Kandidatuppsats i Redovisning och Finansiering kurs 639 VT-12 Handelshögskolan i Stockholm Rapport till Svenska Kraftnät En jämförande studie av uppföljning i projektorganisationer Sammanfattning På Svenska Kraftnät pågår utveckling av metoden för projektuppföljning. Syftet med denna rapport är att ge en yttre synvinkel på denna typ av uppföljning. Studier av projektuppföljningen hos Fortum, Trafikverket och Skanska kombinerat med författarnas egna åsikter leder fram till ett antal rekommendationer till Svenska Kraftnät. Sammanfattat är dessa att den pågående utvecklingen är på rätt spår, att man borde standardisera och samla uppföljningen kring ett litet men heltäckande set med nyckeltal, samt att välja nyckeltal som på ett avvägt sätt reflekterar alla de viktiga delarna i ett projekt. I rapporten presenteras även ett vetenskapligt baserat utvärderingsverktyg som bör användas för att utvärdera nyckeltal innan de tas i bruk och sedan regelbundet för att kontrollera att de fyller sin funktion. Daniel Thorsson (21784) & Oskar Wallin Berglin (21919)
INLEDNING... 3 UTVÄRDERINGSVERKTYG... 3 1. REPRESENTATIONSKRITERIET... 4 2. MÄTBARHETSKRITERIET... 4 3. ANVÄNDARKRITERIET... 5 4. EFFEKTKRITERIET... 5 NUVARANDE UPPFÖLJNING PÅ SVENSKA KRAFTNÄT... 5 ENTREPRENÖRER TILL PROJEKTLEDARE... 5 PROJEKTLEDARE TILL STYRGRUPP... 6 FORTUM... 6 INTERVJU MED HANS EKBERG, PROJEKTCONTROLLER FORTUM... 6 PROJEKTUPPFÖLJNING PÅ FORTUM... 7 BUDGET... 7 TID... 8 ÖVRIGA MÅTT... 9 MANAGEMENT REPORT... 9 SKANSKA...10 TRAFIKVERKET...10 PROJEKTUPPFÖLJNING PÅ TRAFIKVERKET...12 NYCKELTAL VI TAGIT FRAM...13 ANALYS 1: JÄMFÖRELSE AV UPPFÖLJNING MELLAN ORGANISATIONERNA...14 ANALYS 2: NYCKELTAL...15 SLUTSATSER & REKOMMENDATIONER...18 2
Inledning Denna rapport är delvis baserad på den kandidatuppsats i Redovisning och Finansiering som vi skrivit i samarbete med Svenska Kraftnät (fortsättningsvis SvK). Uppsatsen beskriver uppföljningen av anläggningsprojekt på SvK och drar paralleller kring vilka samband som finns mellan uppföljning och organisationsstruktur. Rapporten är en del i den utveckling som sker i projektuppföljningen och är tänkt att bidra med ett yttre perspektiv, dels från oss och dels genom studier av hur motsvarande uppföljning går till i andra organisationer. Vi vill här förtydliga att fokus, både i denna rapport och i vår uppsats, ligger på den operativa uppföljningen av projekt, alltså den som på SvK sker mellan projektledare och styrgrupp. Eftersom nyckeltal är något som efterfrågas starkt har vi försökt lyfta fram dessa extra mycket i denna rapport. Vi vill dock även förtydliga att vårt uppdrag inte är att ta fram ett färdigt set av nyckeltal som direkt kan användas. Tanken med nyckeltalen är att de tillsammans ska ge en så pass heltäckande bild av statusen i ett projekt att den som läser uppföljningen endast behöver titta på dessa för att avgöra om projektet går som det ska eller om det inte går som det ska. Går det inte som det ska, ska setet med nyckeltal vara så pass ingående att läsaren kan avgöra om problemet kommer få konsekvenser avseende på kostnad, tid eller resultat. Denna bild är vår utgångspunkt i denna studie, och är grunden för de rekommendationer som ges i slutet av rapporten. Vi börjar med att ge vår bild av uppföljningen på SvK. Därefter presenterar vi projektuppföljningen, och främst användningen av nyckeltal, hos Fortum, Skanska och Trafikverket. Därefter ger vi våra tips, kommentarer och synpunkter på allt detta tillsammans. Allra först presenterar vi dock det egenutvecklade analysverktyg som vi föreslår ska användas för att utvärdera nyckeltal som ska börja användas på SvK. Utvärderingsverktyg När vi ställdes inför problemet att ta fram en mängd nyckeltal insåg vi att det behövdes ett sätt att testa varje nyckeltal för att se om det är troligt om det kommer att visa det man vill visa med det eller inte. Vi vände oss till litteraturen på området och fann ett utvärderingsverktyg som bygger på tre kriterier: 1. Representationskriteriet 2. Mätbarhetskriteriet 3. Användarkriteriet Dessa tre kan tyckas självklara, men för att säkerställa att utvärderingen av nyckeltalen blir konsekvent är det viktigt att en och samma utvärderingsmetod 3
