Attraktiva arbetsplatser

Ellen Zettersten, Anna Johansson Attraktiva arbetsplatser Hur IT-företag arbetar för att anses attraktiva Attractive workplaces How IT-companies works to become attractive Arbetsvetenskap C C-Uppsats Termin: VT 2013 Handledare: Pia Renman 1

Förord Vi vill börja med att tacka de företagen som deltagit i vår undersökning och gjort det möjligt för oss att genomföra denna studie. Tack till Atea, Learning Well, Implema, Itera Consulting, Ericsson, Sogeti och ett till företag som önskar vara anonym. Tack även till respondenterna som tog sig tid för att träffa oss och ställa upp på en intervju, utan er hade det inte blivit någon uppsats. Därefter vill vi tacka vår handledare Pia Renman som har stötta och hjälpt oss under undersökningens gång. Dina goda råd och hängivenhet har verkligen uppskattats. Ett tack riktas även till Anna Dyhres inspirerande föreläsning som gav oss energi och motivation i vårt arbete. Uppsatsen samtliga delar har utförts tillsammans. Vi vill i och med det till sist tacka varandra. Tillsammans har vi gjort denna uppsats verklig genom att ha stöttat, motiverat och hjälpt varandra under hela uppsatsens gång. Karlstad 2013 Ellen Zettersten och Anna Johansson.

Sammanfattning Denna undersökning handlar om vad som utgör en attraktiv arbetsplats. Syftet med studien är att undersöka hur företag inom IT-branschen arbetar för att ses som en attraktiv arbetsplats. Undersökningen kommer först och främst att ta upp vad en attraktiv arbetsplats är för arbetsgivare i IT-företag. Därefter gå uppsatsen in på hur företag arbetar inom IT-branschen för att vara en attraktiv arbetsplats. Undersökningen kommer även ta upp hur arbetsgivare i IT-företag planerar för att långsiktigt ses som attraktiva arbetsplatser. Studien fokuserar på tre teorier med tillhörande underrubriker. De tre teorierna är begreppen attraktiv arbetsplats, human resource management och employer branding. Denna undersökning är en kvalitativ undersökning som använt sig av intervjuer för att samla in data. Resultat och analys visar på att det är centralt att arbeta för att vara en attraktiv arbetsplats och arbeta långsiktigt. ITmarknaden är konkurrenskraftig och det krävs att företagen kan hitta ett sätt att locka rätt personal för att kunna vara en attraktiv arbetsplats. Detta gör även att de anställda har mer att säga till om. Resultatet visar att det är viktigt att arbeta för att utstråla en attraktivitet som genomsyrar hela företaget. Nyckelord: Attraktiv arbetsplats, employer branding, human resource management, ITbranschen. Abstract This survey is about what makes a workplace attractive. The study aims to examine how companies in the IT industry work to be seen as an attractive workplace. The study will first discuss what an attractive workplace is. Then go into how IT companies are working today to be considered attractive in the labor market. The study will also look at how IT businesses are working to continue to be seen as an attractive workplace in the future. The study focuses on three theories which all have subheadings attached. The three theories are, the concept attractive workplace, human resource management and employer branding. This study is a qualitative study that used interviews to collect the data. The results and analysis shows that it is incredibly important to work hard to be seen as an attractive place to work. It is also important to work long term. IT industry is a competitive market and requires that companies can find a way to attract right employees in order to be an attractive workplace. In the IT industry, it is a very high competition which means that the employees have more to say. Therefore it is important to work to project a more attractive work place that is a true picture of the entire company. Keywords: Attractive workplace, employer branding, human resource management, IT industry

Innehållsförteckning 1. Inledning... 1 1.1 Syfte... 2 1.2 Frågeställningar... 2 1.3 Avgränsningar... 2 1.4 Disposition... 2 2. Teoretisk referensram... 4 2.1 Attraktiva arbetsplatser... 4 2.1.1 Framgångsstrategier... 5 2.1.2 Ökat inflytande och delaktighet... 6 2.1.3 Konstruktivt chefskap... 7 2.1.4 Ett stödjande och uppmuntrande chefskap... 7 2.1.5 Chefen som förebild... 7 2.1.6 Ett positivt arbetsklimat... 8 2.1.7 Att satsa på kompetensutveckling... 8 2.1.8 Ledarskap... 8 2.1.9 The good employer - Den goda arbetsgivaren... 9 2.2 Human resource manaegment... 10 2.2.1 HRMs inflytande på attityder gentenot arbete... 10 2.2.2 Begreppen human resource och management som nyckelord... 11 2.2.3 Rätt person på rätt plats... 11 2.2.4 Arbetsprocesser... 12 2.2.5 Belöningar... 13 2.2.6 Chefskapet ur ett HRM-perspektiv... 13 2.2.7 Kompetensförsörjning... 14 2.3 Employer branding... 15 2.3.1 Varumärke - Employer branding... 15 2.3.2 Drömkandidat - Drömjobb (syns du inte finns du inte)... 16 2.3.3 Varför employer branding?... 16 2.3.4 Employer Value Proposition (EVP)... 17 2.4 Maslows behovstrappa... 18 2.5 IT-branschen... 19 2.6 Sammanfattning... 20 3. Metod... 22 3.1 Kvalitativ metod... 22 3.2 Urval... 22 3.3 Datainsamling... 23 3.4 Analysmetod... 24 3.5 Etiska överväganden... 24 3.6 Reabilitet och validitet... 25 3.7 Problem... 26 3.8 Studieobjektet... 26

4.Analys och resultat... 29 4.1 Attraktiv arbetsplats inom IT-branschen... 29 4.1.1 Uppfattning av en attraktiv arbetsplats... 29 4.1.2 Vikten av hållbart arbetsklimat... 30 5.1.3 Delaktighet och arbetsverktyg... 30 4.2 Arbetssätt för att förverkliga en attraktiv arbetsplats... 31 4.2.1 Yttersta ansvaret... 31 4.2.2 Hantering av personal... 32 4.2.3 Uppföljning... 33 4.2.4 Värdegrunder... 34 4.2.5 Kommunikation... 35 4.3 Förverkliga en attraktiv arbetsplats i framtiden... 35 4.3.1 Employer branding... 35 4.3.2 Behålla befintlig personal... 36 4.4 Konkurrenssituationen... 37 4.4.1 Rätt kompetens... 38 4.4.2 En positiv bild från början till slut... 38 5. Sammanfattande diskussion... 40 5.1 Slutsatser... 40 5.1.1 Vad är en attraktiv arbetsplats för IT-företag?... 40 5.1.2 Hur arbetar företag inom T-branschen för att vara en attraktiv arbetspkats?... 40 5.1.3 Hur tänker IT-företag framöver för att fortsätta ses som en attraktiv arbetspkats?... 41 5.2 Sammanfattning... 42 5.3 Diskussion... 42 5.3.1 Styrkor och svagheter... 42 5.3.2 Förbättringspunkter... 43 5.3.3 Fortsatt forskning... 43 5.4 Avslutning... 43 6. Referenslista... 44 7. Bilaga 1... 46

