Produktiv planering via visuell styrning

Produktiv planering via visuell styrning Productive planning through visual management Tobias Nilsson Mikael Nordas EXAMENSARBETE 2016 Byggnadsteknik Postadress: Besöksadress: Telefon: Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx) 551 11 Jönköping

Förord Tack! Vi vill framföra ett stort tack till de personer som hjälpt oss att genomföra detta examensarbete. Skanska Region Hus Syd som examensarbetet är skrivet i samarbete med, speciellt till vår handledare Peter Brogren och till de personer som medverkat i undersökningens intervjuer. Till sist vill vi även tacka vår handledare på Jönköpings Tekniska Högskola, Henrik Linderoth, för handledning och stöd under hela examensarbetets process. Tobias & Mikael Jönköping, 2016-06-06 Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom Byggnadsteknik. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat. Examinator: Peter Johansson Handledare: Omfattning: Henrik Linderoth 15 hp Datum: 2016-06-06

Abstract Abstract Purpose: A major problem in today's building industry is the high proportion of construction faults that rather increases instead of decreasing. The main reason for this problem is that the leadership, communication and experience feedback is not working as it should. Therefore, there is a need for a planning system that can improve the communication between concerned parties on-site to prevent or correct construction faults in an earlier stage. Visual management, which originally comes from the automotive industry, has in recent years begun to be applied in the construction industry with varied success. The aim of this report is to identify the pros and cons of current practice on visual management and suggest improvements. Method: The report is a case study in which four different on-going projects have been studied in the case company. The report is a qualitative study and selected research methods are literature studies, document analysis, observations and interviews. Findings: The study concludes that there are still some challenges ahead on how to successfully apply visual management in the construction industry. The cons of visual management are few where the only negative aspect seems to be the difficulty in creating a uniform approach that works for all construction projects. However, the pros of visual management are many and have proven to be an invaluable asset to the production site management as it contributes to reduced workload and increased commitment of the majority of the employees. Visual management also contributes to better team spirit and cooperation between the operators involved, and reduced misunderstandings and construction errors. One of the improvement points identified is that the board should include some sort of a lookahead schedule, a workplace disposition plan, agenda, safety, attendance on-site, deliveries, risks and disruptions. In addition to these contents, the board should be designed specifically for the project. Implications: The conclusion is that the visual management is still considered a relatively new tool in the construction industry because there are few, or lack of, guidelines on how to apply the method. At each case project the application and the level of knowledge about the visual management looked different, which has led to projects unique design with only the help of their own experiences. Because each project is unique and has different conditions, it is difficult to create a fixed template for how to apply the tool. However, the report presents a number of conditions that can be applied to all types of projects and that should be followed for the tool to function more effectively. In addition to these developed conditions, the tool content should be designed depending on the conditions of the specific project. Limitations: The report only focus on visual management in house production. Four case studies have been conducted on various types of building projects in the same districts and company, and one more case study on how to apply visual management in other regions whitin the company. The report doesn t immerse into how other construction companies work with visual management today. Keywords: Visual management, visual planning, lean construction, implementation, construction industry i

Sammanfattning Sammanfattning Syfte: Ett stort problem inom dagens byggbransch är den stora andelen byggfel som snarare ökar istället för att minska. Den största orsaken till detta problem är att ledarskap, kommunikation och erfarenhetsåterföring inte fungerar som det ska. Det finns därför ett behov av ett planeringsverktyg som kan förbättra kommunikation mellan inblandade parter så att byggfel kan förhindras eller åtgärdas i ett tidigare skede. Visuell styrning, som ursprungligen kommer från bilindustrin, har under de senaste åren börjat tillämpas inom byggbranschen med varierade framgångar. Målet med arbetet är att identifiera för- och nackdelar med nuvarande arbetssätt kring visuell styrning och komma med förbättringsförslag. Metod: Rapporten är en fallstudie där fyra olika pågående projekt har studerats inom fallföretaget. Studien är av kvalitativ karaktär där datainsamling skett genom litteraturstudie, dokumentanalys, observationer och intervjuer. Resultat: Rapporten konstaterar att det fortfarande finns en del utmaningar kring hur man applicerar visuell styrning inom byggbranschen. Nackdelarna med visuell styrning är få, där den enda negativa aspekten tycks vara svårigheten i att skapa ett enhetligt arbetssätt som fungerar vid alla byggprojekt. Fördelarna med visuell styrning är däremot många och har visat sig vara en ovärderlig tillgång för produktionsledningen då verktyget frigör arbetstid och bidrar till ökat engagemang hos majoriteten av medarbetarna. Det visuella styrverktyget bidrar även till bättre lagkänsla och samarbete mellan inblandade aktörer samt minskade missförstånd och byggfel. En av de förbättringspunkter som identifierats är att tavlan bör innehålla rullande veckotidplan, APD-plan, agenda, gröna korset, styrkebesked, leveranser, risker och störningar. I övrigt bör tavlan utformas specifikt för projektet. Konsekvenser: Slutsatsen är att visuell styrning fortfarande anses vara ett relativt nytt verktyg inom byggbranschen eftersom det finns få, eller bristande, riktlinjer för hur man skall tillämpa metoden. Vid varje studerat projekt har tillämpningen och kunskapsnivån kring den visuella styrningen sett olika ut, vilket lett till att man utformat verktyget med hjälp av egna erfarenheter. Eftersom varje projekt är unikt och har olika förutsättningar är det svårt att skapa en fast mall för hur man tillämpar verktyget. Rapporten presenterar däremot ett antal förutsättningar som kan appliceras till alla typer av projekt och som bör följas för att verktyget skall fungera mer effektivt. En arbetsgrupp som skall tillämpa visuell styrning bör, utöver dessa framtagna förutsättningar, utforma verktygets innehåll beroende på hur projektet ser ut. Begränsningar: Rapporten begränsas genom att enbart behandla verktyget visuell styrning inom husproduktion. Fyra fallstudier har genomförts vid olika typer av projekt inom samma distrikt och företag, samt ytterligare en fallstudie om hur man tillämpar visuell styrning inom övriga regioner i fallföretaget. Rapporten fördjupar sig inte i hur andra byggföretag arbetar med visuell styrning idag. Nyckelord: Visuell styrning, visuell planering, lean construction, implementering, byggbransch ii

Sammanfattning Begreppsförklaring YMA Yrkesmedarbetare UE PL PC VS VSAA Underentreprenör Produktionsledare (arbetsledare) Produktionschef (platschef) Visuell styrning Vårt Sätt Att Arbeta (Skanska intranät) iii

