GRUNDSYN LEDNING FÖR FÖRSVARSMAKTEN REMISS

2011-06-13 Sida 1 (33) GRUNDSYN LEDNING FÖR FÖRSVARSMAKTEN REMISS Joakim Marklund Postadress Besöksadress Telefon Telefax E-post, Internet Högkvarteret 107 85 Stockholm Lidingövägen 24 08-788 75 00 08-788 77 78 exp-hkv@mil.se www.forsvarsmakten.se/hkv

2011-06-13 Sida 2 (33) Innehåll 1. Introduktion... 3 1.1 Bakgrund och sammanhang... 3 1.2 Syfte... 3 1.3 Läs anvisning... 3 2. Grunder... 4 2.1. Ledningsmiljö... 4 2.2 Ledningsteori... 5 2.2.1 Funktionen ledning... 5 2.2.2 Beslutsfattande och tidsförhållanden... 6 2.2.3 Ledningskoncept... 11 3 Ledningsprinciper... 12 3.1 Princip nr 1 - Chefen har en central roll... 14 3.2 Princip nr 2 - Uppdragstaktik präglar vår inställning... 15 3.3 Princip nr 3 - Gemensamma ansträngningar... 16 3.4 Princip nr 4 - Handlingsfrihet för chefer att agera... 16 3.5 Princip nr 5 - Förtroende och ömsesidig förståelse... 16 3.6 Princip nr 6 - Enkla ledningsförhållanden... 17 3.7 Princip nr 7 - Beslutsfattande ska vara fokuserat... 17 4 Utförande av ledning... 19 4.1 Lednings- och samarbetsformer... 19 4.1.1 Uppdragsstyrning... 19 4.1.2 Detaljstyrning... 20 4.1.3 Samverkan och förhandling... 21 4.2 Utformning av ledningssystemet... 22 4.2.1 Reglering av lednings- och lydnadsförhållanden... 23 4.2.2 Överlämning av befäl och andra befogenheter... 25 4.2.3 Indelning i ledningsnivåer och ansvarsomfång... 26 4.4 Lednings- och stabsmetodik... 27 4.4.1 Ledningsprocessen... 27 4.4.2 Koppling mellan ledningsprocessens olika moment... 30 4.4.3 Ledningsprocessen hanterar olika tidsperspektiv... 31 4.4.4 Informationshantering... 32 4.4.5 Stabsarbete... 33

2011-06-13 Sida 3 (33) 1. Introduktion 1.1 Bakgrund och sammanhang ÖB fattade i början av november 2009 beslut om att låta utarbeta en ny grundsyn ledning för Försvarsmakten. Grundsyn ledning från år 2001 upphävdes att gälla år 2006 då den nya doktrinen ansågs överrida och täcka grundsynens budskap. Sedan dess har Försvarsmakten genomgått flera förändringar och idag finns det ett uttalat behov av en modern ledningsdoktrin. Med anledning av förändrad försvarspolitisk inriktning och det militära maktmedlets roll i dagens insatser och samhälle, behöver tidigare syn på organisation, begrepp och ledningsmetod överses. Detta berör bl.a. former för samordning och samverkan mellan institutioner och organisationer inom Sverige och utomlands där Försvarsmakten verkar. Dessa förändringar och dagens kunskap och erfarenheter har medfört att det idag är både möjligt och lämpligt att revidera tidigare beskrivningar av ledning i Försvarsmakten. Enligt HKV uppdrag 020/10, daterad 2010-01-18 har INSATS givits i uppdrag, att med stöd av LEDS och PROD, utveckla en ny grundsyn ledning. Uppdraget stöds även av FOI och FHS inom ramen för ordinarie upphandling inom FoT. Projektet löper parallellt med och integreras i arbetet med Ny Militärstrategisk doktrin. Som styrgrupp utnyttjas ordinarie styrgrupp doktrin. Projektägare är C INSATS, vilken har utsett C J3 som projektledare. Mottagare och användare av den nya grundsynen är Försvarsmaktens personal samt samverkande myndigheter. 1.2 Syfte Försvarsmaktens grundsyn ledning är en del av doktrinen och den beskriver ingående inriktningen för ledningsfunktionen. Syftet är att utgöra ett ramverk för organisering och tillämpning av ledning inom Försvarsmakten. Grundsyn ledning representerar ett gemensamt förhållningssätt och är tillämplig på alla nivåer, vapenslag och typer av verksamhet. Som sådan är den ett formellt uttryck för den kunskap och de föreställningar som rör ledning inom Försvarsmakten idag. 1.3 Läs anvisning Denna utgåva (remissen) omfattar innehållsmässigt både förklaringar med teori och inriktande anvisningar, vilket gör den relativt omfångsrik. Avsikten med remissen är att ge FM personal insikt (även i teorierna bakom de inriktade delarna) i pågående arbete, skapa diskussion och erhålla synpunkter. Kapitel två är förklarande i sin karaktär och beskriver den bakomliggande ledningsteorin för efterföljande kapitel. Kapitel tre är inriktande och beskriver de principer som ska ligga till grund för utförandet av ledning. Kapitel fyra är inriktande och beskriver ledningsformer, processer och andra anvisningar för praktiskt utförande av ledning.