1. Inledning Att vara attraktiv på arbetsmarknaden är något varje företag strävar efter. Konkurrensen på arbetsmarknaden är idag hård och det gäller för företagen att ständigt utvecklas och se till att deras personal har den bästa kompetensen (Angelöw 2002. s 13). Denna bild av arbetsmarknaden stämmer speciellt bra in på IT-branschen. IT-branschen är en bransch som ständigt utvecklas och som kontinuerligt behöver ny kompetens. Efterfrågan på personal med rätt kompetens är en central fråga. Företagen måste ständigt vara aktiva för att kunna locka till sig rätt personal genom att bland annat erbjuda olika förmåner samt skapa utrymme för utveckling av sin personal. I IT-branschen är det långsiktiga rekryteringsbehovet mycket stort. Behovet av IT-kompetens är stort och inte enbart i Sverige utan även internationellt (Sandén 2005. s 142). IT står för informationsteknik och det har förändrat vårt sätt att arbeta idag. IT-utvecklingen har gått fort fram både i Sverige och i hela världen. IT har bidragit till att fler företag kan kommunicera enkelt och skapa direktkontakt med sina kunder, leverantörer och tillverkare över hela världen idag. Tekniken styr inte vår utveckling, utan tekniken ger oss möjligheter (Sandén 2005, sid 9-12). På grund av att IT utvecklingen är så betydande i Sverige och världen ansåg vi det intressant att undersöka just denna bransch och se vikten av att arbeta med att vara en attraktiv arbetsplats inom IT branschen idag. För att attrahera rätt personal till sig krävs det att företaget ses som ett attraktivt företag att arbeta på. Det krävs att ledningen arbetar fram framgångsrika strategier och utformar specifika förmåner för att kunna locka till sig arbetstagare som passar in hos just dem (Angelöw 2002. s 13). Idag är det inte längre arbetsgivarna som har all makt, det har med tiden förändrats och arbetstagarna har fått mer att säga till om. Arbetstagarna har idag större frihet att välja vilken arbetsplats de vill arbeta på och de väljer utifrån sitt utbildningsområde och inte endast utifrån vilka arbeten som finns tillgängliga. Detta har bidragit till att företagen måste anstränga sig mer för att ses som en attraktiv arbetsplats så att deras arbetstagare väljer att stanna hos dem. Något som också har varit en bidragande faktor i att företag nu arbetar mer med att ses som en attraktiv arbetsgivare är att en stor del av den äldre generationen, 40- talisterna, går i pension vilket gör att många unga nu kommer att kliva in på arbetsmarknaden (Lundström 2009). Den yngre generationen har mer krav på arbetsgivare eftersom de har en högre kompetens än tidigare generationer. Detta innebär att den yngre generationen kommer vara mer kräsna och förvänta sig mer. Begrepp som ofta kopplas samman med en attraktiv arbetsplats är employer branding och human resource management. Employer branding är ett internationellt begrepp som används över hela världen och som nu har tagit sig in på den svenska marknaden. Employer branding handlar om arbetsgivarens varumärke och vad människor förknippar varumärket med, till exempel lön, karriärmöjligheter och status (Dyhre 2013, s. 11). Därför anser vi att Employer branding är relevant när man pratar om attraktiva arbetsplatser och är en anledning till att ämnet berörs i denna uppsats. HRM står för human resource management och innebär att cheferna ska utveckla och ta till vara på företagets mänskliga resurser (Lindmark & Önnevik 2006, s 24). Företagets mänskliga resurser är den personal som finns på arbetsplatsen. Det är 1

personalen som ser till att arbetsuppgifterna blir gjorda och att företaget utvecklas och går framåt. Det är därför av stor vikt att företaget kan hantera personalens kompetens på ett bra sätt som gynnar företaget i längden. HRM ses ur ett ledarskapsperspektiv och handlar om hur de ska leda sina anställda framåt på bästa sätt (Lindmark & Önnevik 2006, s 24). Detta kan kopplas samman till attraktiva arbetsplatser genom att desto bättre ledarskap ledaren utövar, desto mer personal stannar kvar och detta leder till att de ses som en attraktiv arbetsgivare. Eftersom ledarskap är en del av HRM kommer ledarskap att vara ett återkommande begrepp i denna undersökning. Hur lockar företagen till sig rätt personal som innehar rätt kompetens? I den här undersökningen är det även intressant att ta reda på om företag arbetar aktivt med att locka till sig rätt personal eller inte samt om företagen gör något specifikt i sitt arbetssätt. Företag har olika arbetssätt när det gäller att driva sina företag framåt och anses attraktiva på arbetsmarknaden. Hos dagens generation har de flesta en föreställning om vart de ser sig själva arbeta. Det är ett resultat av att de företag som många idag vill arbeta på har jobbat framgångsrikt med att göra sig attraktiva på arbetsmarknaden. 1.1 Syfte Vi finner det intressant att undersöka hur större företag inom IT-branschen arbetar för att anses som en attraktiv arbetsplats utifrån ett arbetsgivarperspektiv. Syftet med undersökningen är att ta reda på hur företagen arbetar för att göra sig attraktiva på arbetsmarknaden. 1.2 Frågeställning: Vad är en attraktiv arbetsplats för arbetsgivare i IT-företag? Hur arbetar företag inom IT-branschen för att vara en attraktiv arbetsplats? Hur planerar arbetsgivare i IT-företag för att långsiktigt ses som attraktiva arbetsplatser? 1.3 Avgränsningar För att avgränsa undersökningen läggs fokus på IT-branschen. Anledningen till att en avgränsning görs mot IT-branschen är på grund av att den branschen är en stor och attraktiv bransch. För att avgränsa undersökningen ytterligare lades fokus enbart på den privata sektorn då IT-marknaden är större inom den sektorn. Undersökningen hade blivit för omfattande om den hade inriktat sig på både arbetsgivar- och arbetstagarperspektivet, därför inriktar sig undersökningen enbart på arbetsgivarperspektivet då det vanligtvis är ledningen som arbetar och ansvarar för att göra arbetsplatsen attraktiv. 1.4 Disposition Efter den inledande presentationen av studien, syfte, avgränsningar och frågeställningar följer ett avsnitt om den teoretiska referensramen. Kapitel två som berör den teoretiska referensramen innefattar bakgrunden till ämnet och väsentliga teorier för undersökningen 2

kommer att beröras. De teorier som berörs är attraktiva arbetsplatser, employer branding, human resource management samt Maslows behovstrappa. Kapitel tre handlar om valet av metod som använts i undersökningen. Metodavsnittet behandlar även en beskrivning av tillvägagångssättet av undersökningen samt en presentation av respondenterna som ingått i undersökningen. Därefter följer en analys och ett resultat av undersökningen i kapitel fyra. Kapitel fyra beskriver hur den teoretiska referensramen är kopplad med underlaget som analyserats i undersökningen. Uppsatsen avslutas med ett diskussionsavsnitt för att kunna se om frågeställningarna har besvarats eller inte i kapitel fem. 3

