LiTH - Bilaga 5 Kvalitetsutvecklingsprojekt inom utbildningsnämnden för Ingenjörshögskolan vid Linköpings tekniska högskola J.C. Carlberg Tekniska fakultetskansliet Linköpings tekniska högskola C. Nyman KPMG
Kvalitetsutvecklingsprojekt inom utbildningsnämnden för Ingenjörshögskolan vid Linköpings tekniska högskola Catarina Carlberg, Tekniska fakultetskansliet, Linköpings teknisk högskola Caroline Nyman, KPMG Innehållsförteckning 1. Inledning... 2 1.1 Bakgrund...2 1.2 Syfte och mål med projektet...3 1.3 Rapportens disposition...3 2. Tillvägagångssätt i kvalitetsutvecklingsarbetet... 4 2.1 Projektorganisation...4 2.2 Vad är kvalitet?...4 2.3 Metoder och system för kvalitetsutveckling...6 2.3.1 Det balanserade styrkortet... 7 2.3.2 Vision och strategi... 8 2.3.3 Kännedom om den egna verksamheten... 9 2.3.4 Formulera mål och nyckeltal för verksamheten...11 2.3.5 Uppföljning och implementering...12 3. Kvalitetssäkring av nämndens arbete... 14 3.1 UNINGs uppdrag...14 3.2 UNINGs verksamhet...15 3.2.1 Kärnprocesser...17 3.2.2 Ledningsprocesser...18 3.2.3 Stödprocesser...18 4. Framväxt av ett instrument för kvalitetsstyrning... 19 4.1 Faktorer för framgång...19 4.2 Mål och mätetal...21 4.2.1 Processperspektivet...21 4.2.2 Studentperspektivet...22 4.2.3 Resursperspektivet...23 4.2.4 Utvecklingsperspektivet...24 5. Kvalitet - för ständig förbättring... 25 5.1 Utbildningsnämndens styrkort...25 5.2 Utförda nyckeltalsmätningar verksamhetsåret 2000...26 5.3 Handlingsplan för verksamhetsåret 2001...29 5.4 Framtida kvalitetsutvecklingsprojekt inom LiTH...29 6. Referenser... 30
1. Inledning Föreliggande uppsats är en beskrivning av ett kvalitetsutvecklingsarbete som genomförts på Utbildningsnämnden för ingenjörshögskolan under ett år (hösten 1999 t.o.m. hösten 2000). Kvalitetsutvecklingsarbetet har skett i samarbete med en extern konsult från KPMG. 1.1 Bakgrund Linköpings tekniska högskola ingår som en fakultet vid Linköpings universitet. Ingenjörshögskolan har utbildningsansvar för omkring 1000 studenter på högskoleingenjörsutbildning (7 utbildningsprogram) och yrkesteknisk högskoleutbildning (2 utbildningsprogram). Utbildningen anordnas i Linköping, Norrköping och Nässjö. I utbildningsnämnden sitter representanter för verksamheten vid universitetet, studeranderepresentanter samt ledamöter från näringslivet i regionen. Till sin hjälp har utbildningsnämnden personal anställd vid tekniska fakultetskansliet, TFK. Utbildningsnämndens uppdrag innebär ett planerings-, utvecklings- och kvalitetsansvar för utbildningsprogrammen samt att arbeta fram ett förslag till budget som sedan lämnas vidare till tekniska högskolans styrelse. Då de resurser som ställs till utbildningsnämndens förfogande är begränsade innebär detta arbete att prioriteringar måste göras. För att kunna göra prioriteringar som bäst gynnar studenterna i deras studiesituation behöver utbildningsnämnden få en bättre insikt i sin egen verksamhet samt se över sina relationer med studenterna, institutionerna samt övriga samarbetspartners. Man vill dessutom också ta fram verktyg för uppföljning och återkoppling så att en effektivare och mer ändamålsenlig verksamhet kan erhållas. Utbildningsnämnden initierade därför ett kvalitetsutvecklingsarbete. Ledordet i ett kvalitetsarbete är kontinuitet. Detta innebär att kvalitetsarbetet skall bli en naturlig del av den ordinarie verksamheten. Ett kvalitetsarbete skall därför utformas så att förutsättningar skapas för att verksamheten skall kunna driva ett kontinuerligt kvalitetsarbete på egen hand. Det förutsätter en väl formulerad vision och strategi för verksamheten, kännedom om den egna verksamheten, nyckeltal och mål som tydliggör visionen och strategin, uppföljning av målen och att arbetssättet blir en del av vardagen. För att mäta kvalitet krävs en gemensam syn på verksamheten och dess relation till omvärlden, men också ett verktyg som kan hantera detta. För att strukturera upp kvalitetsutvecklingsarbetet används det balanserade styrkortet. Tanken bakom detta verktyg är att finansiella mått inte är tillräckliga utan behöver kompletterande mått som även ger annan information om verksamheten. Styrkortet är att betrakta som ett ramverk som översätter vision och strategi till mål och mätetal/indikatorer för uppföljning och utvärdering utifrån olika perspektiv. 2 (30)
1.2 Syfte och mål med projektet Utgångspunkten för projektet var att kvalitetssäkra utbildningsnämndens arbete. I projektet utvecklades ett system som gör det möjligt att mäta och utvärdera kvaliteten på resultatet av UNINGs arbete. Systemet skapar förutsättningar för ett arbetssätt där studenten sätts i fokus. Syftet med projektet var att öka nämndens kännedom om den egna verksamheten samt att genomföra förändringar som kan medverka till att skapa en effektivare och mer ändamålsenlig verksamhet som uppfyller studenternas behov och förväntningar. Målet med projektet var att: analysera verksamheten ta fram mätverktyg ta fram verktyg för fortsatt kvalitetsarbete 1.3 Rapportens disposition I kapitel 1 återfinns bakgrund, syfte och mål med kvalitetsutvecklingsarbetet. I kapitel 2 ges en översiktlig beskrivning av de metoder som använts, med tyngdpunkt på det balanserade styrkortet. I kapitel 3 och 4 presenteras projektgruppens arbete med kvalitetsutvecklingsarbetet vilket resulterat i ett styrkort med olika styrtal. Det sista kapitlet är projektgruppens förslag till hur styrkortet ska kunna fortsätta utvecklas samt en handlingsplan för ett kontinuerligt förbättringsarbete. Det är viktigt att ett kvalitetstänkande uppstår i hela organisationen och blir en del av vardagen. Kvalitet ska inte vara några få medarbetares angelägenhet, utan allas. 3 (30)
