Kvalitetsredovisning 2011

Kvalitetsredovisning 2011

Innehållsförteckning Förord... 3 1 Sammanfattning... 4 2 Kvalitet och kvalitetsarbete i ett generellt perspektiv... 6 3 Utgångspunkter för kvalitetsarbete på KTH... 8 3.1 Behov av ett systematiskt kvalitetsarbete... 8 3.2 Förändrade externa krav men fortsatt behov av ett systematiskt kvalitetsarbete... 9 3.3 Ansvar och organisation... 10 3.4 Policy och mål... 10 3.5 Externa granskningar av KTHs utbildningar och kvalitetsarbete... 11 3.6 Rektorsdialoger - en kvalitetssäkrande process... 12 3.7 Riskanalyser... 12 4 Strategiska kvalitetsinitiativ på lärosätesnivå 2011... 13 4.1 Visionsarbete - Vision 2027... 13 4.2 Utvärdering av utbildningsprogram... 14 4.3 Inrättande av doktorsprogram... 18 4.4 Kvalitetsåtgärder för kompetensförsörjning... 18 4.5 Kvalitetsåtgärder för samverkan... 19 4.6 Utveckling av kvalitetsindikatorer... 20 4.7 Kvalitetsåtgärder för miljöledningsarbete... 21 4.8 Kvalitetsinitiativ inom förvaltningen... 21 4.9 Exempel på övriga kvalitetsinitiativ inom KTH... 22 5 Kvalitetsinitiativ på skolnivå 2011... 24 5.1 Skolornas kvalitetsansvar... 24 5.2 Exempel på kvalitetsarbete inom skolorna... 24 6 Europeiska utblickar... 27 6.1 Bolognaprocessen... 27 6.2 Samarbete inom ENQA... 27 6. 3 EUA-rapport om kvalitetskultur... 28 2

Förord Med följande redovisning gör KTH för första gången en särskild rapport om olika kvalitetsåtgärder som vidtagits under året. Syftet med föreliggande rapport är att ge en samlad och fördjupad bild av KTHs arbete för att förbättra och säkra kvaliteten inom olika verksamheter, Detta görs genom att lyfta fram och tydliggöra insatser inom kvalitetsarbetet, till exempel i form av utvärderingar och uppföljningar såväl centralt som inom de olika skolorna. Redovisningen omfattar i huvudsak det arbete som genomförts under 2011 och kan läsas som en separat rapport men kan också ses som ett komplement till avsnittet om kvalitet i KTHs årsredovisning 2011. Av Handlingsplan till Kvalitetspolicy för KTH 2011 2015 framgår att en årlig kvalitetsredovisning ska utgöra en del av KTHs uppföljning av de olika kvalitetsåtgärder som vidtagits inom kvalitetspolicyns fyra områden utbildning, forskning, kompetensförsörjning och samverkan. Motsvarande redovisning planeras således för kommande fyra år. Med anledning av den omfattande utvärdering av utbildning som ägde rum under året har redovisningen 2011 koncentrerats till området utbildning. Inom området forskning förbereds en uppföljning av 2008 års utvärdering vilket medför att denna rapport inte innehåller någon redovisning av olika aktiviteter under 2011 avseende kvalitet i forskning. I stället planeras nästa års redovisning att fokusera på forskningsområdet. Eftersom det är första gången som KTH gör en samlad rapport om kvalitetsarbetet, innehåller redovisningen en del generella skrivningar om kvalitetsarbete, som till exempel beskrivning av vissa begrepp inom kvalitetsområdet, redogörelse för tidigare kvalitetsutvärderingar som KTH har deltagit i samt några korta internationella utblickar. KTHs verksamhet är starkt decentraliserad, vilket i detta sammanhang medför att det kan vara svårt att fånga upp allt som genomförts i kvalitetsförbättrande syfte under året. Föreliggande rapport gör därför inte anspråk på att vara heltäckande men tar upp årets mest övergripande kvalitetsåtgärder. KTH 20 februari 2012 3

1 Sammanfattning Ett medvetet och systematiskt kvalitetsarbete, som engagerar alla och involverar både den centrala och lokala nivån, utgör en förutsättning för att KTH ska kunna möta allt högre kvalitetskrav som ställs av studenter, arbetsgivare och forskarsamhället. Genom att synliggöra och driva kvalitetsfrågorna i det dagliga arbetet skapas förutsättningar för en god kvalitetskultur där varje enskild individ känner sin del av ansvaret och bidrar till att stärka verksamhetens samtliga områden. Kvalitetsarbetet ska bidra till såväl organisatoriska som innehållsliga förbättringar och KTHs mål ska nås med hjälp av kvalitetssäkrade processer som regelbundet följs upp. Inom KTH har fakultetsrådet det övergripande ansvaret för frågor som gäller kvalitet i utbildning, forskning och samhällssamverkan. KTHs skolor ansvarar för kvalitetsutveckling och kvalitetsuppföljning i den operativa verksamheten inom sina verksamhetsområden. De regelbundna dialogerna mellan KTHs ledning och de olika skolornas ledning utgör en del av verksamhets- planeringsprocessen och bidrar till kvalitetssäkring mellan central och lokal nivå. Förvaltningschefen ansvarar för att säkra kvaliteten och effektiviteten i det administrativa arbetet. KTH har under många år bedrivit ett målmedvetet kvalitetsarbete. Man har deltagit i externa utvärderingar och svarat upp mot de krav som ställs på högskolans kvalitetsarbete/kvalitet men också bedrivit egeninitierade utvärderingar av både forskning och utbildning. KTH har vidtagit ett antal olika åtgärder i syfte att förbättra det egna kvalitetsarbetet. Insatserna för ett systematiskt kvalitetsarbete har intensifierats genom till exempel utvärdering av KTHs forskning (2008) och utvärdering av KTHs utbildning (2011). Utgångspunkterna för kvalitetsarbetet i form av förändrade externa krav, internt ansvar, organisation, policy och mål har setts över. Via Bolognaprocessen pågår ett aktivt europeiskt kvalitetssamarbete. Sverige ingår i detta samarbete såväl som i den europeiska organisationen ENQA 1 som bildats för att bland annat stärka det europeiska samarbetet då det gäller kvalitetssäkring av högre utbildning. Nedan följer en kort sammanfattning av exempel på olika kvalitetsåtgärder som genomförts under 2011. Visionsarbete - Vision 2027 Visionsarbetet är en viktig del av det långsiktiga strategiska kvalitetsarbetet och tar upp frågor om omvärlden, KTHs identitet, KTHs karriärsystem, utbildning, forskning, samverkan och campusmiljöer. Utvärdering av utbildningsprogram (EAE-projektet 2 ) En egeninitierad utvärdering av lärosätets samtliga utbildningsprogram 3 har genomförts med hjälp av ett stort antal externa nationella och internationella ämnesexperter samt studenter och 1 European Association for Quality Assurance in Higher Education 2 Education Assessment Exercise 3 Utvärderingen finns beskriven i en separat broschyr: Education Assessment Exercise (EAE) 2011 Utvärdering för kvalitetsutveckling på KTH en projektsammanfattning. 4