används varje gång, för varje nyckeltal. Förutom de tre kriterierna ovan vill vi här lägga till ett kriterium som har med ett nyckeltals styreffekter att göra. Detta kallar vi: 4. Effektkriteriet Vi anser att ett nyckeltal som fyller alla dessa fyra kriterier kan användas utan begränsningar; det kommer att fylla sitt syfte varje gång om utvärderingen är gjord på ett bra sätt. Dock så är syftet med detta verktyg främst att höja medvetenheten om varje nyckeltal. Få nyckeltal kommer att klockrent fylla alla kriterier, och då är det viktigt att belysa de begränsningar och svagheter som varje mått har. Nedan följer en beskrivning av vart och ett av kriterierna samt en förklaring till hur de ska användas. 1. Representationskriteriet När ett nyckeltal fyller representationskriteriet innebär det att nyckeltalet visar det som ska representeras. Detta innebär att när det som ska mätas är oförändrat är även nyckeltalet oförändrat, och när det som ska mätas ändras nyckeltalet på ett konsekvent sätt. Exempel. Vi vill ha ett relativt mått på hur mycket ett projekt har kostat i Budgetutfall jämförelse med ursprungsbudget. Måttet fyller då Ursprungsbudget representationskriteriet eftersom måttet alltid kommer att vara 1,00 då Budgetutfallet är detsamma som Ursprungsbudgeten, och alltid kommer ge ett relativt mått på avvikelsen om täljaren och nämnaren är olika. 2. Mätbarhetskriteriet Ett nyckeltal fyller mätbarhetskriteriet när den information som behövs för att framställa nyckeltalet kan samlas in på ett sätt som: - Är standardiserat, det sker likadant varje gång - Inte bygger på uppskattningar eller åsikter - Gör det jämförbart - Inte är allt för resurskrävande - Är praktiskt genomförbart - Inte förvrängs under insamlandet eller sammanställandet Exempel. Vi vill även i detta exempel ha ett mått på ett projekts kostnad i Budgetutfall jämförelse med ursprungsbudget, och väljer. Måttet fyller då Ursprungsbudget mätbarhetskriteriet om det finns en ursprungsbudget och ett budgetutfall, om innehållet i måttets komponenter är detsamma varje gång det mäts och på varje projekt det mäts, och om det bygger på korrekta uträkningar som går att återskapa. 4
Måttet fyller inte mätbarhetskriteriet om budgetutfall ersätts med senaste uppskattade budgetutfall i ett icke slutfört projekt, om siffrorna av någon anledning ändras innan de stoppas in i måttet, eller om det inte finns någon ursprungsbudget. 3. Användarkriteriet Ett nyckeltal som fyller användarkriteriet är anpassat till användaren. Det innebär att alla som tittar på nyckeltalet eller påverkas av det förstår vad det representerar och litar på att det är rättvisande. 4. Effektkriteriet Ett nyckeltal som fyller effektkriteriet ger en önskad effekt på den enhet som måttet mäts på. Ett mått kommer påverka enheten det mäts på. Ett projekt där kostnader följs upp kommer troligen förbruka mindre pengar än ett identiskt projekt där kostnaderna inte följs upp. Måtten för kostnadsuppföljning har alltså en effekt på projektet. Måttet måste alltså få den effekt som är önskad för att det ska uppfylla effektkriteriet. Exempel. Måttet Budgetutfall Ursprungsbudget tycks ha effekterna att man gör en noggrann budgetering som att budgeten sedan hålls. Om dessa effekter är de man eftersträvar så fyller måttet effektkriteriet. Exempel. Måttet Väktarrundor tycks ha effekten att väktarrundorna blir fler, Månad men det kan även ha effekten att ett stort antal rundor genomförs de första dagarna i månaden, och sedan inga alls under resten av månaden. Detta är troligen oönskat. Vi föreslår att varje nyckeltal som används gås igenom utifrån ovanstående kriterier innan de tas i bruk. Det vore sedan bra att med jämna mellanrum kontrollera att måtten fungerar som väntat och att det fortsatt fyller kriterierna. Nuvarande uppföljning på Svenska Kraftnät Uppföljningen på SvK består av ett antal skriftliga rapporter samt möten mellan de olika hierarkiska nivåerna i processen. Nedan beskrivs flödet av informationen samt hur de olika nivåerna kommunicerar med varandra och hur ofta detta sker. Entreprenörer till projektledare Projektledaren är ansvarig för kontakten utanför SvK som i huvudsak sker på s.k. byggmöten med entreprenören. På dessa planeras genomförandet av åtgärden samt förhandlingar om pris, drifttagning och genomförande. 5