Innehållsförteckning Innehållsförteckning 1 Inledning... 1 1.1 BAKGRUND... 1 1.2 PROBLEMBESKRIVNING... 1 1.3 MÅL OCH FRÅGESTÄLLNINGAR... 2 1.4 AVGRÄNSNINGAR... 2 1.5 DISPOSITION... 3 2 Metod och genomförande... 4 2.1 UNDERSÖKNINGSSTRATEGI... 4 2.2 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH METODER FÖR DATAINSAMLING... 4 2.2.1 Hur fungerar arbetet med visuell styrning i byggbranschen idag?... 4 2.2.2 Vilka skillnader finns det i användningen av verktyget visuell styrning mellan olika typer av projekt?... 5 2.2.3 Hur kan den visuella styrningen förbättras för att informationen skall nå fram till alla inblandade parter på ett mer effektivt och tydligare sätt?... 5 2.3 VALDA METODER FÖR DATAINSAMLING... 5 2.3.1 Observationsmetodik... 5 2.3.2 Intervjumetodik... 5 2.3.3 Dokumentanalys... 6 2.4 ARBETSGÅNG... 6 2.4.1 Litteraturstudie... 6 2.4.2 Observationer... 6 2.4.3 Intervjuer... 6 2.4.4 Dokumentanalys... 7 2.5 TROVÄRDIGHET... 7 3 Teoretiskt ramverk... 8 3.1 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH TEORI... 8 3.1.1 Lean... 8 3.1.2 Visuell styrning... 8 3.2 LEAN... 8 iv

Innehållsförteckning 3.2.1 Bakgrund... 8 3.2.2 Filosofi... 9 3.2.3 Lean construction... 10 3.3 VISUELL STYRNING... 10 3.3.1 Bakgrund... 10 3.3.2 Grunderna till visuell styrning... 11 3.3.3 Traditionell planeringsmetodik... 11 3.4 SAMMANFATTNING AV VALDA TEORIER... 12 4 Empiri... 13 4.1 SKANSKA... 13 4.1.1 Visuell styrning inom Skanska... 13 4.2 KV. REKTORN... 13 4.2.1 Observationer... 14 4.2.2 Intervjuer... 15 4.3 STUDIO... 16 4.3.1 Observationer... 17 4.3.2 Intervjuer... 18 4.4 GOTTORPS ALLÉ... 19 4.4.1 Observationer... 20 4.4.2 Intervjuer... 21 4.5 KV. HUNDEN... 22 4.5.1 Observationer... 23 4.5.2 Intervjuer... 23 4.6 SAMMANFATTNING AV INSAMLAD EMPIRI... 24 5 Analys och resultat... 26 5.1 ANALYS... 26 5.1.1 Fördelar med visuell styrning... 26 5.1.2 Utmaningar med visuell styrning... 26 5.1.3 Den visuella tavlan... 27 5.1.4 Det visuella mötet... 27 v

Innehållsförteckning 5.2 HUR FUNGERAR ARBETET MED VISUELL STYRNING I BYGGBRANSCHEN IDAG?... 28 5.3 VILKA SKILLNADER FINNS DET I ANVÄNDNINGEN AV VERKTYGET VISUELL STYRNING MELLAN OLIKA TYPER AV PROJEKT?... 28 5.4 HUR KAN DEN VISUELLA STYRNINGEN FÖRBÄTTRAS FÖR ATT INFORMATIONEN SKALL NÅ FRAM TILL ALLA INBLANDADE PARTER PÅ ETT MER EFFEKTIVT OCH TYDLIGARE SÄTT?... 29 5.5 KOPPLING TILL MÅLET... 30 6 Diskussion och slutsatser... 32 6.1 RESULTATDISKUSSION... 32 6.2 METODDISKUSSION... 32 6.3 BEGRÄNSNINGAR... 33 6.4 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER... 33 6.5 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 34 Referenser... 35 Bilagor... 37 vi

Inledning 1 Inledning Det inledande kapitlet beskriver bakgrunden till studien och redogör studiens mål och dess problembeskrivning. I kapitlet beskrivs även studiens avgränsningar och disposition. 1.1 Bakgrund Denna rapport är framtagen genom ett examensarbete på 15 högskolepoäng inom området byggteknik. Examensarbetet är ett obligatoriskt moment i högskoleingenjörsutbildningen Byggnadsteknik, inriktning husbyggnadsteknik, 180 hp på avdelningen för byggnadsteknik och belysningsvetenskap på Jönköpings Tekniska Högskola. Detta examensarbete genomförs tillsammans med Skanska Hus Syd med huvudkontor i Malmö. Arbetet fokuserar på produktiv planering via visuell styrning mellan olika referensprojekt och ska belysa nuvarande arbetssätt kring den produktiva planeringen via visuell styrning av kedjan; arbete av projekttidplan rullande veckotidplan morgonmöten med YMA/UE, för att identifiera för- och nackdelar med det nuvarande arbetssättet kring visuell styrning. Den visuella styrningen är ett verktyg som underlättar kommunikationen och samordningen mellan olika inblandade parter i produktionsstadiet. Toyota tog med hjälp av Japan Management Association Consultants fram verktyget visuell planering med målet att minska ledtiderna och öka produktiviteten för bilproduktion (Dalman, 2005). Enligt Dalman (2005) är Visuell planering en del av Toyotas produktutvecklingssystem, Lean production, och är framtagen ur beteendevetenskapen där metoden framförallt fokuserar på människor istället för teknik. Under 2000-talet har denna metod implementerats i byggbranschen för att effektivisera byggprocessen och minska antalet byggfel. Skanska har benämnt det visuella arbetssättet olika beroende på om det används i produktionsstadiet eller projekteringsstadiet. I produktionsstadiet används begreppet visuell styrning och i projekteringsstadiet visuell projektering (Skanska intranät, 2016). Detta examensarbete fokuserar på produktionsstadiet och därför kommer begreppet visuell styrning användas i rapporten. 1.2 Problembeskrivning Ett stort problem i dagens byggbransch är den stora andelen byggfel. Enligt Statskontoret (2009) ökar byggfelen snarare än minskar. Den största orsaken till detta problem är att ledarskap, kommunikation och erfarenhetsåterföring inte fungerar som det ska. Den traditionella planeringsmetoden har bidragit med en dålig insyn i byggbranschen och en bristfällig kommunikation mellan parter på byggarbetsplatsen (Brady, 2014). Med den traditionella planeringsmodellen är det svårt att effektivt planera och leda projekteringen och produktionen. Det finns därför ett behov av ett verktyg som förbättrar och effektiviserar planeringen. Genom att använda visuell styrning kan kommunikationen öka mellan parter på arbetsplatsen och byggfelen kan hittas i ett tidigare skede än vid användningen av en traditionell metod (Dalman, 2005). I dagens läge finns det inte tillräckligt med kunskap om verktyget visuell styrning fungerar för alla typer av byggprojekt (Semenov, Anichkin, Morozov, Tarlapan, Zolotov, 2013). Enligt Semenov et al. (2013) har verktygen inte använts i någon större utsträckning för riktigt stora projekt, utan har framförallt använts i 1