avnämare. Utvärderingen visar att studenter och alumner i stort sett är nöjda med den utbildning de får/har fått på KTH. Utvärderingen visar också på problem inom några områden, framför allt då det gäller genomströmningen, svårigheter att anpassa civilingenjörsprogrammens femåriga utbildning till Bolognareformens 3+2 struktur samt generella problem med tydligheten i ansvar då det gäller kursnivå och programnivå. En handlingsplan har tagits fram för att åtgärda problemen. Inrättande av doktorsprogram De senaste årens expansion av forskarutbildningen har medfört behov av en mer organiserad struktur av utbildningen och under 2011 har ett stort antal doktorsprogram startat på KTH. Syftet med doktorsprogrammen är främst att stärka kvaliteten på utbildningen. Kvalitetsåtgärder för kompetensförsörjning För att rekrytera yngre personer till akademiska karriärtjänster har KTH infört Tenure Track som är en akademisk karriärväg med förutsättningar att långsiktigt utveckla excellens inom forskning och undervisning. KTH har också introducerat ett allmänt program för systematisk ledarskapsutveckling i tre steg. Kvalitetsåtgärder för samverkan KTH har fördjupat relationerna till näringsliv och andra aktörer i samhället. Personalresurserna inom området har stärkts och en systematisk uppbyggnad av strategiska samarbeten har startat. Arbetet med långsiktig uppbyggnad av professionell fundraising- och alumniverksamhet har också tagit form. Kvalitetsåtgärder för miljöledningsarbete KTH har förstärkt arbetet med prioriterade miljömål och beslutat att införa ett miljöledningssystem. Den interna miljöorganisationen har stärkts genom ytterligare personalresurser. Utveckling av kvalitetsindikatorer Under 2011 har en översyn gjorts av tidigare fastställda indikatorer i syfte att kunna utöka och förbättra uppföljningen av olika kvalitetsinsatser. 4 Kvalitetsinitiativ inom förvaltningen KTHs förvaltning har tillsammans med skolorna drivit flera olika projekt för att stärka kvaliteten i verksamheten. Projekten har genomförts inom områdena utbildningsadministration, bemanningsplanering, internkommunikation, inköp och upphandling samt IT-infrastruktur. Utbildningsseminarier/KTH samtal För att öka kunskapen om aktuella interna och externa utbildningsfrågorhar dessa lyfts fram i en seminarieserie som vänder sig till samtliga KTH anställda. På liknande sätt sprids kunskap om 4 För hela indikatorrapporten, se http://intra.kth.se/regelverk/2.8982/uppfoljning-utvardering/indikatorrapport- 1.27270 5

teknik och naturvetenskap i en serie som benämns KTH Samtal, där forskare och lärare samtalar med varandra och lyssnarna om sin verksamhet. Enkäter och ranking Uppföljningarna är en viktig del av kvalitetsarbetet och ger en uppfattning av hur studenter och alumner upplever/har upplevt utbildningen vid KTH. En enkätundersökning genomförts dels bland nybörjarstudenter, dels bland studenter som utexaminerats från KTH, så kallad karriäruppföljning. KTH har också levererat underlag till internationella rankingar. Kvalitetsinitiativ på skolnivå 2011 År 2011 har inneburit ett år med stort fokus på kvalitetsfrågor för samtliga skolor med utbildning på grund och avancerad nivå med anledning av utbildningsutvärderingen. Skolorna bedriver flera olika projekt i syfte att säkra, förbättra och stärka kvaliteten i verksamheten, men ofta saknas ett övergripande systematiskt kvalitetsarbete. I rapporten ges exempel på några av de kvalitetsfrågor som skolorna arbetat med utöver frågor som varit direkt kopplade till EAE-utvärderingen. 2 Kvalitet och kvalitetsarbete i ett generellt perspektiv Kvalitet är ett mångfacetterat begrepp och det är svårt att hitta en entydig och i alla sammanhang användbar definition. Generellt står kvalitet för beskaffenheten hos en vara eller tjänst och beskriver hur den tillfredsställer brukarens behov. I svensk standard (SS-EN ISO 8402) finns kvalitet definierad som alla sammantagna egenskaper hos ett objekt eller en företeelse som ger dess förmåga att tillfredsställa uttalade eller underförstådda behov. I skriften Att utvärdera kvalitet i högre utbildning 5 beskrivs på liknande sätt begreppet kvalitet som att tjänsten eller varan ska motsvara kundernas förväntningar, behov och krav. Det är alltså brukaren av en vara eller en tjänst som avgör vilken kvalitet den håller. Eftersom kvalitetsbegreppet täcker ett brett och svårfångat område, måste varje organisation själv precisera/identifiera vad kvalitet står för i den egna organisationen. Begreppet måste tydliggöras och kommuniceras så att det kan förstås och accepteras av organisationens medarbetare. Kvalitetsarbete har under lång tid varit en viktig del i vetenskaplig forskning i form av ständigt återkommande kollegial prövning. Men inom utbildning och övrig högskoleverksamhet har utvecklingen av systematiskt kvalitetsarbete i stor utsträckning skett under de två senaste decennierna. När Högskoleverket på regeringens uppdrag började granska lärosätenas kvalitetsarbete i mitten av 1990-talet för att främja kvalitetsutveckling, uppfattades det av många lärosäten som en extra pålaga. Idag är systematiskt kvalitetsarbete en mer eller mindre självklar verksamhet och bedrivs i någon form vid samtliga svenska lärosäten. 5 Högskoleverkets arbetsrapporter 2000:15AR; Ove Karlsson, Hannu Kuivanen 6

