Processorientering på SUB bakgrund, mål och metoder Christina Jönsson Adrial April 2001
INNEHÅLL BAKGRUND 3 Vad innebär processorientering? 4 Vad är en process? 5 Att identifiera processer 6 Att mäta processer 8 Att leda processer 8 HUR VI GJORDE PÅ SUB 10 Utformning av processkartor 10 Mätformulär 11 Sammanställning av resultatet 12 Kostnadsanalys 13 Tillsättning av processägare 14 APPENDIX Processkartor Processformulär 2
BAKGRUND Det har under det senaste årtiondet talats allt mer om service och kundinriktning när det gäller samhällets offentliga institutioner. Att serviceaspekten lyfts fram är en följd av förändringar i omvärlden och politiska beslut Utvecklingen har påverkat även de statliga forskningsbiblioteken och däribland naturligtvis SUB. Krav på effektivt utnyttjande av resurserna och förväntningar från bibliotekets kundgrupper har medfört att man inom organisationen måste skaffa sig kunskap om och förståelse för vad kunderna upplever som god service i sin kontakt med biblioteket. Servicekvalitet är ett svårdefinierat begrepp. Tjänsteforskare brukar hävda att kvalitet endast kan definieras av kunden och att vad kunden upplever som god eller dålig kvalitet är starkt beroende av vilka förväntningar hon eller han har på tjänsten. Det finns olika teorier om vad det är som påverkar kundens upplevelse av kvalitet, några viktiga aspekter som i dessa sammanhang brukar framhävas är exempelvis det bemötande man får från personalen eller snabbheten med vilken tjänsten utförs. Ytterligare en annan dimension är säkerhetsaspekten dvs att servicen håller en jämn nivå så att en kund vet vad han kan förvänta sig nästa gång han behöver få den utförd. Kundperspektiv och processorientering hänger ihop. För en biblioteksbesökare är bibliotekets inre rutiner ointressanta och det är endast resultatet, de upplevelser eller den information som besökaren har med sig ut från biblioteket, som räknas. Resultatet blir emellertid aldrig bättre än processen bakom. Variation i processerna leder till variation i slutresultatet. För att kvaliteten ska kunna bli jämn och hög måste processen bakom vara stabil och effektiv. Processer löper kors och tvärs över de organisatoriska gränserna och det är inte ovanligt att de har de utformats efter de anställdas behov snarare än kundernas. Ofta vet man inte varför de ser ut som de gör utan man utför arbetet utan att egentligen ifrågasätta rutinerna. Att sätta processerna under luppen och bryta ner dessa i många fall ineffektiva strukturer, tankemönster och invanda föreställningar om hur saker ska utföras är själva idén med processorientering. IT skapar här nya möjligheter bygga nya effektiva rutiner för att kunna uppfylla de behov, uttalade eller inte uttalade, som finns bland kunderna. I likhet med många andra bibliotek har SUB genom åren utfört kundundersökningar för att få en bild av användarnas behov och upplevelser av bibliotekets tjänster. I enkätundersökningar och intervjuer har SUBs kunder i vissa fall beskrivit servicenivån som ojämn och som ett resultat av detta har kunderna svårt att veta vad de kan förvänta sig av bibliotekets service. En kommentar har varit att det inte alltid är viktigt att man får snabb service, bara man får veta hur lång tid det kommer att ta så att man vet vad man ska förhålla sig till. 1999 utfördes en medarbetarenkät på SUB. Även i det resultatet framkom att servicenivån på biblioteket är ojämn och personberoende. Ytterligare en synpunkt som kom fram i medarbetarenkäten var att gränserna mellan de olika organisatoriska grupperna på biblioteket är svåra att överbrygga. Många framförde åsikten att man inte riktigt vet vad de andra gör. I en sådan situation är det lätt att man skapar en bild av vems fel det är att processerna inte löper som de ska. Processorientering kan vara ett sätt att komma bort från en fruktlös jakt på syndabockar och istället koncentrera sig på att bygga bort problemen i arbetssättet. Den ojämna servicenivån i biblioteket i kombination med medarbetarnas upplevelse att de organisatoriska gränserna behöver överbryggas var starka argument för att börja undersöka 3