Inledning medelstora projekt. Verktyget har inte heller använts i någon större grad för projekt där platschefen har hand om flera projekt samtidigt (Tjell & Bosch-Sijtsema, 2015). I jämförelse med bilindustrin har den hårda konkurrensen bidragit med innovativa och kreativa lösningar men det som verkligen har drivit bilindustrin framåt är att nya organisationsformer, metoder och produktionsfilosofier har tagits fram (Lundkvist & Meiling, 2010). Lundkvist och Meiling (2010) menar även att byggbranschen inte har utvecklats lika mycket tack vare byggprocessens splittrade uppbyggnad. Till skillnad från bilindustrin är byggprocessen uppdelad i flera delar där olika aktörer är inblandade och ingen aktör har hand om helheten. Utöver detta är förutsättningarna för varje enskilt projekt olika, vilket försvårar hela byggprocessen ytterligare. Men även om bilindustrin skiljer sig en del från byggbranschen kan verktyg som används i bilindustrin anpassas och användas i byggbranschen, som t.ex. visuell styrning, för att effektivisera processen och minska felen (Dalman, 2005). Dalman (2005) poängterar även att det är svårt att använda och ta till sig metoden visuell styrning eftersom olika aktörer ansluter sig vid olika tidpunkter. Visuell styrning är ett relativt enkelt verktyg där aktiviteter och delresultat är illustrerade på en fysisk tavla och aktiviteterna diskuteras under korta frekventa möten. Det finns däremot inte många publikationer om denna specifika metod och de publikationer som finns saknar en generell enhällighet, detta gäller inte enbart byggbranschen utan alla branscher som visuell styrning kan implementeras i (Lindlöf & Söderberg, 2011). Därför finns det ett behov av att undersöka hur den visuella styrningen fungerar i produktionen och hur den kan förbättras för att kommunikation och samordning skall fungera bättre mellan de olika inblandade parterna. 1.3 Mål och frågeställningar Målet med arbetet är att identifiera för- och nackdelar med nuvarande arbetssätt kring visuell styrning och komma med förbättringsförslag. Frågeställningarna som arbetet skall besvara: Hur fungerar arbetet med visuell styrning i byggbranschen idag? Vilka skillnader finns det i användningen av verktyget visuell styrning mellan olika typer av projekt? Hur kan den visuella styrningen förbättras för att informationen skall nå fram till alla inblandade parter på ett mer effektivt och tydligare sätt? 1.4 Avgränsningar Visible planning (visuell planering) benämns inom Skanska Sverige AB som visuell projektering när visualiseringsverktyget används vid projekteringsstadiet och som visuell styrning när det används vid produktionsstadiet (Skanska Intranät, 2016). Arbetet kommer endast fokusera kring visuell styrning inom husproduktion. Eftersom arbetet har en begränsad storlek om 15 högskolepoäng kommer fyra produktionsbesök genomföras vid olika pågående projekt inom Skanska Hus Syd. 2

Inledning 1.5 Disposition Rapporten är disponerad på följande sätt: Kapitel 1: Inledning Kapitel 2: Metod och genomförande Kapitel 3: Teoretiskt ramverk Kapitel 4: Empiri Kapitel 5: Analys och resultat Kapitel 6: Diskussion och slutsatser 3

Metod och genomförande 2 Metod och genomförande Detta examensarbete genomförs huvudsakligen genom fallstudier med intervjuer och observationer på platserna där fallstudierna utförs. Resultatet blir ett kvalitativt resultat eftersom data samlas in i den sociala verkligheten där data analyseras på plats (Nationalencyklopedin, 2016). Kapitlet kommer att beskriva vilka metoder som använts för att samla in data och hur datainsamlingen skall genomföras. Kapitlet tar även upp trovärdigheten för de metoder som använts. 2.1 Undersökningsstrategi Examensarbetet är en kvalitativ studie där fallstudie med tillhörande intervjuer, observationer och dokumentanalys används som forskningsmetod. En fallstudie går ut på att undersöka en specifik företeelse, t.ex. en händelse, en aktivitet eller en social grupp, på plats för att få fram den information som söks (Merriam, 1994). Det undersökta fallet är av yttersta tyngd för arbetet, eftersom den tar fram information till det problem som skall studeras (Blomkvist & Hallin, 2014). Strategin för examensarbetet är att undersöka hur den visuella styrningen fungerar genom fallstudier på fyra olika pågående byggprojekt samt en undersökning av fallföretaget. Intervjuer och observationer är de två primära informationskällorna för en fallstudie (Merriam, 1994). Att använda kvalitativa fallstudier som metod ger ofta en helhetsbild över ett enskilt problem. Eftersom flera fallstudier kommer att utföras krävs en korsanalys mellan de resultat som fås. Merriam (1994) påpekar att man genom korsanalys mellan de olika fallstudierna kan se likheter och skillnader mellan de olika fallen. 2.2 Koppling mellan frågeställningar och metoder för datainsamling Avsnittet kommer att redogöra för vilka undersökningsmetoder som använts för datainsamling för att svara på de olika frågeställningar som finns i studien (se figur 1). Figur 1. Kopplingen mellan valda metoder och frågeställningar 2.2.1 Hur fungerar arbetet med visuell styrning i byggbranschen idag? För denna fråga kommer dokumentanalys, litteraturstudie, observationer och intervjuer att användas för att kunna svara på frågeställningen. Dokument och 4

