Lärande uppföljning för jämställda verksamheter HANDLEDNING OCH FRÅGEGUIDE

Lärande uppföljning för jämställda verksamheter HANDLEDNING OCH FRÅGEGUIDE

Förord För att skapa långsiktiga effekter av jämställdhetsarbete behövs bra verktyg. Det kan exempelvis vara metoder för reflektion som gör att de uppsatta målen inte förloras ur sikte. Det kan också vara redskap för att skapa en beslutsgång och rutiner som tar hänsyn till både kvinnors och mäns behov och möjligheter. Denna handledning och frågeguide om lärande uppföljning är ett exempel på ett sådant verktyg. Den utgör en del av ett metodmaterial framtaget inom Program för Hållbar Jämställdhet, det program för jämställdhetsintegrering av offentligt finansierade verksamheter som finansierats av regeringen och drivits av Sveriges Kommuner och Landsting. Handledningen riktar sig framför allt till verksamheter som redan har jämställdhetsmål och som har bedrivit ett konkret arbete för att nå dem. Den kan även ses som ett komplement till verktyget makequality som används för att redovisa, följa upp och förbättra jämställdhetsarbete. Lärande uppföljning ger ytterligare möjligheter att utvärdera jämställdhetsarbetet men kräver också lite mer kunskap av sina användare. Det är en kvalitativ metod för dig som redan kommit en bit på väg i ditt arbete med jämställdhetsintegrering. Stockholm 2011 Marie Trollvik Projektledare, Program för Hållbar Jämställdhet, Avdelningen för vård och omsorg Anna Östbom Sektionschef på Sektionen för hälsa och jämställdhet, Avdelningen för vård och omsorg

Upplysningar om innehållet: Ann Boman, ab@ann-boman.se Sveriges Kommuner och Landsting, 2011 ISBN/Bestnr: 978-91-7164-665-1 Text: Ann Boman Produktion: SKL FS/XGS Grafisk Produktion

Innehållsförteckning Vad är lärande uppföljning? 5 Utgångspunkter för lärande uppföljning 6 Programlogik 6 Funktioner för hållbarhet 8 Förmedlande instanser 8 Struktur och process 8 Struktur 9 Process 9 Handledning för lärande uppföljning 10 Att använda Frågeguide för lärande uppföljning 10 Frågeguide för lärande uppföljning 12 Del 1 - Uppföljningsfrågor utifrån programlogik 12 Del 2 - Strukturer och processer 14 Bilaga 1 Planerade aktiviteter 18 Bilaga 2 Personlig bedömning 20 Lärande uppföljning för jämställda verksamheter 3

4 Lärande uppföljning för jämställda verksamheter

Lärande uppföljning för jämställda verksamheter - Handledning och frågeguide Vad är lärande uppföljning? Avsikten med detta dokument är att erbjuda ett konkret arbetssätt för lärande uppföljning där reflektion och problematisering utgör grunden för utveckling mot en jämställd verksamhet. Lärande uppföljning är en kombination av just lärande och uppföljning. Tillfällen för lärande är sällsynta i dagens arbetsliv. Arbetsplatsträffar, ledningsgruppsmöten eller avdelningsmöten handlar vanligtvis om att rapportera vad man gjort och om information eller diskussion om vad man ska göra. Reflektioner, slutsatser och lärdomar utifrån det man gjort sker sällan. Uppföljning av verksamheter görs oftast i form av kvartalsrapporter eller andra återkommande redovisningar av vad som utförts och ofta är dessa uppföljningar kvantitativa. Men allt kan inte mätas i siffror och därför presenterar vi här en modell för kvalitativ uppföljning av arbetet med jämställdhetsintegrering: lärande uppföljning. Ett annat namn skulle kunna vara processtödjande uppföljning. Arbetsmodellen syftar nämligen just till att med hjälp av en extern samtalsledare få stöd i utvecklingsprocessen. Kvalitativ uppföljning är ytterligare en beskrivning av modellen. Här har vi dock valt att kalla det för lärande uppföljning. Genom lärande uppföljning blir olika gruppers och nivåers erfarenheter och lärdomar tydliga och tillsammans drar man slutsatser som kan vara vägledande för det fortsatta arbetet. En viktig förutsättning är att organisationens ledning aktivt tar vara på lärandet och skapar förutsättningar för förbättringar i riktning mot en mer jämställd verksamhet. Jämställd medborgarservice är ett resultat av många samverkande aktörer på flera nivåer. Politiker, tjänstemän och medborgare är alla medskapare i processen. För att skapa mer jämställda verksamheter behöver de som utför tjänsterna det vill säga de som möter medborgarna, brukarna etc. få möjlighet att reflektera över hur de förhåller sig till kvinnor och män, pojkar och flickor och hur en förbättring mot mer jämställda verksamheter kan åstadkommas. Organisationens och individernas mönster måste bli tydligt. Lärande uppföljning för jämställda verksamheter 5