Kvalitetsarbete kan också kallas förbättringsarbete eller verksamhetsutveckling. Syftet är gemensamt - att utveckla verksamheten för att nå uppsatta kvalitetsmål. I en IVA-rapport 6 refereras kvalitetsarbete till en förmåga hos organisationer att effektivt vidareutveckla och leda verksamheten så att slutprodukten tillfredsställer såväl kundernas som ägarnas och övriga intressenters behov och förväntningar. Med hjälp av olika kvalitetssystem ska processerna inom en organisation säkerställas och följas upp. I många sammanhang framhålls vikten av att en organisations ledning tydligt tar det strategiska ansvaret för kvalitetsarbetet. Från att ha varit en särskild verksamhet som lyfts fram i speciella ledningssammanhang, är kvalitetsarbete idag en självklar del av strategisk verksamhetsutveckling. Kvalitetsarbetet ska bidra till såväl organisatoriska som innehållsliga kvalitetsförbättringar. Med systematiskt kvalitetsarbete åsyftas regelbunden användning av fungerande system för uppföljning och återkoppling för att nå verksamhetens mål och för att utveckla verksamheten vidare. Med hjälp av ett kvalitetssystem med återkommande systematiska utvärderingar och uppföljningar är det möjligt för ett lärosäte att säkerställa att verksamheten lever upp till de krav som ställs både från studenter och andra intressenter i samhället. För att bedriva ett systematiskt kvalitetsarbete krävs att det finns tydliga mål för verksamheten, att det görs regelbundna uppföljningar samt att resultaten dokumenteras och vid behov leder till åtgärder. Kvalitetsmålen ska vara mätbara och kunna utvärderas på varje nivå i organisationen. Genom utfallet av sådana utvärderingar och uppföljningar skapas underlag för att fatta väl underbyggda beslut om förändringar av verksamheten. Kvalitetsarbetet, med system för både utveckling och uppföljning, ska dels leda till förbättrade processer, dels till att resultatet av processerna förbättras. Genom att skapa väl fungerande generella system för insamling av olika data, t.ex. med nyckeltal, underlättas rapportering vid interna och externa granskningar. Systematiska former för uppföljning av kvalitetsarbetet minskar behovet av insatser ad hoc och riktade akuta insatser i samband med externa granskningar. Dessutom underlättas interna utvärderingar och jämförelser. Vid sådana uppföljningar är verksamhetsanpassade kvalitetsindikatorer ett av flera viktiga instrument. Utöver utvärderingar och uppföljningar av olika slag ligger en stor del av det väsentliga kvalitetsarbetet i de dagliga rutinerna som rör alla delar av verksamheten. Genomarbetade och nedskrivna rutiner minskar risken för godtycklighet och ökar stabiliteten i verksamhetens utförande. Rutiner bidrar dessutom till att tidigt upptäcka brister i verksamheten. För gemensamma frågor som rör både studenter och anställda är det viktigt att det finns lärosätesövergripande rutiner. 6 Kvalitet och föredömen vad står kvalitet för idag? Kungliga ingenjörsvetenskapsakademien (IVA) 2009; Johny Lindström 7

3 Utgångspunkter för kvalitetsarbete på KTH 3.1 Behov av ett systematiskt kvalitetsarbete I högskolelagen fastslås högskolans kvalitetsansvar i 1 kap 4 enligt följande: Verksamheten skall avpassas så att en hög kvalitet nås, såväl i utbildningen som i forskningen och det konstnärliga utvecklingsarbetet. De tillgängliga resurserna skall utnyttjas effektivt för att hålla en hög kvalitet i verksamheten. Kvalitetsarbetet är en gemensam angelägenhet för högskolornas personal och studenterna. (SFS 2000:260). För att uppnå de krav på kvalitet som fastslås i högskolelagen krävs ett systematiskt kvalitetsarbete med system för regelbundna utvärderingar och uppföljningar. Enligt det övergripande kvalitetsmålet i KTHs utvecklingsplan 2009 2012 ska alla verksamheter vid KTH ha väl kommunicerade och förankrade kvalitetssystem som bygger på principen om ständiga förbättringar. KTH har under många år bedrivit ett målmedvetet kvalitetsarbete och frågor som rör kvaliteten i de olika verksamheterna har länge varit viktiga frågor både för verksamhetsföreträdare och för KTHs ledning. KTH har deltagit i externa utvärderingar och svarat upp mot de krav som ställs på högskolans kvalitetsarbete/kvalitet men också bedrivit egeninitierade utvärderingar av både forskning och utbildning. Intensiteten i det medvetna kvalitetsarbetet har dock skiftat såväl över åren som inom de olika delarna av organisationen. Under de senaste åren har insatserna för ett systematiskt kvalitetsarbete på nytt intensifierats genom till exempel utvärdering av KTHs forskning (2008) och utvärdering av KTHs utbildning (2011). För 2012 planeras en ny utvärdering av forskningen på KTH. Ett medvetet och systematiskt kvalitetsarbete, som engagerar alla och involverar både den centrala och lokala nivån, utgör en förutsättning för att KTH ska kunna fortsätta att konkurrera med hög kvalitet. Genom att synliggöra och driva kvalitetsfrågorna i det dagliga arbetet skapas förutsättningar för en god kvalitetskultur, som i sin tur bidrar till att stärka verksamhetens samtliga områden. KTHs kvalitetsarbete utgår enligt kvalitetspolicyn från fyra områden: utbildning, forskning, kompetensförsörjning och samverkan. Ett systematiskt kvalitetsarbete måste drivas inom samtliga områden. Av KTHs kvalitetspolicy för 2011-2015 framgår att lärosätet behöver ett starkt internt kvalitetsarbete för att leva upp till kombinationen av höga ambitioner, ökad frihet och växande krav från studenter och näringsliv. Att driva ett väl förankrat kvalitetsarbete är således en nödvändighet för ett lärosäte som önskar hävda sig både nationellt och internationellt. För att nå KTHs övergripande mål om högsta kvalitet i verksamheten - utbildning och forskning som kännetecknas av excellens - behövs ett kvalitetsarbete där interna såväl som externa utvärderingar utgör grunden för förändringar och där uppföljningar är en självklar del av utvärderingsarbetet. Kvalitetsarbetet ska vara kontinuerligt och verksamhetsnära så att positionerna ständigt kan flyttas fram. Först då en god nivå uppnås på alla delar av verksamheten skapas förutsättningar för en excellent helhet. 8