Metod och genomförande litteratur från Skanskas intranät och från övriga branschen kommer att analyseras för att få en bild över hur arbetssättet skall fungera. Observationer och intervjuer påvisar likheter och skillnader mellan det verkliga och teoretiska arbetssättet kring visuell styrning. 2.2.2 Vilka skillnader finns det i användningen av verktyget visuell styrning mellan olika typer av projekt? För att besvara frågan kommer två undersökningsmetoder huvudsakligen att användas; intervjuer och observationer för att få fram likheter och skillnader i användningen av verktyget visuell styrning. 2.2.3 Hur kan den visuella styrningen förbättras för att informationen skall nå fram till alla inblandade parter på ett mer effektivt och tydligare sätt? För att besvara frågan kommer data från intervjuer och observationer att användas för att se var förbättringsåtgärder kan appliceras. Genom att intervjua flera inblandade parter fås en mer generell bild över problemet. Data från observationer kommer att användas för att se hur den visuella styrningen fungerar i praktiken. Utifrån hur verktyget används i praktiken kan förbättringsåtgärder föreslås. 2.3 Valda metoder för datainsamling I detta avsnitt redogörs de metoder som har valts med hjälp från handböcker och vetenskapsteori. 2.3.1 Observationsmetodik I denna rapport används både intervju- och observationsmetodik vid samtliga projekt eftersom metoderna kompletterar varandra i en fallstudie enligt Merriam (1994). En viktig orsak varför observationsmetodik används är att en observatör kan uppfatta en situation annorlunda än personer som dagligen utsätts för situationen (Blomkvist & Hallin, 2014). Detta kan hjälpa observatören att få en egen inblick över situationen och på så sätt få en tydligare bild över sammanhanget. Erfarenheterna från observationerna kompletterar även den bild som intervjupersoner ger (Blomkvist & Hallin, 2014). I rapporten kommer strukturerade observationer att genomföras. För att inte påverka det visuella styrmötets naturliga gång kommer författarna ha rollen observatör som deltagare, vilket innebär att författarna inte deltar aktivt vid observationerna (Blomkvist & Hallin, 2014). 2.3.2 Intervjumetodik Intervjumetodik har valts som metod för datainsamling vid samtliga projekt i rapporten. Till skillnad från andra metoder för datainsamling kan man via intervjuer få reda på saker som inte kan iakttas eller studeras (Blomkvist & Hallin, 2014). Blomkvist och Hallin (2014) påpekar också att man med intervju som datainsamlingsmetod relativt ofta stöter på situationer där man gör överraskande upptäckter, något som kan ge en bättre kvalitativ studie. Merriam (1994) understryker att man med hjälp av intervjuer kan ta reda på hur människor tolkar sin omvärld på ett mer kvalitativt sätt vilket är orsaken till att intervjumetodik används i rapporten. De intervjuer som kommer att genomföras i detta arbete är en blandning av strukturerad och semistrukturerad intervju eftersom enbart ett fåtal fasta frågor 5

Metod och genomförande kommer att ställas. Blomkvist och Hallin (2014) menar att en blandning av strukturerad och semistrukturerad intervju ger respondenten möjlighet att prata mer öppet samtidigt som intervjun följer en struktur vilket gör det enklare att jämföra och analysera respondenternas svar i rapporten. 2.3.3 Dokumentanalys Framför allt kommer dokument från Skanskas intranät (2016) att analyseras för att klarlägga hur man tillämpar visuell styrning inom företaget i stort. Enligt Blomkvist och Hallin (2014) används dokumentanalys för att få en bredare uppfattning inom det ämne som studeras. I rapporten används dokumentanalys för att få en bredare insikt om verktyget visuell styrning. 2.4 Arbetsgång I detta kapitel beskrivs tillvägagångssättet vid de olika metodvalen som ligger till grund för att besvara frågeställningarna. 2.4.1 Litteraturstudie För att öka kunskapen inom ämnet gjordes en litteraturstudie där relevanta forskningsrapporter och artiklar studerades. Litteraturstudien låg till grund för resterande arbete och gav en generell bild över vilken kunskap som finns i branschen. Tack vare en noggrann litteraturstudie höll intervjuerna en hög nivå eftersom författarna var pålästa inom ämnet. Sökning av litteraturen skedde med hjälp av databaserna Scopus, Science direct, Academic search elite och Högskolebiblioteket vid Jönköping University. De sökord som framförallt har använts vid sökningen är visuell styrning, visible planning, visual planning, lean construction, lean production, visual management och construction planning. Utöver databaserna har rapporter och artiklar hittats på internet. 2.4.2 Observationer Fyra observationer genomfördes vid fyra olika pågående projekt, sett till storlek och bemanning, för att klarlägga hur den visuella styrningen tillämpades projektspecifikt inom fallföretaget. De studerade projekten valdes noggrant ut av handledaren inom fallföretaget Skanska eftersom projekten såg olika ut samt att de kommit olika lång i tillämpning av visuell styrning vilket skall spegla verkligheten och ge en bättre grund till rapporten. Vid varje projekt genomfördes en observation där författarna närvarade vid ett visuellt morgonmöte. Förhållningssättet för författarna var observatör som deltagare eftersom författarna passivt deltog i morgonmötet utan att föra någon diskussion. Vid varje observation togs bilder och anteckningar på viktiga observationer som sedan kunde jämföras mellan de olika projekten. 2.4.3 Intervjuer Intervjuer, som var en blandning av semistrukturell och strukturell struktur, genomfördes med mötesledare, YMA och UE på alla de fyra olika projekten. En längre intervju, ca 1h, hölls med mötesledaren och kortare intervjuer, ca 15 min, hölls med YMA och UE. De fasta frågorna skiljde sig beroende på om intervjun var till mötesledaren, finns bifogat i bilaga 1, eller till deltagarna där frågorna finns bifogat under bilaga 2. Intervjuerna genomfördes direkt efter avslutat visuellt möte eftersom författarna fick en bättre inblick i hur verktyget användes och därigenom kunde även projektspecifika frågor ställas utanför de fasta frågorna. 6