För att kunna ändra ett mönster där det både är naturligt och vanligt att kvinnor och män eller flickor och pojkar behandlas utifrån olika måttstockar krävs att man får hjälp att se sina egna mönster. Kunskap om genus och medveten reflektion är två viktiga ingredienser för att kunna ändra invanda mönster. Reflektion ger lärande och lärande ger i sin tur handlingsberedskap. På så vis kan lärande uppföljning bidra till att öka handlingsberedskapen för att integrera ett jämställdhetsperspektiv i verksamheterna. Målgrupper Många organisationer har jämställdhetsmål av olika slag, t.ex. de nationella målen, organisationsspecifika mål eller CEMR:s jämställdhetsdeklaration. Ofta är dessa mål kvalitativa och svåra att mäta på traditionellt sätt. Trots det är det viktigt för en verksamhet att få grepp om hur man närmar sig jämställdhetsmålen. Målgrupp för arbetsmetoden lärande uppföljning är verksamheter som har mål för sitt jämställdhetsarbete och som har bedrivit konkret verksamhet för att nå dem. Det lärande uppföljningssamtalet kan exempelvis ledas av en kvalificerad jämställdhetsstrateg eller controller som inte själv är involverad i den verksamhet som följs upp. I detta material presenterar vi en modell för sådana samtal. En annan målgrupp för frågeguiden är verksamheter som vill fördjupa förståelsen av de resultat som kommit fram genom det webbaserade verktyget makequality. I en lärande diskussion kan man inom olika arbetsgrupper reflektera över vad som döljer sig bakom siffrorna och dra slutsatser om hur man rent konkret kan utveckla arbetet för att komma framåt. I båda fallen kan lärande uppföljning leda till att ny kunskap genereras som i sin tur leder till ändrad handling i organisationens kommande utvecklingsarbete för en jämställd verksamhet. Förhållningssätt Lärande uppföljning är inget förhör, utan ska ses som ett stöd i processen mot att utveckla jämställda verksamheter. Tanken är att samtalsledaren och verksamhetens företrädare gemensamt reflekterar över gjorda erfarenheter och bedömer hur arbetet kan förbättras. Utgångspunkter för lärande uppföljning Frågeguiden för lärande uppföljning bygger på två modeller för utvecklingsarbete: Programlogik och APeL:s modell för hållbar utveckling som båda presenteras kortfattat nedan. Programlogik Programlogik är en arbetsmodell som används både som planeringsverktyg och som utgångspunkt för utvärderingar i ganska vida kretsar. Programlogiken beskriver sambandet mellan planerade aktiviteter och förväntade resultat. Man kan säga att det är en bild av ett planerat, eller önskat, samband mellan aktiviteter och resultat, dvs. den förändring man hoppas att aktiviteterna eller verksamheten ska leda till. Med hjälp av en programlogik försöker man förstå om utgångspunkterna för utvecklingsarbetet, eller verksamheten, är relevanta och om effekter, resultat, aktiviteter och resurser står i rimlig proportion till varandra. 6 Lärande uppföljning för jämställda verksamheter