2011-06-13 Sida 4 (33) 2. Grunder 2.1. Ledningsmiljö Försvarsmakten har olika operativa krav att uppfylla, vilket kräver en helhetssyn där lösningar svarar mot samtliga krav och samtidigt öppnar för gemensam förståelse och samarbete mellan olika maktmedel. Organisationsöverskridande arbete blir allt vanligare och betydelsen av civil militär samverkan och beroende är större än det någonsin har varit. Det är idag allmänt accepterat att det finns ett ömsesidigt resursberoende mellan säkerhets- och utvecklingsaktiviteter för att få bättre effekt och bärkraft vid gemensamma insatser. Samverkan blir en nödvändig del för att också åstadkomma kostnadseffektivitet. Militär ledning behöver således ofta överväga ett sammanhang som överstiger den egna verksamheten, samt möjligheterna att harmonisera egna aktiviteter med civila organisationers verksamhet. Denna "helhetssyn" skiljer sig mellan nationer och ambitionen att samordna militär verksamhet med civila organisationer varierar. Det som dock är gemensamt är behovet av samarbete mellan nationella maktinstrument för att hantera moderna konflikter, konfrontationer och kriser. Ett brett spektrum av metoder/strategier och medel kan komma till användning. Exempel på metod/strategi är totalförvar eller allomfattande ansats (comprehensive approach). Medlen kan vara på teknologiskt hög eller låg nivå beroende på deltagande parters förutsättningar och verksamhetens omfattning. Detta spektrum omfattar alltifrån kriminalitet, terror, sabotage, subversiv verksamhet, informationskrig, gerillakrig, konventionellt krig till användning av NBC-stridsmedel. Konsekvensen för ledningsfunktionen är bl.a. att traditionella ansvarsförhållanden kan vara svåra att upprätthålla eftersom olika militära och civila uppgifter griper in i varandra. Försvarsmaktens verksamhet omfattar utveckling, produktion och insatser och ledningsmiljön kännetecknas av många inflytelser och beroenden mellan: - Aktörer, vilket omfattar individer, grupper, organisationer och samhällen. - System, vilket omfattar politiska system, ekonomiska system, kommunikationssystem (inklusive Internet och media), sociala och kulturella system, religiösa och ideologiska system etc. Miljön där Försvarsmakten verkar kan vara mycket svår att förstå. Den har ofta komplexa nät av relationer och påverkansfaktorer, vilket gör att mönster av orsak och verkan inte är enkla att upptäcka och förstå, och att förändringar i miljön kan bero på många anledningar. Vissa aspekter av miljön kan vara förutsägbara (inom ett avgränsat system, geografisk region eller tidsperiod), men detta är snarare undantag än regel. Därför måste miljön betraktas som dynamisk och oförutsägbar, vilket är två centrala egenskaper hos komplexa miljöer.

2011-06-13 Sida 5 (33) "Dynamisk" innebär att det finns många ömsesidigt påverkande faktorer som styr en ofta snabb förändringstakt t.ex. i händelser, relationer, grupptillhörigheter och aktörer. Det är viktigt att komma ihåg att det egna handlandet är en viktig sådan förändringsfaktor. Den situation man ställs inför beror inte bara på vad andra, t.ex. motståndaren, gjort utan också vad man själv har gjort. I en dynamisk miljö är de problem man ställs inför ofta något man själv skapat genom sitt tidigare handlande. "Oförutsägbar" innebär att dessa förändringar inte lätt kan förutses och därför kan man inte vara helt förberedd inför dem. Samtidigt som ledningsmiljön förändras, genom nya konfliktorsaker, aktörer, system och medel, kvarstår fyra eviga och tätt förbundna faktorer som definierar ledningens miljö. Dessa är den mänskliga faktorn, komplexitet, osäkerhet och tid. 2.2 Ledningsteori 2.2.1 Funktionen ledning Ledning definieras som den funktion som inriktar och samordnar de resurser som står till förfogande för att åstadkomma de effekter som definieras i uppdraget och dess syfte. Ledning och ledarskap utgör tillsammans de två funktioner som krävs för att leda verksamhet (se figur 1). Förenklat kan sägas att funktionen ledning ska avgöra vad som bör göras medan funktionen ledarskap ska se till att detta blir utfört. Ledarskapet innefattar inte bara det personliga uppträdandet hos chefen utan också det legala system och sanktionsmöjligheter denna har i organisation som han eller hon är en del av. Aktiviteten att leda sker alltid inom ramen för ett ledningssystem. Ledningssystemet måste därför stödja såväl ledning som ledarskap. Begreppet ledningssystem definieras som personal, metoder, organisation och teknik som organiserats att leda en definierad verksamhet. Chefer på alla nivåer är således också en del av ledningssystemet. Figur 1. Utvisande begreppens relation till varandra. Funktionerna ledning och ledarskap syftar ytterst till att befälhavarna (i ledningssystemet) ska leda tilldelade resurser effektivt, så att önskvärda effekter kan uppnås samtidigt som oönskade effekter undviks. Ledningssystemet skall utformas så att det skapar förutsättningar för att ta och bibehålla initiativet.

2011-06-13 Sida 6 (33) Ledningsfunktionen måste ha både ett inåtriktat och ett utåtriktat perspektiv. Det utåtriktade perspektivet avser förhållandet till den omgivande miljön och handlar om att samla in och bearbeta den information som krävs för att avgöra vad som mot bakgrund av ett givet uppdrag bör göras för att nå avsedda effekter. Det inåtriktade perspektivet handlar om att inrikta och samordna de egna resurserna som står till förfogande för att uppnå dessa effekter. Ledning innan verkställande av plan bör baseras på en förutseende planering som syftar till att förbereda sig för effektiv ledning av genomförandet. Detta ska inte tolkas som en långtgående detaljplanering, utan snarare att åstadkomma en bred uppsättning möjliga åtgärder som förväntas leda till målet. Ett genomförande definieras som praktiskt vidtagna åtgärder som utförs i organisationens kontaktytor med miljön och dess aktörer, dvs. utförande av planerad och beordrad verksamhet. Vid ledning av genomförande tvingas man att improvisera, eftersom historisk erfarenhet visar att man sällan eller aldrig klarar av att i förväg detaljplanera på ett sådant sätt att man förberett sig för alla eventualiteter. Innebörden av denna erfarenhet är att ledningssystemet måste vara utformat för att leda genomförandet grundat på återmatning. Av central betydelse är att chefer och stabsmedlemmar i ledningsorganisationen har en god förståelse för vilka krav som ställs för att kunna leda effektivt. 2.2.2 Beslutsfattande och tidsförhållanden Militär ledning karaktäriseras bl.a. av dynamiska beslutsuppgifter. För dynamiska beslutsproblem finns fyra olika förutsättningar eller villkor. För det första krävs en serie av beslut; där ledningen måste vara beredd att ge kompletterande och ibland helt nya order intill dess att uppdraget är löst. För det andra så är dessa beslut beroende av varandra; om man t ex valt att kraftsamla sina resurser till ett område har man små möjligheter att snabbt hantera behov i andra områden, å andra sidan kan ledningen genom att hålla reserver ha möjligheter att rätta till brister i den initiala resurstilldelningen genom senare beslut. Beroendet har alltså både positiva och negativa sidor. För det tredje så förändras läget i miljön både till följd av åtgärder som ledningen vidtar men också på grund av åtgärder som andra aktörer vidtar och som följaktligen ligger utanför ledningsfunktionens kontroll. Slutligen, för det fjärde, kräver dynamiska beslutsuppgifter att beslut fattas i rätt tid, d v s timingen av beslutet kan vara av avgörande betydelse för att få den nödvändiga effekten av en beslutad åtgärd och beslutsfattaren har då begränsade möjligheter att bestämma när beslut ska fattas. Det finns två viktiga problemområden som ledningsorganisationen måste kunna hantera. Det första är att ledningsorganisationen måste systematiskt sträva efter att hålla isär dels hur de egna åtgärderna påverkar händelseutvecklingen, dels hur andra organisationers åtgärder påverkar. Lägesutvecklingen måste således förstås som en kombination av egna och andras åtgärder och en förutsättning för framgångsrik ledning är att man förstår interaktionen mellan den egna organisationens åtgärder och åtgärder vidtagna av aktörer som man inte direkt kan påverka själv.