3.2 Förändrade externa krav men fortsatt behov av ett systematiskt kvalitetsarbete Som ett resultat av de beslut som följde på regeringens proposition En akademi i tiden ökad frihet för universitet och högskolor (prop 2009/10:149) har lärosätena fått ökad självbestämmande inom ramen för myndighetsformen. Enligt regeringen är ökad autonomi en viktig förutsättning för att lärosätet ska kunna utveckla kvaliteten och möta konkurrensen, såväl nationellt som internationellt. En konsekvens av ökad autonomi är att den politiska detaljstyrningen har minskat och att universiteten och högskolorna har fått större ansvar att utforma sin egen verksamhet så att hög kvalitet uppnås och bibehålls. Fram till och med 2008 genomförde Högskoleverket extern granskning av lärosätenas kvalitetsarbete. Kvalitetsarbetets utformning är numera lärosätenas ensak och de ska själva ta ansvar för att utveckla och kvalitetssäkra sin verksamhet. Samtidigt som den statliga styrningen minskar, ökar statens behov av uppföljning och utvärdering av verksamheten. Högskoleverket har därmed fått ett förändrat uppdrag då det gäller att utvärdera utbildningarnas kvalitet. Det nya externa granskningssystemet som påbörjades 2011 bygger på ökad autonomi för universitet och högskolor och innebär att Högskoleverket utvärderar utbildningarnas resultat. Enligt Högskoleverkets beskrivning av det nya kvalitetsutvärderingssystemet kommer verket att granska i vilken utsträckning studenternas faktiska studieresultat motsvarar de förväntade studieresultaten. 7. Med resultat avses enligt Högskoleverket hur väl utbildningen uppfyller kraven i högskolelagen samt de förordningar som ansluter till lagen (examensbeskrivningarna). Vägen dit hanteras av högskolorna själva. Enligt Högskoleverkets hemsida8 lägger utvärderingssystemet stor vikt vid granskning av studenternas examensarbeten. Andra underlag är lärosätenas självvärderingar, enkäter till alumner och studenternas erfarenheter från utbildningen. Utvärderingarna genomförs av externa sakkunniga som avger ett samlat omdöme om utbildningen på en tregradig skala. Högskoleverket beslutar och beslutet kan utgöra underlag till regeringen för en liten del av resurstilldelningen. Den förändrade inriktningen på Högskoleverkets externa granskning innebär därmed att fokus i kvalitetsgranskningarna läggs på resultat. Ovanstående förändringar pekar mot ett ännu större behov av ett systematiskt kvalitetsarbete där både förutsättningar och processer ingår som självklara delar för lärosätet att ha kontroll över. För att kunna möta studenternas krav i en alltmer internationell konkurrens och för att möta internationella och nationella kvalitetskrav är detta ett område som även fortsättningsvis måste få hög prioritet i all verksamhet. KTH har därför tagit till sig dessa signaler och vidtagit ett antal olika åtgärder för att förbättra förutsättningarna för det egna kvalitetsarbetet. 7 Högskoleverkets rapport 2010:22 R Högskoleverkets system för kvalitetsutvärdering 2011-2014 8 www.hsv.se/kvalitet (2011-12-05) 9

3.3 Ansvar och organisation Ansvaret för att hög kvalitet uppnås och upprätthålls är formellt fördelat på olika organ och enheter i verksamheten. Utöver att ange det formella ansvaret är det också viktigt för lärosätet att skapa en sådan kvalitetskultur att den enskilde individen känner sin del av ansvaret. I KTHs kvalitetspolicy för 2011 2015 formuleras detta enskilda kvalitetsansvar med att ansvaret för kvalitet ska i hög grad bäras av den enskilde studenten, läraren och anställde i den dagliga gärningen. Av KTHs arbetsordning framgår att fakultetsrådet vid KTH företräder den akademiska verksamheten och är ett rådgivande organ till rektor. Rådet har det övergripande ansvaret för frågor som gäller kvalitet i utbildning, forskning och samhällssamverkan. Till stöd för fakultetsrådets arbete finns bland annat tre utskott, ett förtroenderåd och flera tjänsteförslagsnämnder. Fakultetsrådet har också ansvar för kvaliteten i läraranställningsprocessen, vilket bland annat innebär att besluta om anställningsprofil för samtliga läraranställningar och att prioritera bland kandidater till sådana anställningar. Förslag beträffande anställningar avges av tjänsteförslagsnämnderna, som därmed utgör ett långsiktigt fungerande kvalitetssäkringsverktyg inom utbildning och forskning. Vidare framgår att KTHs skolor, där utbildning och forskning bedrivs, har ansvaret för kvalitetsutveckling och kvalitetsuppföljning i den operativa verksamheten inom sina verksamhetsområden. Vid varje skola ska finnas en ansvarig för utbildning på grundnivå och avancerad nivå, benämnd grundutbildningsansvarig (GA) och en ansvarig för skolans forskarutbildning, benämnd forskarutbildningsansvarig (FA). Inom varje skola ska finnas en funktion med ansvar för kvalitetssamordning. Förvaltningschefen, som leder universitetsförvaltningen, ska ansvara för att säkra kvaliteten och effektiviteten i det administrativa arbetet. Universitetsförvaltningen utgör stöd i arbetet med kvalitetskontroll, uppföljning och utvärdering. För samordning av gemensamma kvalitetsåtgärder på lärosätesnivå finns sedan 2010 en kvalitetssamordnare. En expertgrupp med externa rådgivare med stor erfarenhet av kvalitetsarbete både inom och utanför högskolan följer KTHs kvalitetsarbete och ger långsiktig strategisk rådgivning till lärosätets ledning. Med de förändringar som vidtagits centralt för att stärka kvalitetsarbetet har KTH förbättrat förutsättningarna att nå målen i utvecklingsplanen om att alla verksamheter vid KTH ska ha väl kommunicerade och förankrade kvalitetssystem som bygger på principen om ständiga förbättringar. 3.4 Policy och mål KTHs kvalitetsarbete ska, såsom tidigare nämnts, utgå från de fyra områdena utbildning, forskning, kompetensförsörjning och samverkan. Handlingsplanen till kvalitetspolicyn konkretiserar det övergripande kvalitetsmålet: Kvalitet genom ständiga förbättringar genom att ange de aktiviteter som ska prioriteras inom kvalitetsarbetet och hur dessa ska följas upp. 10

Handlingsplanen utgår från KTHs övergripande mål i KTHs Utvecklingsplan 2009-2012 KTH:s utbildning och forskning kännetecknas av excellens och samhällsrelevans KTH tillhör toppskiktet av tekniska universitet i Europa KTH är ett internationellt universitet KTH är en attraktiv samarbetspartner KTH är attraktivt för studenter KTH är en attraktiv arbetsplats KTHs examinerade är attraktiva på en internationell arbetsmarknad KTH beaktar i all sin verksamhet hållbar utveckling ur ekologisk, ekonomisk, social och teknisk synvinkel 3.5 Externa granskningar av KTHs utbildningar och kvalitetsarbete KTHs utbildningar har genomgått ett stort antal externa utvärderingar under de två senaste decennierna, varav de flesta genomförts av Högskoleverket. Nedan följer några exempel på sådana utvärderingar. Rektorerna vi de tekniska högskolorna tog i början av 1990-talet ett gemensamt initiativ till återkommande utvärderingar av landets civilingenjörs- och arkitektutbildningar. KTH deltog i detta gemensamma arbete och utbildningarna utvärderades i början av 90-talet. I samband med att Högskoleverket startade sin verksamhet 1995 med återkommande utvärderingar (till att börja med gällde utvärderingarna lärosätenas kvalitetsarbete), överlät högskolorna det externa ansvaret för utvärderingar till Högskoleverket. KTHs kvalitetsarbete granskades av extern myndighet (Högskoleverket) första gången 1997. Uppföljning av granskningen genomfördes år 2002, gemensamt med Chalmers och Göteborgs universitet. Granskningarna av kvalitetsarbetet skulle främja lärosätenas utveckling och säkra kvaliteten i verksamheten. Från och med år 2000 utökades omfattningen av utvärderingarna samtidigt som fokus i granskningarna ändrades. Mellan åren 2001 och 2006 genomförde Högskoleverket utvärderingar av all grund- och forskarutbildning som ledde till generell examen samt av utbildningar som ledde till yrkesexamen. Under denna period ingick KTHs utbildningar i ett stort antal ämnes- och programgranskningar. I dessa utvärderingar var kontrollen av utbildningens kvalitet central. Utbildningarna bedömdes utifrån ett antal kvalitetsaspekter som var väl kända för lärosätena. Kvalitetsaspekterna var i sin tur en tolkning av högskolelag och högskoleförordning. Målet med utvärderingarna var att granska att utbildningarna levde upp till en minimikvalitet, men det fanns också ett utvecklingssyfte med utvärderingarna. Utöver rena kvalitetsgranskningar som kunde vara förknippade med sanktioner i form av indragen examensrätt om lärosätet inte uppnådde kvalitetskraven, genomförde Högskoleverket också ett antal temautvärderingar. Temautvärderingarna fokuserade på hur lärosätet arbetade med vissa kvalitetsaspekter som till exempel jämställdhet, studentinflytande och samverkan. 11