2. Tillvägagångssätt i kvalitetsutvecklingsarbetet I detta kapitel presenteras projektorganisationen och den definition av kvalitet som projektgruppen använt sig av. Dessutom ges en kort översikt av de metoder och system som använts av gruppen för att kvalitetssäkra UNINGs arbete. 2.1 Projektorganisation Kvalitetsutvecklingsarbetet har letts av en projektgrupp bestående av sju personer representerande utbildningsnämnden, kanslipersonal och studenter med utbildningsledare från fakultetskansliet som projektledare och en metodkonsult från KPMG. En styrgrupp bestående av utbildningsnämndens ordförande, fakultetsledningen samt en seniorkonsult från KPMG fanns också som ett stöd för projektgruppen. Eftersom ett av målen med kvalitetsutvecklingsarbetet varit att ta fram verktyg för fortsatt kvalitetsarbete, innebär det att metoden, verktygen och arbetssättet måste "ägas" av UNING. Detta har inneburit att konsultens roll varit att vara stöd och bollplank i arbetet, medan projektets ledning och styrning har genomförts av projektledaren och projektgruppen. KPMG har bistått projektgruppen med frågor som fokuserar bl.a. hur syftet med projektet kan uppnås, synpunkter och tankar, erfarenhet, metoder och verktyg, utbildningsstöd och arbetssätt. 2.2 Vad är kvalitet? För att ett kvalitetsutvecklingsarbetet ska ha förutsättningar att lyckas måste alla bli delaktiga och ha samma definition av kvalitet. Det är viktigt att bilden av vad kvalitet är uppfattas på ett likartat sätt av alla inblandade. Den definition av kvalitet som projektgruppen arbetat efter omfattar två beståndsdelar; inre- och yttre kvalitet. 1 2 Den inre kvaliteten är verksamhetens förmåga att på ett optimalt sätt använda sig av de resurser verksamheten förfogar över. Brister i den inre kvaliteten medför kvalitetsbristkostnader i form av att verksamheten tar mer resurser i anspråk än vad som är nödvändigt med tanke på vad som utförs i organisationen. 3 Den yttre kvaliteten är verksamhetens förmåga att erbjuda det som efterfrågas på marknaden, samt att genomförandet och resultatet blir det som kunden önskar. Brister i den yttre kvaliteten medför ett missnöje hos kunden. 4 1 FAR, 1999/2000 2 Grönroos C, 1990 3 Ibid 4 Ibid 4 (30)
Kvalitetsarbetet syftade därför till att öka UNINGs inre och yttre kvalitet. Detta innebär att genomföra de förändringar som syftar till en effektivare och mer ändamålsenlig verksamhet, vilken i sin tur uppfyller studentens (kundens) behov och förväntningar. Kvalitet är, med detta synsätt, att samtidigt tillgodose behov och infria (realistiska) förväntningar hos kunder, medarbetare och uppdragsgivare. 5 Kvalitetsutveckling kan därför ses som en vinna-vinna situation där ingen får bli förlorare. Tjänstekvalitet kan sägas handla om ett förhållningssätt, och inom tjänsteforskning har fem kvalitetsfaktorer identifierats som generella, giltiga och av särskild betydelse för kundernas uppfattning om tjänster och kvalitet. Dessa faktorer är följande 6 7 : Påtaglighet Denna faktor avser den fysiska miljön i organisationen d.v.s. konkreta saker som kunden lätt kan se och lägga märke till (lokaler, utrustning etc.) Pålitlighet Organisationens förmåga att fullgöra det den åtagit sig. Det handlar om att villkor uppfylls, tidsgränser beaktas, att tjänsten utförs korrekt från början etc. Beredskap Verksamhetens förmåga att utföra tjänsten snabbt, att ställa upp för kunden och att vara tillgänglig när kunden behöver hjälp. Säkerhet Denna faktor handlar om personalens kunskaper och kompetens samt deras förmåga att förmedla tillit och förtroende. Empati Denna faktor handlar om inlevelseförmåga hos medarbetarna i organisationen d.v.s. att kunna leva sig in i kundens situation Det som varit avsikten med UNINGs kvalitetsprojekt och det som skulle åstadkommas med styrkortet var att stödja verksamhetens utvecklings- och kvalitetsarbete, att starta förändringsprocesser vilka baseras på kvalitativa beslutsunderlag. UNING skall också samordna och underlätta kvalitetsarbetet och skapa möjligheter att lära av varandra. Ett kvalitetsutvecklingsarbete måste därför börja med beteendet. Verktygen och metoderna är bara ett stöd i arbetet. Kvalitetsarbete handlar alltså till stor del om att förändra beteende. 5 Edvardsson B, 1999 6 Ibid 7 Edvardsson B, 1998 5 (30)
Ett kvalitetsutvecklingsarbete omfattar tre delar, kvalitetssäkring (före), kvalitetsstyrning (under) och kvalitetskontroll (efter). 8 Projektgruppens roll har inte varit att "ta hand om kvaliteten", utan att initiera och skapa förutsättningar för ett kontinuerligt kvalitetsarbete, d.v.s. ansvara för kvalitetssäkringen. Alla i organisationen måste på ett eller annat sätt bli delaktiga i kvalitetsarbetet så att ett kvalitetstänkande uppstår inom organisationen, vilket underlättar kvalitetsstyrning och kvalitetskontroll. 2.3 Metoder och system för kvalitetsutveckling Kvalitetsarbetet handlar i stor utsträckning om att förmedla en koppling mellan verksamhetens vision och strategi till hur man skall arbeta i den dagliga verksamheten. Detta förutsätter : En väl formulerad vision och strategi om hur verksamheten skall utvecklas (2.3.2) Kännedom om den egna verksamheten (2.3.3) Nyckeltal och mål som tydliggör visionen och strategin (2.3.4) Uppföljning av målen, samt ett arbetssätt som främjar en god kvalitet implementeras (2.3.5) Ovanstående punkter har därför krävt olika metoder och tekniker för att kunna genomföras. Det går ingen tydlig gräns för när vilken metod eller modell tillämpats, utan de har integrerats i utvecklingsarbetet. Av den anledningen beskrivs de olika modellerna och synsätten enligt de olika stegen ovan. Det balanserade styrkortet är det ramverk runt vilken hela kvalitetsutvecklingsarbetet byggts upp, beskrivningen av den sker därför separat. 8 Edwardsson B, 1999 6 (30)
2.3.1 Det balanserade styrkortet The Balanced Scorecard eller det balanserade styrkortet utgör en ansats för att bygga upp en mål och mätetalsstyrning som väger in såväl ekonomiska som mer operativa mål och mätetal. Ansatsen är en följd av ett utvecklingsarbete som bedrivits i växelvis samverkan mellan Harvardprofessorn Robert Kaplan och representanter för konsultoch utvecklingsföretagen Nolan Norton och KPMG Management Consulting. 9 Det balanserade styrkortet betraktat som ledningsinformationssystem skall ge en snabb, relevant, tillförlitlig och lättillgänglig information. Informationen skall vara allsidig och beskriva verksamheten ur ett helhetsperspektiv. Detta ger möjlighet till en bättre styrning av verksamheterna samtidigt som informationen i styrkortet stödjer verksamheterna i deras utvecklings- och förändringsarbete. Människor i en organisation har en klar tendens att bete sig i linje med de kriterier enligt vilka deras prestationer mäts och värderas. På engelska brukar detta uttryckas mera kortfattat - "You get what 10 11 you measure!". Ett balanserat styrkort kan i sin enklaste form beskrivas som en instrumentbräda som enbart innehåller de instrument som de verksamhetsansvariga behöver för att kunna styra sin verksamhet. Det mest typiska för den grundläggande formen av ett styrkort är att den innehåller mål och mätetal utifrån fyra olika perspektiv eller fokusområden, som utgör svar på fyra olika typer av frågeställningar. 