2011-06-13 Sida 7 (33) Det andra problemområdet som ledningsorganisationen måste kunna hantera är innebörden av att beslut måste fattas i rätt tid. Figur 2 nedan, illustrerar principiellt de olika fördröjningar som finns i den dynamiska beslutscykeln. Beslutstid Beslut Initieringstid Information Handling Informationsfördröjning Effekt Effektfördröjning Figur 2. Utvisande den dynamiska beslutscykeln med tidsfördröjningar. Som visas av figuren finns det tre olika förlopp som leder till fördröjning mellan den tidpunkt då ledningen fattar beslut och den tidpunkt när information (återmatning) angående resultatet av beslutet når ledningen. För det första tar det tid innan en beordrad handling kan påbörjas. Ett exempel är att det tar tid att kommunicera beslutet, ett annat är att ett förband alltid har en viss beredskap. Ett tredje exempel är att ledningssystemet ofta har flera hierarkiska nivåer och beroende på hur många sådana nivåer (staber) som finns emellan den beslutsfattare som tog det aktuella beslutet och utförarnivån så krävs olika lång tid för planering innan beslutet kan börja verkställas. Denna tid benämns här initieringstid eftersom det under denna tid inte sker någon praktisk handling; lösandet av uppgiften förbereds men har inte påbörjats. För det andra tar det också tid att få effekt av en påbörjad handling. Ett exempel är upprättande av en separationszon mellan två parter i en konflikt. Det tar alltid viss tid från det att zonen börjar upprättas till dess att zonen är etablerad och fått effekt. Denna fördröjning kallas processens effektfördröjning och refererar till den tid från vilken en uppgift börjat lösas och till dess att den uppnått effekt, t ex etablerad separation. I många fall kan effekten också uppstå en tid efter det att handlingen slutförts och dessutom utvecklats gradvis. Ett exempel på detta kan vara om vi genomfört en Key Leader Engagement och effekten av detta fördröjs, bl.a. eftersom dessa Key Leaders ska kommunicera ut resultatet till befolkningen. När väl effekten uppnåtts skall information om uppnådd effekt förmedlas till beslutsfattaren och det tar också tid, vilket här benämns informationsfördröjning. Denna tid beror dels på hastigheten i de informationsförmedlande sensorerna, men också på hur många ledningsnivåer som skall bearbeta och vidareförmedla informationen innan den når beslutsfattaren. Här finns också en möjlighet att information missförstås och förvanskas när den passerar från en nivå till en annan.

2011-06-13 Sida 8 (33) Som framgår av figur 2 finns också ett fjärde förhållande i den dynamiska beslutscykeln som tar tid och det är själva beslutsfattandet, beslutstiden. Tiden för beslutsfattande varierar med beslutets komplexitetsgrad, och kan ibland vara omfattande, ibland obetydlig i förhållande till övriga fördröjningar. Det är således viktigt att även förstå hur lång tid det tar för den egna organisationen att fatta beslut. Den dynamiska beslutscykeln för en mer komplex ledningsorganisation med tre ledningsnivåer illustreras i Figur 3. Beslutstid Beslut Nivå 1 Initieringstid (= Beslutstid Nivå 2 + Beslutstid Nivå 3 + initiering) Information Informationsfördröjning (= Bearbetning Nivå 3 + Bearbetning Nivå 2 + sensortid) Effekt Handlin g Effektfördröjning Figur 3. En förenklad dynamisk beslutscykel för ett ledningssystem med tre ledningsnivåer och tidsfördröjningar. Som framgår av figur 3 är det främst två av tidsfördröjningarna som påverkas av att flera ledningsnivåer förs in i den dynamiska beslutscykeln. Först är det initieringstiden som kan förlängas avsevärt när beslut skall bearbetas av flera mellanliggande ledningsnivåer innan det kan börja verkställas av utförarnivån. Den överordnade nivåns beslut kommer in som information i den underordnade nivåns dynamiska beslutscykel och fördröjningen består således av den underordnade nivåns beslutstid. För det andra påverkas även informationsfördröjningen, eftersom information från sensorer (i vid bemärkelse) skall bearbetas och sammanställas på flera nivåer innan den slutligt når beslutsfattaren på nivå 1 i figur 3. Sammantaget leder detta till att olika ledningsnivåer måste arbeta med olika framförhållning eller tidshorisont. Tidshorisonten måste anpassas till den faktiska initieringstiden för det aktuella ledningssystemet. Om initieringstiden för ledningssystemet är två dygn för den högsta nivån i ledningssystemet så måste ledningsorganisationen utformas så att rätten att fatta de förväntade beslut som kräver kortare initieringstid än dessa två dygn delegeras till lägre ledningsnivåer (med kortare beslutcykeltid). Organisation och delegering av rätten att fatta beslut måste också anpassas till informationsfördröjningens längd. Till exempel, om ett förband för att lösa beordrad verksamhet kan vara beroende av tillgång till flygunderstöd med kort varsel så kan inte beslutet (tillståndet) om att sätta in flygunderstöd för det förbandets akuta behov fattas långt upp i ledningssystemet för då blir initieringstiden för lång för att understödet ska hinna få effekt. Rätten att fatta beslutet om insats av flyg måste i det

