Nr 1 Mars 2007 Service management ger bättre affärer Service management ger bättre affärer. Ja, det vågar jag faktiskt påstå. Genom att ta uppgiften att samordna, leda och utveckla alla de servicetjänster som stödjer din kärnverksamhet på fullaste allvar får du ett bättre verksamhetsstöd som också möjliggör en bättre utveckling av din kärnverksamhet. Och det är just det vi vill åstadkomma. Service management handlar om att införa bättre processer, styrning och system, men också om att leda och skapa engagemang. Om att ständigt väga kvalitet och kvantitet mot pris allt i syfte att optimera leveransen för dig och din verksamhet. I det här numret av Nova kan du läsa lite om vad vi menar med service management. Du kan också läsa om hur Landstinget Gävleborg förberedde sig för en outsourcing av fastighetsservicen och om varför några av våra kunder har valt att outsourca sina servicefunktioner till en helhetsleverantör. Mats Jönsson, VD, Coor Service Management Trevlig läsning! Ordning och reda! Intern logistik är en av de drygt 100 olika tjänster som vi på Coor utför åt våra kunder. Genom att låta Coor ta hand om och utveckla din interna service kan du lägga mer kraft på din egen kärnverksamhet. En lyckad resa mot outsourcing En organisatoriskt samlad serviceverksamhet, avtal om serviceleveransen med kunden, genomarbetade beslutsunderlag och välförbered- da medarbetare. Så sammanfattar Landstinget Gävleborg sina förberedelser för att lägga ut sin fastighetsdrift på entreprenad. Genom åtgärden kommer landstinget att sänka kostnaden för fastighetsdriften med cirka 20 procent. I november 2005 tog landstingsfullmäktige ett beslut om att utkontraktera Landstinget Gävleborgs serviceförvaltning, Länsservice. Bakgrunden var Nova nr 2 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 1
Snabba ryck För att förbereda outsourcingen tillsattes en projektgrupp vars första uppgift blev att och ta fram underlag och avtal inför upphandlingen. Initialt låg utmaningen i att på kort tid få fram ett bra beslutsunderlag. Omar Jarnulf, Internkonsult på Landstinget Gävleborg. att landstinget under en längre tid dragits med ett ekonomiskt underskott. Målet med outsourcingen var att uppnå en betydande kostnadsbesparing. Att lägga ut en så pass stor verksamhet var naturligtvis inget som landstinget tog lätt på. Tvärtom föregicks upphandlingen av en noggrann analys och utvärdering av förutsättningar för upphandling av serviceverksamheterna. Förberedelser för outourcing Möjligheterna att outsourca serviceverksamheten var något som hade diskuterats internt inom Länservice under en längre tid så någon större överraskning blev det inte, berättar Omar Jarnulf, Internkonsult på Landstinget Gävleborg. Omfattningen av outsourcingen förändrades dock i och med ett nytt politiskt beslut efter valet 2006. Den ursprungliga tanken var att etappvis lägga ut hela Länsservice, som består av funktioner för fastigheter, kost, vaktmästeri och lokalvård. Nu kom outsourcingen istället att endast omfatta fastighetsdriften. Skälet att styrelsen valde att inte backa på fastighetsdriften berodde på att den verksamheten uppfyllde de krav på besparingar som Landstinget satt upp. Dessutom var verksamheten redan uppbyggd på ett sätt som gjorde att ett övertagande kunde ske relativt smidigt. Det fanns till exempel redan ett tydligt kund- leverantörsförhållande med avtal där de ingående tjänsterna definierades och reglerades. På så sätt kunde outsourcingen ske förhållandevis snabbt och ge resultat i form av den efterfrågade kostnadsminskningen, säger Omar Jarnulf. Det var snabba ryck. Projektgruppens uppdrag var att säkerställa att vi fick in anbud som motsvarade våra krav. Själva utvärderingen gjordes sedan i två steg, dels genom att titta på juridiska och ekonomiska skallkrav och dels genom att ta in referenser från anbudsgivarna på motsvarande entreprenader, säger Omar Jarnulf. Projektgruppen bestod av representanter från den tidigare internentreprenören Länsservice, Landstingets ägarföreträdare för fastigheter, X-fastigheter, facken och konsultföretaget Fasticon. Enligt Omar Jarnulf hade man god hjälp av de så kallade AFF-dokumenten; en samling dokument som bland annat erbjuder checklistor och hjälp i arbetet med att precisera omfattning, kvalitet och pris för upphandling av tjänster inom facilities management. Gruppens sammansättning och det faktum att X-fastigheter och Länsservice redan tidigare hade erfarenhet av att arbeta med förvaltningsentreprenad gjorde att vi kunde vara ganska effektiva i processen och genom AFF-dokumenten fick vi ytterligare vägledning, säger Omar Jarnulf. Tre olika perspektiv Landstingets övergripande målsättning med entreprenaden är att: Ur ett ägarperspektiv få marknadsmässigt pris och en kostnadseffektiv drift. Ur ett medarbetarperspektiv få en verksamhetsövergång som ska leda till vidareutveckling av personalen. Ur ett ledningsperspektiv få en verksamhetsse vice som ska vidareutvecklas och kvalitetssäkras. Just medarbetarperspektivet är något som Omar lyfter fram som en viktig del i processen. Nova nr 2 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 2