12 Se figur 1. Ekonomiskt Mål Kund Mätetal Hur ser våra kunder på oss och vår verksamhet Vad är viktigt för att kunden ska vara nöjd? Mål Mätetal Hur ser ägaren/huvudmannen på vår verksamhet? Vad gör ägaren/huvudmannen nöjd? Vision Affärsidé Strategi Kompetens & utveckling Mål Mätetal De egna processerna Mål Mätetal Vilka processer eller aktiviteter måste vi ha hög produktivitet i? Vad måste vi vara duktiga på? Vilka är de kritiska kontrollpunkterna? Hur klarar vi att kontinuerligt och i tillräckligt hög grad utveckla våra produkter/tjänster processer, produktionsfaktorer? Hur uppnår vi tillräcklig flexibilitet mot oväntade förändringar? FIGUR 1: Arkitektur balanserat styrkort, omarbetad efter Kaplan, 1999. 9 Kaplan R, 1999 10 Kaplan R, 1999 11 Olve L-G, 1997 12 Kaplan R, 1999 7 (30)
Antal perspektiv eller fokusområden kan variera och det är vanligt att medarbetarna/personalen har ett eget perspektiv. Målen är verbala och mera allmänt hållna beskrivningar, medan mätetalen oftast utgörs av värden. Målen konkretiseras i det värde på mätetalet som det är önskvärt att uppnå, ett målvärde. Målen skall alltid ha någon koppling till verksamhetens framtagna framgångsfaktorer vilka i sin tur leder 13 14 till verksamhetens strategier, vision och verksamhetsidé. Med hjälp av ett balanserat styrkort kan därför en organisation hitta en väl avvägd balans mellan den operativa nivån och den finansiella för att sedan lära sig styra efter denna balans. Det balanserade styrkortet utgör ett ramverk vilken översätter företagets vision och strategi till ett antal sammanhängande mått som visar organisationens prestationer. 15 Målen definieras så att suboptimeringar motverkas i och med att en balans mellan kort och lång sikt uppstår vilket innebär att förbättringar inom ett område inte kan ske på bekostnad av ett annat därför att balans ska råda mellan olika mätetal i perspektiven. En fördel med balanserat styrkort är att organisationen måste identifiera sina kritiska framgångsfaktorer. Organisationen behöver inte längre slösa tid på att ta fram onödig information eftersom medarbetarna istället kan koncentrera sig på det som är väsentligt. 2.3.2 Vision och strategi Till grund för kvalitetsarbetet ligger verksamhetens vision och strategi. Kvalitetsarbetet skall därför förmedla och förtydliga verksamhetens vision/strategi samt leda till utveckling/förändringar i linje med dessa. Alla leverantörer av en tjänst eller produkt behöver riktlinjer i sitt arbete. Begreppet affärsidé används på ett övergripande sätt för att bestämma färdriktning för företaget, vilka marknader företaget bör verka på och vad slags problem det ska söka lösa. 16 Ibland kan begreppet servicevision användas för att beteckna en tjänsteinriktad affärsidé. Inom ramen för affärsidén/visionen måste konkreta riktlinjer dras upp, med en uttalad idé/strategi om att organisationen har för avsikt att lösa en viss sorts problem på ett särskilt sätt. Strategin ska innehålla information om vad organisationen tänker göra för ett särskilt kundsegment samt hur detta skall uppnås och med vilka resurser. Det ideala är också att alla medarbetare är medvetna om organisationens strategi och hur de ska kunna bidra till att uppfylla visionen i det dagliga arbetet. 17 13 Olve L-G, 1997 14 Svenska Kommunförbundet, 1998 15 Kaplan R, 1999 16 Grönroos C, 1990 17 Olve N-G, 1997 8 (30)
2.3.3 Kännedom om den egna verksamheten För att kunna utveckla och förändra verksamheten i rätt riktning krävs en god kännedom om de processer och aktiviteter som verksamheten innehåller samt hur dessa påverkar kvaliteten. En genomlysning av verksamheten med avseende på detta är därför nödvändig. En tjänst kommer till i en process d.v.s. i ett samspel mellan organisationens struktur, resurser, personalen och kunden själv. I denna process, där kunden kan ses som en medproducent, skapas resultatet i kundens ögon. Processen är beroende av de förutsättningar i form av resurser som byggs upp för att tillhandahålla tjänsten d.v.s. möjliggöra den. I ett kvalitetsarbete är det därför viktigt att beakta både kundernas, personalens och uppdragsgivarnas realistiska förväntningar, krav och behov på tjänsten. För att kunna matcha tjänsten med kundens behov måste vi först öka kännedomen om den egna verksamheten. Det är genom att identifiera olika processer eller aktiviteter/flöden som kännedomen om den egna verksamheten konkretiseras och blir tydlig. Traditionellt är en organisation uppbyggd enligt olika funktioner vilka har olika ansvars- och arbetsområden. Ett processorienterat synsätt bygger på att arbetet består av flera olika aktiviteter vilka tillsammans bildar flöden. Dessa flöden kallas för processer och sträcker sig ofta över flera olika funktioner i organisationen. I det processorienterade synsättet bör ansvar och arbetsuppgift definieras utifrån processen istället för att göra detta utifrån funktionen i organisationen. En verksamhets långsiktiga framgång beror på dess förmåga att skapa värde för den som den finns till för - kunden. Alla processer och aktiviteter utförs med ett gemensamt syfte, nämligen att tillgodose ett behov. Kunden kan vara såväl intern som extern. Alla verksamheter, processer och aktiviteter har en kund. 18 Eftersom kunden är anledningen till att processerna utförs bör naturligtvis kunden vara utgångspunkten för arbetet och därmed även för projekt som syftar till att höja kvaliteten på en verksamhets arbete. Ett kundorienterat synsätt fokuserar på kundens behov och förväntningar. För att kunna utveckla processerna i linje med kundens behov och förväntan krävs först och främst att man identifierar vem som är kund till processen. Därefter krävs en stor kunskap om kunden och dennes preferenser för att utvecklingen skall ske i rätt riktning. Information och kommunikation internt inom processen och med kunden är nyckelfaktorer för framgång i utvecklingsarbetet. 18 Grönroos C, 1990 9 (30)