2011-06-13 Sida 9 (33) fallet delegeras. I ett effektivt ledningssystem måste en sådan decentralisering av beslutsfattande grundas på en förståelse av alla fördröjningar i den dynamiska beslutscykeln men i hierarkier är det särskilt viktigt att dra konsekvenserna av dessa fördröjningar när det gäller decentralisering av rätten att fatta vissa beslut, så att inte högre ledningsnivåer försätter sig i situationer där deras beslut blir irrelevanta p.g.a. att de inte kunnat fattas i rätt tid. Det handlar om att förstå vilka beslut som bör fattas centralt och vilka beslut som måste fattas decentraliserat. Varje ledningsnivå måste förstå vad det för dem innebär att fatta beslut i rätt tid och anpassa sig till dessa förutsättningar. Förkortande av beslutscykeln kan göras genom t ex delegering av befogenheter från högre till lägre nivåer, vilket t ex kan innebära att lokala chefer kan fatta beslut om ianspråktagande av resurser utan att först behöva begära dessa resurser hos högre chef. Andra sätt att förkorta beslutscykeln är genom friare informationsflöden (så att information kan gå direkt till flera nivåer samtidigt) och genom att olika ledningsnivåer förbereder kommande beslutsfattande genom att upprätta beslutsstödplaner. Av en beslutstödsplan bör särskilt framgå när i ett förlopp som beslut måste fattas för att kunna effektueras på utförarnivån och vilka indikatorer som skall följas upp (mätas) för att i tid peka på om beslutstillfället måste aktiveras. Ledningen måste således inte bara göra en plan för att hantera insatsen i sig utan även planera för att kunna fatta kommande (återmatningsbaserade) beslut. En annan viktig faktor som är gränssättande för militär ledning är att det alltid förekommer någon grad av osäkerhet när beslut måste fattas. Osäkerheten är kopplad till begreppet information i figur 2 och 3. Som kan utläsas direkt ur figur 2 så är en viktig orsak till osäkerhet i dynamiska beslutssituationer att ledningen, särskilt om den befinner sig några ledningsnivåer upp i ledningssystemet i regel kommer att få information som i de flesta fall var aktuell vid den tidpunkt den rapporterades, men som inte nödvändigtvis är aktuell vid tidpunkten då den når mottagande ledningsnivå, och inte heller ger en komplett bild av läget eftersom alla viktiga händelser kanske inte har observerats, samt att informationsfördröjningen kan vara olika lång från olika källor. Detsamma gäller information om motståndaren. Den här typen av osäkerhet är den som av Clausewitz kallades krigets dimma. Nivån på denna typ av osäkerhet kan reduceras med hjälp av dels effektiva sensorer (t ex blue force tracking ) dels informationsspridningsrutiner som tillåter realtidsöverföring till alla ledningsnivåer samtidigt (detta innebär inte att den normala hierarkiska spridnings- och bearbetningskedjan för underrättelser blir överflödig).

2011-06-13 Sida 10 (33) Den andra typen av osäkerhet, friktioner, uppstår i huvudsak på den andra sidan av den dynamiska beslutscykeln i figur 2. Friktioner är relaterade till initieringstiden och till effektfördröjningen därför att friktioner, som man alltid måste räkna med att de uppstår någonstans i ledningssystemet, gör att initieringstiden och kanske i ännu högre grad effektfördröjningen blir svåra eller omöjliga att beräkna. Även om man kan ha god kännedom om hur lång planeringstiden för nya order normalt är från t ex FHQ ner till kompani, så kan alltid friktioner uppstå (t ex att sambandet bryts) som gör att det i det specifika fallet tar mycket längre tid. Resonemanget kan också tillämpas för effektfördröjningen. Det som normalt under ostörda förhållanden tar en timme för en enhet kan pga. en felkörning ta många gånger längre tid. Friktioner kan också hänföras till informationsfördröjningen, t ex genom att sambandsbrott i återmatningskedjan kan leda till oförutsedda informations- fördröjningar uppstår och även detta kan ge upphov till friktioner. Motståndarens och andra påverkande organisationers agerande kan också visa sig vara väsentligt annorlunda än vad som antogs när ett beslut fattades och en order gavs och även detta måste ledningssystemet anpassas till. Osäkerheten som alltid föreligger vid en given beslutspunkt beror således dels på de tids- fördröjningar i beslutscykeln som belysts ovan och dels på att man aldrig kan få full visshet om hur andra parter i insatsområdet kommer att agera. Ledningssystemets utformning måste således ta hänsyn till dessa typer av osäkerhet. Ett sätt är att genom organisation, metoder och teknik försöka förkorta fördröjningarna, men utöver det måste systemet anpassas till den genuina osäkerhet om motståndarens och andra parters agerande som aldrig kommer att kunna reduceras bort helt. Generella åtgärder för att motverka fördröjningarna Med hänsyn till alla dessa anledningear bör ledning ses som en kontinuerlig process utan distinkta steg och där förmågan att tillämpa effektiv återmatningsbaserad ledning bör vara dimensionerande. Planering av en insats skall göras så att bästa möjliga utgångsläge för adaptivt genomförande skapas. För ledningsfunktionen innebär det att det är viktigare att förbereda sig för många tänkbara händelseutvecklingar än att långt in i tiden detaljplanera för en viss önskad utveckling. Förmågan att i tid både upptäcka avvikelser från en antagen händelseutveckling och att genom förberedda beslutstillfällen, byggda på informations- inhämtning om lämpliga indikatorer, i tid omplanera och ge ut nya order kommer att vara avgörande för ledningens effektivitet. Avvikelser kan både utgöra möjligheter och problem och lednings- systemet måste både kunna utnyttja möjligheter som uppkommer hastigt och avvärja problem.