2. Teoretisk referensram Här nedan presenteras den teoretiska referensramen. Den kommer att innehålla tre huvudområden med tillhörande underrubriker som berör begreppen attraktiv arbetsplats, human resource management och employer branding. Undersökningen kommer även att beröra Maslows behovstrappa, kompetensförsörjning och ledarskap. Därefter kommer en kort presentation av IT-branschen. Den teoretiska referensramen avslutas med en sammanfattning av kapitlet. Syftet med undersökningen är att ta reda på hur företagen arbetar för att vara attraktiva på arbetsmarknaden och för att besvara syftet behövs teorier för att analysera resultaten som framkommer. För att få en tydlig struktur och förståelse för teorin behandlas först hur företag kan arbeta internt för att lägga grunden till en attraktiv arbetsplats. Det finns flera olika sätta att arbeta internt men det som denna teoridel kommer att fokusera på är begreppen attraktiva arbetsplatser, ledarskap och human resource management. Därefter går teorin över till att beskriva hur företag externt kan ses som en attraktiv arbetsplats. Där kommer employer branding att beskrivas då det är ett sätt för företag att arbeta externt. Att arbeta internt och externt är två arbetssätt företag ständigt skiftar mellan och det är något som företagen arbetar aktivt med. Har de inte ett fungerande arbetssätt internt går det inte att arbeta aktivt externt. Detta är grunden till den teoretiska referensramen som följer här nedan. 2.1 Attraktiva arbetsplatser Att arbeta fram en attraktiv arbetsplats är något många företag eftersträvar. Företag gör sina arbetsplatser attraktiva för sina arbetstagare genom att arbeta fram framgångsrika strategier och utforma specifika förmåner. Detta bidrar till att företagen kan locka till sig attraktiva arbetstagare. Det finns framgångsrika strategier som chefen och de anställda tillsammans kan arbeta med för att utveckla sin arbetsplats och utforma den till att vara attraktiv. För att ett företag ska kunna skapa en attraktiv, hälsosam och välfungerande arbetsplats krävs det att cheferna uppfyller en rad olika faktorer. Från de anställdas sida krävs det att de ska kunna känna att de gör ett meningsfullt och betydelsefullt arbete. De ska även känna att de arbetar i ett positivt arbetsklimat. En annan faktor är att cheferna känner att de har ett bra samarbete med sina anställda. Från arbetsgivarens sida krävs det att de låter sina anställda få möjlighet till att påverka arbetets innehåll till en viss grad och att de låter sina anställda få utvecklas personligt och yrkesmässigt på arbetsplatsen (Angelöw 2002, sid 13f). För många arbetsplatser som arbetar för att skapa en attraktiv arbetsplats krävs ett visst förändringsarbete. Det krävs att de anställda får möjlighet till inflytande och att de görs delaktiga i förändringsprocessen för att företaget ska kunna förverkliga sin vision. Genom att låta de anställda delta i diskussioner till förändringar, vara med och formulera visioner samt att de får vara med och bestämma i takt med förändringen ökar deras motivation (Angelöw 2002, s. 16). Inge Ohlsson (1994) menar att på en arbetsplats ska varje anställds erfarenhet, kompetens och engagemang tas till vara på ett konstruktivt sätt. Det handlar om att bygga vidare på det som redan fungerar bra på arbetsplatsen. Från arbetsgivarens perspektiv krävs det att de arbetar förebyggande. Genom att arbetsgivarna tar tillvara på de möjligheter, styrkor och tillgångar som finns i organisationen får de en bra grund att arbeta utifrån. De kan då 4

identifiera och analysera vad som fungerar bra och mindre bra i organisationen. Det krävs också att cheferna uppmärksammar alla små och stora framsteg som görs och att chefen ger positiv återkoppling på vad som görs bra och uppmuntrar nya och önskade beteenden och färdigheter (Angelöw 2002, sid 13f). Dagens samhälle kännetecknas av en problembaserad kultur menar Angelöw (2002, s. 16). Tankekulturen uppstår genom att tankar sprids och accepteras. När chefen eller de anställda i en organisation enbart fokuserar på problemen och inte möjligheterna kan det lätt påverka de övriga anställda. Tänker fler på problemen kommer förmodligen de övriga i organisationen också att göra det. Vilket kan leda till att hela organisationen utvecklar en problembaserad tankekultur där man ser mer svårigheter än möjligheter. Skulle de anställda istället fokusera på möjligheter, tillgångar och styrkor inom organisationen skulle en möjlighetsbaserad tankekultur sprida sig snabbare vilket blir mer gynnsamt i längden (Angelöw 2002. s 16). Ett konsekvent uppträdande från en chefs sida skapar inte bara klarhet och trygghet bland de anställda, utan uppförandet är även positivt när det gäller chefens relationer till och kontakter med omvärlden (Ohlsson 1994. s. 77). 2.1.1 Framgångsstrategier Det finns vissa organisatoriska åtgärder en arbetsgivare kan ta hänsyn till när de aktivt arbetar för att skapa en attraktiv arbetsplats. Vissa framgångsfaktorer kan användas för att skapa en bättre arbetsmiljö för de anställda och existerar en bra arbetsmiljö bidrar det till att en attraktiv arbetsplats skapas. En grundläggande strategi för att utveckla attraktiva arbetsplatser är delaktighet och inflytande menar Angelöw (2002. s 35). Det finns en kombination av flera olika organisatoriska strategier som är ett effektivt sätt för arbetsplatser att göra sig mer attraktiva på arbetsmarknaden. Angelöw (2002. s 36) har tagit fram en rad olika typer av åtgärder och strategier för att kunna utveckla en attraktiv arbetsplats. En åtgärd är att arbetsledningen måste skapa en lagom arbetsdelning i organisationen. För närvarande har kraftiga nedskärningar, rationaliseringar och besparingar inom olika organisationer lett till en ökad arbetsbelastning för arbetare. Detta leder till att sjukfrånvaron ökar kraftigt. Därför är en framgångsfaktor att skapa en lagom arbetsfördelning, som kan genomföras på olika sätt. Andra åtgärder kan vara arbetsrotation, övertidsbegränsning eller skapa möjlighet till återhämtning (Angelöw 2002. sid 35f). En framgångsfaktor i det konstruktiva chefskapet att de ska kunna arbeta förebyggande. Cheferna ska kunna främja och bygga upp de anställdas välbefinnande och skapa en bra arbetsmiljö. I det konstruktiva chefskapet ingår ett antal grundläggande komponenter som att skapa delaktigt, vara stödjande och uppmuntrande vara, lyhörd och tillgänglig som ledare. Angelöw menar även att chefen måste ha insikt i hur människor fungerar och reagerar (Angelöw 2002, sid 35ff). En annan framgångsfaktor är att skapa ökad inflytande och delaktighet hos medarbetarna enligt Angelöw (2002). Det finns olika åtgärder som kan stärka inflytandet och delaktigheten hos de anställda. Det kan skapas genom att chefen jobbar med exempelvis målstyrning, självstyrande grupper, demokratiska processer och även personalinflytande över hela verksamheten. Även Inge Ohlsson (1994) menar att delaktighet är en av de viktigaste förutsättningarna för att bli en god anställd på ett företag. Delaktighet 5