Det är därför viktigt att identifiera aktiviteterna d.v.s. vad som görs i verksamheten. En aktivitet kan definieras som en sammanhållen grupp av arbetsuppgifter. Antalet aktiviteter bör inte vara så stort att man tappar överblicken över verksamheten. Det bör inte heller vara så litet att skillnader i arbetssätt inte framgår. Det är mycket viktigt att anpassa ambitionen så att målen för analysen uppfylls. 19 Man brukar skilja mellan tre olika typer av processer: Ledningsprocesser: består av aktiviteter vilka syftar till att styra och leda arbetet Kärnprocesser: består av de aktiviteter vilka direkt skapar ett värde för kunden Stödprocesser: består av aktiviteter vilka stödjer utförandet av kärnprocessen Kärnprocessen eller tjänsteprocessen består av aktiviteter som direkt skapar värde för kunden. 20 21 För att denna process ska fungera friktionsfritt och bra finns stödprocesser och ledningsprocesser. Ledningen och medarbetarna har en särställning vid tjänsteutveckling och kvalitetsutveckling. 22 Ledningen ska dels förvalta verksamheten, men också utveckla den. Medarbetaren är central i produktionen av tjänsten d.v.s. i kärnprocessen varför rekrytering och utveckling av personal är viktiga områden i ledningsfunktionen. Andra viktiga områden är bl.a. kompetens, attityder och förhållningssätt. Ledningens aktiviteter på dessa områden (och ev. fler) kan beskrivas som ledningsprocesser vilka är kopplade till kärnprocessen. För att kärnprocessen ska fungera på ett bra sätt behövs också stödprocesser d.v.s. att det i organisationens struktur finns förutsättningar för att producera en bra tjänst. Det kan röra sig om administrativa och ekonomiska aktiviteter och IT-stöd och dessa beskrivs som stödprocesser. 23 Ovan nämnda processer återkopplas dels till kundens behov av en tjänst, men även till de resurser som ställs till förfogande t.ex. monetära, lokalmässiga, utrustning, personal etc. Detta resulterar i en tjänst d.v.s. ett resultat för kunden som ska mynna ut i ett tillfredsställt behov och därmed en nöjd kund. 24 Se figur 3. Kärnprocessen, stödprocessen och ledningsprocessen påverkas av de resurser verksamheten har till sitt förfogande och de resulterar i en tjänst som ska tillfredsställa kunden. För att styra detta har vi verksamhetens mål och vision. 19 Kaplan R, 1999 20 Grönroos C, 1990 21 Edvardsson B, 1998 22 Ibid 23 ibid 24 Grönroos C, 1990 10 (30)
2.3.4 Formulera mål och nyckeltal för verksamheten Genom att arbeta fram nyckeltal och formulera mål för verksamheten förmedlas kopplingen mellan vision/strategi och det som utförs i den egna verksamheten. Målen och nyckeltalen skall tydliggöra vilka områden som är prioriterade i kvalitetsarbetet. Till en början bör de mål som sätts upp för respektive enhet vara få till antalet och lätta att följa upp. Det är alltid lättast att få gehör för kvalitetssatsningen om alla inblandade förstår syftet och känner att de kan påverka resultatet. Huvudsyftet med målen i detta stadiet är att skapa motivation, förståelse och enhet kring kvalitetsarbetets övergripande syfte, nämligen ständig förbättring. Därefter skall målen och måtten genomgå regelbundna revisioner så att inte arbetet kör fast och blir likriktat. Det är lätt att begreppet styrtal eller mätetal leder till associationen att mätningen skall ske med exakta instrument, men det handlar inte om exakta mätningar i den meningen. 25 Att ge avkall på detaljerna och istället fokusera på budskapet leder till en bättre möjlighet att styra. Styrtal som ingår i balanserad styrning är inte primärt en fråga om mätning, utan om ett instrument för att både visa och följa vägen till visionens/verksamhetsidéns förverkligande. Styrtalet behöver därför inte vara ett tal, det kan lika gärna vara ett ja eller nej, ett betyg eller en handlingsplan. Tanken är att styrtalet skall visa status vid en viss tidpunkt. För varje perspektiv (i styrkortet) skall man ta fram: En beskrivning av styrtalen tillsammans med en målsättning En illustration av hur vart och ett av dessa styrtal kan kvantifieras och presenteras En modell av hur styrtalen är sammanlänkade inom perspektivet och med styrtal och målsättningar inom andra perspektiv. Drivande mått och utfallsmått Styrkortet skall beskriva organisationens strategi och åskådliggöras genom att utfallsmått och drivande mått kopplas samman med hjälp av en serie orsak-verkansamband. De drivande måtten är framåtsyftande och signalerar till alla medarbetare vad de bör göra idag för att skapa ett mervärde i framtiden. Utfallsmåtten uttrycker strategins yttersta mål och visar om insatserna kortsiktigt givit det önskade resultatet. 26 25 Svenska Kommunförbundet, 1998 26 Kaplan R, 1999 11 (30)
Slutsatsen blir då att utfallsmått utan drivande mått skapar en osäkerhet om hur utfallet ska uppnås vilket riskerar att framkalla suboptimeringar och kortsiktiga handlingar. Drivande mått utan utfallsmått är också olyckligt, eftersom det uppmuntrar till lokala förbättringsprogram som kanske inte genererar värde vare sig på lång eller kort sikt. 27 Orsak-verkan-samband En strategi kan beskrivas som en samling hypoteser om orsak och verkan. Tanken är att mätsystemet skall göra sambanden mellan målen (och styrtalen) i de olika perspektiven så konkreta att verksamheten kan styras med vägledning av dessa. 28 Denna orsakskedja skall framgå genom alla perspektiven. Varje styrtal som väljs till ett balanserat styrkort bör ingå i en orsak-verkan-kedja som förklarar strategin för organisationen. 29 Detta innebär att ett mått/styrtal i ett perspektiv hänger samman med mått i de övriga perspektiven med en blandning av drivande mått och utfallsmått. Detta orsakssammanhang är viktig att förstå vid utvecklingen av styrtalen och vilka samband som är relevanta att mäta och målsätta. Man skulle kunna säga att kund-, process- och utvecklingsperspektivet driver verksamheten framåt och att ekonomiperspektivet är kvittot på gjorda insatser. 