Syftet med att göra en programlogik är att alla som deltar i arbetet får en gemensam bild av vad som ska åstadkommas och en gemensam förståelse för problem som kan uppkomma. Vid utveckling av programlogik brukar man betona värdet av lagarbete med företrädare för olika delar av verksamheten, eftersom det bidrar till delaktighet och minskar risken för att viktiga erfarenheter tappas bort. Det finns en mängd olika modeller att använda, gemensamt för dem är att sambandet mellan insatser och mål blir tydliga. Modellen kallas också verksamhetslogik. Figur 1: Grafisk beskrivning av en programlogik. Resurser Planerade aktiviteter Förväntat resultat (kortsiktigt) Förväntade effekter (långsiktiga) Modellen kan förstås så här: Man läser och arbetar med programlogiken från höger till vänster, d.v.s. från förväntade effekter till resurser. 1. Förväntade långsiktiga effekter av utvecklingsarbetet. Är de realistiska? 2. Förväntade kortsiktiga resultat av utvecklingsarbetet. Är de realistiska? Är det rimligt att de kommer att leda till förväntade långsiktiga effekter? Vilket resultat är kopplat till vilken långsiktig effekt? 3. Planerade aktiviteter: Är detta rätt aktiviteter för att nå förväntade resultat? Vilka aktiviteter är kopplade till respektive resultat. Blir det aktiviteter över aktiviteter som inte leder till något förväntat resultat? Varför ska de då genomföras? Finns det förväntade resultat som inte stöds av några planerade aktiviteter? 4. Resurser: Står avsatta resurser i proportion till planerade aktiviteter? Med resurser avses budget i form av både tid och pengar samt kompetent personal. Bilden i figur 2 visar hela kedjan som kan användas vid t ex utvärdering. Här finns också plats för att notera utfallet av de planerade aktiviteterna och förväntade resultaten och effekterna. För att beskriva programlogik för en organisation i ett planeringsstadium räcker det med att använda bilden i figur 1. Figur 2: Programlogik för utvärdering. Resurser Planerade aktiviteter Genomförda aktiviteter Förväntat resultat (kortsiktigt) Uppnådda resultat Förväntat resultat (långsiktigt) I tabell 1 (bilaga 1) ges ett exempel på ett arbetsunderlag när en verksamhet planeras med hjälp av programlogik. Notera att det finns aktiviteter som inte är knutet till något förväntat resultat liksom det finns förväntade effekter som inte stöds av något kortsiktigt förväntat resultat. Poängen med programlogiken är att just sådana luckor blir synliga. Hur ska en långsiktig effekt kunna nås om det inte finns resultat som kan omvandlas till långsiktiga effekter? Eller varför planera för utbildning som man inte tror stödjer de resultat man tänkt sig att uppnå? Lärande uppföljning för jämställda verksamheter 7

Funktioner för hållbarhet Vad krävs för att ett utvecklingsarbete ska bli hållbart på sikt? APeL är ett forskningsoch utvecklingscentra som under lång tid studerat detta. I figur 3 finns den modell där APeL beskriver de funktioner de anser nödvändiga för att uppnådda resultat ska leda till långsiktiga effekter 1. Fig. 3: APeL:s modellen Vad? Sammanhållen utvecklingsidé Struktur Hur? Eff. org Aktiviteter A B C D Resultat Förmedl. insatser Effekter Delaktighet Upplevd Faktisk Processer Lärande Utvecklingsinriktat Anpassningsinriktat Förmedlande instanser I modellens mitt finns en kedja som bygger på programlogiken. Men APeL har ett viktigt tillägg till programlogiken; förmedlande instanser. Man menar att resultat inte blir till effekter av sig självt. Det krävs någon form av aktivitet eller beslut för att resultaten ska kunna leva vidare och bli till effekter. Är det ett resultat som ska integreras i ordinarie styrsystem krävs beslut och förankring för att resultatet ska bli till rutin. Är resultatet ny kunskap som kommit fram genom en jämställdhetsanalys krävs kanske diskussioner och samtal i en större grupp för att kunskapen ska kunna omfattas av fler och därefter bidra till ändrade handlingar. Förmedlande instanser kan alltså vara både formella beslut men också aktörer som bidrar till att ny kunskap skapas eller till att delge erfarenheter. Struktur och process Runt sambandskedjan av aktiviteter resultat effekter finns en ram som består av begreppen struktur och process. Mål och visioner, styrning och organisering är viktiga som stöd för utvecklingen. Men det behövs också pådrivande processer som bygger på lärande och delaktighet för att ett utvecklingsarbete ska bli hållbart. Det behövs både samspel och balans mellan styrning uppifrån och delaktighet underifrån för ett hållbart utvecklingsarbete. Om strukturen dominerar och utvecklingsarbe- 1 Beskrivningen bygger på Halvarsson och Öhmans kapitel i boken Lärande utvärdering genom följeforskning. 8 Lärande uppföljning för jämställda verksamheter