Projektledare till styrgrupp Alla projektledare på SvK skriver en statusrapport varje kvartal som innehåller information om hur projektet går jämfört med projektplanen avseende tid, kostnader, resultat och övriga observationer. Utöver detta innehåller statusrapporten även information om huruvida beslut behöver tas om t.ex. ÄTOR (Ändrings- och tilläggsarbete, ÄTA) eller förskjutande av drifttagningsdatum. Måtten presenteras på något olika sätt i rapporterna och i de flesta fall i textform. Vår uppsats visar dock att det är samma mått som används i alla rapporter. I tabellutklippet till höger sammanställs dessa. För projekten hålls även regelbundna styrgruppsmöten. Frekvensen för dessa varierar med projektledarens erfarenhet och de speciella behoven i projektet, men generellt hålls de ca 4 gånger per år för varje projekt. Det är styrgruppens ordförande som är ansvarig för att mötet hålls och därmed ansvarig för att boka in det. Dock så är det ofta andra medlemmar av styrgruppen eller projektledaren som bokar in ett möte. Tid Utfall senast BP/milstolpe Prognos nästa BP/milstolpe Prognos slutdatum Kostnad Upparbetat Senast godkänd Prognos totalkostnad Resultat Ändring i väntat resultat Inför ett styrgruppsmöte skickar projektledaren ut material som gruppens medlemmar ska läsa innan mötet. Materialet består oftast av: De statusrapporter som styrgruppen fått sedan det senaste mötet Protokoll från det senaste styrgruppsmötet Skriftligt beslutsunderlag till beslut som ska tas En risklista Underlag för eventuella ÄTOR Det som sedan diskuteras på själva mötet är främst de beslut som ska fattas och eventuella ändringar eller problem som uppstått i projektet. Fortum Fortum är ett finskt bolag som producerar, distribuerar och säljer el och värme samt experttjänster inom energibranschen. Företaget omsätter ca 6 miljarder Euro. Verksamheten är fokuserad på Norden, Ryssland och Östersjöområdet. Intervju med Hans Ekberg, projektcontroller Fortum Hans Ekberg är Business controller på Fortum Sverige Lokalnät (LNS). Avdelningen startar omkring 7000 projekt per år, och medellivslängden på projekten är 1-1,5 år. Projekt värda mer än 350 000 följs upp av Hans och ledningen på avdelningen. Av dessa större projekt finns idag ca 30 stycken. 6
Projektuppföljning på Fortum Uppföljningen av dessa projekt sker i huvudsak på budget och tid, men innehåller även en del övriga mått. Allt rapporteras live genom ett projekthanteringssystem (PCS) som sedan skickar informationen till Excel. Uppföljningen sker på månadsbasis. För att kunna hålla koll på vart ett projekt befinner sig har Fortum skapat sex stycken faser: 1. Planning not started: Planeringen inte påbörjad, men grov kalkyl gjord och beslut om att projektet ska genomföras är taget 2. Network and projekt planning not ended: planering pågående, planering inte färdig 3. Project not ordered: planerat men inte beställt 4. Field work started: genomförande startat 5. Network taken into operation: drifttagning 6. Project ended: projektet avslutat En önskan är att projekten är jämnt spridda över dessa så att inte vissa resurser tyngs av ett stort antal projekt på samma gång. Budget Genom informationen som genereras om kostnader för varje projekt, tas fyra nyckeltal fram avseende på budget. För att kunna skapa dessa behövs information om följande: Upparbetad kostnad: samtliga kostnader som projektet har dragit på sig fram till rapporteringsdagen Ursprungsbudget: projektets totala kostnad från planeringsfasen Förväntad totalkostnad: vad projektledaren förväntar sig att projektet totalt kommer att kosta Senast godkända budget: om den förväntade kostnaden överstiger ursprungsbudgeten måste en ny budget godkännas för att projektet ska kunna fortlöpa Fast kostnad i projektet: hur mycket av projektets ursprungsbudget som är kontrakterat på fast kostnad i kr De fyra nyckeltalen som genereras är: Cost completion = Upparbetad kostnad Ursprungsbudget Cost completion förklarar hur långt projektet har hunnit, och är en form av mått av 7
percentage of completion med avseende på kostnader. Den upparbetade kostnaden jämförs mot budgeten som sattes i den ursprungliga projektplanen och borde därmed vara 100 % när projektet är avslutat. Cost deviation = Förväntad totalkostnad Ursprungsbudget Cost deviation ger en hint om hur man förväntar sig att kostnaden för hela projektet kommer förhålla sig till den ursprungliga budgeten. Förväntningen sätts regelbundet av projektledaren, t.ex. månadsvis. Detta tal bör ligga runt 100 %, eller strax under. Om det är över 100 % väntar man sig att projektet blir dyrare än budgeterat och ett nytt kostnadsbeslut måste tas. Detta tal ger även framåt slutet av projekten en känsla över hur bra man har varit på att planera budgeten vid projektstart. Helst ska måttet inte vara allt för mycket under 100 % på för många projekt, då det betyder att man har överbudgeterat och låst upp kapital i många projekt som visar sig kosta mindre än planerat. Att göra en mer djupgående kostnadsanalys inför projektet är en åtgärd man kan göra om det visar sig att många projekt ligger långt ifrån 100 % åt båda håll. Detta kan minska det upplåsta kapitalet och öka