Metod och genomförande Intervjuerna dokumenterades med hjälp av inspelningar på en mobiltelefon och anteckningar parallellt med inspelningen. Detta gav en möjlighet att i efterhand gå tillbaka i intervjun för att ta reda på vad som sades. Anteckningarna som togs var ett komplement till inspelningarna och tar upp specifika händelser som inte går att uppfatta via inspelningen. 2.4.4 Dokumentanalys För att svara på frågeställningarna genomfördes dokumentanalyser. Under avsnittet visuell styrning i VSAA från Skanskas intranät (2016) analyserades dokument som behandlade visuell styrning. Dessa dokument analyserades gentemot dokument från övriga branschen som behandlar visuell styrning för att ge en generell bild över hur verktyget tillämpas. 2.5 Trovärdighet Kvaliteten på arbetet bedöms oftast med två specifika benämningar; validitet och reliabilitet (Blomkvist & Hallin, 2014). En hög validitet uppnås genom att de projekt som studerats skiljer sig mycket från varandra och därigenom har tillämpat visuell styrning på olika sätt. Vid varje projekt intervjuades personer med olika yrkestitlar för att stärka den inre validiteten. Inför fallstudierna var det viktigt att genomföra en noggrann litteraturstudie för att författarna kunde studera rätt saker vid fallstudierna. Om studiens resultat gäller alla företag är osäkert då enbart projekt inom Skanska undersöktes. Reliabiliteten ansens också vara hög då alla intervjuer och observationer genomfördes av båda författarna med samma format för alla projekt. Intervjuerna spelades in för att minska risken att något glömdes bort. Tack vare de noggranna förberedelserna ställdes korrekta och tydliga frågor som inte var ledande och observationerna följde det arbetssätt som var tänkt utan att störa mötet eller deltagarna. Tack vare semistrukturerade intervjuer med följdfrågor är det svårt att genomföra en exakt likadan intervju igen. 7

Teoretiskt ramverk 3 Teoretiskt ramverk I det här kapitlet presenteras rapportens teoretiska referensverk som är tillämpligt för att besvara arbetets frågeställningar. Koppling mellan frågeställning och teoretiskt ramverk kommer att förklaras. Det teoretiska referensverket består av Lean productions filosofi och metodik kring visuell styrning. 3.1 Koppling mellan frågeställningar och teori I detta avsnitt presenteras kopplingar mellan frågeställningarna och de valda teorierna. 3.1.1 Lean För att besvara den första och tredje frågeställningen i rapporten behövs en grundläggande förståelse och bakgrund för lean-konceptet, med dess tillhörande filosofi och principer, som implementerats i byggbranschen för att effektivisera byggprocessen (se figur 2). 3.1.2 Visuell styrning Teorin kring visuell styrning är relevant för att besvara samtliga frågeställningar i arbetet (se figur 2). Avsnittet kommer beskriva uppkomsten av det visuella hjälpverktyget Visuell styrning och tydliggöra grundstenarna för att man skall lyckas med verktyget och jämför detta med den traditionella planeringsmetoden. Fortsättningsvis presenteras hur den svenska byggsektorn försökt implementera Visuell styrning inom byggbranschen det senaste decenniet. Figur 2. Kopplingen mellan teori och frågeställningar 3.2 Lean Detta avsnitt kommer behandla grunderna i konceptet Lean och presentera dess bakgrund och filosofi, samt hur Lean applicerats i byggbranschen. 3.2.1 Bakgrund Lean-principerna härstammar från den japanska biltillverkaren The Toyota Motor Company. Efter andra världskriget var ekonomin dålig vilket tvingade Toyota till att förändra deras produktionssystem och hitta nya tekniska lösningar för att få en lönsam produktion (Blücher & Öjmertz, 2007). För att förbättra arbetsprocesserna behövde man utveckla det kontinuerliga materialflödet samt eliminera spilltid och slöseri (Howell, 1999). Man började även fokusera på de mjuka parametrarna för att skapa 8

Teoretiskt ramverk engagemang och lagarbete hos de anställda och ta vara på arbetarnas kunskaper. Dessa grundläggande principer utgör The Toyota Way (Liker, 2009). Lean-konceptet har från 1990-talet spridit sig till andra branscher som försökt applicera konceptet till deras verksamhetsområde (Blücher & Öjmertz, 2007). 3.2.2 Filosofi Lean-konceptet grundar sig på 14 principer som Liker (2009) sammanfattat och delat in i fyra huvudprinciper som tillsammans utgör 4P-modellen (se figur 3); Filosofi (philosophy), Processer (process), Anställda och partners (people/partners) och Problemlösning (problem solving). En av de viktigaste principerna handlar om att arbeta kring den mänskliga faktorn. Detta innebär att man utvecklar ledare som brinner för Lean-filosofin och som både utmanar, utvecklar och respekterar de anställda samt uppmuntrar kreativitet vilket bidrar till en ständigt lärande organisation för att göra processen effektivare (Liker, 2009). Figur 3. 4P-modellen, även kallad Pyramiden (Liker, 2009) Toyota Production System (TPS) beskriver den uppsättning metoder och verktyg som skall tillämpas för att uppnå principerna för The Toyota Way (Liker, 2009). Liker (2009) betonar att det inte räcker med att tillämpa enstaka TPS-verktyg och principer, utan TPS är ett förfinat helhetssystem där alla delarna skall samverka för att Leankonceptet skall fungera. För att sammanfatta detta helhetssystem har man valt att illustrera ett hus, TPS-huset (se figur 4), som inte är starkare än sin svagaste länk (Liker, 2009). För att uppnå en standardiserad och stabil process menar Liker (2009) att man skall skapa ett enhetligt arbetssätt enligt filosofin för The Toyota Way. Ett annat grundläggande block är de visuella styrverktygen som används för att förbättra det värdehöjande flödet genom hela systemet som TPS-huset utgör (Liker, 2009). 9

Teoretiskt ramverk Figur 4. TPS-huset (Liker, 2009 s.55) 3.2.3 Lean construction Efter framgångarna med Lean production inom tillverkningsindustrin började allt fler branscher snegla på Lean-konceptet för att försöka applicera det till deras verksamhetsområde (Blücher & Öjmertz, 2007). 1997 grundade Greg Howell och Glenn Ballard Lean Construction Institute (LCI) med målsättningen att på ett bättre sätt möta kundkraven och uppnå en bättre slutprodukt inom byggbranschen. Därför måste man ta fram nya metoder och principer, anpassade för byggindustrin, med inspiration från Lean Production (IGLC, 2016). Lean construction skall i första hand inte ses som en uppsättning regler, metoder och system om hur processen skall bedrivas utan ett grundläggande tankesätt och filosofi att utveckla byggbranschen (Toolanen, 2006). 3.3 Visuell styrning För att enklare tydliggöra risker som kan ändra riktningen på projektet, behövs en bra planering som är uppdelad i aktiviteter. I produktionsstadiet kan visuell styrning användas för att förenkla planeringen och engagera alla parter. Metoden är ett hjälpmedel för att projektet skall löpa åt rätt håll i produktionsstadiet. Den viktigaste grundstenen med visuell styrning är att alla arbetar tillsammans mot samma mål (Dalman, 2005). 3.3.1 Bakgrund Tillsammans med JMAC utvecklade Toyota verktyget visuell styrning som fokuserar på människorna istället för tekniken, där framförallt tre beståndsdelar låg i huvudfokus: lagarbete, ledarskap och kunskapsanvändning (Dalman, 2005). I byggbranschen presenterades visuell styrning för första gången 2005 genom tre pilotprojekt hos Peab i samarbete med SBUF (Dalman, 2005). Målet med projekten var att undersöka om verktyget även kan tillämpas i byggbranschen. Syftet med den visuella styrningen var förutom att minska ledtiderna även att effektivisera 10