2.3.5 Uppföljning och implementering För att kvalitetsarbetet inte skall rinna ut i sanden efter inkörningsperioden är det viktigt att samtidigt skapa förutsättningar för kontinuitet i arbetet. Detta görs genom att verksamheten har djup kunskap om genomförandet av de olika momenten, men också att ett arbetssätt där diskussioner om kvalitet, mål, mätning/uppföljning, utveckling och förändring blir en naturlig del i det dagliga arbetet. Detta skapar i sin tur förutsättningar för ett organisatoriskt lärande. Begreppet lärande organisation fokuserar på organisationens förmåga att uppmuntra medarbetarna att lära så att det blir en del av organisationens lärande. I en lärande organisation är humankapitalet starkt fokuserat, organisationen investerar i utveckling, kunnande, teamarbete, teamlärande, kapacitet att reflektera och en förmåga att skapa en delad vision och förståelse för den. 30 För att skapa en lärande organisation är det viktigt att kunna se hela organisationen och inte bara delar av den d.v.s. att bli medveten om de system som organisationen är en del av och hur man ska skapa ett systematiskt tänkande hos organisationens medlemmar/medarbetare. Det är också viktigt att påskynda kreativiteten inom organisationen så att medarbetarna slutar konkurrera och börja komplettera varandra, precis som i ett fotbollslag. Enligt Senge (1990, s.14) kan en lärande organisation definieras som "an organization that is continually expanding its 31 32 capacity to create its future". 27 Ibid 28 Kaplan R, 1999 29 Olve N-G, 1997 30 Senge P, 1990 31 Senge P 1990 12 (30)
Genom ett kvalitetsutvecklingsarbete där man tar fram ett balanserat styrkort får organisationen nyckeltal eller mätetal som gör det möjligt att jämföra sig med andra liknande organisationer (benchmarking), men det möjliggör också jämförelse internt över tiden. Mätetalen eller styrtalen kopplar till visionen och är konkret nedbrutna i olika perspektiv eller fokus vilket i sig underlättar utvecklingen av en lärande organisation. 32 Agyris C, 1992 13 (30)
3. Kvalitetssäkring av nämndens arbete I detta och nästföljande kapitel presenteras projektgruppens arbete med att kvalitetssäkra nämndens arbete. Det är dock viktigt att läsaren är medveten om att allt arbete bedrivits i nära relation med hela utbildningsnämnden för att på så sätt förankra arbetet. Detta kapitel presenterar UNINGs vision och verksamhet. 3.1 UNINGs uppdrag Till grund för kvalitetsarbetet ligger verksamhetens vision och strategi. Kvalitetsarbetet skall förmedla och förtydliga verksamhetens vision och leda till utveckling/förändring i linje med detta. Visionens uppgift är att ge inriktning och motivation i arbetet, den skall vara ledstjärna i det dagliga arbetet och ge inspiration till nya utmaningar. Visionen skall uttrycka hopp och framtidstro samt påverka beslut och beteenden. UNINGs vision har formulerats på följande sätt: UNING vill skapa förutsättningar för studenter att utvecklas, uppleva lust i lärandet och ges en god grund för framtida ingenjörsarbete. UNING vill skapa flexibla och av alla eftertraktade utbildningar med gott renommé, vilka präglas av vilja till förnyelse i samverkan med studenter, andra utbildningar och arbetsmarknaden. Projektgruppen arbetade fram denna vision med hjälp av 12 nyckelord som presenteras nedan. Utveckling Stöd för personlig och professionell utveckling för studenten, men även att ingenjörerna skall ha kunskaper för att vara med och driva utvecklingen i samhället. Förnyelse Utbildningarna skall ligga i tiden, både vad gäller innehåll och arbetssätt. Samordning Samordning av olika moment i utbildningarna och i nämndarbetet, men också samordning med andra utbildningsprogram inom LiTH Information Studenten behöver relevant information, innehållsmässigt såväl som tidsmässigt. Samverkan Det är viktigt att UNING kan samarbeta med andra utbildningar inom och utom LiU, även med gymnasieskolan, samt med arbetsmarknaden och studerandeorganisationer. 14 (30)
Renommé Högskoleingenjörsutbildningarna vid LiTH skall ha gott renommé hos presumtiva studenter och hos presumtiva arbetsgivare för de ingenjörer som examineras. Gott renommé är också väsentligt för god lärarrekrytering, något som naturligtvis också ligger i UNINGs intresse. Lust Lärandet skall vara lustfyllt för både studenter och undervisande personal. Studenterna bör också få känna lust till ett fortsatt, livslångt lärande, även efter avslutande programstudier. Flexibilitet Flexibilitet vad gäller programmens innehåll, upplägg (teoretisk utbildning på högskolan kombinerad med praktisk utbildning förlagd utanför högskolan, alternativa ingångar till utbildningarna m.m.) och storlek. Vi vill kunna erbjuda en större valfrihet för studenterna, vilket på sikt kräver att ingenjörshögskolan kan expandera. Rekrytering Vi vill öka rekryteringen till utbildningsprogrammen, särskilt ur grupper som idag är mindre benägna att söka sig till högskoleutbildning i allmänhet och teknisk högskoleutbildning i synnerhet. Trivsel Studenterna skall trivas på våra utbildningsprogram, de skall ha en bra fysisk och psykisk arbetsmiljö. Kompetens Såväl undervisning som övrig verksamhet skall bedrivas av kompetent personal. Ta vara på kompetens när och där den finns. Kunskap Studenterna skall vara kunskapssökande, inte bara under sin tid på LiTH, utan också i sin framtida yrkesverksamhet. 3.2 UNINGs verksamhet För att kunna utveckla och förändra verksamheten i rätt riktning krävs en djup kunskap om de processer och aktiviteter som verksamheten innehåller och hur dessa påverkar kvaliteten. Därför är det viktigt att grundligt analysera verksamheten med avseende på detta, men också med hänsyn till vilka samarbetspartners och kunder UNING har. Alla organisationer finns till för någon eller några; kunden (studenten) är den vi är till för. Det är dennas eller dessas behov, krav och förväntningar som skall vara styrande för organisationen, medarbetarna och verksamheten. 15 (30)
När en process identifieras, identifieras samtidigt processens kund. I figur 4 nedan visas en schematisk översikt över UNINGs verksamhet. UPPDRAGSGIVARE: LiTH RESURSER: Ekonomiska medel Personal vid institutioner Personal vid kansli Tekniska resurser UPPDRAG: Delegationen Direktiv Visionen LEDNINGS- PROCESSER KÄRN- PROCESSER STÖD- PROCESSER VERKSAMHETEN Formulera mål och strategi för nämndens verksamhet Utseende av LoT-grupp, samt uppställande av direktiv för LoT-gruppens arbete Ansvara för utbildningarna; planera och utveckla utbildningarna Informera om utbildningarna inom LiTH Utvärdera utbildningarna U T B I L D N I N G S P R O G R A M S T U D E N T E N SAMARBETSPARTNERS Institutioner, andra utbildningsnämnder vid LiTH, näringsliv, CSN, andra lärosäten FIGUR 2: Schematisk översikt över UNINGs verksamhet 16 (30)