2011-06-13 Sida 11 (33) 2.2.3 Ledningskoncept Det finns tre olika generella ledningskoncept att förhålla sig till i samband med övergripande inriktning och organisering av ledning. 1. Enhetlig ledning (Unity of Command) innebär att varje underställd chef har en och endast en överordnad. Detta leder till en hierarkisk organisation med en enda chef i toppen. Detta koncept är lämpligt när verksamheten har en enda tyngdpunkt. Detta ledningskoncept eftersträvas ofta vid ledning av militära insatser. 2. Enhetlig verksamhet (Unity of Effort) innebär att samordningen sker genom en gemensam övergripande plan eller med hjälp av en kommitté, en verksamhet där flera olika organisationer, var och en med sitt eget uppdrag och sin egen tyngdpunkt måste samverka. Detta koncept eftersträvas när olika organisationer måste samverka i en insats. 3. Harmonisering (Harmony of Effort) innebär att samordning mellan olika organisationer sker genom lokala förhandlingar under pågående verksamhet; där flera organisationer, var och en med sitt eget uppdrag och sin egen tyngdpunkt, måste samverka i en insats. Det är generellt eftersträvansvärt, men inte alltid möjligt att uppnå enhetlig ledning. I realiteten är det inte alltid enkelt att göra det, eftersom man kan vara underställd en befälhavare och samtidigt har att lyda under andra chefer i olika avseenden. Vid verksamhet där flera organisationers samlade bidrag är av betydelse är det många gånger nödvändigt att istället sträva efter enhetlig verksamhet. I verkligheten är det ofta svårt att få detta att fungera, bl.a. därför att det inte finns något gemensamt mål (alla gör vad de normalt gör) på en så konkret nivå att det är användbart att leda gentemot. en gemensam plan kan vara svårt att uppnå på grund av tidsbrist och olikheter i planeringskultur. Det är skälen till att harmonisering ofta blir det enda möjliga alternativet i dessa miljöer. Ledningsfunktionen måste därför kunna tillämpa olika ledningskoncept. Denna situationsanpassning bör vila på ett antal gemensamma principer. Ledningsprinciperna omsätts till praktiskt utförande genom att välja ledningsform. Ledningsformen är ett sätt att uppfylla ledningsprinciperna med utgångspunkt från det aktuella läget, organisatoriskt sammanhang, förhållandet mellan chef och underställda samt kompetens.

2011-06-13 Sida 12 (33) 3 Ledningsprinciper Ledning i Försvarsmakten är en central funktion för att inrikta och samordna verksamhet. Detta omfattar hela spännvidden från väpnad strid inom mark-, sjö- och luftarenan till daglig rutinverksamhet som utvecklar, vidmakthåller och avvecklar förband. Denna spännvidd ställer olika krav på ledningssystemet. Uppgifter, yttre miljö, strategi och taktik, organisation och materiella resurser, bemanning och utbildningsnivå påverkar i stor utsträckning. Dessa och många fler faktorer är ömsesidigt beroende av ledning. Ingen informationsteknologi, organisationsstruktur, procedur eller metod är i sig själv tillräcklig för att garantera framgångsrik ledning. Olika ledningssystem kan fungera lika bra eller dåligt i samma situationer. Ledning av väpnad strid måste ta hänsyn till krigets natur. Detta innebär att ledningen har som utgångspunkt att krig är en komplex mänsklig företeelse, vilket understryker individens betydelse i verksamheten. I väpnad strid är varje situation extrem och unik. Extrem eftersom utövande av, eller hot om, våld är själva innehållet i väpnad strid. Unik eftersom strid bedrivs mot en eller flera motparter som med vilja och förmåga försöker vinna egna fördelar, resultat eller mål. Detta ställer stora krav på ledningssystemets överlevbarhet och förmåga att hantera dynamik. Ledning av väpnad strid inom mark-, sjö- och luftstridskrafterna skiljer sig åt. Markstrid karaktäriseras av många förband vars chefer, även på lägre nivåer, kan ha en stor grad av handlingsfrihet. Sjöstrid karaktäriseras av svårigheterna att kunna kontrollera de stora havsytorna. Havs- och folkrättsliga regler har därutöver en vidare och annorlunda påverkan på sjöstriden än på markstriden. Luftstrid har ofta ett snabbt händelseförlopp. I luftstrid ingår ofta piloten i ett flygförband med noga reglerade flygvägar och uppgifter där handlingsfriheten i hög grad är begränsad. Även om förutsättningarna är olika vid själva genomförandet så är ledning under förberedelser tämligen lika. Gemensamma operationer berör minst två men ofta flera försvarsgrenar, vilket i sin tur ställer krav på ett sammanhängande ledningssystem. Detta innebär att mångsidighet och kunnande om den verksamhet som bedrivs också är viktiga krav på ledningen. Det är många gånger allt för lätt att studera kraven på ledningssystemet endast utifrån ett internt perspektiv och därmed glömma bort de krav som externa faktorer genererar. Försvarsmaktens legitimitet kännetecknas av förmågan att genomföra väpnad strid, men det innebär inte att det kan ses som en isolerad och intern verksamhet, utan det bör snarare ses som en del i ett övergripande strategiskt sammanhang. Ledning inom Försvarsmakten behöver kunna ske i hela konfliktspektrumet och tillsammans med andra aktörer, vilket ställer olika krav på ledning. Verksamhetens tempo, komplexitet och osäkerhet kommer att variera och samarbeten utanför befälskedjan kommer att vara nödvändiga. Olika tempo i händelseutvecklingen ställer olika krav på snabbhet i agerandet och därmed hur fort beslut måste fattas och förmedlas. Graden av komplexitet, t.ex. antalet samtidiga händelser eller oförutsägbarhet ställer olika krav på hur mycket ledning som krävs och vad som fordras för att lära sig av händelseutvecklingen fortlöpande. Osäkerhet i beslutsunderlaget

