Rapport 141031 Dnr: 2014/54-1.2 Karin Lundhgren Uppföljning av Organisation 2013 sammanfattande rapport Så gjordes uppföljningen I februari 2014 beslutade rektor att den nya organisationen som trädde i kraft den första januari 2013 skulle följas upp. Syftet med uppföljningen var att undersöka hur den nya organisationen fungerade och se om det fanns behov av justeringar. Fakulteterna, nämnden för lärarutbildning samt universitetsförvaltningen fick i uppdrag att följa upp sina respektive organisationer. Direktiven angav att uppföljningen skulle inriktas på besluts- och beredningsprocesser, rollfördelning, samt styrnings- och kommunikationsflöden mellan olika organisatoriska enheter. Uppföljningen skulle därutöver innehålla en reflektion kring organisationens effektivitet med avseende på både kvalitet och kostnader. Redogörelsen nedan följer denna disposition inklusive förslag till fortsatt utveckling. Fakulteten för konst och humaniora hade redan hösten 2013 genomfört en organisationsöversyn. Majoriteten av de följande uppföljningarna gjordes våren 2014. Som metod användes framförallt personliga intervjuer, men ibland kombinerades dessa med studium av olika styrdokument. Ekonomihögskolan hade redan påbörjat ett förändringsarbete och valde därför att använda befintligt material i uppföljningen. I juni 2014 samlade universitetsdirektören de utredare som arbetat med uppföljningarna för en avstämning. Ytterligare en träff genomfördes efter sommaren och den 24 oktober träffades gruppen igen för att under ett heldagsmöte diskutera goda exempel, universitetsgemensamma problemområden och förslag till utveckling. Framöver kommer gruppen sannolikt att fungera som referensgrupp och expertis när det gäller utredningar och organisationsutveckling. Nedan ges en sammanfattning av de sju utredningsrapporterna samt av de diskussioner som fördes under heldagsmötet med utredargruppen. Det bör påpekas att merparten av rapporterna skrevs våren 2014 och att många av de problem som påtalas därför redan har uppmärksammats och olika åtgärder vidtagits eller planerats. 1 (5)
Sammanfattning av rapporter och diskussioner Besluts- och beredningsprocesser Linjeorganisationen bedöms vara tydlig, vilket många uppskattar. Samtidigt förekommer det att linjen inte alltid följs fullt ut eftersom besluts- och delegationsordningen ibland kringgås. Som förklaring till detta anförs både att kunskapen om besluts- och delegationsordningen är för låg och att man på institutionsnivå har smygorganiserat genom att inrätta ytterligare beslutsnivåer. Till den nya linjeorganisationens baksida hör att både information och beslut koncentreras till chefer. Detta har lett till flaskhalseffekter samt till att relevant sakkunskap inte alltid använts vid beredning och att beslut fattats långt ifrån dem det berör. Många uppskattar de nya fakulteternas förhållandevis självständiga ställning. De nya fakultetskansliernas relation till institutionerna är dock ibland problematisk. Att verksamhetsstödet och akademin upplevs ha kommit för långt ifrån varandra är en uppfattning som framförs av båda parter. Institutionerna känner sig ofta avskurna från fakultetskansliet och tycker inte att de får tillräckligt administrativt stöd samtidigt som fakultetskanslierna inte alltid vet vad som förväntas av dem och upplever att prefekterna och institutionerna isolerar sig. När det gäller kommittéer och råd tycks det finnas skilda uppfattningar om vilken roll dessa instanser egentligen ska spela och även i det sammanhanget finns det exempel på att linjeorganisationen inte alltid följs. Förslag till utveckling besluts- och beredningsprocesser Många av de problem som beskrivits ovan kan hänföras till det faktum att det tar tid för en organisation att sätta sig. Det finns dock anledning att titta närmare på varför avvikelser uppkommit. Varför har exempelvis ytterligare beslutsnivåer inrättats på institutionsnivå? Beror det på alltför hög arbetsbelastning hos vissa prefekter eller har universitetet inte tillräckligt tydligt beskrivit vad prefektuppdraget innebär? Ett förslag är att Linnéuniversitet har en policy för hur många direkt underställda varje chef bör ha. Kommunikationen av olika beslut kan förbättras och genom att motivera olika beslut kan större förståelse skapas och onödiga klyftor ( de begriper ju inte vad vi talar om ) mellan olika organisatoriska enheter undvikas. 2 (5)
Rollfördelning Nya roller har uppkommit och gamla förändrats i omorganisationen. De gamla benämningarna dekan och prefekt finns kvar, men framförallt rollen som prefekt har förändrats kraftigt med den nya besluts- och delegationsordningen. Det blir därför ett glapp mellan förväntningar och det mandat befattningen faktiskt medför. Prefekter i den nya organisationen saknar underställd T/A-personal och har ett betydligt mindre mandat än prefekterna i Linnéuniversitetets första organisation hade. En del nya prefekter tycks dessutom oförberedda på den administration som rollen kräver och ibland löser man det genom att utse studierektorer och biträdande prefekter. Tilläggas bör att det även finns gott om exempel på prefekter som fungerar väl. Att antalet ledare har blivit fler uppfattas ibland som ett bekymmer och farhågor finns att kostnaderna kommer att bli alltför höga. Både kanslicheferna och dekanerna blir ibland flaskhalsar då tiden inte räcker till för alla ärenden som passerar dem. Rollerna är svåra i det avseendet och tiden för att leda och arbeta strategiskt blir begränsad. Kanslichefernas verkar dessutom