bidrar till att de anställda får en insyn och kan påverka den dagliga utvecklingen. Delaktigheten gäller i både stora och små mått, allt från att de anställda ska kunna få tillgång till information till att kunna vara med i beslutsprocessen gällande företagets arbetssätt. Delaktighet ska råda på alla nivåer inom ett företag (Ohlsson 1994. s. 101). Ett positivt arbetsklimat är en grundläggande framgångsfaktor för att skapa en attraktiv arbetsplats. Det underlättar prestationsförmågan, ökar arbetstillfredsställelsen och sammanhållningen i gruppen och även engagemanget i arbetet hos de anställda. För att uppnå detta måste cheferna skapa arbetsglädje, ett välfungerande samarbete och även satsa på att utveckla arbetsgrupper inom organisationen. Att satsa på kompetensutveckling är en givande faktor som är betydelsefull för såväl chefer som anställda. Kompetensutveckling kan ske genom olika former av utbildningsinsatser, en mer utvecklingsinriktad syn på lärande, nätverk för att byta idéer eller genom att verksamheten försöker lyfta fram den tysta kunskapen. Detta är viktiga åtgärder verksamheter bör arbeta med för att kunna skapa en bra arbetsmiljö som gör att de blir attraktiva på arbetsmarknaden (Angelöw 2002. sid 35ff). En arbetsplats som anses attraktiv och har attraktiva arbetsformer skulle, via ökat engagemang från anställda, få högre produktivitet. Det gäller att rekrytera och behålla de rätta anställda, framförallt på grund av att de mänskliga resurserna ses som en central del i att kunna skapa ett mervärde och stärka konkurrenskraften. De anställdas identiteter formas genom en kontinuerlig process av social interaktion. Forskare har försökt beskriva identitet och identifikation som två former av interaktiva belöningar (Alvesson & Kärreman 2007. Refererad i Marks & Huzzard 2008). Begreppet attraktiv arbetsplats ses som ett ställe där individers identiteter bekräftas och där individerna kan tillfredsställa sina behov genom inre och yttre belöningar som erbjuds i enlighet med deras förväntningar och önskemål. En attraktiv arbetsplats är där de anställda får en bekräftelse av att de innehar en professionell identitet samtidigt som de kan behålla och utveckla sin position inom yrket. För många människor som befinner sig i arbetslivet är lönen inte det viktigaste utan snarare att de kan ha en bra balans mellan privat- och yrkesliv. Yrkeslivet, och att de kan utnyttja flextid och olika former av anställningsförmåner. Föreställningen om den kreativa arbetstagaren måste behandlas med en viss försiktighet. Det är av stor betydelse att skilja på det arbete som de anställda är tillskriva att utföra och vad de faktiskt gör (Marks & Huzzard 2008). 2.1.2 Ökat inflytande och delaktighet En grundläggande strategi för att cheferna ska kunna utveckla och arbeta fram attraktiva arbetsplatser är delaktighet och inflytande. För att kunna skapa en ökad delaktighet och inflytande måste cheferna genomföra olika åtgärder. Att införa en demokratisk beslutsprocess innebär att i princip alla beslut fattas tillsammans med de anställda och det bidrar till att deras delaktighet i arbetet ökar. Genom att ge personalen mer inflytande i verksamheten bidrar det till att de anställdas inflytande ökar och de får mer inflytande och ansvar över verksamheten. För att skapa bättre delaktighet och inflytande arbetar många organisationer med målstyrning. Det innebär att organisationen decentraliseras och de anställda får mer frihet att bestämma hur de uppsatta målen ska uppnås. I vilken utsträckning personalen kan påverka sin egen arbetstid varierar från organisation till organisation. Syftet till varför cheferna låter personalen får 6

denna makt kan variera. Många verksamheter inför dessa strategier för att helt enkelt göra sin arbetsplats så attraktiv som möjligt (Angelöw 2002, sid 55ff). 2.1.3 Konstruktivt chefskap För att en arbetsplats ska anses som attraktiv krävs ett kontinuerligt arbete från chefernas sida. Utformandet av ett chefskap har en avgörande roll för verksamhetens framgång. För att ett konstruktivt chefskap ska kunna existera bör organisationen kunna skapa organisatoriska förutsättningar. Ett konstruktivt chefskap innebär att chefen arbetar utifrån vissa komponenter för att skapa delaktighet bland medarbetarna. Chefen måste vara en god förebild för sin personal och vara stödjande i sitt chefskap samtidigt som de ska låta sina anställda få möjlighet att växa (Angelöw 2002. sid 63ff). En bra chef måste arbeta målinriktat i ett nära och utvecklande samarbete med sina arbetskamrater (Ohlsson 1994. s. 71). Chefen ska kunna skapa gemensamt ansvar och delaktighet som skapar förutsättningar för att främja verksamheten så att de anställda upplever att det har ett meningsfullt arbete (Angelöw 2002. sid 63ff). 2.1.4 Ett stödjande och uppmuntrande chefskap En central faktor i ett framgångsrikt ledarskap är att stödja och uppmuntra sina anställda. Chefen måste kunna diskutera och utveckla en systematisk och medveten strategi för uppskattning och feedback gentemot sin personal. Trivs personalen på arbetsplatsen innebär det att deras arbetsprestation ökar och verksamheten blir en mer attraktiv arbetsplats att arbeta på. Ur ett chefskapsperspektiv är det av väsentlig del att chefen tar vissa faktorer i åtanke när denna utövar sitt chefskap. Chefen bör uppmuntra och visa uppskattning gentemot sina anställda. Samtidigt måste chefen se till att ge detaljrik information om verksamheten, de uppsatta målen och utvecklingsbehovet till medarbetarna så de får tydliga riktlinjer angående vad deras arbete innebär. Avslutningsvis bör chefen kontinuerligt arbeta med återkoppling och feedback. Det bidrar till att de anställda får veta hur deras prestation anses vara och hur de skall komma vidare i sin kompetensutveckling (Angelöw 2002, sid 66ff). En chef bör bry sig om sina anställda på ett personligt sätt. De anställda måste känna delaktighet i arbetet och oavsett befattning uppleva att de alla har viktiga funktioner att fylla när det gäller att uppnå verksamhetens mål (Ohlsson 1994, s. 72). 2.1.5 Chefen som en god förebild Chefen är den som sätter normerna i verksamheten. Är chefen en god förebild genom att arbeta 40 timmar i veckan och inte tar med sig arbetet hem och skicka arbetsrelaterade mejl sent på kvällarna, bidrar det till att personalen påverkas positivt och de kan följa samma mönster. En funktion chefen har är att fungera som ett gott föredöme och ändra på rådande värderingar och normer som anses vara negativa för verksamheten. En chef kan utgöra såväl en negativ som positiv förebild för sin personal. Utifrån de anställdas perspektiv blir de påverkade av vilken typ av förebild deras chef är. Anses chefen vara en god förebild bidrar det till att de anställda mår bra och trivs på sin arbetsplats i jämförelse om chefen skulle vara en dålig förebild. Varje chef vill utföra ett så bra chefskap som möjligt som påverkar de anställda positivt, vilket leder till att de mår bra och kan utföra ett bra arbete. Chefen måste visa tydligt att arbete är en sak och att fritid en annan. Att kalla de anställda till möten på 7