säkerheten i totalkostnaden. Updated cost deviation = Förväntad totalkostnad Senast godkända budget Updated cost deviation är samma nyckeltal som Cost deviation, men här är nämnaren uppdaterad till senaste godkända budget. Denna bör därför ligga mycket närmare 100 % än Cost deviation om ett nytt budgetbeslut tagits. Om måttet går över 100 % gäller samma sak som ovan, ett nytt budgetbeslut behöver tas. Fixed tender rate = Fast kostnad i projektet Ursprungsbudget Fixed tender rate skapar ett medvetande om hur stor del av projektets budget som består av fasta kostnader, respektive rörliga kostnader. Om måttet säger 20 % betyder det att 80 % av budgeten är kopplat till rörliga kostnader, vilket tidigt i projektet ger en bild av hur volatila kostnaderna kan bli under tiden. Fortum strävar efter att ha så hög Fixed tender rate som möjligt, då man vill kunna förutsäga sina kostnader så noggrant som möjligt. I projekteringsfasen budgeteras så lågt de går men när projektet blivit godkänt vill man med största säkerhet hålla denna budget, därför är Fixed tender rate ett bra mått på detta och kan följas redan från dag ett. Tid Tid för färdigställande av projekt följs upp genom avvikelse från projektplanen. Måttet bygger på att projektet har planerats efter ett antal milstolpar som håller en viss frekvens för att det ska vara möjligt att följa upp tidsavvikelsen under tiden. 8
Time deviation = Utfall i antal dagar Planerat antal dagar Time deviation sätts vid en ögonblicksbild och ska kunna följas i realtid, eller efter varje milstolpe som uppnåtts som projektledaren rapporterat i systemet. Övriga mått Percentage of completion är ett mått som projektledaren sätter på hur stor del av anläggningen som är byggd, rent fysiskt. Detta mått innehåller varken kostnader eller tid för att förklara hur långt projektet har gått, utan bygger på projektledarens uppskattning av projektets genomförande. Trafikljus sätts av projektledaren som en indikator på vilken status projektet har avseende tre kategorier; Quality, Time och Cost. Quality förklarar hur leverantörer har levererat i genomförandet och ska förklara hur slutresultatet kommer att bli. Time och Cost fungerar precis som det låter, vilken känsla projektledaren har för att projektet kommer att bli klart i tid och hålla budget. Dessa trafikljus ska spegla nyckeltalen, speciellt för kostnad och tid, som man kan titta närmare på om projektledaren signalerar ett gult eller rött trafikljus. Management Report Utöver den månatliga statusuppdateringen i varje enskild projekt görs en Management Report som presenteras för ledningen för investeringsavdelningen. Denna rapportering sker alltså en nivå över den vi fokuserar i denna rapport, motsvarande mellan projektgrupper och portföljledning på SvK. Rapporten görs en gång i månaden och har som syfte att sammanfatta statusen i projekten och innehåller i stora drag: Övergripande sammanställning av status i textform, här presenteras större avvikelser men även olycksfall och olycksrisker i projekt Nyckeltal som visar o Grid downtime, tid i antal timmar som nätet legat nere senaste månaden pga. underhåll och nybyggnation, här vill man ha så få timmar som möjligt o Live work anger hur stor del av arbetet (%) som har gjorts under spänning, här vill man ha så hög som möjligt då de minimerar avbrotten i eltillförseln o Säkerhetsrundor, antal säkerhetsrundor på anläggningar gjorda av anläggningsansvarig o Sjukfrånvarotimmar, hur många timmar den senaste månaden som de anställda inom projekten har varit frånvarande pga. Sjukdom Excelurklipp på portföljvyn innehållande de nyckeltal som presenterats i ovan kapitel om de specifika projekten o Månadsbokslut o Avvikelser 9
o Budget, original, senaste prognos, verkligt utfall och ny prognos för utfall Skanska Jan Ragnebäck är Ekonomichef på Infrastrukturdivisionen på Skanska i Göteborg. Intervjun är gjord via telefon. Infrastrukturprojekten sträcker sig kostnadsmässigt från några tusenlappar upp till kring 4 miljarder kr (Hallandsåsen). Allt under 300 000 kr buntas ihop och följs inte upp individuellt. Varje projektledare är ansvarig för omkring 5 projekt. Projektledarna har sedan en distriktschef, och distriktscheferna har i sin tur regionchefer. Varje distrikt har resultatansvar, och man håller en egen resultaträkning. Ur denna räknar man Bruttomarginal i både SEK och procent, och Vinstmarginal i både SEK och procent. Resultaträkningarna sammanställs och skickas uppåt en gång i kvartalet då kvartalsbokslut genomförs. Uppföljningen på den nivå som Jan är på är i huvudsak