Åren 2007 och 2009 deltog KTH på frivillig basis i Högskoleverkets kvalitetsgranskningar där syftet var att motivera utbildningsmiljöer med hög kvalitet att utvecklas ytterligare samt att inspirera andra. Dessa kvalitetsgranskningar benämndes Utmärkelsen Framstående utbildningsmiljö. År 2007 deltog KTH med programmet för Farkostteknik och 2009 med två skolor, Institutionen Arkitekturskolan vid skolan för arkitektur och samhällsbyggnad och Skolan för datavetenskap och kommunikation. Vid båda tillfällena erövrade KTH titeln Framstående utbildningsmiljö, först för Farkostteknikprogrammet och sedan för Skolan för datavetenskap och kommunikation. De utbildningsmiljöer som fick utmärkelsen uppvisade enligt bedömarna i olika hög grad genuina lärandemiljöer där studenter, lärare och ledning delar en gemensam lärandekultur. De hade också en konsekvent strategi för kvalitetssäkring och kvalitetsförbättring samt väl inarbetade mekanismer för att identifiera och diagnostisera problem. 3.6 Rektorsdialoger - en kvalitetssäkrande process KTHs verksamhetsplaneringsprocess består av ett antal olika moment som alla dokumenteras. Ett viktigt led i denna process är de regelbundna möten som sker mellan KTHs ledning och respektive skolas ledning, de så kallade rektorsdialogerna. De genomförs efter en väl strukturerad mall tre gånger per år och utgör en viktig kvalitetssäkring av hela processen. Rektorsdialogerna utgörs av samtal som bygger på tidigare framtagna dokument i planeringsprocessen, såsom vision, utvecklingsplan, verksamhetsplan och budget. Vid dialogmötena görs också en genomgång och uppföljning av den verksamhet som genomförts sedan föregående rektorsdialog. Efter samtal undertecknas kontrakt mellan rektor och skolchefen om kommande års åtaganden, de så kallade rektorskontrakten. De utgör då en verksamhetsplan som skolan har att följa. Syftet med dialogerna är både uppföljande och planerande. Dialogerna ska kvalitetssäkra arbetet mellan central och lokal nivå. De kan ses som det främsta uppföljningsinstrumentet för skolornas åtaganden inom olika områden. 3.7 Riskanalyser KTH har enligt Förordningen om intern styrning och kontroll genomfört riskanalys för 2011. Riskanalysen är en del av ledningsprocessen och utgör ett av underlagen vid höstens rektorsdialoger Den kan också ses som en integrerad del av KTHs kvalitetsarbete. Den utgår från KTHs verksamhetsområden och baseras på analyser som genomförts på såväl central som lokal nivå. KTH har inom dessa områden identifierat förhållanden som riskerar att påverka möjligheten att bedriva en effektiv verksamhet och möjligheten till måluppfyllelse. Analysen identifierar också risker som kan påverka möjligheten att efterleva lagar och förordningar samt kraven på att genomföra rättvisande redovisning. 12

4 Strategiska kvalitetsinitiativ på lärosätesnivå 2011 KTH har under 2011 genomfört flera olika projekt i syfte att stärka och förbättra kvaliteten i de olika verksamheterna. I följande två kapitel beskrivs åtgärder som genomförts på övergripande lärosätesnivå respektive skolnivå i syfte att utveckla och förbättra verksamheten samt för att säkra system för fortsatt god verksamhet. Åtgärderna kan vara såväl systematiskt återkommande som behovsbaserade tillfälliga åtgärder. Exempel på åtgärder kan vara utvärderingar eller uppföljningar av olika slag (såväl av enskilda program som av en större verksamhet), olika insatser för att förbättra förutsättningarna för utbildningen och för att öka examinationen. Det enskilt största och dominerande projektet har varit den egeninitierade utvärderingen av lärosätets samtliga utbildningsprogram 9. Utvärderingen har engagerat både central nivå och de olika skolorna under en stor del av året. 4.1 Visionsarbete - Vision 2027 Visionsarbetet är en viktig del av det långsiktiga strategiska kvalitetsarbetet och handlar om KTHs vägval på lång sikt. I arbetet med en framtida vision har KTH valt året 2027 som bortre gräns. Året är valt med anledning av att KTH då firar 200 årsjubileum och med 2027 som riktpunkt markeras att KTH satsar på framtiden och lär av historien. Det långsiktiga strategiarbetet kräver att KTH redan idag kan peka ut var man vill vara 2027 och hur man når dit. Visionen ska ge vägledning för de beslut som kommer att fattas de kommande åren. Dagens vägval är avgörande för morgondagens framgång. Under 2011 har ett intensivt arbete med Vision 2027 pågått. Visionsarbetet har genomförts som en öppen process och involverat ett stort antal personer inom och utom KTH. Innehållet i förslaget har diskuterats i olika organ och remitterats ut i verksamheten. Diskussionsseminarier har genomförts i olika grupperingar (studenter/doktorander, förvaltning, näringsliv, stad och region, institut och organisationer). Visionsarbetet tar upp följande områden: omvärlden, KTHs identitet, KTHs karriärsystem, utbildning, forskning, samverkan och campusmiljöer. Tanken med arbetet har varit att kunna formulera en vision som är så konkret att den kan användas som underlag vid framtagandet av utvecklings- och verksamhetsplaner de närmaste åren. Om de nu givna förutsättningarna ändras ska också visionen kunna revideras. Kvalitetsarbetet ska involvera så många som möjligt i verksamheten. Arbetet med Vision 2027 är ett bra exempel på hur KTHs medarbetare under en relativt lång tid (från maj till oktober 2011) haft möjlighet att påverka och engagera sig i KTHs framtid. Responsen har också varit stor och resulterat i att visionen reviderats ingående under resans gång. 9 Utvärderingen finns beskriven i en separat broschyr: Education Assessment Exercise (EAE) 2011 Utvärdering för kvalitetsutveckling på KTH en projektsammanfattning. 13