arbetsprocesserna på SUB. Planer på att implementera ett processorienterat synsätt i organisationen fanns redan men utvärderingsresultaten underlättade igångsättandet och fungerade som en extra motor i arbetet. Det processorienterade synsättet förstärktes i samband med bibliotekets målarbete. Under 1999 och 2000 involverades alla medarbetare på SUB i arbetet med att utforma ett måldokument för biblioteket. En utgångspunkt i målarbetet var att målen skulle formuleras utifrån kundperspektivet och inte utifrån medarbetar- eller ledningsperspektiv. De organisatoriska gränserna skulle inte lämna avtryck i måldokumentet utan målen skulle gälla för biblioteket som helhet. Principen man utgick från var att SUB är ett bibliotek och alla i biblioteket ska arbeta mot samma mål. Detta medförde att det blev möjligt att formulera processinriktade mål. I SUBs målstruktur är det till varje mål kopplat dels strategier för måluppfyllelse och dels metoder för hur målet ska följas upp. Processmålen anger hur lång tid en viss arbetsprocess i biblioteket maximalt ska ta och uppföljningen av dessa mål sker i form av processmätningar. Om utvärderingsresultaten förstärkt behovet av ett processorienterat synsätt på SUB så blev måldokumentet den slutliga språngbrädan för SUB till att konkret och praktiskt börja implementera ett processorienterat arbetssätt. Vad innebär processorientering? Processorientering lägger grunden till ett tänkande som utgår från kundens perspektiv och inte från organisationens. Det är kunden som startar en process genom att komma med ett mer eller mindre uttalat önskemål, exempelvis genom att göra en beställning eller lämna tillbaka en lånad bok. Det är också kunden som är målet med processen eftersom processen inte är slut förrän kunden får det som hon beställt eller att boken är tillbaka på hyllan, tillgänglig för nästa kund. Processer är ofta onödigt komplicerade och det beror ofta på att processen är uppdelad på många olika ansvarsområden och ingen känner ansvar för processen i sin helhet. Väljer man att fokusera på processerna i en organisation leder detta till en del omedelbara förändringar. Det medför bland annat ett nytt sätt att leda och ju starkare processperspektivet framhävs i organisationen desto större behov finns att anpassa den organisatoriska strukturen. För de enskilda medarbetarnas del innebär processorientering att rutinjobb blir både mindre och mer styrda på samma gång. Genom att medarbetarna förväntas ta ansvar för hela processen blir rutinuppgifterna mindre väldefinierade. I ett annat avseende blir rutinjobben däremot mer styrda eftersom fokuseringen på hur saker utförs gör många aktiviteter mer likformiga och förutsägbara Vilket syfte man har med att införa processorientering i en organisation är beroende av vilken utgångspunkt man väljer. Målet kan vara att åstadkomma ett sätt att leda verksamheten på som är fokuserat på kärnverksamheten och organisationens övergripande processer. SUB har dock i ett första skede valt en annan väg, nämligen att inrikta det processorienterade sättet att arbeta på att förbättra enskilda processer. Huvudsyftet har varit att utveckla och implementera effektivare arbetssätt och att få medarbetarna att agera utifrån ett processorienterat synsätt i det dagliga arbetet. Lägger man processorienteringen på den nivån är man i inte i första hand inte ute efter att genomföra kulturella förändringar utan det primära syftet är att arbetsflödena 4
ska flyta på ett effektivare sätt. De processer man i det fallet väljer att kartlägga och mäta ut är de som är invecklade och tvärfunktionella, de som saknar enhetliga arbetsflöden, fungerar erkänt dåligt och där det finns potential för förbättring. SUB har därför valt att utforska processerna på en detaljerad nivå och det har varit mindre viktigt att utarbeta en kärnprocessmodell för att skapa en övergripande förståelse för verksamheten. Detta sätt att arbeta kan dock bli aktuellt i förlängningen om SUB väljer att genomföra en mer genomgripande förändring av organisation. Att SUB valde att börja arbeta med processer på detta handgripliga sätt snarare än att göra arbetet till en i första hand strategisk aktivitet ligger helt i linje med SUBs övriga kvalitetsarbete. Strategin i SUBs kvalitetsarbete är att börja med enkla och handgripliga åtgärder för att skapa förtroende och resultat. De frågor som berört kunder och medarbetare har man tagit tag i först. Själva utvärderingen har aldrig överdrivits utan när problemområdena hittats har kraften lagts på förbättringsarbetet. Rent praktiskt finns det olika sätt att arbeta med processer men gemensamt för alla är att man börjar med att identifiera de processer i verksamheten man vill fokusera på. Som tidigare nämnts finns det här två vägar att gå; antingen gör man identifieringen till en strategisk aktivitet där man identifierar kärnprocesserna eller så väljer man att identifiera processer som av olika anledningar behöver förbättras. Det andra steget är att kartlägga de processer man valt. Detaljnivån bestäms av syftet. Själva kartläggningen ger effekter långt över att producera en processkarta. Kartläggningen medför att man