiell redovisning i form av bland annat personalnyckeltal. Hammarö kommuns medarbetare har valt att arbeta med att redovisa personalnyckeltal i sin redovisning. Politiker i kommunen har valt ut vilka nyckeltal som är mest relevanta att redovisa. Det nyckeltal som kommunen lägger störst vikt vid är att redovisa sjukfrånvaro och sjukstatistik. Enligt Lindmark och Önnevik (2006) är det viktigt att verksamheten arbetar med klara mål och för att sedan kunna se om man har uppnått målen krävs en redovisning av dem. Hammarö kommuns verksamhet arbetar med mål inom varje förvaltning som redovisas i bilagorna. När varje förvaltning har sammanställt mål och resultat för just sin avdelning så sammanställs det totala som sedan redovisas i årsredovisningen. I teoriavsnittet har vi beskrivit två modeller som verksamheter kan använda sig av för att redovisa sitt humankapital och då kunna sätta ett värde på personalen., balanserat styrkort och skandianavigatorn. Hammarö kommuns 26

verksamhet arbetar endast med att redovisa de nyckeltal som är förutbestämda och saknar en mer utförlig redovisning av humankapitalet. 27

4. Slutsats Syftet med denna uppsats var att kartlägga det sätt på vilket medarbetarna i Hammarö kommun arbetar med sitt humankapital. Detta ska vi få fram genom att besvara frågeställningen: Från att rekrytera till att redovisa humankapitalet, hur väl stämmer teorin med praktik i verksamheten Hammarö kommuns sätt att arbeta? Genom att undersöka teori och empiri utifrån HR-cykeln kan vi se att Hammarö kommuns medarbetare arbetar helt enligt teorin när det handlar om att rekrytera personal. Inom arbetsprocessen så arbetar verksamheten till viss del enligt vad som beskrivs i teorin men det vi kan se är att det saknas bra introduktion på arbetsplatsen vilket är mycket viktigt för att den nyanställde ska känna sig välkommen och snabbt bli en del av verksamheten. Hammarö kommuns verksamhet saknar även bra inre motivation, den inre motivationen är viktig så att de anställda inom verksamheten får en bra gemenskap och sammanhållning. När det handlar om redovisningen av humankapitalet så använder sig Hammarö kommuns verksamhet av att redovisa nyckeltal vilket enligt teorin är betydelsefullt. De har uppsatta mål att sträva efter men en brist är att de har en dålig uppföljning på lång sikt. Det verksamheten saknar är att redovisa värdet på sin personal genom någon av modellerna som beskrivs i teorin. Det beror på att medarbetarna i Hammarö kommun anser att det inte finns nått enkelt och bra utformat sätt för att redovisa värdet på personalens kunskap och färdigheter. Sammanfattningsvis så kan man se att Hammarö kommuns verksamhet följer teorin till viss del men att det saknas en bra introduktion inom verksamheten samt kunskap för att ha möjlighet att redovisa humankapitalets värde. 28