4.2 Utvärdering av utbildningsprogram Önskan om att göra en utvärdering av all utbildning på grund- och avancerad nivå väcktes i samband med att KTH utvärderade pågående forskning 2008. Förslag om att genomföra en egeninitierad utvärdering av utbildningen väcktes också av den styrgrupp som utvärderade KTHs skolorganisation 2010. Utvärderingen borde enligt förslaget innehålla en översyn av hur programmen uppfyller de lokala och nationella examensmålen. Frågan drevs sedan av dåvarande fakultetsnämnd, och beslut om att genomföra en sådan utvärdering fattades därefter av rektor i februari 2011. Utvärderingen syftade till att ge en bra plattform för KTH inför Högskoleverkets kommande externa granskning av utbildningen. För att ge en heltäckande bild av läget skulle både förutsättningar, processer och resultat ingå i utvärderingen, till skillnad från Högskoleverkets utvärdering där fokus kommer att ligga på utbildningarnas resultat. KTHs beslut att genomföra en egeninitierad utvärdering av all utbildning var ett beslut som medförde stora insatser av alla involverade, men som också visade på en vilja att genom ett drivande kvalitetsarbete möta de allt mer uttalade kraven på hög utbildningskvalitet. Det egna initiativet till utvärderingen var en positiv drivkraft för KTHs kvalitetsarbete och den höga ambitionsnivån krävde ett brett engagemang, vilket i sin tur skapade förutsättningar för ett stort deltagande. Allas delaktighet är ett kriterium som ofta lyfts fram i definitionen på ett gott kvalitetsarbete och allas bidrag till helheten är en viktig framgångsfaktor. En svårighet i allt kvalitetsutvecklingsarbete är dock att förmedla betydelsen av allas delaktighet och engagemang ut i organisationen. Detta är en viktig uppgift för ledningen, såväl centralt som för varje annan enhet. 4.2.1 Genomförandet Det egeninitierade utvärderingsprojekt som genomfördes under 2011 innefattade lärosätets samtliga utbildningsprogram. Projektet benämndes Education Assessment Exercise (EAE) och är KTHs mest omfattande kvalitetsprojekt 2011. Utvärderingens övergripande mål var att i ett kvalitetsutvecklande syfte genomlysa all utbildning. Avsikten var också att säkra ett systematiskt kvalitetsarbete, att agera proaktivt, att säkra delaktighet och engagemang samt att synliggöra kvalitetsfrågorna genom att skapa en plattform för diskussion och reflektion. En bieffekt skulle vara ökad intern kunskap om centralt fattade beslut och policies - men också bättre kommunikation inom KTH. Utvärderingen skulle även till viss del vara inriktad på kvalitetskontroll. Projektet förankrades brett i verksamheten och en grundtanke i projektet var att förändringar ska komma inifrån den egna organisationen. Genom den mer granskande delen av projektet, som bestod av att kontrollera hur väl lärandemålen i både den centrala och lokala examensordningen uppfylldes, skulle utvärderingen också vara en avstämning och förberedelse inför Högskoleverkets externa granskning 2012. Akademiskt huvudansvarig för projektet var prodekanus, medan kvalitetssamordnaren fungerade som operativt projektansvarig. En styrgrupp från universitetsledningen ansvarade för att staka ut projektets generella inriktning. På central nivå avsattes tid och resurser till projektets genomförande, inklusive administrativt stöd. ECE-skolans (Skolan för teknikvetenskaplig kommunikation och lärande) avdelning för lärande stod för processtöd under 14

självvärderingsfasen. Att skolorna skulle lägga tid på projektet var fastlagt i 2011 års verksamhetsuppdrag. Skolorna valde olika sätt att organisera arbetet. På vissa håll avsattes särskilda resurser till exempel för att bearbeta statistiskt underlag. Projektet genomfördes med en internationellt erkänd och beprövad utvärderingsmodell som består av självvärdering, platsbesök med bedömning av externa bedömargrupper (peer review) samt uppföljning. Samtliga cirka 90 utbildningsprogram medverkade i utvärderingen. Självvärderingarna skulle innehålla analys av utbildningens förutsättningar, process och resultat och genomfördes enligt en manual med frågor. En viktig del av självvärderingen var att reflektera över utbildningens styrkor och svagheter, hot och möjligheter. Varje självvärderingsgrupp bestod av fem till tolv personer. Minst en student ingick i varje grupp och för yrkesutbildningsgrupperna minst en avnämare. Självvärderingsrapporten skrevs på engelska med anledning av det stora antalet internationella bedömare som medverkade. Skolornas arbete med självvärderingsrapporterna pågick under cirka fyra månader. Under arbetets gång erbjöd KTHs högskolepedagoger (ECE-skolan) processtöd i form av bland annat vägledningsmaterial och seminarier. Den externa bedömarpanelen bestod av totalt 50 experter uppdelade i 8 olika paneler. Förutom ämnesexperter inom olika teknikområden samt inom pedagogik och utvärdering, bestod bedömargrupperna också av studenter och avnämare. 4.2.2 Vilka är utvärderingens viktigaste resultat? Utvärderingen visar att studenter och alumner i stort sett är nöjda med den utbildning de får/fått på KTH. En av styrkorna är den goda vetenskapliga förankringen, som är en följd av den forskningsintensiva verksamheten som KTH bedriver. Detta skulle dock enligt utvärderingen kunna utnyttjas än mer än vad som sker idag. Studenterna anser att utbildningarna har en hög kravnivå. De utbildningsprogram som är CDIO-anpassade 10 arbetar mer systematiskt med utbildningsmål än de som ännu inte hunnit så långt med denna anpassning. Utvärderingen visar vidare att det funnits vissa svårigheter med att anpassa civilingenjörsprogrammens femåriga utbildning till Bolognareformens 3+2 struktur. KTH har valt att behålla civilingenjörsexamen, men samtidigt anpassa den så att den innehåller två generella examina kandidat- och masterexamen. För KTH innebär det att de sista två åren i de femåriga civilingenjörsprogrammen ges i form av masterprogram som också kan läsas fristående. Det kan i vissa fall medföra svårigheter då det gäller överensstämmelse mellan programmens olika lärandemål. Det påverkar i sin tur examensmålen för utbildningen och medför att relationen mellan de olika programmen blir oklar. Denna komplexa situation kräver ytterligare arbete så att en lösning kan skapas. Högskoleverkets kommande granskning kommer med största sannolikhet att aktualisera denna fråga. 10 CDIO- en metodik för att stödja studenters inlärning och deras förvärvande av ingenjörsfärdigheter 15