börjar analysera arbetsflödena och behovet av förändringar blir tydligt. I och med att medarbetare börjar tänka processorienterat läggs grunden för en kundorienterad verksamhetsutveckling. Om processerna ska mätas, vilket inte är det primära, sker detta som ett tredje steg. Olika parametrar kan undersökas i detta skede, de vanligaste är tid och kostnad men även aspekter som missnöje och servicegrad kan läggas in. När mätningen är gjort vidtar det viktiga arbetet med att leda, effektivisera och förbättra processen. Vad är en process? Ett traditionellt sätt att bygga upp organisationer är efter de olika funktioner som finns i verksamheten. Varje enhet eller avdelning har sin uppgift och samverkar med de andra avdelningarna för att kunna producera den slutliga produkten eller tjänsten till kunderna. Vissa avdelningar är till för internstöd och andra arbetar mer utåtriktat. SUBs organisation är komplex på så sätt att vissa enheter är funktionsinriktade medan andra är tvärfunktionellt ämnesinriktade. Hur en verksamhet än är organiserad sker arbetsprocesser kors och tvärs över de organisatoriska gränserna. För att ta ett exempel ur biblioteksvärlden så involverar ett bokinköp inte bara de som arbetar direkt med förvärv utan även de som arbetar med posthantering, märkning och uppsättning. Gemensamt för alla processer i detta sammanhang är att de är till för kunden, återkommer gång på gång och att de oftast involverar flera avdelningar/enheter inom organisationen. Nivån och omfattningen på processkartläggningen bestäms utifrån vilka syften man har med att kartlägga och mäta processen. Är processerna omfattande kan man dela upp dem i delprocesser som sedan styckas upp i aktiviteter. Är processerna mindre finns det ingen anledning att stycka upp den i delprocesser utan kan direkt kartlägga vilka aktiviteter som ingår i processen. 5
När man talar om processer skiljer man ofta på kärnprocesser och stödprocesser. En kärnprocess ger direkt mervärde för kunden medan stödprocesser ger indirekt värde och inte har något eget värde i sig. Kärnprocesser är de som utifrån en organisations uppgift och vision ses som kärnverksamheten. Valet av processer är alltså en strategisk aktivitet eftersom det måste finnas en samstämmighet mellan organisationens vision och valet av kärnprocesser. SUB har, i detta första skede, inte arbetat med att särskilja kärnprocesser från stödprocesser utan fokuserat på de processer där vi vet att behovet av förändring är stort. Däremot finns det inget som hindrar att man så småningom, när processperspektivet är inarbetat i organisationen, går över till att fokusera på kärnprocesserna. Att identifiera processer Mätningen av arbetsprocesser på SUB påbörjades under 1999. Eftersom tanken hela tiden varit att alla processer ska kostnadsberäknas började arbetet med att studera hur detta genomförts på andra ställen. Ett besök gjordes på Handelshögskolans bibliotek i Köpenhamn där man har arbetat med processer och ställt upp processmål för verksamheten. Ett studiebesök genomfördes även på Universitäts- und Landesbibliothek Münster våren 1999. På detta bibliotek lägger man ut alla bibliotekets kostnader på processer. Med ekonomiskt bidrag från BIBSAM (Kungliga bibliotekets avdelning för nationell samordning och utveckling) genomfördes en förstudie för att utveckla metoder att kostnadsberäkna processer på bibliotek. Dessutom studerades det arbete som gjorts på Lunds och Göteborgs universitetsbibliotek inom ramen för det sk FUTUBI-projektet där man mätte bokens väg genom biblioteket. För att finna metoder och effektiva rutiner för processmätningarna beslöt man på SUB att börja med skulle testmäta tre olika processer på biblioteket. Syftet var att kunna identifiera sjukdomstecken och svagheter i processerna, att förenkla dem och ta bort onödiga aktiviteter och administrativa rutiner. Något annat som man hoppades uppnå var att utöka samarbetet inom organisationen och att utnyttja de arbetsredskap som finns maximalt. Genom processmätningarna skulle arbetet med att formulera processmål för verksamheten bli möjligt. De tre processer som upplevdes som mest motiverat att börja med var: Fjärrutlån antalet fjärrutlån från SUB hade drastiskt minskat och därmed inkomsterna i form av fjärrlåneersättning från BIBSAM. Från återlämning till hylla i flera utvärderingar hade det framkommit att kunderna upplever att tryckt material ofta inte står på sin plats i hyllan trots att det inte är utlånat. Inköpsförslag detta är en process som är lång och involverar de flesta av organisationens grupper. Eftersom brister i bibliotekets samlingar var något som påpekades i