pengar, ovan nämnda mått, och en del skaderiskhantering. Uppföljning av tid och resurser sker på projektledarnivå, alltså främst inom varje projekt. På grund av vinstkraven i distrikten följer man upp projekten främst genom relativa vinstmått, se ovan. Man gör regelbundet nöjdhetsmätningar bland anställda och kunder i syfte om att ge en hint om vad som kommer hända med resultatet i framtiden. Utvecklingen hos projektledarnas arbete sker genom utvecklingssamtal. Projekten hos Skanska är av mycket olika karaktär och är därför svåra att jämföra sinsemellan. De skiljer sig från hur de är utformade och hur försäljningen ser ut. Det som dock är gemensamt för alla projekt är att de står för sitt eget resultat och varje projekt utvärderas med NPV-metoden (Net present value, diskonterade kostnader och intäkter). Projekten har för eget ansvar att redovisa en vinst eller ett positivt NPV för att genomföras. Stort fokus läggs på det finansiella resultatet för projekten. Trafikverket På trafikverket genomfördes ett möte med distriktscontroller Niklas Dernell och projektcontroller Peter Schultz, som båda tillhör avdelningen Investeringar Öst/Stockholm. Trafikverkets projektorganisation bygger på att avdelningarna Samhälle och Underhåll identifierar en åtgärd som behöver göras. Ett uppdrag ges till avdelningen Investeringar som projektledarna tillhör och en av dessa blir ansvarig för genomförandet ändå tills överlämnandet sker tillbaka till Samhälle/Underhåll. Investeringar står för projektering, uppköp och förhandling. Alla projekt genomförs 10
på entreprenad. 2011 genomfördes 545 åtgärder på 750 uppdrag, med en budget på totalt ca 3,4-3,5 mdkr. Totalt gjordes ca 100 upphandlingar under året. Avdelningen Investeringar har övergripande mål som följs upp genom ett balanserat styrkort som ska vara anpassat för det mål som organisationen jobbar efter: Alla kommer fram smidigt, grönt och tryggt. Styrkortet används på en högre nivå än den vi fokuserar på här men präglar arbetet i alla delar av organisationen, enligt de vi pratat med. Det balanserade styrkortet består av följande delar: Uppdragsgivare Genomföra 10 aktiviteter för energieffektivisering Minst 90 % av projekt som öppnas för trafik ska öppnas enligt tidplan Ekonomi/Internt Frigjorda medel genom ökad produktivitet och innovation i anläggningsbranschen ska årligen uppgå till minst (Förklaring: Slutprodukten ska vara densamma för 2011 som för 2012, men den ska presteras till en kostnad som är 8 mkr lägre 2012 än 2011) o 8 mkr 2012 o 10 mkr 2013 o 13,5 mkr 2014 För entreprenader över 25 mkr ska den volym som upphandlas som totalentreprenader uppgå till minst 50 % Andelen egenkalkyler som avviker med mer +/- 10 % mot medelvärdet av inkomna anbud för entreprenader över 25 mkr får uppgå till max 10 % 14,4 mkr ska genom effektivisering frigöras till prioriterade åtgärder som ger ökad samhällsnytta Antal årsarbetskrafter per 31/12 får uppgå till 106 st Antal konsulter får uppgå till max 120 st Andel investeringsprojekt klara för upphandling ska 31 augusti respektive år uppgå till minst angiven procent av upphandlingsplan för närmast följande år o 20 % 2012 o 50 % 2013 o 80 % 2014 Medarbetare Växla in 9 konsulter under 2012 100 % av handlingsplanerna för MMI ska vara genomförda på resp. CF/VO nivå under 2012 Kund 90 % av informationen i läget i trafiken ska överensstämma med verkligheten 11
Projektuppföljning på Trafikverket Uppföljningen av projekten görs månadsvis i en större rapport som presenterar bl.a. avvikelser, risker och hur upphandlingsläget ser ut. Projektledaren rapporterar projektstatusen den 20:e varje månad i form av en TKIX-fördelning samt avvikelsekommentar. TKIX står för Tid, Kostnad, Innehåll, Index. Gällande avvikelser som ska lyftas ska alltid anges: Orsak till avvikelsen Vilka åtgärder har vidtagits för att undvika avvikelsen (om avvikelsen är negativ )? Vad skulle konsekvensen bli om avvikelsebeslut inte fattas I Agresso rapporteras för varje projekt en prognos för totalkostnaden samt vad som var den ursprungliga budgeterade kostnaden. Om prognosen skiljer sig åt är tanken att skillnaden är kopplad till antingen Tid, Kostnad, Innehåll eller Index. Kostnader som hör till Tid har att göra med om projektet blir klart före eller efter planerat slutdatum, om det påverkar kostnaden. Kostnad har helt enkelt med material- eller arbetskraftskostnader att göra, om dessa blir högre eller lägre. Kostnader kopplade till Innehåll rör ändring i slutresultatet, t.ex. beslut om att bygga något mer/mindre. Kostnader som hör till Index är sådana som förändras beroende på när i tiden en kostnad kommer. Kostnad för material, tidplanen och innehållet kan vara oförändrat men utbetalningsdatum för vissa genomförda aktiviteter kan leda till ökad/minskad kostnad för totalbudgeten till följd av inflation, räntor etc. Ovan nämnda rapportering görs på distriktsnivå för varje enskilt projekt. På avdelningarna Samhälle och Underhåll, som beställer projekten, används följande nyckeltal för att följa upp utvecklingen i projekten. På SvK skulle detta motsvara 12