tet drivs för mycket uppifrån kan den bli ett hinder för engagemang och lärande bland deltagarna. Om utvecklingsarbetet å andra sidan domineras av processen och drivs för starkt underifrån riskerar resultaten att bli kortsiktiga eftersom det inte finns någon struktur som fångar upp dem. Struktur För att ett utvecklingsarbete ska bli hållbart behövs en utvecklingsidé som ger tydlighet och sammanhang (vad) och en fungerande organisation (hur). Mål och visioner som ger drivkraft tillsammans med en organisation med tydliga ansvarsområden är därför viktiga. Utvecklingsarbetet måste ägas, styras och ledas. På så vis skapas förutsättningar för deltagarna att inom de ramar som satts upp testa idéer och genomföra förändringar, samt för att ge feedback till dem som leder utvecklingsarbetet. Bristen på aktivt ägarskap och en professionell styrning av ett utvecklingsarbete är en av de vanligaste förklaringarna till bristen på hållbarhet och långsiktiga effekter. Process Projektets strukturer behöver samspela med processer i form av lärande och delaktighet för att utvecklingsarbetet ska kunna anpassas till lokala förutsättningar. Delaktighet och möjligheter till lärande för dem som deltar i utvecklingsarbetet, på alla nivåer, är nödvändiga för att det ska ske en förändring. Om ett utvecklingsarbete ska bli hållbart räcker det inte med hög delaktighet i de olika aktiviteterna. Inte heller räcker det med att individer får ny kunskap genom utbildningar eller nya erfarenheter. Det måste också finnas möjligheter till lärande på gruppoch organisationsnivå. Därför är det viktigt att planera för gemensamt lärande i form av t.ex. analysseminarier, erfarenhetsutbyten m.m. Arenor där dilemman, motsättningar och konflikter i utvecklingsarbetet kan hanteras gemensamt bidrar till lärande på flera nivåer. Lärande uppföljning för jämställda verksamheter 9

Handledning för lärande uppföljning Att använda Frågeguide för lärande uppföljning Frågeguiden är omfattande och fångar in både sambandskedjan mellan aktiviteter och resultat och förutsättningarna runtomkring i form av strukturer och processer. Det går utmärkt att välja ut delar av den vid en lärande uppföljning, beroende på behoven i varje specifik verksamhet. Börja gärna med att presentera de olika delarna och gör en överenskommelse med verksamheten om vilka delar ni ska följa upp vid uppföljningstillfället. Del 1: Frågor utifrån programlogiken Frågeguidens del 1 handlar om målen för jämställdhetsarbetet, vilka effekter och resultat man tänkt sig och vilka man uppnått, samt vilka aktiviteter man planerat och genomfört. Du kan inleda med att rita en bild över programlogiken (fig. 1) och förklara poängen med att börja med att titta på förväntade effekter: nämligen att aktiviteterna inte ska vara utgångspunkten utan vara styrda av vilka effekter och resultat man förväntar sig. Rita gärna upp figur 1 på en whiteboardtavla och börja med att fylla i kolumnen med förväntade effekter. Om dessa inte redan finns formulerade kan gruppen göra det tillsammans nu. Gå därefter vidare till förväntat resultat. Vilket resultat hade man planerat för när man gjorde sin aktivitetsplan? Diskutera hur väl man nått dessa med hjälp av frågorna i frågeguiden. Därefter tittar ni på vilka aktiviteter som planerades och vilka som genomförts enligt frågorna i frågeguiden. På så vis får gruppen också fundera över hur väl aktiviteter, förväntat resultat och förväntade effekter hänger ihop. Gör på samma sätt med frågor kring resurser. Detta arbetssätt kan också användas som planeringsmodell för en verksamhet som inte har några planer sedan tidigare utan just ska starta med att göra sin första plan. 10 Lärande uppföljning för jämställda verksamheter