enkätundersökningar har SUB en ambition att uppmunta kunderna att lämna inköpsförslag. Det är därför av stor vikt att denna process löper effektivt. Utöver dessa tre testprocesser finns det i bibliotekets mål utsatt vilka övriga processer som ska mätas inom ramen för måluppföljningen. Bland dessa ingår bl a förkomna böcker, fjärrinlån och bokvård. Eftersom syftet var att effektivisera processer som fungerade mindre bra kartlades processerna på en relativt detaljerad nivå. Processerna utgick från kundperspektiv och det var i samtliga fall kunden som satte igång processen och kunden som var processens mål. Mellan start och mål fanns ett visst antal aktiviteter som identifierades. Det bedömdes som ytterst viktigt att 6
man i beskrivningen inte konserverade processen dvs att det var flödena som beskrevs inte arbetsuppgifterna i sig. Det är också viktigt att man aldrig förlorar helhetsperspektivet och att man hela tiden under kartläggningen ställer sig frågan vad det är som finns utanför den snäva processen. I kartläggningsskedet kan man särskilja olika aktiviteter utifrån vilket värde de har för kunden. I detta sammanhang kan man skilja på värdeskapande aktiviteter, icke-värdeskapande aktiviteter och bortkastade aktiviteter. De värdeskapande aktiviteterna kan helt enkelt beskrivas som de aktiviteter i processen som kunden kan tänkas vara beredd att betala för. De icke-värdeskapande aktiviteterna är de som måste utföras för att vi ska kunna utföra de värdeskapande ex transporttider. Slutligen de bortkastade aktiviteterna är de som egentligen inte skulle behöva utföras om man ser till processen i helhetsperspektiv, exempelvis flerdubbla kontroller och moment som inte tillför något till processen. Målet är att minimera de icke-värdeskapande aktiviteterna genom att omforma de värdeskapande samt att eliminera de bortkastade aktiviteterna. Kartläggningen av processerna är ett grannlaga arbete som involverar alla medarbetare som arbetar i processen. De frågor som måste besvaras innan man kan börja mäta processen är: Hur arbetar vi idag? Hur ser flödet ut? Vilka är delaktiga i processen? Vilka händelser/situationer sätter igång processens aktiviteter? Vilket stöd finns från de olika delprocesserna, ex IT-stöd, informationsbehov. Sammanhang och beroenden Vad är värdeskapande aktiviteter? Vad är icke-värdeskapande aktiviteter? Vad är bortkastade aktiviteter? Var finns de allvarliga störningarna? (definiera problem och fastställ orsaken) Det är processkartan som är utgångspunkten för mätningen av processerna och därför bör man inte bortse från rent mätningstekniska frågor vid kartläggningen även om de självklart inte ska påverka hur processen framställs. Genom att ta ställning till följande frågor kan man tvärtom underlätta kartläggningen och mätningen så att den bild man slutligen får fram stämmer med verkligheten. Målet kan emellertid aldrig vara att göra en till hundra procent fast detaljerad beskrivning av hur en arbetsprocess ser ut. Den fråga man vill ha svar på är snarare varför processen överhuvudtaget existerar. Är det relevanta mätpunkter som kartlagts (aktiviteter och väntetider) Är det de viktigaste aktiviteterna som kartlagts för att man också ska kunna se väntetiderna? Är aktiviteterna/väntetiderna lätta att mäta (så att det verkligen blir gjort)? Är aktiviteterna/väntetiderna kommunicerbara så att de kan presenteras så att alla förstår Är aktiviteterna/väntetiderna kartlagda på en alltför detaljerad nivå? Är de omotiverat uppstyckade? (man kan inte mäta allt och man måste orka fullfölja fullt ut) 7
Att mäta processer Innan man kan börja mäta processer måste man ta ställning till utifrån vilka parametrar mätningen ska ske. Exempel på sådana är: Processkostnad Kapitalbindning Ledtider och värdeskapande tid Kvalitet: servicegrad (ex hur många av beställningarna levererades? Hölls avtalad tid? Kvalitet: missnöje Kvalitet: reklamationer Vilka parametrar man än väljer ska de ha kundernas perspektiv i fokus, de måste dessutom vara kvantifierbara. Processerna på SUB har mätts utifrån två olika parametrar: tid och kostnad. I SUBs fall har kostnaden varit direkt avhängig tiden. Aspekter som servicegrad och missnöje har däremot inte studerats i detta skede. Tid är naturligtvis inte alltid ett mått på kvalitet men i de processer som mätts har bibliotekets mål för processerna angetts utifrån tidsaspekter. Tjänsteforskare brukar dessutom hävda att när processer snabbas upp leder det nästan med automatik också till ökad kvalitet och lägre kostnader. Att mäta tiden och kostnaden för varje enskild beställning eller bok som passerar flödet visade sig inte bara