Projektgruppen har identifierat studenten som UNINGs huvudkund. I alla kärnprocesser är det studenten som är kund, men i stöd- och ledningsprocesserna finns ofta en annan kund. Det beror på att stödprocesserna ytterst skall underlätta genomförandet av kärnprocessen och därför riktar sig aktiviteten till nämnden själv. Arbetet har begränsats till utbildningsnämndens egna processer och således har nyttjandet av t.ex. olika IT-hjälpmedel (LADOK, kursdatabas etc), inte angivits som stödprocesser, utan behandlats som resurser i kärn- och stödprocesserna. Utvärdering av utbildningarna har däremot ansetts vara en stödprocess till de direkt kundrelaterade kärnprocesserna. De processer som projektgruppen identifierat presenteras nedan.. 3.2.1 Kärnprocesser Planera utbildningarna Processen syftar till att skapa attraktiva utbildningar vad gäller såväl innehåll som form samt att optimera resursanvändningen. Nyckelfaktorer för framgång i processen är att rätt personer med erfarenhet och kompetens finns i LoT-grupperna. Nämndens ramar är också viktig liksom ett bra samarbete mellan nämnden, institutionerna och studenterna. Utveckla utbildningarna Syftet med processen är att utbildningarna skall följa utvecklingen (teknik, industri, människorna och samhället). Nyckelfaktorer för framgång är samverkan mellan institutionerna och nämnden. God kännedom om teknikutveckling och samhällsutveckling är också viktiga faktorer. Informera om utbildningarna och UNING Processens syfte är att sprida kunskap om utbildningarna inom LiTH. Nyckelfaktorer för processens framgång är kunskap om utbildningarna och kontaktnät. 17 (30)
3.2.2 Ledningsprocesser Formulera mål och strategi för nämndens verksamhet Denna process syftar till att återkoppla resultat av tidigare genomförda mätningar av nyckeltal till nämnden, så att mål och strategier för kommande arbete kan fastställas. Nyckelfaktorer för framgång i processen är ett genomarbetat underlag samt att möjlighet ges för diskussion om och värdering av underlaget. Utseende av läro- och timplane-grupper och formulering av mål och policy för deras arbete Denna process syfte är att delegera arbete till personer med relevant och detaljerad kompetens. Nyckelfaktorer för framgång i processen är kunskap om utbildningarna och institutionernas personal. Formulera mål, policy och direktiv till verkställande avdelningen (VA) Denna process syfte är att ta fram strategier för VA-ärenden. Nyckelfaktorer för framgång i processen är rimliga principer för VA-arbetet, en aktiv utbildningsnämnd och att återkoppling sker från VA till nämnden. 3.2.3 Stödprocesser Utvärdera utbildningarna Syftet med processen är att skaffa kunskap om resursutnyttjande i utbildningarna, hur relevanta utbildningarna är för ingenjörernas yrkesverksamhet samt hur studenterna upplever sin studiesituation. Nyckelfaktorer för framgång i processen är studentengagemang, tillgång till relevant och koncist material, återkoppling av utvärderingsresultat till det fortsatta planerings- och utvecklingsarbetet samt till studenter och institutioner. 18 (30)
4. Framväxt av ett instrument för kvalitetsstyrning 4.1 Faktorer för framgång Genom att arbeta fram nyckeltal och formulera mål för verksamheten förmedlas kopplingen mellan vision/strategi och det som utförs i den egna verksamheten. Målen och nyckeltalen skall tydliggöra vilka områden som är prioriterade i kvalitetsarbetet. Verksamhetens framgångsfaktorer identifieras och beskrivs. (För mer detaljerad teoretisk beskrivning hänvisas till kapitel 2 avsnitt 2.3.4.) Vi har identifierat följande framgångsfaktorer: Framgångsfaktor Beskrivning Bakgrund UNINGs sammansättning Förankring i verksamheten och kontakter med samhället och kundrepresentation. Nämndens sammansättning med representanter för kunder, undervisare och näringsliv är en förutsättning för förankring av nämndens arbete i verksamheten och kontakt med samhället. UNING-ledamöternas kompetens och engagemang Nämndledamöter med god kännedom om och engagemang för utbildningarna, institutioner och andra samarbetspartners, samt teknik- och samhällsutveckling Nämndledamöter som är väl förtrogna med vad som åligger nämnden samt verksamhetens möjligheter såväl som begränsningar är en förutsättning för konstruktivt arbete. UNING bör ta en aktiv roll både på ett nationellt och ett internationellt plan, kartlägga intressant verksamhet inom och utom LiTH. Lärandemiljön Uppmuntra pedagogiskt utvecklingsarbete UNING bör vara inspirationskälla för verksamheten genom att stödja lärare med goda idéer och förnyelselust i det pedagogiska utvecklingsarbetet. Förtroende mellan UNING och institutionerna Konstruktiv dialog och samverkan med institutionerna Ett ömsesidigt förtroende mellan UNING och institutionerna är en förutsättning för utbildningar med hög kvalitet och ett optimalt resursutnyttjande. Det är viktigt att UNING ser till att relevant information om verksamhets ramar når ut till studierektorer och övrig personal på institutionerna, samt att institutionernas grundutbildningsmål är kända och beaktas. 19 (30)
Framgångsfaktor Beskrivning Bakgrund Studentengagemang Kundinflytande Studenter som ger sin syn på hela sin lärandesituation (studieresultat, studiemiljö, utbildningsorganisation, bemötande) är en viktig tillgång vid planering och utveckling av utbildningarna. Utvärdering och återkoppling Återkoppling av utvärderingsresultat till planerings- och utvecklingsarbetet Viktigt är att en kontinuerlig utvärdering av verksamheten sker och att resultaten beaktas och att handlingsplaner utarbetas. Konstruktiv respons från företrädare för LiTH, LiU, studenter och näringsliv är en förutsättning för ett framgångsrikt arbete. Resursstyrning Balans mellan mål och medel Personal och ekonomiska medel ska användas på ett sådant sätt att verksamheten följer visionen och strävar efter att uppfylla de mål som sätts upp. Nöjda kunder Studenternas personliga och professionella utveckling Under sin tid på LiTH ska studenterna inte bara skaffa sig teknisk kompetens som gör dem attraktiva på arbetsmarknaden utan också få möjlighet att utvecklas på det personliga planet. Attraktionskraft Eftertraktade utbildningar Om utbildningsplatserna fylls med förstahandssökanden med goda förkunskaper bör prestationerna förbli goda och borga för fortsatt god tilldelning av ekonomiska medel och hög attraktionskraft hos högskoleingenjörer från LiTH. 20 (30)