2011-06-13 Sida 13 (33) ställer krav på informations- inhämtning, bearbetning och delgivning. Samarbeten med externa aktörer ger kunskap om händelseutvecklingen från andra perspektiv och är ofta nödvändiga för att förstå helheten. Om inte ledningsbefogenhet finns går det inte att leda, men det går att samverka eller förhandla. Samverkan och förhandling är många gånger den enda möjligheten att åstadkomma samordning mellan olika organisationer. Samordningens syfte kan variera från att försöka undvika att annans verksamhet skadar den egna operationens verksamhet eller tvärtom, till att försöka åstadkomma synergieffekter. Ledning inom Försvarsmakten är inte bara ledning av insatser utan även ledning av produktion och utveckling. Dessa verksamheter har olika ledningssystem som delas in i två kategorier: (1) ledning av förmågeutnyttjande verksamhet, vilket omfattas av Försvarsmaktens förband och uppgifter; (2) ledning av förmågeskapande verksamhet, vilket omfattas av Försvarsmaktens grundorganisation. Den förstnämnda är en form av ledning där aktiviteten är i fokus, dvs. hur den planeras och genomförs för att uppnå i förväg uppställda mål. Den andra är en form av ledning där vidmakthållandet och utvecklingen av organisationen står i fokus; där inriktningen är att organisera produktion, dvs. det som krävs för att upprätta och vidmakthålla Försvarsmaktens förband. Ledning av myndigheten Försvarsmakten är förmågeskapande och utmärks av de utmaningar som större företag i allmänhet hanterar, t.ex. ekonomi, föreskrifter och ständig utveckling. Ledning av förband vid insatser av olika slag är förmågeutnyttjande och utmärks av att ledningsproblemet är: jämförelsevis kortvarigt; kräver ofta en mobilisering inför en uppgift som karaktäriseras av osäkerhet och fara; kräver inriktning snarare än föreskrifter och att befälhavaren utnyttjar den organisation som finns, snarare än skapar den. Vid militära insatser där väpnad strid förekommer finns det också motståndare som medvetet är ute efter att i vid bemärkelse besegra den militära organisationen. Det är dessa omständigheter som gör militär ledning unikt. Dessa två skilda ledningssystem har många gemensamma komponenter, som t.ex. personalen, cheferna, doktrinen och vissa organisationsstrukturer, vilket gör dem svåra att särskilja i praktiken. På grund av bestämmelser, existerande strukturer och investeringar finns det skillnader på hur ledningsprocesser de facto måste genomföras. Försvarsmaktens unika roll i samhället och officerskårens profession gör dock att ett gemensamt förhållningssätt till ledning krävs oavsett verksamhet och kraven på specifika processer. Grundsyn ledning är således giltig för alla uppgifter, men tar sin utgångspunkt i Försvarsmaktens roll i den väpnade konflikten och den kultur och människosyn som format svenska soldater och befäl. Ledning i Försvarsmakten ska tillämpas med utgångspunkt från sju principer. De valda principerna är 1) chefen har en central roll, 2) uppdragstaktik präglar vår inställning, 3) gemensamma ansträngningar, 4) handlingsfrihet för chefer att agera, 5) förtroende och ömsesidig förståelse, och 6) enkla ledningsförhållanden.

2011-06-13 Sida 14 (33) Principerna har valts med hänsyn till att ledningssystemet måste kunna hantera både dynamik och oförutsägbarhet vid lösande av ett brett spektrum av uppgifter. Detta innebär flera saker; bl.a. att chefens ledning måste vara tydlig och flexibel, samt att beslut måste fattas i rätt tid och där den nödvändiga informationen finns. Vidare innebär svensk kulturtradition att individer i allmänhet, särskilt de som tilldelats en chefsroll, förväntar sig att bli behandlade som kritiskt tänkande och självständiga individer som söker förstå och leva upp till vad som krävs av dem. 3.1 Princip nr 1 - Chefen har en central roll Chefen har en central roll vid ledning av all militär verksamhet. Chefen är befäl och förman över andra inom Försvarsmakten. Chefen inriktar och samordnar de resurser som står till förfogande för att åstadkomma de effekter som definieras i uppdraget och dess syfte. Befäl (Command) omfattar befogenheter, ansvar och en skyldighet att lösa tilldelat uppdrag. Att ha befälet innebär att överordnad har tilldelat en rättslig och konstitutionell status till en utsedd befälhavare. Befogenheter möjliggör att denne kan påverka situationen och ge underordnad order. Skyldighet att lösa tilldelat uppdrag innebär att svara för en korrekt användning av befogenheter och resurser och att agera i enlighet med lagar och förordningar. Ett uppdrag (Mission) är en klar och koncis beskrivning av befälets uppgift(-er) (tasks) och dess syfte. Formellt betraktas uppdrag som order även om uppdraget har definierats genom dialog. Order är lika med befallning och kan ges till enskild eller till flera personer eller till enstaka eller flera förband. Order fastställer uppdraget som därmed blir tvingande. Befälhavaren inriktar verksamheten genom att bestämma vad som skall göras för att uppnå önskade effekter. Detta uttrycks med en avsiktsförklaring (beslut i stort, eller Commander s Intent) för verksamheten. Befälhavaren samordnar verksamheten för att få effekt av organisationen som helhet, dvs. att omsätta vad som skall göras till hur det skall göras. Inom Försvarsmakten sker samordning antingen genom samverkan eller genom utövande av befäl. Vid inriktning och samordning fattar befälhavaren beslut om åtgärder, förmedlar sin avsikt och överför sin vilja på sina underlydande. Detta ska kunna ske i situationer med osäkerhet, risker, våld, rädsla och fara. Chefens framgång beror till stor del på erfarenhet, flexibilitet, beslutsamhet och förmågan att kontrollera dessa aspekter för att behålla tillräcklig handlingsfrihet för det oväntade.