vara ointressant utan även felvisande. På SUB, som är ett välbesökt bibliotek med hög arbetsvolym, arbetar man i regel med böcker eller beställningar i buntar, högar eller vagnar. Detta innebär att en enskild beställning i en bunt i realiteten tar den tid det tar för hela bunten att bli behandlad; för en bok som ska sorteras till en vagn tar det den tid det tar för alla böcker som ska sorteras på den vagnen innan arbetsmomentet är slutfört. Detta är en viktig aspekt då den påverkar tiden och kostnaden för processen. De böcker och beställningar som mätts ska alltså betraktas som stickprov för den bunt eller vagn som de behandlas i samband med. Att leda processer Processledning är det arbete som vidtar efter att processerna identifierats och mätts. Syftet med processledning är att skapa effektivare rutiner och arbetssätt. Arbetet inkluderar både redesign och implementering. Ledningen av processen utförs av en processägare som har ansvaret för hela processen från början till slut. Processägaren ska vara en person som är involverad i processen och ha ledaregenskaper dvs vara inspirerande, kunna ta konflikter och ha tillräcklig auktoritet för att kunna genomdriva förändringar. Eftersom processer löper horisontellt genom organisationen kan konflikter uppstå mellan processer och funktioner, mellan processägare och linjechefer, på samma sätt som intressen ibland kan krocka mellan funktioner och projekt. Genom att bestämma vilken status en processägare ges i organisationen blir det en avvägning mellan hur starkt processsynsättet ska framhävas och hur mycket kraft man ska lägga ner på 8
att anpassa organisationen. På SUB är det den funktionella dimensionen som har makten medan processdimensionen främst är en struktur för att arbeta med förbättringar. Men om man tar konsekvenserna av processorientering fullt ut är det viktigt att processägare och andra ges rätt signaler från ledningen dvs att kontrollsystem, belöningssystem, rutiner kärriärstegar osv anpassas så att en processägare får mandat som kan likställas med linjechefernas. På SUB tillsätts processägaren först efter att processen är kartlagd och det finns ett färdigt resultat av mätningen; en analys av arbetsflödena, tid och kostnader. Processägarens uppgift är att förbättra processen; att hitta förebyggande och avhjälpande åtgärder till de problem som identifierats och sedan implementera dessa förändringar. Processförbättringar kan ske genom löpande förbättring eller genom en genomgripande redesign (BPR Business Process Reengineering). I det senare fallet arbetar man med fundamentalt nya processlösningar, exempelvis ökad självservice. IT kan vara ett kraftfullt redskap när man effektiviserar processer, bara man är uppmärksam på att man inte bara använder tekniken till att snabba upp de manuella arbetssätt som redan finns. Processförbättringar ska vara systematiska i den meningen att problemen och dess orsaker ska definieras för att sedan botas och därefter ska arbetet gå ut på att hålla ställningarna. Vanligtvis går förbättringarna ut på att man eliminerar byråkrati och dubbelarbete, man förenklar, snabbar upp och standardiserar. Vanliga svagheter i processer är: Omfattande och upprepad informationsutväxling (ex en beställning skickas fram och tillbaka mellan olika funktioner istället för att vara allmänt tillgänglig) Lager och buffertar av olika slag Fel förhållande mellan aktiv och passiv tid Processen korsar ovanligt många funktioner Personerna som arbetar i processen har snäva arbetsbeskrivningar och saknar helhetssyn Ingen känner ansvar för processens resultat i förhållande till kundens förväntningar Processen har ingen definierad kund Ingen reagerar när processens resultat kommer för sent eller blir för dyrt Ingen är säker på vem man ska ta kontakt med när man upptäcker fel i processen Processägarens uppgift är att se till helheten; att sätta upp mål och leda utvecklingen av processen. Hon eller han ska ansvara för kundtillfredsställelsen och kommunicera och motivera processens medarbetare så att en helhetssyn skapas också att avdelningarna samarbetar mot samma mål. 9