Del 2 - Strukturer och processer Visa APeL:s modell för hållbar utveckling (fig. 3) eftersom den är detaljerad kanske var och en behöver en egen bild? och förklara den kort. Frågorna i frågeguiden följer modellen; först kommer frågor om strukturen och därefter följer frågor om hur processen, dvs. lärande och delaktighet, fungerar. Samlad bedömning När ni gått igenom de delar av frågeguiden som ni kommit överens om, diskuterar ni gemensamt vilken samlad bedömning årets arbete med jämställdhetsintegrering ska få. Ett alternativ är också att vänta med frågorna om vad som kan göras för att få ett högre värde nästa år och ta dem i slutet. Personlig bedömning Bifogat till frågeguiden finns ett formulär för personlig bedömning (bilaga 2). Tanken är att varje deltagare vid samtalet själv gör en bedömning av hur väl man lyckats på de olika parametrarna. Detta formulär behöver alltså kopieras upp till alla som är närvarande. Presentera formuläret och lämna några minuters betänketid efter varje frågerubrik för var och en att reflektera och göra en bedömning. När ni samtalat om de frågor ni kommit överens om samlas alla bedömningar ihop. Det kan göras på flera sätt: 1. Var och en läser upp vad de svarat under respektive rubrik. Du för protokoll och skriver in på en PowerPoint-bild, eller på en whiteboardtavla, hur resultatet blev. 2. Du ritar upp de 9 (eller annat antal) linjerna på en whiteboardtavla och låter var och en markera sina bedömningar där. Detta blir väldigt effektfullt då det blir tydligt hur olika eller lika man bedömer samma verksamhet. Därefter kan du be gruppen komma överens om en samlad bedömning om var de står (fråga 9). Deras omdöme kan du visa på en skala som ser något annorlunda ut än den de jobbat med tidigare: Lärande uppföljning för jämställda verksamheter 11

Frågeguide för lärande uppföljning Del 1 - Uppföljningsfrågor utifrån programlogik 1. Utgångspunkter Finns det några jämställdhetspolitiska mål för verksamheten? Det kan vara specifika mål för verksamheten, kommun/landstingsövergripande jämställdhetsmål eller de nationella målen. Finns det ett specifikt problem som jämställdhetsarbetet siktar mot att lösa? Det kan vara resultat av en jämställdhetsanalys, ett uppdrag från politiken eller något annat som är verksamhetsspecifikt. Bedömning utgångspunkt I vilken mån är utgångspunkterna för jämställdhetsintegrering tydliga och realistiska? Vad kan göras för att ni ska få ett högre värde nästa år? 2. Förväntade effekter av jämställdhetsarbetet (3-5 år) Vilka långsiktiga effekter ska arbetet leda till? Behöver förra årets förväntade effekter uppdateras? Finns det något som tyder på att ni är på väg mot att nå dem? Vad krävs för att ni ska nå dem? Är de förväntade effekterna realistiska eller behöver de förändras? Stämmer de långsiktiga effekterna överens med utgångspunkten, t ex de jämställdhetspolitiska målen? 12 Lärande uppföljning för jämställda verksamheter

Bedömning långsiktiga effekter I vilken mån är de förväntade effekterna av jämställdhetsintegrering tydliga och realistiska? Vad kan göras för att ni ska få ett högre värde nästa år? 3. Förväntade resultat (under året) Vilka resultat förväntade ni er för ett år sedan att jämställdhetsarbetet skulle leda till? Vilka grupper har ni nått? Könsskillnader? Vilka har ni inte nått? Varför? Könsskillnader? Vad krävs för att nå dem? Vilka resultat förväntar ni er att jämställdhetsarbetet kommer att leda till om ett år? Hänger förväntade resultat ihop med förväntade effekter och utgångspunkten, dvs. leder de till jämställdhet? Bedömning kortsiktiga resultat I vilken mån har förväntade resultat av arbetet med jämställdhetsintegrering uppnåtts? Vad kan göras för att ni ska få ett högre värde nästa år? 4. Förmedlande instanser Resultat blir inte till effekter av sig självt de måste tas om hand (förmedlas) och bli en del av en organisation för att bli bestående och vidareutvecklas. Vilka av de uppnådda resultaten kommer att kunna omvandlas till bestående effekter? Vad krävs för att resultaten ska bli en del av dokument, planer, beslut, genomförande, etc.? Vilka instanser eller aktörer behöver involveras för att resultaten ska omvandlas till effekter? Vad mer behöver ni göra för att resultat ska bli till effekter? Bedömning förmedlande instanser I vilken mån har ni planerat för omvandling av kortsiktiga resultat till långsiktiga effekter av arbetet för jämställda verksamheter? Vad kan göras för att ni ska få ett högre värde nästa år? Lärande uppföljning för jämställda verksamheter 13