Av utvärderingen framgår ett generellt problem med skillnaden mellan kursnivå och programnivå. På kursnivå är ansvaret tydligt och lärarna har god överblick över målet med kursen och studenterna har möjlighet till feedback genom bland annat kursvärderingar. På programnivå saknas denna tydlighet och det finns tecken på bristande helhetsperspektiv i programmen. Sedan lång tid tillbaka har KTH, liksom flera andra tekniska högskolor, problem med genomströmningen. Studenterna tar ofta längre tid på sig än den avsedda studietiden och en del tar överhuvudtaget inte ut examen. Att studenter inte avslutar utbildningen är olyckligt både för den enskilda individen och för resursutnyttjandet och tillvaratagandet av en utbildningsplats. Brister i genomströmningen är ett kvalitetsproblem som måste tas på största allvar. Problemet är inte isolerat utan kan hänga ihop med till exempel undervisningsmetoder, examinationsformer, men också bristen på tidiga varningssignaler och system för uppföljning av studenter som inte klarar kraven. I lärandemålen för alla utvärderade utbildningar ingår skrivningar som berör miljö och hållbar utveckling men utvärderingen visar att KTH behöver arbeta mer med att tydliggöra dessa mål. Utvärderingen konstaterar också att det förs relativt lite diskussion om hur studenterna når målen för miljö och hållbar utveckling. 4.2.3 Har syftet med projektet uppnåtts? För att få svar på om syftet med projektet har uppnåtts kommer en metautvärdering i två faser att genomföras av en extern konsult. Fas 1 innebär en processutvärdering och görs relativt nära inpå projektet. I denna fas fokuseras de medverkandes syn på projektet och de lärdomar som dragits av processen. Fas 2 innebär en tidig effektutvärdering cirka ett till två år efter projektets genomförande. I denna fas fokuseras projektets faktiska inverkan på utbildningskvaliteten på KTH. Sammantaget ska metautvärderingen resultera i strategiska råd inför KTH:s framtida utvärderingsverksamhet. På frågan om projektets syften har uppnåtts kan dock hittills konstateras att självvärdering och extern granskning har skett av samtliga utbildningar och därmed bör målet att genomlysa all utbildning ha uppnåtts. Projektets ambitionsnivå har varit mycket hög med avseende på att samtliga utbildningsprogram har ingått och att deltagandet i arbetet med självvärderingarna skulle vara brett. Projektet har krävt ett stort engagemang från alla involverade i verksamheten, såväl utbildningsansvariga som lärare och studenter. Självvärderingsrapporterna talar om den tid och det engagemang detta har krävt från alla deltagarna. Av rapporterna framgår att det ibland varit svårt att engagera tillräckligt många personer i arbetet med självvärderingen. Men det framgår också att självvärderingen i detta projekt, liksom i de flesta utvärderingsprojekt med denna metod, har varit en kvalitetsdrivande åtgärd. Den dagliga verksamheten med utbildning kräver så stora insatser av alla involverade att tid för självreflektion sällan får det nödvändiga utrymme som krävs för att få syn på både goda och dåliga sidor av verksamheten. Genom att tvingas ta sig tid för självreflektion och att kritiskt våga granska sin egen verksamhet skapas möjligheter till utveckling. Av rapporterna framgår att för många blev arbetet med självvärderingsprocessen det som för första gången skapade tillfälle och tid till strategiskt tänkande om utbildningarna. Många uttrycker också uppskattning över att få möjlighet till återkoppling från experter inom samma område. Självvärderingsprocessen skapade således goda förutsättningar att uppnå syftet med självreflektion. Projektet har haft betoning på kvalitetsutveckling och feedback som ska bidra till 16

detta. Projektet har också synliggjort betydelsen av ett systematiskt kvalitetsarbete på ett sätt som inte tidigare skett på en så övergripande nivå. 4.2.4 Slutsatser och åtgärder För genomförandet av EAE-projektet krävdes ett stort engagemang från både utbildningsansvariga, lärare, studenter, universitetsförvaltningen och den högskolepedagogiska enheten. Utöver ett starkt engagemang krävdes också att resurser i form av tid och kompetens avsattes. Genom utvärderingen har utbildningar på grundnivå och på avancerad nivå fått extra stor uppmärksamhet under året som gått. Skolorna har lagt ner mycket arbete på att genomlysa sina egna förutsättningar och processer för att driva utbildningen. Fördelar och brister har blivit synliga, både inåt i verksamheten och av de externa bedömarna. Detta bidrar i sin tur till kvalitetsutveckling som är det viktigaste syftet med utvärderingen. Den delaktighet och medvetenhet om utbildningsutvärdering som projektet har skapat gör att KTH nu står bättre rustat inför den externa granskning som väntar lärosätet 2012. Utan att föregripa metautvärderingens resultat kan konstateras att det funnits goda förutsättningar att lyckas med utvärderingens kvalitetsutvecklande syfte bland annat tack vare arbetet med de egna självvärderingarna och den reflektion och eftertanke detta krävt. Det granskande syftet har varit svårare att uppnå av flera olika skäl. Ett av skälen är att många fortfarande finner det mycket svårt att beskriva och belägga att studenterna har uppnått lärandemålen. Vissa delar i lärandemålen är mycket svåra att bryta ut och visa om studenten har uppnått dem. De kan istället vara lättare att se de olika lärandemålen som en del av en helhet. Granskningen av slumpmässigt utvalda examensarbeten fick inte heller den framträdande roll som var tänkt från början. Granskningen blev svår att genomföra bland annat på grund av att bedömarna ansåg tiden alltför knapp och urvalet alltför litet för att de skulle kunna dra slutsatser av utbildningens kvalitet utifrån examensarbetsunderlaget. Granskning av examensarbeten hade behövt betydligt mer resurser än vad som kunde avsättas för denna utvärdering. Utvärderingen visade att det finns många goda exempel på kvalitetsarbete på KTH, men att det ofta saknas nedskrivna rutiner. Hur resultaten av utvärderingen förvaltas kommer att påverka verksamhetens tilltro till och benägenhet för ett fortsatt engagemang i liknande projekt. Det är därför av stor betydelse att de resultat som framkommer från granskningen följs upp och tas väl om hand på de olika nivåerna i organisationen. Uppföljning ska i första hand ske i den ordinarie verksamheten på de olika skolorna som ska ta fram egna handlingsplaner och programutvecklingsplaner med anledning av utvärderingens resultat. Uppföljning ska också ske på central nivå då det gäller vissa gemensamma (övergripande) frågor. En handlingsplan har tagits fram som rör de uppföljningsåtgärder som rektor, fakultet och universitetsförvaltning ska vidta. Handlingsplanen berör bland annat riktade satsningar för att stärka genomströmningen och utvecklingsarbetet med förändring av de inledande matematikkurserna. Satsningar ska också genomföras för att stärka arbetet med att integrera hållbar utveckling i utbildningarna och att förtydliga lärandemålen för detta. Programstrukturen och dess olika ledningsformer ska förtydligas. Handlingsplanen kommer att följas upp i samband med metautvärderingens fas 2 och åtgärderna kommer att följas upp i den ordinarie verksamhetsuppföljningen. 17