HUR VI GJORDE PÅ SUB Arbetet med processerna delades in i fyra olika steg: 1. Processerna identifieras 2. Processerna kartläggs 3. Processerna mäts och kostnadsberäknas 4. Processerna effektiviseras Arbetet i steg 1-3 har letts av kvalitetssamordnaren medan arbetet i steg 4 har gått vidare till processägaren. För varje process har en processgrupp bildats. Gruppen har bestått av personer som arbetar med processerna, ex gruppchefer, funktionsexperter eller andra nyckelpersoner. Två personer har varit med i samtliga processgrupper, kvalitetssamordnare Christina Jönsson Adrial och enhetschef Birgitta Löfgren som är ansvarig för kostnadsberäkningen av processerna. De personer som ingått i processgruppen har i sin tur involverat sina respektive medarbetare i arbetet. Det har inte varit ovanligt att frågor uppstått som endast kunnat lösas eller besvarats av personer som utför arbetsuppgifter inom processen. I den tredje processkartläggningen på SUB inköpsförslag sammankallades ett möte med alla som arbetar i processen för att det visade sig att alla utförde arbetet på olika sätt. Det fanns inga rutiner och då fick man helt enkelt börja från början och sätta sig för att gemensamt skapa effektiva och enhetliga rutiner för hur inköpsförslag ska hanteras på biblioteket. Kartläggningen är färdig först när man uppnått koncensus så att alla medarbetare i processen är överens om hur processen ser ut. Strax före mätningarna påbörjats har stormöten anordnas då alla medarbetare i processen samlats för att gå igenom vad som ska göras och få möjlighet att få ställa frågor och diskutera eventuella oklarheter. Utformning av processkartor Inför det första processgruppsmötet har kvalitetssamordnaren gjort en grov skiss över processens huvudsakliga delar. Denna skiss har sedan utgjort underlag när påbörjat arbetet med att man kartlägga processen. Det är viktigt att skissen inte är för detaljerad, endast de mest omfattande aktiviteterna ska vara med. Risken att styra diskussionerna är överhängande om en alltför detaljerad karta presenteras samtidigt som det är praktiskt att ha en utgångspunkt att hänga upp diskussionerna på.kvalitetssamordnarens roll på processgruppsmöten är främst att ställa frågor till gruppen och sammanfatta de synpunkter som kommer fram. Resultatet av processgruppsmötena är en processkarta där de olika momenten i processen satts ihop till ett flöde med kunden som både start och mål. På kartan har det framgått vilka olika organisatoriska grupper processen löpt genom och vilka olika val och beslut man tar under processens gång. Efter varje möte har processgruppens deltagare tagit med processkartan till sina medarbetare och diskuterat den med dem. Inte förrän alla medarbetare är eniga om att kartan i största möjliga mån överensstämmer med verkligheten kan man börja mätningen. För att komma till denna punkt har det i regel krävts minst tre eller fyra processgruppsmöten. Det är viktigt att 10
kartläggningen inte drar ut alltför mycket i tiden i det avseendet att det inte bör vara mer än 14 dagar mellan varje möte helst mindre. Under denna tid är det viktigt att alla medarbetare i organisation för information om hur processarbetet fortskrider och se till att arbetet syns, tex genom att hänga upp processkartan i kafferummet. På det sättet kan man få mycket input till arbetet och avstämningen med medarbetarna hålls aktuell och levande. Kartläggningsarbetet har visat sig ge effekter långt över att producera en processkarta. Diskussionerna har medfört att alla börjat analysera arbetsflödena, förslag till förbättringar har kommit fram och medarbetare från de olika grupperna har kunnat berätta för varandra varför deras del i processen ser ut som den gör varefter en hel del mytbildningar om vad andra gör eller inte gör har kunnat avskrivas.i och med att medarbetarna börjat tänka processorienterat har grunden för en kundorienterad verksamhetsutveckling kunnat läggas. Vid utformningen av processkartorna har följande symboler används: Arbetsmoment - Processstart, -slut Beslut, vägval Väntetider/transport På den första processkartan som producerades fjärrutlån markerades inte var processen gör överkliv mellan de organisatoriska grupperna, vilket sedan infördes på de återstående två processerna. Detta för att tydliggöra var i processen det finns extra stor risk för väntetider. En process som vid flera upprepade tillfällen gör överkliv mellan grupper riskerar att ta längre tid och vara mer ineffektiv än en process som gör ett fåtal överkliv eller som bara gör överkliv till samma grupp vid ett tillfälle. Processkartorna redovisas i appendix. Mätformulär Mätningarna på SUB gjordes med hjälp av ett formulär som följde med de beställningar eller böcker som skulle tidmätas. Formulären var synliga och detta av två anledningar; för det första ansågs det inte gynna någon att snabba upp processen för mätningarnas skull och därför fanns det ingen anledning att arbeta med dolda formulär. Den andra anledningen var snarare av praktisk än av principiell karaktär; då varje bok eller beställning behandlas i bunt/hög/vagn så är det start- och sluttiden för arbetsmomentet med hela bunten/högen/vagnen som ska anges på formuläret. En förutsättning för att det ska kunna ske är att man enkelt och lätt ser att det finns ett formulär i den bunten/högen/vagnen. Strävan var alltså snarare att göra formulären väl synliga än att dölja dem varför de trycktes upp på färgat papper så att de lätt skulle kunna upptäckas. Formulären utformades efter den framtagna processkartan och listar de olika arbetsmomenten i processen på ett så tydligt sätt som möjligt. Det är av oerhört stor vikt för mätningen att 11