kvällar och helger bör undvikas. Precis som att skicka e-post på kvällstid och helger sänder kvälls- och helgarbete och inte rätt signaler. Det gäller att chefen kan föregå med bra exempel och vara medveten om att handlingar är kraftfullare än ord. Klarar chefen av att visa sina anställda att det är OK att arbeta 40 timmar per vecka får de en fungerande verksamhet som resulterar i en attraktiv arbetsplats (Angelöw 2002, sid 68ff). 2.1.6 Ett positivt arbetsklimat Ett positivt arbetsklimat är en grundläggande framgångsfaktor för att skapa attraktivare arbetsplatser. Ett positivt arbetsklimat handlar om förhållanden som arbetsglädje och ett väl fungerande samarbete. Skapas ett positivt arbetsklimat i verksamheten bidrar det till att prestationsförmågan, arbetstillfredsställelsen, sammanhållningen i gruppen, och engagemanget i arbetet ökar. För att en arbetsplats ska anses vara attraktiv krävs ett väl fungerande samarbete sinsemellan arbetstagarna. Det krävs bland annat att tydliga målbilder utformas, intensiv och tydlig kommunikation skapas, arbetstagarna har en tydlig uppgiftsfokusering och ett gemensamt ansvarstagande. En god kommunikation är en förutsättning för att kunna skapa en attraktiv arbetsplats. Kommunikationen är en framgångsfaktor för utvecklingen av arbetsplatsen. För att främja delaktighet, inflytande och medarbetarskap är det en nödvändighet att de anställda utvecklar en dialog gentemot varandra och skapar en öppen kanal för kommunikationen (Angelöw 2002, sid 73ff). 2.1.7 Att satsa på kompetensutveckling En satsning på kompetensutveckling av såväl chefer som anställda är en framgångsfaktor för att skapa attraktivare arbetsplatser. Cheferna måste se de anställda som en resurs och en nödvändighet för organisationens utveckling. Det är centralt att alla anställda får möjlighet till kompetensutveckling, oavsett om det handlar om kurser, annan fortbildning eller andra utvecklingsinriktade former. En form av kompetensutveckling kan vara att chefen inför utvecklingssamtal eller medarbetarsamtal menar Angelöw (2002, s 80). Där kan cheferna gå igenom varje anställds kompetensprofil och skapa en utvecklingsplan på vad som ska genomföras under det kommande året. Ett sätt att utveckla och stärka kompetensen inom verksamheten är genom nätverk. Genom att verksamheten skapar ett brett nätverk når de ut till andra delar på arbetsmarknaden och kan visa upp hur de arbetar för att skapa attraktivare arbetsplats. Nätverk innebär att organisationer, eller personer i organisationer, prövar sig fram och lär sig efter hand utan någon förutbestämd och långsiktig plan. Nätverksmodellen bygger på ett samarbete mellan personer som är verksamma inom olika arbetsplatser. Det är ett nätverk av kontakter som en individ har och skapar med andra personer. Nätverksstrategin bygger på att samarbetet mellan de inblandade är informellt, frivilligt och flexibelt. Genom nätverk kan man medvetandegöra och lyfta fram den tysta kunskapen som gömmer sig i verksamheten och därigenom skapa en mer attraktiv arbetsplats (Angelöw 2002, sid 79ff). 2.1.8 Ledarskap För att chefer ska kunna skapa ett förtroende för de anställda krävs att cheferna kan behandla och leda personalen i rätt riktning. Att chefen kan utöva ett bra och tydligt ledarskap är centralt i deras chefskap. 8

Ledarskap är ett beteende som människor utövar i avsikt att påverka andras uppförande, inställning och tänkande på ett positivt sätt. Alla kan utöva ett ledarskap i olika situationer, allt från arbetsrelaterade situationer till privata situationer. Även fast vem som helst kan utöva ledarskap måste ledarskapet utövas på rätt sätt, speciellt inom företagsverksamheter (Sveningsson & Alvesson 2010, sid 14ff). Att utöva ett ledarskap innebär att styras inifrån av en väl underbyggd egen övertygelse men samtidigt vara öppen för omprövning. Ledarskap innebär att ledaren successivt bygger upp en god självkännedom och utvecklar kvaliteter som generositet, lyhördhet, empati/medkännande, inspiration, tydlighet och engagemang (Irwing 2005, sid 11f). Bennis (1959) förklarar att ledarskap är processen genom vilken en agent får en underordnad att bete sig i önskad riktning (refererad i Sveningsson & Alvesson 2010, s. 16). Det finns en skillnad mellan begreppen chefskap och ledarskap. Chefskap handlar om att hantera stabilitet, medan ledarskap handlar om att åstadkomma eller hantera förändring (Sveningsson & Alvesson 2010, s. 31). En ledare är en person som genom egna kvalitéer accepteras av sin omgivning och av denna tilldelats en känslomässig behörighet att utöva inflytande. Ett utmärkande drag för hur en ledare kan uppfattas är att ledaren ser på ledarskapet utifrån perspektivet tillsammans med. Det innebär att ledaren tror på sina anställdas vilja och förmåga att ge av sig själva och göra bra ifrån sig. Genom att ledaren delegerar ansvar tillåts varje enskild person att ta ansvar för bestämda områden och det leder till att alla i verksamheten medverkar, själva eller genom en representant, i beslut som är högprioriterade för enheten. De personer som är ledare har alltid auktoritet, och besluts- och genomförandeförmåga är väsentliga delar av auktoriteten. Ledarens roll är varken formell eller informell, eftersom ledarskapet förtjänas och inte självklart följer av en formell position (Irwing 2005, sid 9ff). 2.1.9 Den goda arbetsgivaren Det finns ingen klar definition av den goda arbetsgivaren, det handlar snarare om fråga om perspektiv. En definition är att en bra arbetsgivare är en som fullt ut uppfyller sina rättsliga förpliktelser till sina anställda (Anderson & Bryson 2012). En arbetsgivare som integrerar med sina anställda i god tro och som upprätthåller en god HRM politik. En god arbetsgivare beskrivs som en person som driver en personalpolitik som handlar om allmänt accepterande, vilket behövs för en rättvis och korrekt behandling av anställda i alla aspekter av sin anställning. Det finns vissa riktlinjer att följa för att kunna klassas som en god arbetsgivare (Anderson & Bryson 2012). Det första är att de måste skapa bra och säkra arbetsförhållanden. Den andra är att alla anställda har samma anställningsmöjligheter. Den tredje riktlinjen handlar om att vara opartisk i sitt urval av kvalificerade personer för anställning. Den sista riktlinjen innebär att arbetsgivaren ska ha möjlighet att höja förmågan hos enskilda anställda. Den goda arbetsgivaren måste även erkänna anställning av grupper som till exempel etniska minoriteter, kvinnor och personer med funktionshinder. Arbetsgivaren måste också se till att alla anställda ska kunna upprätthålla korrekta normer för integritet och uppförande (Anderson & Bryson 2012). 9