Inom ramen för fakultetens kvalitetsarbete har utbildningsutskottet fått en både granskande och stödjande roll. Utskottet ska genom särskilda möten följa skolornas arbete med uppföljningen. Fakulteten ansvarar också för initiativ som syftar till att stärka undervisningens status genom olika åtgärder som till exempel bedömning av pedagogiska meriter vid tjänstetillsättning, förtydligande av programformens olika ledande roller och genom att kvalitetssäkra processen för genomförande och bedömning av examensarbete. 4.3 Inrättande av doktorsprogram KTH värnar om trygga villkor för den växande gruppen forskarstuderande och i KTHs utvecklingsplan för 2009 2012 anges som ett av målen för forskarutbildningen att den ska organiseras i doktorsprogram. De senaste årens expansion har medfört behov av en mer organiserad struktur, liknande utbildningen på grund- och avancerad nivå. Syftet med doktorsprogrammen är att stärka kvaliteten på utbildningen genom att erbjuda regelbundna kvalitetssäkrade kurser, skapa en stimulerande miljö för doktoranderna med brett utbud av seminarier och goda tillfällen till reflektion, säkra tillgång på handledare samt ställa tydligt formulerade krav på avhandlingsdelen. KTHs utbildning på forskarnivå ska leda fram till självständiga, väl kvalificerade forskare. Beslutet om att förändra forskarutbildningens struktur föregicks av ett omfattande utvecklingsarbete som resulterade i inrättandet av ett stort antal doktorsprogram som startade under 2011. Totalt har hittills 28 doktorsprogram inrättats. För att få inrätta doktorsprogram ska ett antal kvalitetskrav vara uppfyllda. Bland annat ska programmets syfte, mål, målgrupp, omfattning och finansiering anges i ansökan. Vidare ska kursutbudet beskrivas. Enligt utvecklingsplanen ska kontinuerliga uppföljningar göras av kursutbudet i programmen och av hur de individuella studieplanerna stämmer överens med studieplanerna för ämnet. Ett doktorsprogram består av ett eller flera forskarutbildningsämnen, där varje ämne ska ha minst 10 handledare och 15 doktorander. Doktorsprogrammen ska ledas av en programansvarig med ett programråd (styrgrupp) som ansvarar för programmets kvalitet. Den forskarstuderande ska antas till ett forskarutbildningsämne där doktorsprogrammets struktur ger en sammanhållen utbildningsmiljö. Doktorsprogrammen ger möjlighet till samverkan mellan utbildningsområdena och ett program kan involvera flera skolor. 4.4 Kvalitetsåtgärder för kompetensförsörjning I KTHs utvecklingsplan för 2009 2012 är ett av målen under avsnittet Den framtida fakulteten att KTH under perioden ska ha implementerat ett Tenure Track system enligt mönster från ledande internationella universitet. Tenure Track som akademisk karriärväg är nu infört på KTH. Syftet är att rekrytera yngre personer till akademiska karriärtjänster och att ge dem förutsättningar för att långsiktigt utveckla excellens inom forskning och undervisning. En anställning i KTHs Tenure Track innebär ett långsiktigt åtagande för KTH i form av både resurser och utvecklingsmöjligheter. 18

Ett karriärutvecklingsstöd till Tenure Track har tagits fram och börjat genomföras under 2011. Programmet byggs upp gradvis och kommer att erbjudas alla nyanställda inom Tenure Track. Det syftar till att tydliggöra vad som krävs för vidare meritering till lektor och professor samt till att erbjuda möjligheter för utveckling inom områden som är relevanta för en vidare karriär vid KTH. Stödet omfattar KTHs mentorprogram Partners in Learning (PIL- programmet) att lära tillsammans, att lära av varandra för såväl personlig som professionell utveckling. I stödet ingår också Vetenskaplig utveckling, Pedagogisk utveckling samt Ledarskapsutveckling. Som ett led i den framtida fakultetens arbete med förnyelse har funktionsansvaret för fakultetsförnyelse och jämställdhet utvecklats och förstärkts, bland annat genom att varje skola nu har en egen kortfattad plan för år 2011 och 2012. Arbetet har fått fastare former och tas upp i rektorsdialogerna och i rektorskontraktet. KTH har också introducerat ett mer allmänt program för systematisk ledarskapsutveckling i tre steg. Steg 1 är en seminarieserie som främst vänder sig till nya chefer, steg 2 behandlar det personliga ledarskapet och steg 3, som är under utveckling, tar ett helhetsgrepp på ledarrollen (ekonomi, strategi, personal etc.). 4.5 Kvalitetsåtgärder för samverkan KTH har under 2011 arbetat med att fördjupa relationerna till näringsliv och andra aktörer i samhället. För att intensifiera arbetet har en vicerektor knutits till uppdraget att skapa strategiska relationer till KTHs viktigaste samverkanspartners. Under året har också ett team med tre näringslivssamordnare rekryterats för att främja samverkan med det omgivande samhället. Ett systematiskt uppbyggande av strategiska samarbeten har startat och insatser för att öka personrörligheten mellan KTH och näringslivet har genomförts. Så har till exempel strategiska samarbetsavtal slutits med Scania och Stockholms läns landsting. Som ett led i arbetet med ökad samverkan med näringslivet har KTH beslutat om en ny och tydligare kravprofil för adjungerade professorer. Arbete pågår också för att utarbeta liknande system för andra adjungerade befattningar. Under året har också arbetet med långsiktig uppbyggnad av professionell fundraising- och alumniverksamhet tagit form. Arbetet har hittills resulterat i att ett antal donationer har inkommit. Fundraising ska ses som ett komplement till övrig extern finansiering. Verksamheten med strategiska samarbeten kommer att följas upp i årliga möten mellan KTHs ledning och aktuell samarbetspartner. KTH har under året vidareutvecklat sitt alumniregister, där det nu finns närmare 50000 alumner. Ett nytt internetforum för KTH alumner har också introducerats under hösten. KTHs näringslivssamverkan arbetar nära KTH Innovation med en rad olika aktiviteter. KTH Innovation är verksamhetsansvarig för innovationskontoret vid KTH, Inter Act. Innovationskontor bygger på ett partnerskap mellan KTH, Mälardalens högskola och Stockholms universitet för att fördjupa och effektivisera innovationsstödet i Mälardalen. 19