4.2 Mål och mätetal I de olika perspektiven i styrkortet har projektgruppen satt upp ett antal strategiska och operativa mål, som syftar till att fokusera förbättringsarbetet i verksamheten i längre och kortare perspektiv. Målen följs upp genom att man genomför mätningar av ett antal nyckeltal, som analyseras och jämförs över tiden. Nedan redovisas vilka mål som satts upp och vilka nyckeltal som bör mätas för att följa kvalitetsutvecklingen av verksamheten. 4.2.1 Processperspektivet Strategiska mål: Nämnden ska sträva efter ett konstruktivt samarbete med institutionerna, studenterna och näringslivet. Nämndarbetet ska utföras av engagerade och kompetenta personer. UNING ska marknadsföra begreppet högskoleingenjör inom LiTH, till presumtiva studenter samt till näringslivet. Operativt mål Vad ska mätas? Hur ska det mätas? Planerings- och utvecklingsarbetet ska bedrivas av kompetent personal och baseras på relevant bakgrundsinformation Kontroll av kvalitetsarbetet Alla nyckeltal Nämndens ordinarie ledamöter träffar studenterna (åk 1-3 på samtliga utbildningar) 1 gång per år Nämndens ordinarie ledamöter träffar institutioner (institutionsledning, examinatorer, övriga intresserade) aktiva inom ingenjörsutbildningen varje (eller vartannat) år för att informera om och diskutera utbildningarna. UNINGs praktikråd ska kvalitetssäkra ingenjörspraktikplatserna, samt vara delaktigt i utvecklingen av utbildningarna. Kontaktvägar mellan UNING och studenterna Kontaktvägar mellan UNING och institutionerna. Kunskaper om ingenjörsutbildningarna på institutionerna. Att ingenjörspraktiken har ett fungerande upplägg och relevant innehåll. Avbockning av genomförda träffar. Avbockning av genomförda träffar. Frågor före/efter mötet. Enkäter till studenter som utfört ingenjörspraktik och företag som deltagit. 21 (30)
4.2.2 Studentperspektivet Strategiskt mål UNING ska skapa förutsättningar för studenternas personliga och professionella utveckling. Operativt mål Vad ska mätas? Hur ska det mätas? X antal studenter ska utnyttja möjligheten till studier utomlands varje år. Studenternas personliga utveckling. Statistik X antal studenter ska utnyttja möjligheten till ingenjörspraktik varje år. Studenterna ska, oberoende av kön, ålder, och kulturell och social bakgrund, uppleva utbildningarna som relevanta utbildningarna som stimulerande att utbildningarna och lärandemiljön ger möjlighet till personlig utveckling att tillgängligheten på personal, utrustning, lokaler, service etc. inom utbildningarna är god Studenterna ska vara nöjda med kursernas upplägg och genomförande. Studenterna ska vara framgångsrika i sina studier. Studenternas professionella utveckling. Studenternas trivsel och personliga utveckling Studenternas professionella utveckling Studenternas professionella utveckling Statistik Enkät Kursvärderingar Poängproduktion Examinationsstatistik Efter avslutade studier vid LiTH ska de f.d. studenterna vara eftertraktade på arbetsmarknaden. Studenternas professionella utveckling. Ingenjörernas attraktionskraft på marknaden. SCB, enkät 22 (30)
4.2.3 Resursperspektivet Strategiska mål UNING ska verka för att utbildningarna ska bedrivas med varierande och studentcentrerade lärandeformer. UNING ska utnyttja den speciella kompetens som finns hos nämndledamöter och andra i nämndarbetet engagerade personer. Operativt mål Vad ska mätas? Hur ska det mätas? Resursfördelningen ska styras av de övergripande målen för utbildningarna. Principer för avsättning av medel kr/poäng (LoT & producerat) per program, institution, andel olika lärandeformer Årlig översyn av ledamöternas och resurspersonalens samlade kompetens och ansvarsområden. Utbildningarna ska bära sin ram samt möjliggöra avsättningar om 10 % för övrig verksamhet (utvecklingsprojekt, kvalitet, punktinsatser) i budget God tillgång på medel genom fullbelagda utbildningar och god poängproduktion. Vilken kompetens UNING har tillgång till och hur den används. Ekonomiskt utfall Utbildningarnas attraktionskraft hos presumtiva studenter samt poängproduktion och registreringsstatistik. Avbockning att översyn gjorts Ekonomisk statistik Antagningsstatistik söktryck antagningspoäng hsp/hst 23 (30)
4.2.4 Utvecklingsperspektivet Strategiska mål: UNING ska verka för ett ökat samarbete med näringslivet och andra lärosäten inom och utom landet. Ingenjörshögskolan ska ha en större betydelse inom LiTH. UNING ska arbeta för att utbildningarna ska få en ökad och bred attraktionskraft. UNING ska uppmuntra pedagogisk utveckling. Operativt mål Vad ska mätas? Hur ska det mätas? UNING ska tillhandahålla utbildningar som ligger i tiden Vilka arbeten får studenterna efter avslutade studier? SCB UNINGs utbildningar ska tillhöra de mest eftertraktade i sitt slag i landet Samtliga lärare aktiva inom ingenjörsutbildningen vid LiTH ska ha pedagogisk grundutbildning om åtminstone 5p. UNING ska sträva efter att samtliga ingenjörsutbildningar vid LiTH ska ha åtminstone 60 fyllda platser. Antal sökande per utbildningsplats och totalt? Vad krävs (betyg etc.) för att komma in på utbildningarna? Möjlighet till pedagogisk utveckling för undervisande personal. Antal studenter vid högskoleingenjörsprogram vid LiTH. Antagningsstatistik Förfrågan till institutionerna Antal antagna studenter/antal platser per program UNING ska vara drivande för att LiTH ska engagera sig i grundskolans och gymnasieskolans utveckling. Attityder och kunskaper om LiTH inom underliggande utbildningsorganisationer. Vad gör LiTH? Har UNING tagit initiativ? 24 (30)