Lyckas man inte att få med sig medarbetarna på tåget har man en rejäl uppförsbacke. Till en början var det, av naturliga skäl, många i personalen som kände sig oroliga inför förändringen. De skulle ju få en ny arbetsgivare. Därför var det viktigt för oss att verka för en öppen dialog med personalen. Arbetet med integrationsprocessen har varit hektiskt och syftade till att förbereda Coors övertagande. Sedan 1 mars är det Coor som ansvarar för driften och att verksamheten kan löpa utan störningar. Coor har en bra struktur för denna typ av omfattande övertaganden och det har varit viktigt för oss. Det handlar ju bland annat om totalt cirka 400 000 kvadratmeter bruttoarea med en stor geografisk spridning över länet. Till detta kommer naturligtvis förmågan att leverera kostnadseffektiv fastighetsdrift samt att fungera som ny arbetsgivare för våra fastighetstekniker. Den bild vi har av Coor är att de är måna om att det ska bli bra. I dagsläget är det naturligtvis för tidigt att göra en ordentlig utvärdering av övertagandet. Men så mycket kan man väl säga att den rådande erfarenheten hittills är so far so good, avslutar Omar Jarnulf. Fakta om Landstinget Gävleborg Landstinget Gävleborgs främsta uppgift är att erbjuda en god hälso- och sjukvård samt tandvård till alla som bor eller vistas i Hälsingland och Gästrikland. Landstinget har två akutsjukhus, Gävle och Hudiksvall, ett sjukhus i Bollnäs med planerade operationer och akutmedicinsk enhet, psykiatri och habilitering samt ett stort antal hälsocentraler. Landstinget har, med 8 000 medarbetare, ett väl utbyggt nät av vårdenheter i hela länet och omsätter ca 6,6 miljarder kronor. Länet omfattar två landskap, tio kommuner och sammanlagt bor omkring 275 000 invånare i länet. Fakta om serviceuppdraget Uppdraget innebär att Coor sedan den 1 mars 2007 ansvarar för driften av Landstingets fastigheter. Dessutom utvecklar och levererar Coor vissa administrativa och tekniska tjänster. Avtalet löper över fyra år med möjlighet till förlängning. Uppdraget innebär att 63 personer från Landstinget Gävleborg har anställts i Coor. För oss känns det tryggt att veta att Coor samordnar och ansvarar för kontakter med underleverantörer eftersom de har både ett stort kontaktnät och lång erfarenhet av den typen av förhandlingar, säger Mari Oila, Marketing Assistant på Leiras. Lättare vardag med en serviceleverantör När läkemedelsföretaget Leiras ska beskriva sitt samarbete med Coor är det just helhetsgreppet kring kontorsservicen som lyfts fram. Genom att lägga ut ansvaret till en enda aktör för att driva och utveckla kontorsservicen har Leiras frigjort tid. Tid som istället kan läggas på att utveckla den egna kärnverksamheten. För personalen på Leiras har outsourcingen inneburit att de inte längre behöver fundera på vem de ska vända sig till när något på kontoret inte fungerar. Leiras arbetar med ett unikt koncept som gör det möjligt att snabbt introducera nya, innovativa produkter på den finska marknaden. Företaget är en del av läkemedelskoncernen Nycomed. Sedan ett par år tillbaka ansvarar Coor för Leiras kontorsservice. Jag kan inte säga annat än att vi är jättenöjda. Vi har en mycket nära kontakt med Coors represen- Nova nr 2 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 3