2.2 Human Resource Management - HRM En bra definition av begreppet HRM är Den del av ledarskapsprocessen som specialiserar sig på de anställdas roll i organisationen. HRM framhäver att de anställda är nyckeln till ett stadigvarande konkurrenskraftigt försprång (Bratton & Gold 2007, s. 3). Grundidén med hela human resource management idén är att utveckla de mänskliga resurserna, vilket anses nödvändigt för verksamheten. HRM-arbetet skapar förutsättningar för organisationen att möta omvärldens krav och är ett incitament för att nå en stadigvarande, konkurrenskraftig framgång. För att en verksamhet ska kunna utvecklas och bli en attraktiv arbetsplats krävs att verksamheten arbetar utifrån ett HRM-tänk. HRM handlar om hur organisationen och cheferna kan arbeta för att hantera och utveckla de mänskliga resurserna. Hur företag och organisationer kan arbeta strategiskt för att utveckla sin personal och organisation. HRM är en funktion som syftar till att den enskilda individen och de olika arbetsgrupperna ute på arbetsplatsen kan växa och utvecklas i sin yrkesroll. HRM är ett användbart verktyg att arbeta efter för att kunna nå en långsiktig framgång. Ett utvecklat HRM-koncept gör det lättare för verksamheten att kunna attrahera ny personal till organisationen, samtidigt som den egna personalen trivs och utvecklas (Lindmark & Önnevik 2006, s. 23). 2.2.1 HRMs inflytande på attityder gentemot arbete Det har argumenterats att HRM är ett effektivt arbetssätt när det gäller att uppmuntra arbetsprestationen bland de anställda på arbetsplatsen. Företag som arbetar för att involvera HRM i det dagliga arbetet till hög grad får en fördel gentemot sina konkurrenter för att deras anställda kommer då att bidra mer än bara en rutinmässig arbetsinsats. Genom att påverka de anställdas attityder till sitt arbete kan företag uppnå hög arbetsförmåga. Två viktiga delar inom HRM är delaktighet och engagemang och de anställdas attityder gentemot deras arbete förbättras ju mer involverat HRM-arbetet är. Teoretiker har olika övertygelser och hävdar att det som producerar och framkallar prestationerna hos de anställda producerar samtidigt de anställdas positiva attityder gentemot arbetet om det finns ett utarbetat HRM-arbetssätt (White & Bryson 2013). Individer väljer att sätta upp resultatmål för att uppnå företagets visioner, antingen genom en en-stegs-process eller genom en två-stegs-process. Gagné and Deci (2005) hävdar att När människor är automatiskt motiverade på jobbet tenderar de att uppleva sitt arbete som intressant eller personligt viktigt, självinitierad och godkänd av andra relevanta människor (White & Bryson 2013). För att uppnå en attraktiv arbetsplats internt och externt krävs vissa åtgärder från bland annat cheferna. Cheferna kan ibland vara tvungen att dra i handbromsen och sänka arbetstakten i HRM-arbetet för att skapa utrymme för att internt arbeta med relationerna på arbetsplatsen. Detta måste ibland göras för att öka effektiviteten på lång sikt. När ledningen situationsanpassar HRM-arbetet handlar det bland annat om att se varje individ och grupp som unik. Vilket innebär att utbildningar och utvecklingsinsatser anpassas utifrån varje individ och varje grupps förutsättningar (Lindmark & Önnevik 2006, s. 23). Sedan måste cheferna se till att det finns en organisationsstruktur som är anpassade till målen. Det ska även 10

finnas en överrensstämmelse mellan målen och strategierna för verksamheten och de mänskliga resurser som organisationen förfogar över (Lindmark & Önnevik 2006, s. 23). 2.2.2 Begreppen human resource och management som nyckelord Human resource management innehåller tre nyckelord och respektive ord har en egen beskrivning som tillsammans bildar definitionen av human resource management. Human handlar om att se den anställde som en människa med olika känslor och behov. Chefen måste förstå att varje människa och situation är unik och därigenom krävs det ofta en unik lösning till respektive fall. Cheferna måste se vikten av att motivera och stimulera sina anställda för att erhålla en bra prestation i deras arbete. Det är nödvändigt att organisationen arbetar för att utveckla varje individ utifrån de unika förutsättningar som individen har, med hänsyn till de situationer och arbetsuppgifter individen förväntas arbeta med. Det andra nyckelordet resource är den hårdare delen i hela begreppet i jämförelse med begreppet human (Lindmark & Önnevik 2006, s. 25). Resource innebär att cheferna ser människan som vilken resurs och ekonomisk faktor som helst. När verksamheten vill utveckla personalen genom kompetensutveckling eller exempelvis extern utbildning ses det som en investering för verksamheten. Resource kan förklaras genom att se på organisationen och människan som en maskin. En maskin som ska bli så effektiv som möjligt och när något går sönder (människan eller organisationen) ska det repareras eller ersättas med något nytt. Det handlar helt enkelt om ett effektivt resursutnyttjande i syfte att öka lönsamheten. Det tredje nyckelordet management handlar om det strategiska chefskapet, både internt och externt, och beskrivs utifrån fyra olika områden. De olika områdena är chefskapsteori, politik, utnyttja/kontroll och slutligen ledarförmåga. Det innebär att en chef ska ha goda kunskaper om chefskapsteorier utifrån flera perspektiv. Chefen ska ha goda teoretiska kunskaper om chefskapet, gruppen och dess utveckling, kommunikation och konflikthantering för att kunna analysera sitt eget och andras agerade. Utifrån det ska chefen kunna leda verksamheten på ett framgångsrikt sätt. Det handlar även om att chefen ska kunna kommunicera bra på ett verbalt och icke-verbalt sätt. Chefens icke-verbala kommunikation i form av bland annat kroppshållning, kroppsspråk och ögonkontakt påverkar de anställda och övriga enheter kopplade till verksamheten i en hög grad vid kommunikation (Lindmark & Önnevik 2006, sid 24ff). 2.2.3 Rätt person på rätt plats Efter att arbetsplatsen arbetat fram och uppfyllt vissa mål och har etablerat sig som en attraktiv arbetsplats på arbetsmarknaden, krävs att de kan locka till sig rätt folk till rätt plats (Lindmark & Önnevik 2006, s. 79). Rekryteringsarbetet i en organisation är nära sammankopplat med så kallad personalplanering. Personalplanering innebär att cheferna försöker skapa en bra balans mellan antalet anställda och olika typer av kompetenser i organisationen. Där ifrågasätter cheferna hur personalbehovet ser ut, vilka kompetenser det finns i verksamheten och vilka kompetensområden som saknas. Personalplaneringen i en organisation påverkas av interna och externa faktorer. Den interna faktorn kan påverka personalplaneringen genom att organisationen väljer att formulera nya mål för verksamheten vilket kan krävas att de måste utöka personalstyrkan, hög frånvaro eller utveckling av nya 11