formulären är praktiska och lättförståeliga. Har man misslyckats med detta blir svarsfrekvensen lägre och resultatet mindre tillförlitligt. Finns tid och möjlighet bör en pilotmätning genomföras i syfte att testa formuläret i praktiken ett par dagar. Därefter kan man justera det om så behövs före den ordinarie mätningen tar vid. De formulär som användes på SUB omfattade maximalt ett dubbelsidigt A4-ark. Olika färger användes för de olika processerna och formulären. För varje moment som finns med på formuläret ska man fylla i starttid och sluttid för det arbetsmomentet. Formulären portionerades ut slumpvis till beställningarna/böckerna och följde sedan med beställningen/boken hela vägen till processlutet. Varje medarbetare som gjorde någonting med beställningen/boken fick fylla i vid rätt moment när de började och slutade med detta arbetsmoment. Vid de slutstationer som identifierades placerades papplådor ut i samma färg som formulären. Lådorna var uppsamlingsplats för de färdigifyllda formulären. Två av de tre testprocesserna var okomplicerade på så sätt att arbetsflödet hela tiden löpte inom biblioteket. I den tredje testprocessen, inköpsförslag, ligger en del av processen utanför bibliotekets omedelbara kontroll, dvs under den tid som beställningen finns hos leverantören. Medan beställningen befann sig utanför biblioteket förvarades de halvt ifyllda formulären i en för detta speciellt avsedd pärm. När boken anlände till biblioteket fångades formuläret upp så att det kunde fortsätta följa med genom hela processen. Antalet formulär och tidsomfattningen på mätningarna var olika beroende på vilken process det var som mättes. Beslut om mätningens omfattning togs i processgruppen utifrån den processens speciella förutsättningar: Fjärrutlån: 200 formulär under två veckor Från återlämning till hylla: 400 formulär under två veckor Inköpsförslag: 200 formulär under fyra månader Formulären redovisas i appendix. Sammanställning av resultatet När de ifyllda formulären samlats in ska resultatet sammanställas. På SUB har följande siffror tagits fram ur materialet: Ledtiden dvs hela processtiden från processtart till processlut Högsta värde Lägsta värde Mediantid Genomsnittstid Tiden för varje enskild aktivitet i processen Högsta värde Lägsta värde Mediantid Genomsnittstid Tiden för varje väntetid i processen (dvs den tid som förflyter mellan två aktiviteter) 12
Högsta värde Lägsta värde Mediantid Genomsnittstid Procent av ledtiden som består av väntetid, beräknat på mediantiden. Procent av ledtiden som består av värdeskapande tid, beräknat på mediantiden Vid processmätningar uttrycks resultatet som mediantid. Anledningen till detta är att medianen ger en mer realistisk bild av resultatets spridning än om man enbart räknar medelvärdet som är känsligare för enstaka avvikande värden. Exempelvis stiger medelvärdet för hela ledtiden om en beställning tar osedvanligt lång tid medan medianvärdet inte påverkas av sådana extrema avvikelser. I sammanställningen av resultatet har medelvärdet (genomsnittstiden) tagits fram som en jämförelse till mediantiden. Om medelvärdet är väsentligt högre än medianen innebär det att finns en spridning uppåt av resultatet, dvs att ett eller flera objekt tog mycket längre tid än medianvärdet. Genom att redovisa högsta och lägsta värde får man en bild av spridningen i resultatet och om flödet är i processen är ojämnt. Sammanställningen av processmätningarna har gjorts med hjälp av MS Excel. Varje arbetsmoment och väntetid i processen får en kod (ex M1 för moment nr 1, V2 för väntetid nr 2 etc.). Tidsåtgången för dessa aktiviteter och väntetider förs in på Excelarket som decimaltal. Vid processmätningar kan man välja att arbeta med 8-timmarsdygn eller 24- timmarsdygn. På SUB valde vi att räkna med det senare eftersom kunderna upplever att de får vänta även de tider då biblioteket inte är öppet. När alla tider matats in i Excelarket kan ledtiden och tidsåtgången för respektive moment och väntetid identifieras. Uppgifter om medianvärde, genomsnittstid, högsta värde och lägsta värde för hela processen respektive för varje aktivitet och väntetid kan