inom ett mycket brett fält av skiftande arbetsuppgifter. Förslag till utveckling rollfördelning Rollerna behöver tydliggöras. Vilka förväntningar kan organisationen ha på olika roller? Hur följer vi upp? När det gäller kanslicheferna har ett arbete som syftar till att tydliggöra deras roller redan initierats. Styrnings- och kommunikationsflöden Det tycks finnas brister i kommunikations- och styrningsflöden på alla nivåer, från högsta ledningen ned till det enskilda ämnet. Kommunikationen från ledningen och från universitetsförvaltningen uppfattas till exempel som alltför enkelriktad. Samordningen och kommunikationen mellan fakulteter och institutioner brister ibland och det finns institutioner och grupper som upplever sig som isolerade. Att vissa prefekter inte håller i personalmöten eller underlåter att förmedla information beskrivs som en av orsakerna, men motsatt finns det exempel på miljöer där forskande och undervisande personal i stor utsträckning arbetar hemifrån och kommunikation sker via e-post, vilket torde försvåra prefektens möjlighet att kommunicera med medarbetarna. Samarbetet mellan universitetsförvaltningens avdelningschefer och kanslicheferna fungerar i stort sett bra och de regelbundna möten som hålls är ett ganska sällsynt exempel på samarbete över linjeorganisationen. Inom verksamhetsstödet råder dock en viss osäkerhet när det gäller processer som per definition löper över organisatoriska gränser. Osäkerheten gäller både vad en process är, hur man arbetar med den och vem som ska bestämma. Det tycks finnas behov av att tydligare beskriva processer och rutiner samt bestämma vem som ska göra vad. 3 (5)
Förslag till utveckling styrnings- och kommunikationsflödet Ett förslag är att Linnéuniversitetet framöver ägnar mer uppmärksamhet åt det som går på tvären i organisationen. Hur knyter vi ihop stuprören med exempelvis kommunikation och arbetsflöden? Likaså bör kommunikationen underifrån förbättras. Det finns tendenser att fokusera för mycket på enkelriktad kommunikation och att den som har informerat sedan kan avhända sig ansvar. Sannolikt måste mer fokus läggas på dubbelriktad kommunikation. Eftersom tre olika utvecklingsprojekt redan startats inom kommunikationsområdet finns det anledning att tro att en sådan utveckling redan har kommit igång. Rådvillheten kring begreppet process som använts främst med avseende på verksamhetsstödet är stor och Linnéuniversitet måste därför enas om vad en process är samt huruvida man ska arbeta processorienterat eller inte. En av utredarna introducerade följande processdefinition: En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde som tillfredsställer behovet 1 Utredargruppen föreslår att Linnéuniversitetets verksamhetsstöd identifierar och kartlägger en eller flera processer samt kommunicerar tillvägagångssätt och erfarenheter. Effektivitet med avseende på kostnader och kvalitet Linjeorganisationen uppfattas som effektiv eftersom beslutgångarna blivit tydligare. Att fakulteterna i den nya organisationen äger frågorna i större utsträckning och kan arbeta mer självständigt uppfattas som mer effektivt. Nämnden för lärarutbildning erfar dock att effektiviteten försämrats eftersom ärenden numera måste passera genom övriga kanslier. Enämnesinstitutionerna uppfattas positivt medan onaturliga sammanslagningar av ämnen anses leda till hack i maskineriet. Utredningarna har uppmärksammat att många chefer har ett stort antal underställda. Vissa chefer löser det genom att införa ytterligare en organisatorisk nivå såsom funktionsansvariga och sektionschefer inom verksamhetsstödet samt viceprefekter och studierektorer på institutionerna. Fakultetskanslierna har haft vissa svårigheter att ta om hand uppgifter som tidigare legat på universitetsförvaltningen. Detta gäller exempelvis uppgifter från det forna nämndkansliet samt utbytesavtal. En genomlysning av var vissa av verksamhetsstödets uppgifter bäst utförs, centralt eller på fakultetskanslierna, efterfrågas. Uppgifter som idag åligger fakultetskanslierna men utförs sällan kan exempelvis effektiviseras genom samarbete mellan fakultetskanslierna eller genom att de centraliseras. 1 (Ljungberg & Larsson (2012), Processbaserad verksamhetsutveckling. Varför vad - hur? Studentlitteratur 4 (5)
Förslag till utveckling av effektivitet Linnéuniversitetet behöver finna sätt att följa upp att organisationen gör rätt saker samt implementerar förändringar. Det behövs också strukturer för att ta om hand förslag till förbättringar. Rådet för utveckling av verksamhetsstödet (RUV) är ett lämpligt forum när det gäller verksamhetsstödet, men RUV behöver bli mer känt och så småningom kommunicera hur förslag och synpunkter tas om hand. Överlag är det viktigt att kommunicera de förbättringar som faktiskt görs. Inte bara strukturer Av naturliga skäl har uppföljningen av den nya organisationen fokuserat mycket på hårda värden och strukturer. Utredningarna har även visat att arbetet inom linjen på olika sätt behöver utvecklas. Men därutöver torde mycket av Linnéuniversitetets framgång framöver bero på hur pass väl de flöden av samarbeten och idéer som rör sig på tvären genom organisationen fungerar. Mjuka värden behöver uppmärksammas så att en kultur kan växa fram där Linnéuniversitetets anställda oberoende av roller eller arbetsuppgifter samlas kring gemensamma mål och skapar en kultur som bär Linnéuniversitetes vision Linnéuniversitetet en kreativ och internationell kunskapsmiljö som odlar nyfikenhet, nytänkande, nytta och närhet 5 (5)