tjänster. Angående den externa faktorn kan den påverka personalplaneringen genom bland annat att en hög/låg konjunktur uppstår, ökad efterfrågan på produkter och tjänster eller att det sker en teknisk utveckling. När det sker en påverkan från omvärlden bidrar det till att verksamheten måste undersöka om den önskvärda kompetensen redan finns bland de anställda och genomföra en intern rekrytering. Annars måste cheferna rekrytera ny personal som innehar de önskvärda kompetenserna. Ett sista alternativ för cheferna är att använda sig av bemanningsföretag och hyra in personal eller köpa in konsulttjänster (Lindmark & Önnevik 2006, sid 79ff). För att kunna attrahera rätt personer krävs att organisationen har en bra image. Tillsammans med det allmänna ryktet om organisationen påverkar det verksamhetens möjligheter att rekrytera ny personal. Det är kundernas och den egna personalens uppfattning om organisationen som framkallar vilket rykte företaget anses ha gentemot omvärlden och hur de uppfattas (Lindmark & Önnevik 2006, sid 79ff). För att en verksamhet ska kunna vara en attraktiv arbetsgivare som många arbetstagare vill söka sig till, gäller det att de har en välutvecklad personalpolitik samtidigt som de skapar goda kundrelationer med hjälp av väl genomtänkta service management-strategier. Andra sätt för verksamheten att skapa en bra image är att arbeta kontinuerligt med intern marknadsföring gentemot den egna personalen. För att cheferna ska kunna utveckla sitt arbete gör många organisationer regelbundna mätningar av hur de uppfattas av den egna personalen och organisationens intressenter. Nöjd medarbetarindex (NMI) är ett verktyg som cheferna använder sig av för att få en uppfattning om personalens inställning till organisationen. Sedan finns det även något som kallas för nöjd kundindex (NKI) och genom att göra en sådan mätning får organisationen en bild av kundernas syn på organisationens kvalitet. Innan organisationen påbörjar rekryteringsprocessen måste de fundera över vilka värderingar och krav som dagens arbetskraft har på sin arbetsplats för att kunna attrahera ny personal. Arbetstagarnas värderingar och krav på sin arbetsplats är något cheferna måste ha i åtanke i inledningen av rekryteringsprocessen (Lindmark & Önnevik 2006, sid 79ff). 2.2.4 Arbetsprocesser Personalen är de som utgör en verksamhet och utan dem skulle företaget inte kunna växa. Chefen måste skapa en noggrann personalplanering för att få en fungerande verksamhet. Personalplanering kan vara allt ifrån rekrytering eller avveckling av personal till att räkna hur många anställda som behövs för att driva verksamheten framåt (Lindmark & Önnevik 2006, sid 82f). För att organisationen ska kunna planera sin verksamhet på ett effektivt sätt måste verksamheten se över sina arbetsprocesser. Det är arbetsprocesserna som styr hela verksamheten och syftet med processerna är att organisationen ska kunna uppnå sin verksamhets- eller affärsidé (Lindmark & Önnevik 2006, s. 127). Bratton och Gold (2007) menar att för att kunna utföra en strukturerad personalplanering och se vad företaget har för behov bör ledningen ha tre steg i beräkning. De tre stegen är strategisk formulering, strategisk implementation och slutligen strategisk utvärdering. Strategisk formulering innebär att ledningen utvärderar och tar strategiska beslut som leder till att organisationen kan uppnå sina verksamhetsmål. Strategisk implementation innebär att ledningen ska kunna implementera deras strategier genom ett bra ledarskap och bra kommunikations- och 12

informationskanaler. Slutligen är det strategisk utvärdering som avgör i vilken utsträckning den faktiska förändringen och prestanda matchar den önskade förändringen och det uppsatta målet (Bratton & Gold 2007, sid 43f). 2.2.5 Belöningar Belöningar har alltid haft en central plats i organisationernas personalarbete för att göra sin arbetsplats attraktiv. Arbetar organisationen utifrån HRM kan det kopplas några nyckelfunktioner som belöningssystemen har. Dessa nyckelfunktioner innebär att cheferna ska arbeta för att locka kompetent personal till sin organisation samtidigt som de ska arbeta aktivt för att få befintlig personal att stanna kvar. Därefter handlar det om att cheferna måste motivera sina anställda till att utföra de uppgifter de blivit tilldelade. Därefter måste cheferna motivera sina anställda genom att cheferna förbättra sina egna färdigheter och skaffa en bred kompetens (Lindmark & Önnevik 2006, sid 152ff). Belöningarnas funktion i de olika nyckelfaktorerna har olika innebörd. Det finns en fin gräns till att cheferna sätt att motivera genom belöningssystem kan få en negativ påverkan. Chefen måste kunna leda sin grupp på ett sätt som gynnar organisationen. Den första faktorn innebär att en organisation som har ett rykte om att ge goda belöningar och satsar på sina anställda får en positiv attraktionskraft. Det bidrar även till att de anställda stannar kvar längre i organisationen. Detta lockar fler personer att söka sig till organisationen och vid tillsättningen av en tjänst får de ett bredare urval att välja mellan. I den andra nyckelfaktorn är belöningens funktion att säkerställa att arbetsuppgifterna som de anställda förväntas göra blir utförda. Belöningssystemet bygger på att ett kontrakt skapas mellan individen och organisationen och i det kontraktet regleras vad individen ska prestera och hur organisationen belönar prestationerna. I den sista nyckelfaktorn som handlade om att skapa en motiverad personal är belöningssystemets uppgift att stärka och motivera goda prestationer samt att styra och påverka beteende och funktioner som är önskvärda för organisationen. Synen på belöningar är en faktor som förstärker organisationskulturen, förändringsviljan och lärandet. Ur ett HRM-perspektiv har belöningar två sidor. Den första är en konkret sida i form av pengar och löneförmåner. Den andra sidan är abstrakt och den utgör en påverkanskraft till motivation, förändringar och utveckling (Lindmark & Önnevik 2006, sid 152ff). 2.2.6 Chefskapet ur ett HRM-perspektiv Chefskapet ser olika ut från organisation till organisation beroende på vilken typ av verksamhet det handlar om. Bratton och Gold (2007) menar att organisationer har stor press på sig att visa att de är organiserade och systematiska i deras inställning till verksamhetens mål. Det finns några nyckelord en chef kan arbeta utifrån för att kunna utöva ett bra chefskap och skapa en attraktiv arbetsplats. Nyckelorden är delaktighet, förståelse, tydlighet och kommunikation (Lindmark & Önnevik 2006, s. 155). När en person innehar en chefsroll måste de få med sig sina anställda i arbetet kring organisationsutveckling, verksamhetsutveckling och HRM för att skapa hög effektivitet och arbetstillfredsställelse hos de anställda. Uppnår chefen ett framgångsrikt chefskap leder det till att verksamheten växer och utvecklas och arbetsplatsen blir därför attraktiv att arbeta på. Personal är komplicerade och när de agerar tillsammans i grupp blir det ännu mer komplext. Det är det som skapar utmaningen i chefskapet (Lindmark & Önnevik 2006, s. 155). Som chef gäller det att vara 13