5. Kvalitet - för ständig förbättring 5.1 Utbildningsnämndens styrkort Nyckeltalen, som kopplar till visionen och är nedbrutna i de olika perspektiven i styrkortet (se figur 3), ska mätas och resultaten årligen presenteras i 'UNING-boken'. Dessa data ska sedan värderas av nämnden och utgöra underlag för diskussion och fastställande av mål och strategi för den framtida verksamheten. Resursperspektiv Mål Mätetal Studentperspektiv Mål UNING ska verka för att utbildningarna ska bedrivas med varierande och studentcentrerade lärandeformer UNING ska utnyttja den speciella kompetens som finns hos nämndledamöter och andra i nämndarbetet engagerade personer Mätetal UNING ska skapa förutsättningar för studenternas personliga och professionella utveckling Utevcklingsperspektiv Mål Mätetal UNINGs vision UNING ska verka för ett ökat samarbete med näringslivet och andra lärosäten inom och utom landet Ingenjörshögskolan ska ha en större betydelse inom LiTH UNING ska arbeta för att utbildningarna ska få en ökad och bred attraktionskraft UNING ska uppmuntra pedagogisk utveckling Processperspektiv Mål Mätetal Nämnden ska sträva efter ett konstruktivt samarbete med institutionerna, studenterna och näringslivet Nämndarbetet ska utföras av engagerade och kompetenta personer UNING ska marknadsföra begreppet högskoleingenjör inom LiTH, till presumtiva studenter samt till näringslivet FIGUR 3: Det balanserade styrkortet för UNINGs verksamhet med de strategiska målen angivna för vart och ett av de fyra perspektiven. 25 (30)
5.2 Utförda nyckeltalsmätningar verksamhetsåret 2000 Under december 2000 och januari 2001 genomfördes mätningar av några av de framtagna nyckeltalen. En sammanställning av resultat och tolkningar av ett antal nyckeltalsmätningar sammanställdes till utbildningsnämndens internat i januari 2001 och fungerade som ett viktigt underlag för mål- och strategidiskussioner inför det kommande verksamhetsåret. Rådata hämtades ur LADOK, antagningsenhetens sammanställningar över antagningssiffror, fakultetskansliets kursdatabas samt internationaliseringsavdelningens databas över studenter som deltar i utbytesprogrammen. Följande nyckeltal analyserades och värderades: UNINGs personella resurser Definition: Översyn av vilken kompetens och ansvarsområden UNINGs ledamöter och resurspersonal har. Nedbrytning: Har översyn gjorts? Sammanfattning av resultatet: En översyn av nämndens personella resurser har gjorts i form av en enkät till ledmöter och suppleanter. Platsindex Definition: Hur många utbildningsplatser har vi på högskoleingenjörsprogrammen vid LiTH? Nedbrytning: Hur har antalet utbildningsplatser förändrats sedan föregående år? Sammanfattning av resultatet: Medie- och kommunikationsteknik har under 2000 temporärt minskat från 60 till 45 platser. Återgång till 60 platser planeras inför antagning 2001. Datateknik ökade från 32 till 60 platser genom att de extraplatser man haft sedan 1998 permanentades. Antagningsstatistik Definition: Hur attraktiva utbildningarna är hos presumtiva studenter Nedbrytning: Hur många söker i första hand till de olika ingenjörsutbildningarna vid LiTH? Hur många antas till utbildningarna? Hur många av de antagna studenterna sökte till sin utbildning i första hand? 26 (30)
Antagningspoäng; sist antagne student, samt hur de antagna studenterna fördelar sig mellan olika poängintervall. Hur står sig LiTHs utbildningar i dessa avseenden jämfört med motsvarande utbildningar på andra tekniska högskolor? Sammanfattning av resultatet: Samtliga utbildningsprogram utom kemiteknik fyllde sina platser vid antagningen 2000. På KI saknades 10 studenter när samtliga nybörjare hade registrerat sig för höstterminen. Jämfört med högskoleingenjörsutbildningar på andra universitet och högskolor inom Sverige står sig Ingenjörshögskolan vid LiTH mycket bra i konkurrensen Resursfördelning Definition: Hur fördelar UNING de ekonomiska resurserna? Nedbrytning: Budgeterade medel: kr/program, kr/institution, kr/årskurs, kr/kurs, kr/poäng Jämföra budget kr/poäng med utfall poäng/kr för program, årskurser, institutioner, kurser. Sammanfattning av resultatet: Utbildningsnämnden fördelade i budgeten för 2000 ca 26 miljoner kronor direkt till kursbudget på de olika institutionerna,. I snitt fördelade UNING ca 30 kkr per planerad helårsstudent (HÅS), vilket motsvarar en kostnad per studentpoäng (ksp) på 750 kr. Därtill fördelades också riktade medel för drift av studentdatorsalar samt för utveckling av utbildningsprogram och kurser motsvarande ca 3,5 miljoner kronor. Kursindex Definition: Hur nöjda studenterna är med kursernas upplägg och genomförande? Nedbrytning: Sammanfattningsbetyg på samtliga kurser inom ingenjörsutbildningen Sammanfattning av resultatet: Medelvärdet av samtliga sammanfattningsbetyg på utvärderade kurser som UNING ansvarar för var 3,4. 80% av kurserna hade sammanfattningsbetyg 3 eller högre (på en skala 1-5). Poängproduktion Definition: HÅP/HÅS Nedbrytning: Hur många studiepoäng presterar studenterna i genomsnitt? På olika utbildningsprogram, i olika årskurser, i olika kurser 27 (30)
Andel studenter som läser i 'rätt' årskurs. Antal spärrkurser som studenterna ej har godkänt resultat på. Sammanfattning av resultatet: Studenterna på högskoleingenjörsprogrammen producerade under 2000 i genomsnitt 34p, vilket motsvarar 85% av nominell studietakt I genomsnitt följer 77% av studenterna nominell studietakt upp till årskurs 2 och 73% till årskurs 3. Ekonomiskt utfall Definition: Bär UNING sin egen ekonomiska ram? Nedbrytning: HÅP/HÅS för ingenjörshögskolan totalt. Hur stor del av den ekonomiska ramen kan UNING lägga på övrig verksamhet? (kvalitetsarbete, utvecklingsprojekt, punktinsatser) Sammanfattning av resultatet: Ett överskott på 52 helårsprestationer (HÅP), men ett underskott på 19 helårsstudenter (HÅS) jämfört med budgetprognosen, vilket ändå innebär att UNING bär sin ekonomiska ram. Utlandsindex Definition: Hur många ingenjörsstudenter som förlägger en del av sin utbildning utomlands. Nedbrytning: Hur många platser erbjuds inom program för 'Utanför Europa för högskoleingenjörer' och hur många utnyttjas? Hur många platser inom utbytesprogram (Erasmus etc.) kan sökas av ingenjörsstudenter? Hur många ingenjörsstudenter åker? Hur många söker till platserna på Master-programmet i Darmstadt? Hur många examensarbeten utförs utomlands? Hur klarar de studenter som åker utomlands sina studier vid det mottagande universitetet? Sammanfattning av resultatet: 2 av 3 platser inom 'Utanför Europa för högskoleingenjörer' utnyttjades. 3 av 15 platser inom Erasmusprogram speciellt riktade till högskoleingenjörer utnyttjades. Det fanns inga sökande till platserna på Masterprogrammet i Darmstadt. Totalt förväntas kurser och examensarbeten motsvarande 180p genomföras utomlands under 2000/2001 28 (30)