tant Seija Andersson, som vi upplever som mycket professionell, säger Mari Oila, Marketing Assistant på Leiras i Finland. Tydligare rollfördelning En av fördelarna med att lägga ut kontorsservicen är att Leiras kan koncentrera sig på sin egen verksamhet. Att Coor har ett helhetsansvar för servicetjänsterna gör att ansvarsfördelningen mellan beställare och leverantör blir tydlig. Vi upplever Coor som lite av problemlösare, vilket är positivt. De tar egna initiativ och ser när något inte fungerar. Idag är det svårt att tänka sig en situation där Coor inte hjälper oss. De tar hand om en så pass stor del vilket ger oss möjlighet att utveckla vår kärnverksamhet. På så sätt kan vi fokusera på att ge bra service till våra kunder, säger Mari Oila. introducera nya, innovativa produkter på den finska marknaden. Företagets kärnverksamhet finns inom områdena hjärta och kärl, leder och skelett samt produkter för sjukhus och egenvård. Företaget är en del av läkemedelskoncernen Nycomed. I Finland har Leiras 140 medarbetare. Fakta om serviceavtalet Sedan 2003 ansvarar Coor Service Management för Leiras kontorsservice i Finland. Uppdraget innebär ansvar för till exempel post och frakt, lokalvård, inköp och distribution av kontorsvaror, skötsel av kaffeautomater, inredning, kopiering samt transporter och kurirtjänster. Under 2006 utökades uppdraget till att även innefatta bland annat planering av ombyggnationer, ansvar för drift av kontorsmaskiner och ett större åtagande kring olika typer av inköp. Enklare med en leverantör Leverantörens helhetsåtagande kring kontorsservicen innebär dessutom att Leiras slipper vända sig till flera olika leverantörer oavsett vilken typ av servicefrågor man behöver hjälp med. Mari Oila ser klara fördelar med att bara ha en kontaktperson att vända sig till: Coor ser till att den dagliga servicen fungerar och hanterar allt från reception och städning till inköp. För oss känns det tryggt att veta att Coor samordnar och ansvarar för kontakter med underleverantörer eftersom de har både ett stort kontaktnät och lång erfarenhet av den typen av förhandlingar. För oss betyder det att vi vet att vi får bra kvalitet. Det är inte alltid man som medarbetare lägger märke till den service som finns på en arbetsplats, menar Mari Oila: Ofta är det de små sakerna som gör skillnad. Mycket av den service som finns på en arbetsplats tar vi för givet, tills den dag något inte fungerar. Hanteringen av kaffet är ett bra exempel. Fungerar inte kaffeautomaten så har det en klar inverkan på personalens humör. Fakta om Leiras Leiras är ett läkemedelsföretag som arbetar med att Förändringsarbetet resulterade i att Arcus kunde sänka sina servicekostnader. En annan följd av projektet var att Arcus valde att göra en komplett outsourcing av serviceenheten till Coor för att på så sätt säkra långsiktighet i de uppnådda besparingarna, samt nå ännu fler förbättringar, säger Christer Olsson, chef för Tjänsteutveckling inom Coor och ansvarig för Arcusprojektet. Trimmad service gav Arcus lägre kostnader Ledningen på Arcus-gruppen, Norges ledande distributör och producent av vin och sprit, var övertygad om att den interna serviceverksamheten kunde bli mer effektiv. För att utforma och genomföra effektiviseringen anlitades Coor. Under tio månader utvecklades och trimmades serviceorganisationen för att kunna Nova nr 2 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 4
utföra samma omfattning och innehåll i serviceleveransen som tidigare men till väsentligt lägre kostnad. Målet med förändringsprojektet var att dels skapa en mer effektiv serviceorganisation hos Arcus, dels förbättra arbetssätt och rutiner kring serviceleveransen. Ett exempel på åtgärd var att samordna och samlokalisera en del av serviceverksamheten. Vi koncentrerade reception, växel samt post- och godshantering till en plats inom fastigheten. Tidigare var dessa funktioner förlagda till flera ställen. Genom samlokaliseringen kunde personalstyrkan minskas. Även fastighetsteknikerna fick en gemensam lokal. Det förbättrade såväl kommunikationen som underlättade arbetsfördelning och samarbete, säger Christer Olsson, chef för Tjänsteutveckling och ansvarig för Arcusprojektet inom Coor. Nya arbetssätt och rutiner Många åtgärder var inriktade på att förbättra personalens arbetssätt. För att minska arbetsbelastningen i restaurangen under lunchtimmarna började man bland annat att förbereda luncherna på förmiddagen i större utsträckning. En annan förändring var att sätta ihop städteamen utifrån medarbetarnas förutsättningar och lokalernas behov för att utföra arbetsuppgifterna. Dessutom påbörjade städpersonalen en certifierad yrkesutbildning för att lära sig mer om ergonomiska arbetssätt och metoder som både förenklade och effektiviserade arbetet. En ny arbetsroll skapades; driftschef som hade till uppgift att se till att arbetsfördelning och beläggning blev mer effektiv. Det handlade också om att inspirera och motivera medarbetarna i deras arbete. Coachning i kundbemötande och god service blev en del av vardagen. Driftschefen hyrde Arcus in från Coor. En annan ny lösning var att börja arbeta med interna vikarier, istället för att hyra in