5. Planerade aktiviteter för jämställda verksamheter Vilka aktiviteter planerade ni för ett år sedan? Vilka har ni genomfört? Hur gick det? Vilka har ni inte genomfört? Varför? Har de genomförda aktiviteterna lett till de resultat ni förväntade er förra året? Vilka aktiviteter planerar ni att genomföra under året för att nå de resultat ni förväntar er om ett år? Bedömning planerade aktiviteter I vilken mån har planerade aktiviteter genomförts? Vad kan göras för att ni ska få ett högre värde nästa år? 6. Resurser Med resurser avses ekonomi, personal m.m. Vilka resurser fanns avsatta för förra årets arbete med jämställdhetsintegrering? Har ni upptäckt behov av att omfördela resurser mellan könen? Har ni upptäckt behov av investeringar för att resultat ska bli till effekter? Vilka reflektioner gör ni kring tillgång till resurser och planerade aktiviteter? Vilka resurser krävs för att ni ska kunna genomföra kommande års förbättringsarbete? Hur ser kopplingen ut mellan de resurser som krävs/önskas och de som avsätts? Bedömning resurser I vilken mån står avsatta resurser i proportion till planerade aktiviteter? Vad kan göras för att ni ska få ett högre värde nästa år? Del 2 - Strukturer och processer 7. Struktur A) Om vad: En sammanhållen utvecklingsidé. Finns det mål och syften som är utvärderingsbara för jämställdhetsarbetet? (se också frågan om utgångspunkt i programlogiken) Följer ledningen upp mål och syfte för att se om arbetet är på väg åt rätt håll? B) Om hur: Effektiv organisation Hur aktiv är organisationens ledning under verksamhetsåret när det gäller att utveckla jämställda verksamheter? På vilket sätt har ledningen utövat sitt ledarskap för jämställdhetsarbetet? Vilka strategiska beslut har ledningen fattat under året när det gäller jämställdhetsintegrering? Hur ser könsfördelningen ut i ledningen? 14 Lärande uppföljning för jämställda verksamheter

Har frågor om makt och kön diskuterats eller analyserats inom ledningen? På vilket sätt kan ledningen förbättra sitt ledningsansvar när det gäller jämställdhetsintegrering? Bedömning struktur I vilken mån är organisering och styrning ett stöd för att genomföra och utveckla jämställda verksamheter? Vad kan göras för att ni ska få ett högre värde nästa år? 8. Process A) Om delaktighet Vilka grupper har varit delaktiga i jämställdhetsarbetet (personer, avdelningar, funktioner, medborgarföreträdare etc.)? Hur har könsfördelningen sett ut bland dem som varit delaktiga? På vilket sätt har de olika grupperna varit involverade? Finns könsskillnader? Hur bedömer ni engagemanget och intresset för att delta i jämställdhetsarbetet hos de involverade grupperna? Finns könsskillnader? Drar ni några slutsatser om delaktigheten som rör makt och kön? Hur bedömer ni förutsättningarna för de involverade grupperna att fortsätta vara delaktiga? Finns könsskillnader? B) Om Lärande Vilka möjligheter till lärande har det funnits för olika grupper i jämställdhetsarbetet? Finns könsskillnader? I vilken omfattning har det skett lärande i jämställdhetsarbetet? Finns könsskillnader? Hur många kvinnor/män har deltagit? Har fler kvinnor resp. män deltagit än tidigare? Hur har ni tagit tillvara det lärande som skett hos olika grupper (exempelvis konkret förändring, nya rutiner, förändrade styrdokument etc.) - På individnivå - På gruppnivå - På organisationsnivå Vad behöver ni utveckla för att lärandet ska stärkas? (Behövs mer genuskunskap, förändringskunskap, praktisk tillämpning, erfarenhetsutbyte etc.) Bedömning - process I vilken mån är insatser för delaktighet och lärande ett stöd för att genomföra och utveckla jämställdhetsintegrering? Vad kan göras för att ni ska få ett högre värde nästa år? Lärande uppföljning för jämställda verksamheter 15

9. Samlad bedömning Samlad bedömning av arbetet med jämställdhetsintegrering I vilken mån leder ert arbete med jämställdhetsintegrering till ökad jämställdhet? Vad kan göras för att ni ska få ett högre värde (alternativt behålla ert höga värde) nästa år? Referenser Läs mer om lärande utvärdering och programlogik i Svensson, Brulin, Jansson och Sjöberg (red) Lärande utvärdering genom följeforskning. Studentlitteratur 2009. 16 Lärande uppföljning för jämställda verksamheter