2011-06-13 Sida 15 (33) 3.2 Princip nr 2 - Uppdragstaktik präglar vår inställning Försvarsmaktens sätt att leda präglas av vår värdegrund och tillämpning av uppdragstaktik. Denna tillämpning utgår ifrån fyra bestående grundsatser: 1. Att beslut ska fattas i rätt tid och där den nödvändiga informationen finns. 2. En grundlig förståelse för överordnad befälhavares avsikt. 3. Ett tydligt ansvar för underordnade att uppfylla denna avsikt. 4. Den utsedde befälhavarens beslutsamhet att genomföra uppdraget till en framgångsrik avslutning. Den mest grundläggande vägledande principen är det absoluta ansvaret att agera, eller under vissa omständigheter besluta att inte agera, inom ramen för överordnad befälhavares avsikt. Detta kräver att chefer främjar decentraliserad ledning och initiativ. Samtidigt kan detaljstyrning behövas om underordnad inte klarar av sin situation eller andra omständigheter påtvingar detta. Detta förutsätter följsamhet och prestigelöshet med fokus på uppdragets lösande. I praktiska termer tillämpas uppdragstaktik med stöd av fem väsentliga delar: 1) En befälhavare ska se till att underordnade förstår avsikten, deras eget bidrag och det sammanhang inom vilket de skall agera; 2) Underordnade måste få veta vilken effekt de ska skapa och varför; 3) Underordnade tilldelas tillräckliga resurser för att utföra sina sitt uppdrag; 4) En befälhavare utövar ett minimum av kontroll över sina underlydande, men anpassar graden av styrning efter deras erfarenhet och förmåga; 5) Underordnade beslutar själva om hur de bäst uppnår överordnad befälhavares avsikt och mål. Denna syn på ledning skapar förutsättningar för underordnade att förstå syftet med sitt uppdrag i förhållande till överordnads avsikt och plan. Framgångsrik ledning kräver en lämplig balans mellan styrning och delegering. Tillämpningen är främst beroende av utbildningsnivå, personlighet och erfarenhet hos överordnade och underordnade chefer. Hög grad av delegering kräver dessutom att det finns tillräckligt med förtroende och gemensam förståelse, så att delegering av befogenheter och flexibilitet i genomförandet kan komma till stånd. En befälhavare måste vara pragmatisk i sin tillämpning av uppdragstaktik, inte alla underordnade är lika kapabla att utföra sitt uppdrag. Befälhavaren bör utöva kontroll och delegera befogenheter flexibelt utifrån rådande situation, omfattningen av sitt ansvar, kapaciteten att leda hos underordnad, graden av förtroende samt graden av inblandning från andra nationer och organisationer. En befälhavare får besluta att behålla en hög grad av kontroll själv, och därigenom minska sin egen nivå av osäkerhet, eller åtminstone skapa förmåga att reagera med hjälp av t.ex. reserver och/eller detaljstyrning när det anses aktuellt. Befälhavaren får också besluta att delegera till underordnade att ta vissa beslut. Detta minskar den egna förmågan att påverka händelser direkt, men ökar förmågan hos underordnade att agera själva. Decentraliserad ledning är en förutsättning för en framgångsrik uppdragstaktik, men det kräver också att flera krav kan uppfyllas. Dessa krav på handlande sammanfattas i efterföljande fem principer.

2011-06-13 Sida 16 (33) 3.3 Princip nr 3 - Gemensamma ansträngningar Det är nödvändigt att sträva åt samma håll genom övergripande målsättningar och planer. Vidare krävs det att verksamheten samordnas för att säkerställa att resurserna utnyttjas effektivt och att synergi mellan olika enheter inom organisationen kan uppstå. Samordning ska kunna ske på lokala initiativ. För att detta ska vara möjligt måste befälhavaren identifiera var fokus ska vara och återspegla detta i syfte och fördelning av resurser. Under genomförandet av verksamhet finns ofta ett antal samtidiga och inbördes relaterade aktiviteter. Därför ska befälhavaren ge sin prioriterade inriktning för att fokusera stabens prestation och underordnade chefers åtgärder. Att fokusera på den viktigaste uppgiften ger ett kraftfullt uttryck för en befälhavares avsikt. Detta bidrar till gemensamma ansträngningar och samordnad verksamhet utan detaljanvisningar. Det ger också en referenspunkt till underordnade för framtida åtgärder utan att de nödvändigtvis ska behöva söka ytterligare order. När den viktigaste uppgiften har identifierats bör nödvändiga resurser fördelas och relationerna mellan chefer på samma nivå definieras. Den prioriterade inriktningen måste kunna ändras om situationen kräver detta. 3.4 Princip nr 4 - Handlingsfrihet för chefer att agera Handlingsfrihet är en förutsättning för att kunna ta initiativ och utnyttja händelseutvecklingen till sin fördel. Detta förutsätter en acceptans för misslyckande och en tro på att individer lär sig av sina misstag. Underordnade chefer ska ges tydliga anvisningar för vilka mandat och befogenheter som finns. Att ange begränsningar i termer av vad som inte får göras är också ett sätt att förtydliga handlingsutrymmet. För att kunna agera inom överordnad befälhavares avsikt när en oförutsedd händelse inträffar bör handlingsutrymmet och befogenheter vara utklarade innan händelsen inträffar. 3.5 Princip nr 5 - Förtroende och ömsesidig förståelse Förtroende och ömsesidig förståelse är en mycket viktig ingrediens för framgångsrik decentraliserad ledning. Det krävs förtroende för överordnades planer och förtroende för underordnade att de förnuftigt ska tolka och resolut omsätta dessa i genomförandet. Att bygga förtroende med underordnade och partners är en viktig uppgift för en chef. Tillit och förtroende är förutsättningar för att uppnå synergieffekter och harmoni, både inom den egna organisationen och utanför. Att åstadkomma detta förtroende är en medveten handling och inte någonting som bara händer. Det krävs ett aktivt engagemang i ord och handling över tiden. En befälhavare måste också förstå den verklighet som de underordnade har att hantera och ta hänsyn till deras problem. Chefer på alla nivåer ska sträva efter att: tala klarspråk; visa respekt; skapa insyn; rätta fel; visa lojalitet; konfrontera verkligheten; klargöra förväntningar; kräva ansvar; lyssna först och hålla åtaganden.