uppföljning som Anläggningar skulle använda. Nyckeltalen är (se även tabellurklipp nedan): Arbetsbudget uppdrag / Åtgärdsbudget beskriver skillnaden mellan den specifika budgeten för varje enskilt projekt och den övergripande verksamhetsbudgetens post för samma projekt. Dessa är desamma till att börja med, men det enskilda projektets budget uppdateras ibland efter beslut. Den övergripande budgeten ändras mer sällan, varför skillnader mellan dem kan uppstå. Aktuell budget uppdrag / arbetsbudget åtgärd är ett kryptiskt mått som enligt Trafikverket nu är ändrat på. Justerad prognos / åtgärdsbudget beskriver skillnaden mellan aktuell (men ej ännu beslutad) prognos och den senaste beslutade budgeten. Utfall / justerad prognos beskriver skillnaden mellan upparbetat utfall och den senaste prognosen. Kontrollfrågor ställs ifall stora avvikelser uppstår. Nyckeltal vi tagit fram De nyckeltal som samlats in täcker flera av de idéer vi själva haft om nyckeltal som vore användbara på SvK. Men det finns några som används av de företag vi tittat på. Dessa presenteras här. Färdigställandegrad avseende tid = Tid som spenderats Uppdaterad budgeterad tid Färdigställandegrad avseende tid visar tiden som spenderats jämfört med den uppskattade totaltiden. Den uppskattade totaltiden beräknas här som den ursprungliga planerade tidpunkten för projektets slut justerat för den avvikelse som observerats vid den senaste milstolpen. Anledningen till justeringen är att om nyckeltalet beräknas på 13
ojusterad tidsplan kan nyckeltalet visa annat än 100% trots att projektet är helt slutfört. Nyckeltalet skiljer sig från det Fortum kallar Percentage of completion, eftersom det nyckeltalet bygger på uppskattat fysiskt färdigställande. Färdigställandegrad avseende tid skulle ge en uppfattning om hur långt ett projekt kommit och hur långt det har kvar. Det är viktigt att de milstolpar som man kopplar nyckeltalet till är väl planerade och inte ligger allt för långt ifrån varandra. Nyckeltalet kan uttryckas både som absolut tal (t.ex. antal dagar) och i procent. Det finns anledning att visa båda för att ge en rättvis bild som är jämförbar mellan projekten. Tidsavvikelse = Tidsutfall Budgeterad tid Tidsavvikelse mäter hur stor skillnaden är mellan tidsutfall och budgeterad tid för samma del av ett projekt, exempelvis mellan två milstolpar. Detta mäts lämpligen i antal dagar. Nyckeltalet ger en uppfattning om hur ett projekt ligger till i förhållande till planen, och kan därmed ge en uppfattning om hur långt före eller efter planerat projektet kommer bli färdigt. Nyttjandegrad av resurs = Antal utnyttjade arbetstimmar Antal tillgängliga arbetstimmar Nyttjandegrad av resurser är ett nyckeltal som kan användas på flera olika nivåer i organisationen, men som här tänks visa en översiktlig bild över organisationen. Det vi menar med nyttjandegrad är hur stor del av en viss resurs som används. Resursen är i form av arbetskraft. Nyttjandegraden kan antingen baseras på prognoser av ingångssiffrorna, eller i efterhand på utfall. Baseras nyckeltalet på prognoser kan man avgöra hur hög nyttjandegraden kommer att vara i framtiden och därmed om man behöver anställa eller om man har onödigt mycket personal. Baseras nyckeltalet däremot på utfall så visar det i efterhand hur bra man varit på att göra prognoser och om vissa saker t.ex. tros ta längre tid att göra än det tar. Vi tror att detta nyckeltal skulle kunna ge en heltäckande bild av resursutnyttjandet i organisationen om det används på ett bra sätt. Vårt förslag är att man grovt delar in de anställda i kompetensgrupper alltså i grupper där medlemmarna kan utföra ungefär samma arbete, och skapar ett nyckeltal för varje grupp. Detta kan kompletteras med en nyttjandegrad för hela arbetarkåren. Analys 1: Jämförelse av uppföljning mellan organisationerna Nedan följer en jämförelse mellan projektuppföljningen i de företag vi studerat. 14