Lärande uppföljning för jämställda verksamheter 17

BILAGA 1 Resurser Planerade aktiviteter Förväntat resulta tid, lokaler, utbildare Ettårigt utbildningsprogram för jämställdhetsstrateger Alla våra styrdoku Utbildare Provutbildning för chefsprogrammet Det finns en jämst Central strateg i samverkan med lokala chefer Jämställdhetsanalyser på minst tre förvaltningar Alla beslutsunderl Jämstrateg o utbildningsavdelningen Ta fram verksamhetsanpassade utbildningskoncept Vi har interna jäm Jämställdhetsstrateg Etablera ett nätverk för jämställdhetsstrateger Jämställdhetskuns Jämställdhetsstrateg o konsult Utbilda förvaltningschefsgruppen Utbildning för nya Jämstrateg o analysenheten Starta ett utvecklingsarbete ihop med analysenheten Alla chefsutbildnig Jämstrateg o X o Y Brukarundersökning ihop med X och Y förvaltningarna All individbaserad Det finns resultat Jämstrateg och Z-förvaltning Utveckla metoder för jämställd verksamhetsutveckling inom Z-förvaltningen Bedömning: Jämstrateg o inforenheten Offentligt seminarium för att sprida kunskap om vår jämställdhetsarbete Det finns aktivite Bedömning: Resurser finns avsatta för samtliga aktiviteter 18 Lärande uppföljning för jämställda verksamheter

t Förväntade effekter ment är jämställdhetsintegrerade älldhetsstrateg i varje förvaltning på minst 50% ag till KS och KF åtföljs av en könskonsekvensbeskrivning ställdhetsstrateger som samordnar och utbildar i minst 5 förvaltnignar kap ingår i vår utbildningskatalog Vår verksamhet svarar mot kvinnors resp. mäns behov Medborgarna har förtroende för a9 vår verksamhet är jämställdhetssäkrad Arbetsmarknaden i vår kommun/region är lika a9rak?v för kvinnor som för män Bedömning: Samtliga resultat kanleda 7ll de tre förväntade effekterna nställda innehåller jämställdhetskunskap nar innehåller gedigen träning i jämställdhetsintegrering statistik är könsuppdelad ter som inte direkt kan kopplas till förväntat kortsiktigt resultat som inte stöds av någon planerad aktivitet Lärande uppföljning för jämställda verksamheter 19

BILAGA 2 Personlig bedömning Frågeguide för lärande uppföljning 1. Utgångspunkt: I vilken mån är utgångspunkterna för jämställdhetsintegrering tydliga och realistiska? 2. Effekter: I vilken mån är de förväntade effekterna av jämställdhetsintegrering tydliga och realistiska? 3. Resultat: I vilken mån har förväntade resultat av arbetet med jämställdhetsintegrering uppnåtts? 4. Förmedlande instanser: I vilken mån är har man planerat för omvandling av kortsiktiga resultat till långsiktiga effekter av arbetet för jämställda verksamheter? 5. Aktiviteter: I vilken mån har planerade aktiviteter i genomförts? 6. Resurser: I vilken mån står avsatta resurser i proportion till planerade aktiviteter? 7. Struktur: I vilken mån är organisering och styrning ett stöd för att genomföra och utveckla jämställda verksamheter? 8. Process: I vilken mån är insatser för delaktighet och lärande ett stöd för att genomföra och utveckla jämställda verksamheter? 9. Sammanfattning: I vilken mån leder ert arbete med jämställdhetsintegrering till ökad jämställdhet? 20 Lärande uppföljning för jämställda verksamheter

Lärande uppföljning för jämställda verksamheter Handledning och frågeguide Denna skrift om lärande uppföljning riktar sig framför allt till verksamheter som redan har jämställdhetsmål och som har bedrivit ett konkret arbete för att nå dem. Den kan även ses som ett komplement till verktyget makequality som används för att redovisa, följa upp och förbättra jämställdhetsarbete. Lärande uppföljning ger ytterligare möjligheter att utvärdera jämställdhetsarbetet men kräver också lite mer kunskap av sina användare. Det är en kvalitativ metod för dig som redan kommit en bit på väg i ditt arbete med jämställdhetsintegrering. Beställ eller ladda ner på www.skl.se/publikationer eller på telefon 020-31 32 30. Post: 118 82 Stockholm Besök: Hornsgatan 20 Telefon: 08-452 70 00 www.skl.se