extern hjälp vid behov. Personalen fick lära sig att utföra varandras arbetsuppgifter för kunna vara back-up till varandra. Utöver sänkta kostnader gav detta även den positiva effekten att medarbetarna fick prova olika arbetsuppgifter och därmed variera sin vardag. Förutom alla interna åtgärder påbörjades även arbetet med att se över Arcus leverantörsavtal och omförhandlingar inleddes. Förändringsarbetet resulterade i att Arcus kunde sänka sina servicekostnader. En annan följd av projektet var att Arcus valde att göra en komplett outsourcing av serviceenheten till Coor för att på så sätt säkra långsiktighet i de uppnådda besparingarna, samt nå ännu fler förbättringar, säger Christer Olsson. Fakta om Arcus Arcus har sitt huvudkontor och produktionsanläggning i Oslo. Inom anläggningen på nästan 100 000 kvm arbetar cirka 460 personer. Fakta om uppdraget Sedan 2006 ansvarar Coor för att driva och utveckla Arcus serviceverksamhet. Den består av fastighetsdrift, reception och växel, fysisk säkerhet, lokalvård, lunchrestaurang och catering samt post och gods. Med uppdrag att effektivisera och inspirera När Coor har tagit över ansvaret för en kunds serviceverksamhet är det mycket som ska klaffa. För att säkerställa en flygande start för effektiviserings- och utvecklingsarbetet kopplar Coor in sin Change-grupp en enhet specialiserad på förändringsarbete. Lite tillspetsat kan man säga att gruppens huvuduppgift är att stödja kontraktsorganisationen i att effektivisera den befintliga serviceverksamheten och inspirera de nya medarbetarna. I Coor förväntas framför allt alla chefer men även medarbetare att arbeta med förbättringar. Förändringsledarna stödjer linjen i att ta första steget i det ständiga utvecklingsarbetet som bedrivs i Nova nr 2 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 5
Medarbetare som tidigare varit anställda hos kunden genomgår en stor förändring. Serviceverksamheten som de arbetar i har övertagits av annat företag, och den tidigare arbetsgivaren har nu blivit en extern kund. Att förstå och kunna hantera de känslor som infinner sig vid en förändring är viktigt för ett framgångsrikt förändringsarbete. Vi arbetar aktivt med att lyssna på och göra medarbetarna delaktiga i förändringsarbetet. Medarbetarna får möjlighet att påverka sina roller och arbetssätt, säger Karin Back, chef för Change-gruppen inom Coor. kontrakten, säger Karin Back, chef för Coors förändringsledare, Change-gruppen. Karin har bakgrund som managementkonsult och har arbetat med arbetsprocesser och organisationsutveckling. Sedan två år tillbaka arbetar hon på Coor. Changegruppen stöttar kontraktsorganisationen genom att upprätta och genomföra förändringsprogram. I nya kontrakt handlar det om att nå snabba och hållbara resultat. Detta förändringsarbete syftar framför allt till kostnadsbesparingar, medan man i mogna kontrakt mer fokuserar på kontinuerlig utveckling av arbetssätt och processer till exempel förbättrad återkoppling till kunden, kortare ledtider eller samordning av tjänster och funktioner. Vi arbetar aktivt med att lyssna på och göra medarbetarna delaktiga i förändringsarbetet. Medarbetarna får möjlighet att påverka sina roller och arbetssätt, säger Karin Back. En av de viktigaste faserna i ett projekt är förarbetet då syfte och mål med projektet definieras och förankras i organisationen. Innan själva projektet startar ägnar vi tid åt att tillsammans med kontraktschefen förbereda och förankra förändringsarbetet i den aktuella organisationen. Först när detta är gjort trycker vi på knappen och genomför projektet. Förbättringsarbetet omfattar även analys av tjänster som köps av underleverantörer. I ett nytt kontrakt görs en genomlysning av leverantörsavtalen vilket kan resultera i byte av leverantörer eller bättre avtal. Här har förändringsgruppen bra stöd av de experter inom Coor som arbetar med tjänsteutveckling och strategiskt inköp. Medarbetarna en viktig kugge i förändringsarbetet När Coor påbörjar sitt förändringsarbete råder ofta både förväntan och oro bland personalen. Nyhetsbrevet Nova är ett elektroniskt nyhetsbrev från Coor Service Management som behandlar nyheter om branschen och om Coor. Nyhetsbrevet görs på språken svenska, engelska, danska, norska och finska och utkommer fyra gånger per år. Kontaktperson: Åsvor Brynnel Texter: Susanne Kinnunen, Staffan Bruzæus, Webbkraft Grafisk form och produktion: Webbkraft Coor Service Management, 173 11 Stockholm. Råsundavägen 12, Solna, Tel +46 (0)8 553 950 00, Fax +46 (0)8 27 93 35, www.coor.com