Huvudsaklig fokus ligger här på de nyckeltal som används. Här har vi även lagt till SvK, efter den uppföljning som nu finns. Generellt viktigaste aspekt Huvudsaklig uppföljningsfokus Fortum Skanska Trafikverket SvK Kostnad/Resultat Intäkter/Kostnader Tid/Resultat Tid/Resultat Kostnader Intäkter/Kostnader Kostnader Kostnader Ovanstående jämförelse görs i syfte att se hur väl uppföljningen i respektive företag stämmer överens med de viktigaste aspekterna för företagen. Vi ser här att Fortums och Skanskas uppföljning väl följer de viktigaste aspekterna. Det ledningen i dessa företag ser när de tittar på nyckeltalen som rapporteras speglar alltså relativt väl det som är viktigt att titta på. Vi ser även att detta inte gäller för Trafikverket och SvK. För båda dessa organisationer är samhällsnyttan viktigast, och man definierar det som att leverabeln i projektet tillsammans med att det blir klart i tid är viktigare än kostnaderna för projektet. Trots detta mäter man i huvudsak kostnader i sin uppföljning, vilket alltså bör ge en missvisande bild. Automatiseringsgrad i nyckeltalsrapport ering Uppföljningsfrekvens Uppföljning sker i huvudsak genom Avvikelserapportering sker genom Fortum Skanska Trafikverket SvK Automatiserat - Automatiserat Under utveckling Månadsvis Månadsvis Månadsvis Kvartalsvis Nyckeltal - Nyckeltal Text Text - Siffror plus kommentar Text I den fortsatta jämförelsen ovan ser vi att Fortum och Trafikverket tenderar att ha en uppföljning som är mer automatiserad och bygger till större del på nyckeltal än uppföljningen på SvK. Fördelarna med automatisering och nyckeltalsfokus är att mindre arbete krävs både för att skapa och för att tolka rapporteringen. Därför tycker vi att det är bra att den utveckling av uppföljningen som pågår på SvK är bra. Vi har tyvärr fått fram endast begränsad information om dessa delar från Skanska. Analys 2: Nyckeltal I tabellen nedan analysers de nyckeltal som samlats in från Fortum, Skanska och Trafikverket efter det analysverktyg som presenterades i början av dokumentet. Utgångspunkten för analysen är de förutsättningar som finns på SvK. 15
Analysverktyget som används nedan finns noggrant beskrivet i avsnittet Utvärderingsverktyg ovan. Här kommer ett exempel för att göra användandet extra tydligt. I den översta raden i tabellen nedan analyseras nyckeltalet Cost completion, som vi fått från Fortum. Nyckeltalet finns närmare beskrivet i avsnittet Fortum. 1. Representationskriteriet: Representationskriteriet är uppfyllt om nyckeltalet reflekterar det som det är tänkt att reflektera. Cost completion fyller representationskriteriet eftersom det representerar det som antyds av namnet/tillhörande beskrivning. Namnet antyder att måttet visar hur stor del av projektet, mätt i kostnader, som är färdigställt. Det gör det också. Därför är rutan grön. 2. Mätbarhetskriteriet: Mätbarhetskriteriet är uppfyllt om nyckeltalets komponenter är praktiskt mätbara på ett tillförlitligt sätt. Cost completion fyller mätbarhetskriteriet eftersom dess komponenter (Upparbetad kostnad och Ursprungsbudget, se beskrivning av nyckeltalet i avsnittet Fortum ) är lätta att få tag på och är tillförlitliga. Därför är rutan grön. 3. Användarkriteriet: Användarkriteriet är uppfyllt om nyckeltalets användare förstår det och litar på det. Cost completion är lätt att förstå, och vi antar därför att de på SvK som tittar på nyckeltal skulle kunna förstå det och lita på det. Därför är rutan grön. 4. Effektkriteriet: Effektkriteriet är uppfyllt om nyckeltalet får önskade styreffekter i organisationen. En hög Cost completion indikerar att ett projekt har kommit långt. Därför antar vi att en projektledare vill rapportera ett så högt värde på Cost completion som möjligt. Det finns en viss risk att Cost completion höjs genom att kostnader tidigareläggs i onödan. Detta är en o Därför är rutan röd. På samma sätt fortsätter analysen rad för rad. Analysen bygger på förhandsuppskattningar utan utförda test på SvK. Därför måste den genomföras igen när ett nyckeltal varit i användning en period för att se om förhandsuppskattningarna stämmer. Cost completion (Fortum) Cost deviation (Fortum) Updated cost deviation (Fortum) 1. Representationskriteriet 2. Mätbarhetskriteriet Alla komponenter är lätta att mäta. Förväntad totalkostnad uppskattas. Förväntad totalkostnad 3. Användarkriteriet Lättförståeligt. Lättförståeligt. Lättförståeligt. 4. Effektkriteriet Kan leda till oönskad tidigareläggning av kostnader. 16