flexibel och anpassningsbar utifrån vad situationen och uppgifter kräver. Det är svårt att vara chef och uppfylla alla de kriterier som finns för att tillfredsställa samtliga anställda. Men att sträva efter att uppnå en del av kriterierna är en bra början i utvecklingen. Management är en del i ett framgångsrikt HRM-arbete. Det är chefens uppgift att se till att det finns en överrensstämmelse mellan organisationens mål, strategier, organisationskultur och HRM i förhållande till arbetsmarknaden. Det gäller att chefen kan delegera ansvar till sina anställda, samtidigt som det är av central betydelse att chefen stimulerar de anställda till att ta eget ansvar. För att skapa förståelse för de beslut som fattas av chefen måste det finnas en effektiv information och kommunikationsflöde mellan chef och anställd och vice versa för att de ska kunna utöva ett så bra chefskap som möjligt (Lindmark & Önnevik 2006, s. 155). Bratton & Gold (2007. s 445) menar att kommunikationen gentemot anställda innebär att det är ett systematiskt tillhandahållande av information om alla aspekter som berör deras anställning och även mer övergripande frågor som rör den organisation de arbetar i. Bratton & Gold menar att storleken på en organisation avgör hur pass strukturerad kommunikationen inom företaget är. I små organisationer är kommunikationen ganska informell och sker löpande. Medan i större organisationer finns det en betydligt mer organiserad och tydlig kommunikationsväg. I många organisationer använder sig cheferna av en blandning mellan formella och informella arrangerade kommunikationsvägar för sina anställda (Bratton & Gold 2007. s 445). 2.2.7 Kompetensförsörjning Företagets viktigaste frågor är kompetensfrågorna. Något man kan fråga sig är varför just kompetensfrågorna är de viktigaste frågorna och inte andra områden som till exempel strategiutveckling och finansiering? Svaret är enkelt, kompetensfrågorna är viktigast för att kompetens är något som behövs för att kunna driva arbetet framåt inom alla områdena (Anttila 199, sid 17f). Kompetens är väsentligt inom hela företaget och speciellt i chefskapet. Kompetens är något vi alla behöver inneha när vi arbetar på en arbetsplats och ifall vi brister i detta område blir det allvarligare ju närmare chefen det brister (Anttila 1999, sid 17f). En framgångsfaktor för företaget är den anställdes förmåga att lösa uppgifter som de ställs inför. Kompetensförsörjning är ett samlingsbegrepp som innebär hur företag säkerställer och utvecklar denna förmåga hos de anställda. Kompetensförsörjning innebär helt enkelt hur företaget säkrar de kompetensmässiga förutsättningarna, för att fungera tillsammans med verksamhetsplanen. Effektiviteten av kompetensförsörjningen är betydelsefull för verksamhetens utveckling och speciellt för dess resultat. Kompetensförsörjning är inget man blir klar med, utan det är en ständig pågående process och en naturlig del i företaget. Det är heller inget som endast finns hos stora multinationella företag, utan det finns även i de små nystartade företagen. Dock kanske inte alla företag har det nerskrivet eller uttalat men det finns i deras företagskultur (Anttila 1999, sid 18f). En företagskultur innefattar företagets informella och formella fasta vanor och attityder gentemot varandra och företaget i sig. För att kunna skapa en effektivitet och ett engagemang i kompetensförsörjningen är det väsentligt att använda och utveckla metoder och synsätt som lyfter fram detta. Det finns ett samband mellan resultat och kompetens. För att utveckla kompetensen och göra den mer 14

effektiv är ett steg att göra sambandet mellan resultat och kompetens mer synligt för alla på företaget. Blir det mer synligt skapar detta intresse och säkerställer att företaget utvecklar de rätta kompetenser som har utgångspunkt i eftersträvande resultat (Anttila 1999, sid 21f). Det finns både en synlig respektive osynlig del inom kompetensförsörjning (Anttila 1999, s 23). Kompetensutveckling, policydokument kring kompetens och organisering kring rekrytering är några exempel på synlig kompetensförsörjning. Den osynliga kompetensförsörjningen innefattar de uppgifter som de anställda kan ställas inför och de anställdas förmåga att utvecklas och skapa kvalifikationer för att klara av dessa. Företag förväntas aktivt utveckla både den synliga och den osynliga delen av kompetensförsörjning. (Anttila 1999, sid 23f). Nu har det lagts fokus på hur företag kan arbeta internt för att ses som en attraktiv arbetsplats. Här nedan fokuseras det på hur företagen kan gå vidare och arbeta externt för att anses attraktiv. 2.3 Employer branding Employer branding handlar om arbetsgivarens varumärke. Dyhre (2013) menar att employer branding är Ett paket med funktionella, ekonomiska och psykologiska fördelar som en anställning innebär och som arbetsgivaren identifieras med. Detta citat beskriver på ett bra sätt vad employer branding innebär. Employer branding handlar om vad man förknippar varumärket med, till exempel status, lön, karriärmöjligheter. Det har hänt mycket med employer branding under de senaste tio åren. Från att tidigare ha varit ett vagt begrepp som många inte riktigt har förstått sig på har begreppet börjat tas mer på allvar och arbetsgivarna ser vikten av att arbeta med employer branding i sitt företag. Under dessa tio år har employer branding fått fäste i ledande organisationers strategiska prioriteringar (Dyhre 2013, sid. 11). Dock menar Dyhre (2013) att employer branding ibland fortfarande inte tas på allvar. När företag arbetar med employer branding kan det ibland vara kortsiktigt, att endast tänka på dessa frågor vid till exempel nyrekrytering och cheferna märker att det är svårt att hitta någon till tjänsten. Det handlar om att se helheten, att arbeta med långsiktigt. Employer branding och strategiarbete hör ihop, då företagen måste ha tydliga visioner och mål för organisationen och vem på företaget har ansvaret för att det ska uppnås (Dyhre 2013, sid. 11). 2.3.1 Varumärke, Employer branding Varumärken är något av de viktigaste tillgångarna för ett företag. När man tänker på ett företags varumärke fokuseras det mest på hur de utvecklar sina produkter, men man kan även koppla företagets varumärke till mänskliga resurser. Det är just detta, företagens hantering av sitt varumärke kopplat till de mänskliga resurserna, som kallas för employer branding (Backhaus & Surinder 2004). Allt fler företag har börjat använda sig av employer branding för att attrahera nya anställda men även för att se till att de nuvarande anställda är engagerade i företagets kultur och strategi. Från början har branding använts för att skilja på materiella produkter, men med tiden har employer branding även kunnat tillämpas för att skilja platser, företag och människor åt. Företagets varumärke fastställer företagets identitet som arbetsgivare. Med företagets identitet menas vad det är som kännetecknar just det företaget 15