Teoretiskt ramverk produktionen, minska de byggfel som kan uppkomma samt göra alla medarbetare mer inblandade i planeringen. Resultatet av pilotprojektet var positivt även om ledtiden inte hade minskat jämfört med om traditionell planering hade använts. Orsaken till att byggtiden inte hade minskat var enligt Dalman (2005) att leveranstiderna från leverantörerna var långa. Dalman (2005) ansåg dock att medverkande var nöjda med verktyget då problem hade löst mycket tidigare och att produktionen var lugnare än vanligt. Däremot försvåras användningen av verktyget då aktörer ansluter sig till projektet vid olika tidpunkter (Brady, 2014). 3.3.2 Grunderna till visuell styrning Genom att åskådliggöra informationen med hjälp av visuell styrning har alla aktörer möjlighet att inneha samma information vilket ökar förutsättningarna för en god kommunikation. Metoden visuell styrning bygger framförallt på två grundstenar; visuell tavla och korta möten. Dessa två enkla verktyg kan förenkla kommunikationen mellan olika aktörer på byggarbetsplatsen (Alfredsson, 2011). Fördelarna med verktyget är att problem identifieras under mötet och att tavlan illustrerar vad alla aktörer gör och var de befinner sig (Tezel, Koskela & Tzortzopoulos, 2009). För att alla aktörer skall ha möjligheten att tilldelas samma information finns det ett behov av möten som sker med korta mellanrum där alla aktörer medverkar. Mötena sker vanligtvis med 1-2 dagars mellanrum (Lindlöf & Söderberg, 2011). Ett komprimerat möte, på ungefär 10-15 minuter, tvingar gruppen att kortfattat ta upp relevanta problem och frågeställningar (Lindlöf & Söderberg, 2011). Dessa möten sker i direkt kontakt med den visuella tavlan som ligger till underlag för mötet. Det är även viktigt att tavlorna placeras på en synlig plats som medarbetarna passerar menar Alfredsson (2011). Enligt Alfredsson (2011) fungerar verktyget bäst för 6-12 deltagare och för en större grupp bör flera möten hållas. Två viktiga delar som bör finnas med på tavlan är målnedbrytning och tidplaner. Det bör inte gå mer än tre till fyra veckor utan en milstolpe. Om så är fallet bör den nästa stora milstolpen brytas ner i mindre milstolpar. Den rullande 3-veckorstidplanen ändras ofta så att den följer hur det ser ut i verkligheten. (Senhested & Sonnenberg, 2011) 3.3.3 Traditionell planeringsmetodik I traditionell planeringsmetodik har produktionsledningen all kontroll och är i centrum för projektet. Produktionsledaren för vidare informationen muntligt eller via t.ex. mail till behöriga parter. Den traditionella metoden är bristfällig då enbart en eller några få personer har hand om alla planer för ett projekt. Arbetet för produktionsledningen sker även individuellt och inga visuella hjälpmedel används för att underlätta planeringen. (Tonnquist, 2014) För traditionell planering används ofta datorstödda program för att samla ritningar, tidplaner, diagram, mätvärden och övrig information. När allt är samlat på samma databas kan det ofta bli för komplext och svårt att hitta den information som söks (Lindlöf & Söderberg, 2011). Vid användningen av dataprogram som informationssamling minskar kommunikationen mellan ingenjörer, vilket Lindlöf och Söderberg (2011) ser som ett ytterligare problem med den traditionella metodiken. 11

Teoretiskt ramverk 3.4 Sammanfattning av valda teorier De båda teoridelarna har en stark koppling till varandra. Lean är en filosofi som skall förbättra arbetsprocesserna genom att utveckla materialflödet samt eliminera spilltid och slöseri. Filosofin fokuserar även mer på de mjuka parametrarna och strävar därför mot att skapa engagemang och lagarbete hos de anställda. För att implementera Lean i byggbranschen uppfanns Lean construction som har tagit grundtankarna från Lean och anpassat dem för byggbranschen. Visuell styrning är ett verktyg inom Lean. Visuell styrning består av två grundstenar; visuellt möte och visuell tavla. Med dessa två verktyg finns det goda möjligheter att effektivisera planeringen och minska på mängden byggfel. Verktyget går ut på att åskådliggöra all nödvändig information till deltagarna genom visuella möten framför en tavla med den information som skall förmedlas. 12

Empiri 4 Empiri I detta kapitel presenteras insamlad empirisk data från dokumentanalys, intervjuer och observationer. 4.1 Skanska Detta avsnitt beskriver kortfattat hur fallföretaget Skanska Sverige använder verktyget visuell styrning. 4.1.1 Visuell styrning inom Skanska Visuell styrning har inom Skanska börjat tillämpats inom allt fler regioner, där Skanska Hus Stockholm är den region som standardiserat arbetssättet mest inom företaget. Anledningen till att Skanska implementerat visuell styrning är möjligheten att ge deltagarna den senaste informationen. Rätt använt menar Skanskas intranät (2016) att verktyget ersätter många andra möten och frikopplar arbetstid i organisationen eftersom alla aktörer vet att de får sina frågeställningar hanterade i närtid. Avsnittet visuell styrning i Skanskas VSAA beskriver mycket kortfattat ett antal förutsättningar för hur arbetet med visuell styrning kan genomföras. Enligt Skanska skall man använda sig av visualiseringstavlor i någon form som med fördel innehåller uppgifter från rullande tidplan och målstyrning, samt upprätta en mötesstruktur där alla nödvändiga parter träffas regelbundet under korta, 5 10 minuter, tätt återkommande styrmöten. Även APD-planer är en del av visualiseringen. Visualiseringstavlorna skall placeras där folk passerar och där det finns plats att hålla i mötet framför tavlan. Under det visuella styrmötet skall man stämma av gårdagens arbete och gå igenom dagens arbete. Tillämpningen av visuell styrning skall köras igång tidigt i projektet så att nya medarbetare kan växa in i arbetssättet efterhand. 4.2 Kv. Rektorn I detta avsnitt presenteras de observationer och intervjuer som genomförts av författarna under det visuella morgonmötet vid Kv. Rektorn. Först genomfördes observation under det visuella morgonmötet för att sedan följas upp med tre intervjuer där mötesledare, YMA och UE intervjuades. Allmän fakta om projektet presenteras i Tabell 1. Tabell 1. Fakta om projekt 13