2011-06-13 Sida 17 (33) 3.6 Princip nr 6 - Enkla ledningsförhållanden Ansvaret för ett uppdrag ska vara en befälhavares och denne skall också ha befogenheter att leda all verksamhet inom avdelat område. Inom uppdraget skall centralt sammanhållen planering genomföras för att säkerställa att all verksamhet vägleds mot ett gemensamt syfte. Genom att reglera lednings- och lydnadsförhållanden, i enlighet med den prioriterade inriktningen, skapas möjligheter till lokal samordning under genomförandet. 3.7 Princip nr 7 - Beslutsfattande ska vara fokuserat Framgångsrikt beslutsfattande förutsätter bestämdhet och tydlighet, så att onödiga tidsförluster och missförstånd kan undvikas. Det åligger befälhavaren att fatta beslut om vad som måste göras och när det ska göras. Detta innebär flera saker, men avgörande är att veta när det krävs snabba beslut. Beslut måste ofta fattas på grundval av ofullständig information för att åstadkomma ett högt tempo i verksamheten. Detta kräver att risker värderas mot identifierade möjligheter. En befälhavare måste alltså vara beredd att acceptera risker för att åstadkomma ett högt tempo. Den som undviker beslut på grund av ofullständig information eller alltid väntar på den senaste tillgängliga eller fullständiga informationen kommer sannolikt inte att agera beslutsamt och i rätt tid. Effektiv hantering av information gör att den potentiellt överväldigande mängd information som görs tillgänglig för en befälhavare inte hindrar eller överbelastning dennes förmåga att fatta beslut. Förutom kvalitet och aktualitet i besluten bör en befälhavare också fokusera på effektiv och personlig kommunikation med underordnade om sina beslut. Det är endast genom att förstå problemets natur som befälhavaren kan fatta högkvalitativa beslut. Vägledning från högre chef, underrättelser och analysprocesser hjälper befälhavaren i detta avseende. Men en full förståelse av de mer abstrakta och bredare faktorer kring problemen kan bara komma från forskning, studier, besök och diskussioner med viktiga militära och icke-militära aktörer. En del av detta kan komma från tidigare erfarenheter, men lärande bör utvecklas från det ögonblick en befälhavare utses och fortsätta under hela uppdraget. Även när snabba beslut krävs bör processen att komma fram till beslut struktureras och stödjas av lämpliga verktyg och procedurer. Det finns fyra generella steg som bör beaktas: 1. Inriktning. En befälhavare avgör omfattningen och den omedelbara innebörden av det beslut denne har att fatta. Detta innebär att t.ex. bedöma hur mycket tid som finns tillgängligt att fatta sitt beslut på och samtidigt beakta att det finns tillräckligt med tid för underordnades planering och förberedelser. Med detta följer att ge anvisningar för planering och andra förberedelser, så att beslutet senare ska kunna verkställas på avsett sätt.

2011-06-13 Sida 18 (33) 2. Samråd. Tidiga kontakter med andra ledningsplatser (uppåt, sidledes och nedåt) gör det möjligt att förstå deras utmaningar. På så vis skapas förutsättningar för att kunna hantera risker och en högre handlingsberedskap i allmän mening. Sådant samråd bör ske på tre nivåer: a. uppåt, för att söka vägledning och inriktning samt för att ge högre chef inblick i den egna avsikten. b. sidledes, för att andra organisationsföreträdare på samma nivå ska öka förståelsen och bidra till problemlösningen. c. nedåt, för att säkerställa att underordnade förstår problemet och ges möjlighet att bidra till dess lösning och får en känsla av delaktighet i senare beslut. 3. Övervägande. Innan beslutet fattas ska befälhavaren beakta eventuella råd eller information från underordnade och i förekommande fall egen stab. En befälhavare måste alltid använda sitt omdöme när ofullständig information används. Risker kan minskas om informationsbehov identifieras tidigt och omhändertas systematiskt (CCIR). 4. Beslut och genomförande. En befälhavare måste fatta beslut själv och uttrycka dessa klart och koncist. Strävan är att återredovisning från underordnade till uppdragsgivaren alltid skall göras, eftersom det är en möjlighet att både förtydliga och öka förståelsen. Därefter måste befälhavaren se till att avsikten sprids och att beslutet genomförs på det sätt som avses. Kontroll ska inte ses som brist på förtroende utan snarare som en stödjande åtgärd. Rätt utförd tar kontrollen hänsyn till omständigheterna och underordnades förmåga. De olika stegen ovan kommer ofta att komprimeras och genomföras samtidigt snarare än i följd. Den tid inom vilken ett beslut måste fattas beror på omständigheterna. Samråd och överväganden kan ske samtidigt och leda till att beslut fattas på plats. Att nå ett beslut kommer alltid att innebära att befälhavaren måste göra en egen bedömning. Att vänta i hopp inför fullständig klarhet kan leda till att beslutet blir överspelat och att man mister initiativet och därmed förmågan att styra händelseutvecklingen. Beslutsfattande i verksamheter där andra myndigheter, organisationer och nationer deltar är särskilt utmanande. Vid dessa omständigheter krävs ofta mer tid för dialog innan beslut kan fattas. Att få acceptans för den egna avsikten är helt avgörande, vilket ofta kräver att samverkan och även förhandling påbörjas innan beslut har fattats. Förmågan att verka i dessa miljöer stärks vid uppvisande av förståelse för olika organisatoriska kulturer, insyn och öppenhet samt genom täta personliga kontakter och informationsutbyte.

2011-06-13 Sida 19 (33) 4 Utförande av ledning 4.1 Lednings- och samarbetsformer Ledning måste alltid anpassas flexibelt till situationens krav. Försvarsmaktens tillämpning av uppdragstaktik utgör grunden för en situationsanpassad ledning, vilket medför att uppdragsstyrning är den grundläggande ledningsformen. För att förstå spännvidden i olika sätt att utforma ledning har Försvarsmakten även former för detaljstyrning samt samverkan och förhandling. I praktiken kommer dessa ledningsoch samarbetsformer att kombineras utifrån situationen. De faktorer som generellt påverkar valet är dels möjligheterna att få tillgång till och behandla information i tillräcklig upplösning, med den framförhållning som krävs för att styra verksamheten, dels möjligheterna att kommunicera mellan nivåerna i ledningssystemet och slutligen även egenskaperna hos dem som ska ledas i varje konkret fall. 4.1.1 Uppdragsstyrning Innebörden av uppdragsstyrning är att högre chef formulerar målsättning, inriktning och i regel även konkreta uppgifter som underlydande chef skall lösa. Med uppdraget följer också nödvändiga resurser och handlingsregler (t ex insatsregler), men handlingsreglerna minimeras till vad som är absolut nödvändigt. Planering görs en nivå ner i organisationen. Detta medför att planen kommer att omfatta de direkt underordnade resurserna. Högre chef skall inte reglera hur den underlydande skall disponera tilldelade resurser för att lösa uppdraget, men kan reglera att vissa lösningar inte får väljas. En långt driven uppdragsstyrning kräver att det finns en hög grad av samförstånd mellan cheferna avseende hur uppdraget skall lösas. Dessutom krävs att underlydande är villiga och vana att ta ansvar och initiativ, och att de besitter erforderlig kompetens (kunskaper och färdigheter). