Anförande av VD Leif Östling vid Scanias årsstämma den 3 maj 2007 Ärade stämmodeltagare! Hjärtligt välkomna hit till Scaniarinken, som numera heter AXA Sports Center och som betyder mycket för Södertälje och alla idrottsaktiviteter i den här stan. Företaget har funnits i Södertälje sedan 1891 och har alltså faktiskt hållit på med transportmedel i 116 år. Sedan 1920-talet har vi koncentrerat oss på tunga kommersiella fordon, både lastbilar och bussar, och vi har varit ledande inom teknik, säkerhet och miljö under alla dessa år. Något som är intressant med företagets fokusering och koncentration på lastbilar, bussar och motorer är att det senaste förluståret som Scania-Vabis hade, som det hette på den tiden, faktiskt var 1933. I mer än 70 år har det här företaget alltid visat svarta siffror! Jag tror att det har något att göra med Södertälje, bland annat. Sedan ungefär tio år expanderar vi in i tjänstesektorn och integrerar kraftigt fram mot kunden. Några ord om 2006, som blev ett mycket händelserikt år. Det började med att vi i mars i tog beslut om en omstukturering, att rejält se över tillverkningsstrukturen för växellådor, axlar och även logistiken för reservdelar. Vi hade på känn att vi hade lite för många driftsställen. Ett program etablerades, som löper från 2006 fram till 2008 och som innebär att logistiken för reservdelar samlas till Belgien, för hela gruppen. Växellådsmonteringen, som ligger i Sibbhult i södra Sverige, flyttas till Södertälje, och axeltillverkningen som vi har i Falun, norr om Södertälje, kommer också att flytta hit. Det här betyder naturligtvis stora omställningar. Vi har sålt anläggningarna i Falun och Sibbhult. Med hänsyn till nuvarande konjunkturläge har vi tillsammans med lokala myndigheter och leverantörer skapat över 400 nya arbetstillfällen för de människor som inte vill eller kan lämna sin bygd. Projektet löper enligt plan, men med vissa kapacitetsbegränsningar just i den intensiva period av mycket hög efterfrågan som vi befinner oss i. I det här sammanhanget vill jag från företagsledningens sida framföra ett tack till de fackliga organisationerna och kommunerna på de berörda orterna för ett utomordentligt bra samarbete i en så svår fråga som denna är. Fabriksnedläggningar är ju alltid mycket svåra, och naturligtvis väcker sådana här beslut stor förstämning bland de anställda. Trygga arbetsplatser försvinner. Samtliga medarbetare på de här orterna har fått erbjudande om fortsatt anställning i Scania, men naturligtvis kan inte alla flytta med. Det är därför mycket glädjande att i den outsourcing som vi nu gör av ett antal komponenter, där vi går ner i förädlingsvärde från ungefär 50% på växellådor och axlar till ca 25%, har ett antal nya jobb kommit till på de orter som vi nu
lämnar. De första idéerna om denna omstrukturering föddes egentligen i ett samarbetsavtal med MAN i Tyskland, som omfattar bland annat växellådor och axelkomponenter och som startades 2003. Detta gav oss mycket viktig teknisk information om produkter men även kostnadsnivåer på de aktuella komponenterna, och med den informationen som grund konstaterade vi 2005 att vi är tvungna att inom detta område förbättra vår långsiktiga konkurrenskraft; det gällde också den andra samarbetspartnern. Den slutsatsen ledde till omstruktureringen och koncentrationen av axel- och växellådstillverkning till Södertälje. Det var också en förutsättning för att vi skulle kunna fortsätta samarbetsavtalet med MAN ett avtal som i princip fortfarande löper. Därför blev vi naturligtvis synnerligen förvånade när MAN i september förra året lade ett fientligt bud på Scania, utan några som helst förhandskontakter med Scanias ledning. Vad som sedan följde under hösten har så utförligt illustrerats i press och tv att det här inte finns någonting att tillföra. Men det är klart att skeendena under hösten och tiden fram till januari i år tog väldigt stor kraft ur företagsledningen och de anställda, framför allt inom försäljningsorganisationen. Våra partner på olika marknader undrade vad som skulle komma att hända en fråga som naturligt inställer sig. Efter många turer och vändningar bland Scanias aktieägare beslöt de två dominerande ägargrupperingarna i Scania att avvisa MAN:s bud Volkswagen och Investor/Wallenbergstiftelserna. För Scanias företagsledning var beslutet välkommet när det kom i januari. Det hade varit en tröttande period, och jag tror dessutom att det var mycket klokt i det läge som företaget då hade hamnat i. Från företagsledningens sida tror vi inte att fientliga bud fungerar i en industri som den vi verkar i, där vi ju lever i väldigt nära kontakt med våra konkurrenter i synnerhet inte från sådana som vi har samarbetsavtal med. Vi har levt med samarbetsavtal med andra tillverkare såsom Cummins i USA sedan 15 år när det gäller insprutningsteknologi och förbränningsteknologi, och sedan början av 2000 med Hino/Toyota i Japan. Det är samarbeten som har fungerat utomordentligt. Är då Scania emot konsolidering? Nej, inte alls. Vi ser det som en möjlighet men inte en nödvändighet. Scania är ett privilegierat företag, som haft och har en mycket god intjäningsförmåga, och vi behöver inte fusionera med konkurrenter för att kunna utvecklas. Samtidigt kan ju samarbete i olika former ge fördelar, och det är vi alltid öppna för. För ett år sedan hoppades jag att de nya aktieägare i Scania som kommit via Ainax, som var resultatet av avvecklingen av uppköpsförsöket 2000, där en stor aktiepost hade parkerats, skulle bli nöjda med utvecklingen av vår aktie. Att aktiekursen har fördubblats sedan dess bär syn för sägen. Man kan fråga sig vad som ligger bakom den goda utvecklingen. Svaret är enkelt: Med den starka tillväxt som finns på flertalet ställen i världen i dag råder det en väldigt stark efterfrågan globalt på transportmedelsutrustning. Hela denna sektor, som Scania tillhör, har värderats upp rejält på börserna under hösten 2006 och första kvartalet 2007. I och med avvisandet av MAN:s bud på 475 kronor i januari har Scanias aktieägare fram tills nu tjänat uppemot 35 miljarder kronor nästan precis lika mycket som Scania var värderat till vid börsintroduktionen 1996, nämligen 36 miljarder kronor. Det har varit en rätt bra värdeutveckling i företaget!
Överallt på den euroasiatiska superkontinenten växer det så det knakar. Vi är inne i en så kallad superkonjunktur. Efter EU-utvidgningen finns ett antal nya medlemsländer, som får omkring 100 miljarder euro per år för investeringar i infrastruktur och i fabriksanläggningar av olika slag. Ryssland är en enormt stor leverantör av naturresurser och går i dag med ett bytesbalansöverskott på över 150 miljarder US-dollar per år, som investeras i det landet. I Kina, som vi har följt i många år, ökar bruttonationalprodukten med ungefär 10 11% per år, och i Indien med 8-9%. På vad som egentligen är en och samma kontinent finns 3,3 miljarder invånare, som är inne i en mycket spännande ekonomisk utveckling. Det är alltså fråga om stora investeringar i infrastruktur, tillverkningsenheter och bostäder. Men vad som är verkligt intressant är att konsumtionsmönstren i de nya länderna går i exakt samma riktning som vi ser i de välmående västeuropeiska och nordamerikanska länderna. Allt det här genererar naturligtvis väldigt stora transportbehov, och därmed behov av transportmedelsutrustning behov som kommer att ligga kvar under många år framöver. Västeuropa är Scanias största marknad. Här kunde vi se ett trendbrott kring andra halvan av 1990-talet när det gäller efterfrågan på transporter och transportmedel. Det hade att göra med att de ekonomiska effekterna av det gamla Sovjetunionens kollaps började göra sig gällande i Västeuropa, med fabriksomflyttningar till låglöneländer. Det ledde till att konsumtionsmönstren började förändras där och att transporterna mellan öst och väst har ökat starkt. I dag ser vi i Europa en brist på både förare och nya såväl som begagnade fordon. Som jag sade på styrelsemötet i dag är det ju rätt märkligt att reservdelsförsäljningen på det modellprogram som gick ut 1995, Scanias 3-serie, visar en så stor efterfrågan. De lastbilarna är i dag minst tolv år gamla! Vi tror att vi framöver kommer att se betydligt mindre efterfrågesvängningar i vår industri än vad vi har sett, från topp till botten, under 1970-, 1980- och 1990-talen. De nya medlemsländerna uppvisar stora investeringar i infrastruktur, bostäder och fabriker. Konsumtionsmönstren ändras snabbt. Detta är en utveckling som säkert kommer att fortsätta under många år, till stora delar finansierad av EU. Vi ser här en tillväxt på ungefär 20% per år efter andra halvan av 1990-talet. Låt oss kasta en blick mot Ryssland och Ukraina. Den ryska lastbilsmarknaden för västerländska märken har vuxit kraftigt sedan mitten av 1990-talet. Gradvis har importen av begagnade fordon omsatts i import av nya västerländska lastbilar, men fortfarande är det en omfattande begagnatimport till Ryssland. De lokala tillverkarna är fortfarande svaga. Ryssland upplever en god ekonomisk tillväxt med höga energi- och metallpriser. 40% av världens kända gasreserver finns i Ryssland, 32% av oljereserverna och 38% av kända mineralreserver. Allt detta behövs i Europa, Nordamerika samt Kina och Japan. Också här ökar hushållens privata konsumtion, och vi kommer också här att få se en bra marknadstillväxt under många år framåt. Scania har glädjande nog en bra
marknadsposition bland de importerade märkena: vi har lite över 30%, och vår kollega och konkurrent i Göteborg har också 30 33% marknadsandel. Vi bygger ut vår serviceorganisation i takt med att vår flotta av lastbilar växer, och om utvecklingen fortsätter kommer Ryssland inom något år att bli Scanias största marknad. I Sydamerika ser vi en liknande utveckling. I mineralrika länder som Brasilien, Peru och Chile och i jordbruksexporterande länder som Argentina och Brasilien behövs det mycket transportmedel, och även de drar nytta av den fina industrikonjunktur som råder på den euroasiatiska kontinenten, liksom Afrika och Australien. Även där går marknaderna väldigt bra. Vi behöver mer kapacitet, i dag har vi brist. Vi kör i dag på max 80 000, men i industriella sammanhang är kapacitet ett dynamiskt begrepp, och vi går nu igenom våra anläggningar runt om i världen för att se hur vi kan ta bort flaskhalsar och ytterligare öka kapaciteten. Fram emot mitten av 2008, när omstruktureringen av axlar och växellådor är klar och tillverkningen flyttad hit till Södertälje från Falun och Sibbhult, kommer vi att på de komponenterna ha en kapacitet på ungefär 100 000 enheter. 2009 2010 ska vi ha byggt bort ytterligare flaskhalsar inom motortillverkningen för att då ha en global kapacitet på 100 000 motorer det är ett beslut som styrelsen har tagit i dag. Naturligtvis kan det då bli nödvändigt att göra ytterligare investeringar, och ett land som vi tittar noga på mot bakgrund av den starka utvecklingen där är Ryssland. Vi får dock komma tillbaka när vi har någonting mera konkret att säga i den delen. Produktiviteten har förbättrats. Inom produktionen har vi jobbat med ständiga förbättringar, och vårt produktionssystem liknar mycket Toyotas TPS-system. Toyota har hjälpt oss väldigt mycket med att ha människor hos oss för att lära oss det här. Med det har vi skapat en fin lärande organisation, med fokus på kvalitet och produktivitet, som ju går hand i hand. Hög kvalitet innebär alltid hög produktivitet. Kvalitet i produkten har högsta prioritet. Våra medarbetare, runt om i världen, är starkt engagerade i arbetet med att ständigt förbättra produktionsprocesser, utvecklingsprocesser och även säljorganisationen, för att ge absolut bästa kvalitet till våra kunder. Volymtillväxt behövs för att klara produktivitetsförbättringen, men vi måste också av och till utmana industristrukturen. Det är vad vi gör när vi nu omstrukturerar axel- och växellådstillverkningen i Falun och Sibbhult. Målet är att 2010 nå ungefär tio fordon per anställd i produktionen. En liknande utveckling genomförs inom vår försäljnings- och serviceorganisation, med fokus på nya marknader men samtidigt effektivisera vårt nya nätverk på mogna marknader, som vi har haft länge. Vi breddar oss för att kunna ta hand om allt det som transportörer i dag inte längre vill göra, nämligen att reparera och underhålla bilarna i egen regi; vi ska göra det åt dem på entreprenad. Här har vi haft och ser framför oss en väldigt fin affärsutveckling. Potentialen att sälja tjänster kring våra produkter har ökat rejält under senare år. Inom Financial Services har vi samlat kundfinansiering och försäkringar i en affärsenhet, som fortsätter att bygga upp sin kundstock runt om i Europa. I den verksamheten ligger uthyrning av produkter.
Låt mig så blicka tillbaka över utvecklingen under 2006 och första kvartalet 2007. 2006 blev det starkaste året någonsin men när jag stod här vid denna tid förra året var vi ganska försiktiga. Det var rätt stora förändringar på gång genom introduktionen av elektroniska färdskrivare i maj och de nya emissionsnormerna Euro 4 som skulle införas i oktober, vilket gjorde det svårt att förutsäga hur mycket marknaden skulle förköpa och hur tomt det skulle bli under sista kvartalet. I efterhand kan vi konstatera att det inte blev tomt fjärde kvartalet, utan marknaden stack iväg på ett sätt som vi inte kunnat drömma om med ökningar på 40 45%. Det gjorde att vi under 2006 växte med tvåsiffriga tal, med lite över 70 miljarder i omsättning. Ett mycket högt kapacitetsutnyttjande ledde till att lönsamhet och resultat gick upp ännu mer, nämligen med 27% till närmare 30 kronor per aktie. Så en blick på leveranserna per marknad. Scania har mer och mer blivit ett globalt företag. Den västeuropeiska marknaden har minskat sedan 2000 och utgör i dag mindre än 60%. Vi har nu försäljning i mer än 100 länder; fortfarande är vi inte med i USA, men det sörjer vi inte så mycket för. Orderingången är fortsatt stark. Vi ser egentligen inga tecken på en minskande marknad, och det vi nu säljer kommer vi att producera i våra anläggningar under fjärde kvartalet i år. Marknadens storlek, som många mäter i antalet registrerade fordon ute på marknaden, avgörs i dag helt och hållet av branschens kapacitet att leverera chassier och karosser. Efterfrågan är betydligt större än kapaciteten. Första kvartalet 2007 fortsatte försäljningen uppåt och vi har sett en bra orderingång. Vi har haft ett väldigt högt kapacitetsutnyttjande, och det leder till att vinsten växer snabbare än försäljningen. Det här har blivit möjligt för oss genom Toyotas produktionssystem, eller som vi kallar det, Scania Produktionssystem Vi har knappast några störningseffekter alls i vår produktion i varje fall väldigt litet, och vi tar snabbt hand om dem tack vare den metodik vi arbetar med nu. Så var det inte för 15 år sedan. Resultatet speglar den starka orderingång som vi har sett under de senaste kvartalen. Vad det gäller framtidsutsikter tror vi på en fortsatt försäljningstillväxt och en förbättring av vinsten under de närmaste åren. Vi ser att forsknings- och utvecklingsinsatserna i pengar räknat ligger på ungefär 4% av omsättningen, och jag som har varit med länge kan säga att vi alltid har legat omkring den nivån så länge jag kan komma ihåg, på 70- och 80-talet lika väl som på 90-talet. Investeringar inklusive forskning och utveckling ligger också de på en konstant nivå över åren, 8 9%. Detta har blivit möjligt tack vare att vi har kunnat växa organiskt på det sätt företaget har gjort genom årtiondena och på det sättet finansiera framtida forskning och utveckling. Satsning på forskning och utveckling lägger grunden för vår framtida försäljning och expansionen av affären. Vi tror att Scania kommer att fortsätta att ha en rörelsemarginal någonstans kring 12 15%. Miljön diskuteras mycket i dag, och Scania satsar mycket på miljöområdet. Det är centralt både inom utveckling av produkter, inom produktionssystemet och framför allt inom serviceorganisationen. Det är när produkterna, våra lastbilar och bussar, är ute i drift som de har den största miljöpåverkan. Vi har jobbat länge med alternativa bränslen. Vi har lång erfarenhet av etanolmotorer, för
vi lärde oss i Brasilien i början på 1980-talet hur de fungerar. Nu har vi sålt in rätt många sådana fordon till stadsbusstrafik i Stockholm. När det gäller emissionsbestämmelser brukar vi ligga några steg före lagstiftningen. Vi satsar nu på hybridteknologi med början i ett antal stadsbussar, återigen i Stockholm, för att utvärdera denna teknologi i den typen av trafik. Vi på Scania blev glada när vi av Svenska Dagbladets Näringsliv tilldelades utmärkelsen Årets förbättrare 2006. Priset ges till företag som under året förbättrat sitt arbete med miljö, sociala och affärsetiska aspekter. Det var mycket glädjande för vår personal att få den utmärkelsen. Vi fortsätter att satsa hårt på teknologin för tunga dieselmotorer. Det gäller bränsleförbrukning och miljöprestanda. Vi var först i Europa med Euro 4, och vi blir först med EGR och Euro 5. Det är en robust och enkel teknik, och vi behöver inte den andra teknologi som har utvecklats, SCR den ligger mera på den kemiska sidan och är lite mer besvärlig att hantera för transportörerna. Teknologin för kommande bestämmelser 2012, Euro 6, finns redan på plats. Vi utnyttjar här den fördel som vi har och som gör oss ganska unika i branschen, nämligen vårt enhetscylinderkoncept med samma enhetscylindrar på våra femcylindriga, sexcylindriga och V8-motorer. Det underlättar väldigt mycket optimeringen av motorerna. Vi har här också hjälp av vårt samarbete med Cummins i USA när det gäller bränsleinsprutningsutrustning. Hybridlösningar har jag redan talat om. Vi kommer att satsa ännu mer på det. Men miljö är också effektiva vägtransporter. Mängden bränsle som går åt för att transportera ett ton gods har halverats sedan 1970-talet, och vi är säkra på att framåt 2020 kunna göra en halvering till. Motorutvecklingen står inte för mer än 10% av vinsten andra förbättringar har uppnåtts när det gäller luftmotstånd, rullmotstånd och att vi får plats med betydligt mer last på varje fordon i dag tack vare ändrad design och att myndigheterna tillåter högre axelvikter. Logistikstruktur och informations- och telekommunikationer har också betytt mycket för ett mer intensivt utnyttjande av fordonen. För 15 år sedan körde en bil i fjärrtrafik en långtradare, som vi kallar det i Sverige typiskt kanske 100 000 120 000 km per år. I dag ligger de uppåt 200 000 300 000 km per år, och vissa kör uppemot 500 000 km per år, då i extrem drift. Men ännu mer kan åstadkommas. Jag har nyss nämnt 50% ytterligare reduktion. En viktig faktor här är faktiskt föraren, som har stor miljöpåverkan. Vi ser via de förarträningar av transportörers förare som vi anordnar att en skicklig chaufför gör av med upp till 20% mindre bränsle än en dålig förare, och det är faktiskt så att också reservdelskostnaderna sjunker med omkring 20%. Därför satsar vi mycket på förarutbildning och på att uppmärksamma förare. Tillsammans med EU-kommissionen satte vi 2003 i gång Young European Truck Driver Competition, en tävling över de europeiska medlemsländerna. Första året deltog ca 12 000 förare, 2005 när vi tog upp det igen var det uppåt 20 000 och vi kommer att köra tävlingen för tredje gången 2007 med ännu fler deltagare. Tävlingen fokuserar på bränsleekonomi, säker
körning och hantering av bilarna. Vi har också inlett ett samarbete med Världshälsoorganisationen WHO för att bidra med vad vi kan göra för att förbättra trafiksäkerheten. Det är nämligen så att runt om i världen skadas ungefär 50 miljoner människor varje år i trafiken, och 1,2 miljoner människor dödas. Allt vad vi kan göra för att ge vårt bidrag till att minska de siffrorna ska vi verkligen göra. Därför fyller en tävling som Young European Truck Driver Competition en viktig funktion. Ytterst handlar ju framgång om medarbetarna, alla människor som jobbar i organisationen, våra anställda. Vi har en uttalad filosofi, som jag tror i dag alla omfattar, nämligen att i allt det vi gör kommer kunden alltid först. Sedan ska vi ha respekt för de individer som jobbar i företaget, ta vara på deras kompetens och kunskaper och utveckla dem. Slutligen har vi fokus på kvalitet. Baserat på denna filosofi har vi utvecklat ett antal ledarskapsprinciper som vi jobbar med: självständigt arbete ta ansvar, jobba med detaljerna men ändå förstå sammanhangen, agera, göra någonting inte bara sitta och vänta, att bygga kunskap genom ett kontinuerligt lärande i organisationen och slutligen att stimulera medarbetarna till engagemang genom delaktighet i vad som händer på de olika arbetsplatserna. Till alla dessa utomordentligt goda medarbetare, som under det tumultartade året 2006 och 2007 lär knappast bli mindre ansträngande har gjort en utomordentlig insats, vill jag rikta ett stort tack. Med det tackar jag för uppmärksamheten.