Empiri 4.2.1 Observationer Generell information om det visuella styrmötet sammanfattas i Tabell 2. Tabell 2 Information om möte. Mötet hölls inomhus i bodetableringen vilket fungerade som projektets platskontor och det fanns inga störningsmoment i- eller i anknytning till rummet som kunde störa mötet. Den visuella tavlan var placerad vid ena kortsidan i ett långsmalt rum där deltagarna satt samlade kring ett avlångt bord under mötets gång (se figur 5). Det fanns dock inte tillräckligt med sittplatser för alla deltagare så vissa fick stå upp i bakre delen av rummet där det var svårt att tyda informationen på tavlan. Figur 5. Mötesrum för visuell styrning, Kv. Rektorn Eftersom planritningarna var laminerade kunde produktionsingenjören ringa in och sudda ut områden på planritningen med olika färger som representerade olika arbetslag/aktörer (se figur 6). Under mötet gick mötesledaren (PL) igenom dagordningen vilket bestod av arbetslagets arbetsuppgifter, förutsättningar, närvarokontroll, risker och gröna korset (se figur 7). 14

Empiri Figur 6. Visuell styrtavla, Kv. Rektorn Figur 7. Gröna korset, ett hjälpmedel för att se säkerhetsrisker PL var väldigt driven och engagerad under mötet. Genom att hålla i en stödskiva kunde PL föra anteckningar och samtidigt vara vänd mot deltagarna. Deltagarnas engagemang var överlag bra men minskade ju längre bak i rummet deltagarna hade placerat sig. Det var framför allt PL som höll i kommandot under mötet men det bjöds ändå in till kortare diskussioner. Längre diskussioner som endast rörde enstaka deltagare togs efter mötet. 4.2.2 Intervjuer Produktionsledare En längre intervju genomfördes med mötesledaren (PL). I dagens läge är det ett verktyg PL anser som en ovärderlig tillgång. PL påpekar att det är viktigt att mötet hålls kortfattat, 10-15 minuter, för att deltagarna inte skall tappa intresset. Det är därför viktigt att längre diskussioner som enbart påverkar ett fåtal personer tas upp efter mötet. Det bör däremot finnas en 15

Empiri tvåvägskommunikation där mötesledaren tvingar fram en kortare dialog med deltagarna. Målet med den visuella styrningen är att ta fram problem och sedan lösa dem efter mötet. PL anser att VSAA är ett krångligt system och har därför inte använt det vid utformning av tavlan. För att det skall fungera bör det vara lättanvänt. I ett framtida skede där VSAA är reviderat och förenklat kan PL absolut tänka sig att ta hjälp från VSAA. PC har däremot deltagit vid PC-dagarna där en introduktion till det visuella styrverktyget har presenterats. Tack vare den visuella styrningen får alla aktörer på byggarbetsplatsen den information som behövs varje morgon och därigenom vet de oftast vad de skall göra varje dag. Det uppkommer ändå frågetecken och oklarheter och därför krävs den en daglig dialog med YMA ute på byggarbetsplatsen menar PL. De akuta utryckningarna har enligt PL minskat sen införandet av verktyget. Eftersom varje projekt är unikt är det svårt att eliminera samtliga byggfel men de har definitivt minskat. Det som är viktigt att tänka på vid tillämpning av verktyget är, enligt PL, att ta kommando direkt och vara öppen mot deltagarna. Man bör hålla en god ton, vara positiv och ta hjälp av medarbetarna som ofta har mycket erfarenhet. Yrkesmedarbetare och underentreprenör Både YMA och UE ansåg att visuell styrning är ett bra verktyg eftersom det ger bättre koll på vad som händer under dagen samt att alla blir mer involverade i projektet. Mötena bör inte vara längre än 10-15 minuter och diskussionerna skall hållas kortfattade. YMA anser att upp till 90 % av alla deltagare tycker att verktyget är bra. Både YMA och UE håller med om att missförstånden och byggfelen har minskat sedan införandet av visuell styrning. Både YMA och UE anser att tavlan kan bli något rörig, speciellt gällande olika färgkoder, eftersom projektet har så många olika aktörer på plats. Det är bättre att hålla tavlan och mötet enkelt så att det kan genomföras kortfattat. UE anser att för mycket tid under mötena tillägnas till YMA:s arbete jämfört med UE. 4.3 STUDIO I detta avsnitt presenteras de observationer och intervjuer som genomförts av författarna under det visuella morgonmötet vid STUDIO. Först genomfördes observation under det visuella morgonmötet för att sedan följas upp med tre intervjuer där mötesledare, yrkesmedarbetare och underentreprenör intervjuades. Allmän fakta om projektet presenteras i Tabell 3. Tabell 3 Fakta om projekt 16

Empiri 4.3.1 Observationer Generell information om det visuella styrmötet sammanfattas i Tabell 4. Tabell 4 Information om möte Det visuella styrmötet hölls i ett avskilt rum i direkt anslutning till platskontoret samt byggarbetarnas omklädningsrum där det inte fanns några störningsmoment. Rummet var relativt litet vilket medförde att alla fick tränga ihop sig ståendes intill väggarna för att inte skymma tavlan som var centralt placerad vid ena väggen (se figur 8). Den begränsade storleken på rummet gjorde dock att man som deltagare kom nära tavlan och enklare kunde tyda informationen. Figur 8. Mötesrum för visuell styrning, STUDIO Under mötet gick mötesledaren (PL) igenom den fasta agendan som bestod av punkterna säkerhet, styrkebesked, vad händer idag, leveranser, framtiden och risker. PL höll i kommandot och endast ett fåtal frågor ställdes och kortare diskussioner hölls. Det var dock en del problem som lyftes fram under mötet men då samlades istället smågrupper efter mötet för att lösa problemet. Mötet hölls även till viss del på 17

Empiri engelska eftersom en del utländska företag var inhyrda till projektet. Den visuella tavlan innehöll mycket sprängskisser samt målbilder (se figur 9). Figur 9. Visuell styrtavla, STUDIO På grund av projektets storlek hölls det även flera visuella styrmöten ute på byggarbetsplatsen där fokus ligger på tidsplanering för olika arbetsstyrkor inom ett visst arbetsområde. Mötesledare för dessa möten var de PL som ansvarade för respektive arbetsområde. De visuella tavlorna ute på byggarbetsplatsen var utformade med en rullande 3-veckorstidplan indelad för respektive aktör, planritning över arbetsområdet och en produktionstidplan (se figur 10). Figur 10. Visuell styrtavla för ett arbetsområde ute på byggarbetsplatsen, STUDIO 4.3.2 Intervjuer Produktionsledare Vid STUDIO höll en av produktionsledarna i det visuella mötet. Det var första gången verktyget användes av PL som ansåg att verktyget var väldigt givande. För att verktyget skall tillämpas på rätt sätt skall det vara strukturerat och kort. 10 minuter är en maximal gräns, för annars slutar folk att lyssna anser PL. Det är en svår balansgång då PL vill ha två till tre personer aktiva samtidigt som mötet skall hållas kort. 10 deltagare är, enligt PL, en optimal grupp för verktyget men det är omöjligt då alla 18

Empiri YMA skall närvara och minst en representant från varje UE. Vid större projekt är det viktigt att lägga fokus på störningar och riskmoment för att sedan komplettera med mindre möten där man fokuserar på tidsplanering inom ett specifikt arbetsområde. Enligt PL bör tavlan vara projektspecifik eftersom mötesledaren behöver vara trygg med materialet. På STUDIO används stora ritytor och målbilder för att komma över språkbarriären som finns, eftersom alla kan förstå en bild även om man pratar olika språk. VSAA har enligt PL varit bristfällig och har inte gett önskat stöd vid utformningen av den visuella styrningen. Däremot har PL besökt flera projekt för att få inspiration och tack vare detta lagt till det gröna korset. PL anser att deltagarnas engagemang för verktyget blivit bättre med tiden. De som inte är delaktiga i mötet märker snabbt att de missar mycket nyttig information och efter ett tag klarar de sig inte utan verktyget. Samtliga deltagare får den senaste informationen och vet var alla är på byggarbetsplatsen. Även leveransmottagningen fungerar mycket bättre tack vare VS då alla deltagare vet vem som skall ta emot leveransen och när. PL poängterar att telefonsamtalen minskat med 90-95 %, vilket tyder på att rätt information förmedlas till deltagarna under de visuella styrmötena. Det märks även på vilken typ av frågor som ställs. Frågorna har en större framförhållning där fokus ligger några dagar framåt i tiden istället för akuta brandsläckningar samma dag. Yrkesmedarbetare och underentreprenör Både YMA och UE anser att verktyget är väldigt bra då det tar upp aktiviteter som påverkar flera aktörer. UE som intervjuas är i det här fallen från ett lettländskt företag. Vid varje möte är 35 deltagare närvarande, vilket YMA anser vara ett maxantal och understryker att verktyget fungerar bättre med färre deltagare. Under mötena är det en tvåvägskommunikation eftersom alla deltagare har möjligheten att yttra sig, men det är viktigt att mötet hålls kort anser både YMA och UE. YMA påpekar dock att det är viktigt att man tar upp problemen under mötet och inte efteråt med enbart ledarstaben. På så sätt blir samtliga informerade om problemet. Något båda är överens om är att samarbetet mellan UE och YMA har förbättrats och att missförstånden har minskat tack vare visuell styrning. Även de akuta utryckningarna har minskat, även om de fortfarande finns kvar. Både YMA och UE tycker inte att tidsplanering bör tas upp på det visuella styrmötet när det är så många aktörer inblandade. Det är viktigare att ta upp information som berör samtliga aktörer. Tack vare visuella tavlor ute på arbetsplatsen kan man enligt UE se sin tidsplanering på plats istället. En förbättringspunkt för tavlan är att det bör finnas skyltar med företagsnamn för att tydliggöra vart samtliga aktörer befinner sig på byggarbetsplatsen menar YMA. I övrigt innehåller tavlan tillräcklig information. Både YMA och UE anser att visuell styrning är väldigt bra. UE förklarade att de till en början var negativa till verktyget men förstod snabbt att det var riktigt bra då ett möte på 10 minuter kan spara dem en timmes arbete varje dag. 4.4 Gottorps Allé I detta avsnitt presenteras de observationer och intervjuer som genomförts av författarna under det visuella morgonmötet vid Gottorps Allé. Först genomfördes observation under det visuella morgonmötet för att sedan följas upp med två 19

Empiri intervjuer där mötesledare och yrkesmedarbetare intervjuades. Allmän fakta om projektet presenteras i Tabell 5. Tabell 5. Fakta om projekt 4.4.1 Observationer Generell information om det visuella styrmötet sammanfattas i Tabell 6. Tabell 6. Information om möte Vid Gottorps Allé var UE inte närvarande utan de flesta UE samlades och diskuterade med PL efter mötet. Mötet hölls inomhus i bodetableringen där ena flygeln fungerade som platskontor och den andra flygeln fungerade som lunchrum och omklädningsrum till yrkesmedarbetarna. Den visuella tavlan var placerad i direkt anslutning till huvudentrén mellan de två bodflyglarna vilket gjorde att alla medarbetare ständigt passerade och kunde se tavlan när de gick in och ut från bodetableringen (se figur 11). Under mötet stod deltagarna upp framför tavlan i tillräckligt avstånd från tavlan för att kunna tyda informationen. 20

Empiri Figur 11. Mötesrum för visuell styrning i direkt anslutning till entrén, Gottorps Allé Den visuella tavlan var väldigt omfattande och all information som fanns med på tavlan togs inte upp på det visuella morgonmötet (se figur 12). Ingen fast agenda fanns uppskriven men det som togs upp under mötet var uppföljning från gårdagen, kommande arbetsuppgifter och frågor kring dessa. Diskussion mellan PC och deltagare uppstod där problem löstes på plats, vilket drog ut på mötets varaktighet. Figur 12. Visuell styrtavla, Gottorps Allé Det uppkom ett antal mindre störningsmoment då deltagare tog på sig utrustning under mötets gång samt att några UE småpratade i lunchrummet bredvid. Dessa störningsmoment stal lite fokus från PL. I övrigt var det ett bra engagemang från de flesta deltagarna. 4.4.2 Intervjuer Produktionsledare PL har vid ett tidigare projekt tillämpat Visuell styrning. Verktyget är för PL en ovärderlig tillgång som underlättar arbetet för mötesledaren. PL behöver inte ha alla information i huvudet utan kan använda tavlan som stöd för att besvara frågor. 21