Tid Kostnad Fixed tender rate (Fortum) Vinstmarginal (Skanska) Bruttomarginal (Skanska) TKIX: Tid (Trafikverket) TKIX: Kostnad (Trafikverket) TKIX: Innehåll (Trafikverket) TKIX: Index (Trafikverket) Arbetsbudget uppdrag / Åtgärdsbudget (Trafikverket) Aktuell budget uppdrag / Arbetsbudget åtgärd (Trafikverket) Justerad prognos / Åtgärdsbudget (Trafikverket) Utfall / Justerad prognos (Trafikverket) Time deviation (Fortum) Färdigställandegrad avseende tid (O & D) Ej användbart på SvK. Ej användbart på SvK. uppskattas. Alla komponenter är lätta att mäta. Svårt att fördela kostnadsslag. Svårt att fördela kostnadsslag. Svårt att fördela kostnadsslag. Svårt att fördela kostnadsslag. Lättförståeligt. Lättförståeligt. Lättförståeligt. Lättförståeligt. Svårförståeligt i och med svår namngivning. Mätbart. Svårförståeligt i och med svår namngivning. Ej representativt. Mätbart. Svårförståeligt. Kan leda till oönskad effekt beroende på tolkning. Mätbart. Lättförståeligt. Mätbart. Lättförståeligt. Kan leda till oönskad tidigareläggning av kostnader. Mätbart. Lättförståeligt men svår relaterat i och med absolut mått. Mätbart. Lättförståeligt. Tidsavvikelse (O & D) Kan vara omständligt att mäta om ej automatiskt. Lättförståeligt men svår relaterat i och med absolut mått. Percentage of completion (Fortum) Uppskattas. Lättförståeligt. Kan leda till oönskad tidigareläggning av kostnader. Trafikljus (Fortum) Uppskattas. Lättförståeligt. 17
Övrigt Grid downtime (Fortum) Mätbart. Lättförståeligt men svår relaterat i och med absolut mått. Kan leda till ökat risktagande vid spaningsarbetet. Live work (Fortum) Mätbart. Lättförståeligt. Kan leda till ökat risktagande vid spaningsarbetet. Säkerhetsrundor (Fortum) Sjukfrånvarotimmar (Fortum) Nyttjandegrad av resurser (O & D) Mätbart. Lättförståeligt men svår relaterat i och med absolut mått. Mätbart. Lättförståeligt men svår relaterat i och med absolut mått. Kan vara omständligt att mäta om ej automatiskt. Lättförståeligt. Lång mätperiod kan leda till oönskad spridning av rundor. Kan leda till arbete trots sjukdom och därmed smittspridning. Slutsatser & rekommendationer Vi tycker att utvecklingsarbetet som pågår kring projektuppföljningen är välmotiverad och på väg åt rätt håll. En del viktiga insikter har dock framkommit under detta arbete som borde tas hänsyn till i det fortsatta arbetet. Här sammanställer vi de rekommendationer vi kan dra slutsatser om utifrån vår studie. Det finns en tendens på SvK att fokusera uppföljningen på kostnader. Vad vi förstått är dock resultat (alltså projektets produkt) och tidsaspekter minst lika viktiga, och borde därför få proportionerligt minst lika stor del i uppföljningen. Resultat kan följas upp genom att man enkelt anger att ändringar kommer att ske eller har skett, medan tid är något svårare. Setet med nyckeltal är tänkta att ge en bild som representerar det som är viktigt att följa upp. Är inte setet representativt kommer det att ge en missvisande bild. Vi rekommenderar därför att man noggrant väljer ett antal nyckeltal som tillsammans täcker in alla de viktigaste delarna i ett projekt. Nyckeltal som visar något som inte är bland de viktigaste delarna i ett projekt borde inte visas annat än i undantagsfall. För att ett set med nyckeltal ska vara tillförlitligt på det sett som vi menar här är det viktigt att varje nyckeltal utvärderas dels innan det börjar användas och dels regelbundet därefter. Vi rekommenderar därför starkt att använda det utvärderingsverktyg som vi presenterat ovan, även regelbundet efter införande av ett nyckeltal. Verktyget är till för att höja kunskapen om nyckeltalen snarare än att strikt 18
säga att ett mått är användbart eller inte. Exempelvis är det viktigt att ta hänsyn till att vissa mått bygger på uppskattningar. Effektkriteriet är det som vi tror kan variera snabbast över tid. En organisation är levande och förändras konstant, även om den formellt håller samma form. Effektkriteriet hänger tätt samman med hur nyckeltalet uppfattas av projektledarna, vilket kan ändras. Därför rekommenderar vi att nyckeltalssetet utvärderas utifrån vår modell exempelvis en gång per år. Vi tror att en ökad standardisering och användning av nyckeltalen kommer att göra att uppföljningen tar mindre tid av organisationen än den gör idag. Därför skulle det vara möjligt att öka frekvensen på uppföljningen till månadsvis. Vad gäller standardiseringsgraden på uppföljningen tycker vi att det är en fördel med så standardiserad uppföljning som möjligt. Med tanke på vilka nivåer i organisationen som makten att ta olika beslut ligger ser vi ingen anledning till att differentiera uppföljningen mer än möjligen att ha något nyckeltal som skiljer mellan grupperna Ledning Ny, Ledning Renovering, Station Ny och Station Renovering. 19