enkelt tas fram i programvaran. Kostnadsanalys Arbetsprocessens kostnad har uppskattats utifrån den tid processen tar. Kostnaden för tiden har beräknats utifrån bibliotekets totala bruttokostnad. Kostnader som är direkt hänförbara till bibliotekets kunder, ex del av hyra och förvärvskostnader, räknas inte med eftersom de inte är kostnader som går att hänföra till arbetsprocesserna utan till den tjänst som produceras inom biblioteket: Lönekostnader Hyror, 11% av totala hyreskostnaden vilket motsvarar hyreskostnaden för den del som ej används av bibliotekets kunder Avskrivningar Övriga kostnader Exklusive förvärvskostnaden Detta räknas sedan om till ett pris för en arbetad timme. Kostnaden räknas fram som ett snittpris för hela bibliotekets verksamhet då alla delar av biblioteket är direkt eller indirekt (stödfunktioner) inblandade i att processerna ska kunna utföras. 13
Detta innebär efter 1999 års siffror att 115,5 årsarbetare arbetar 225 arbetsdagar och därmed producerar 207 900 arbetade timmar under 2000. Timpriset blir då 405 kr per timme. För att tydliggöra att en kostnad uppstår även då det inte sker något direkt arbete i en arbetsprocess kostnadsberäknas även denna tid. För kunden som väntar på att tjänsten ska utföras upplevs den totala tiden för hela tjänsten som en form av kostnad. Av en veckas totala antal timmar så är det ca 25% som är arbetstid då något reellt arbete kan utföras i en arbetsprocess. Det innebär att stillpriskostnaden är 25% av ordinarie timpriset, dvs 101 kr per timme. Kostnader kan beräknas på två olika sätt: kostnaden för att hämta alla beställningar/böcker i samma bunt eller kostnaden uppdelat på varje beställning/bok. Eftersom arbetet sker utifrån buntar/vagnar så blir kostnaden för varje bok summan av kostnaden för hela processen. Man kan också välja att dela upp kostnaden på varje beställning/bok och få ett styckepris. Då räknar man som om man arbetade med att behandla en beställning/bok i taget. Att kostnadsberäkna processen ger möjligheter att förtydliga och följa upp kostnader samt att ge underlag till effektiviseringar och ett bättre utnyttjande av resurserna. Tillsättning av processägare Det centrala med att arbeta processorienterat är inte själva mätningen utan reflexionerna över processerna, hur saker och ting hänger ihop och olika beroendesamband. När resultatet ligger färdigt har det varit enkelt att konstatera var i processen förbättringar är nödvändiga men för att kunna genomföra förändringar har varje process en person som tar ansvar för hela processen en sk processägare. På SUB har processägarna följande uppgifter: Identifiera processförbättringar och föreslå åtgärder Definiera processmål i samråd med enhetscheferna Vara kundansvarig för processen Fastställa mätpunkter och följa upp resultat Rapportera resultat till ledningsgruppen Engagera processens medarbetare Föra dialog med enhets- och gruppcheferna Vara kundansvarig för processen De personer som utsetts till processägare har ledaregenskaper och förmågan att se till helheten samtidigt som de är arbetsmässigt involverade processen. Deras roll är att vara arbetsledare, kommunikatör, medlare och frustationsventil för alla medarbetare i processen. En viktig roll är också att synas och höras utåt i organisationen så att processen blir synlig för alla medarbetare, även för de som inte är direkt involverade. Det är också väsentligt att samarbeta med linjeorganisationen och föra processens talan i de lägen det behövs. Processägarens uppgift är att effektivisera eller redesigna processen så att den möter de krav kunderna har. För att utvärdera resultatet av förändringarna sker processmätningar löpande i måluppföljningssyfte. Om behov finns kan man däremellan mäta delar av processen för att stämma av arbetet. Det finns emellertid ingen anledning att mäta processer för mätandets skull utan syftet med en utvärdering måste alltid tydligt framgå. Ibland finns behov av att beskriva nusituationen men man ska alltid undvika att hamna i ett tillstånd av analysis 14
paralysis - dvs att fastna i diagnosen och sedan glömma bort åtgärderna och förbättringsarbetet. Det gäller också att kontrollera att de förbättringar man gjort blir bestående. De första förbättringarna är resultat av att man synliggjort processen och gjort uppenbara ändringar där mätningar ibland inte ens behövts. Nästa steg är att strömlinjeforma processerna och reducera variationen i dem. Att arbeta med processer är som allt annat kvalitetsarbete ett sätt att lära känna sin verksamhet så att man också kan arbeta med ständiga förbättringar på ett systematiskt och medvetet sätt. 15
APPENDIX 16
17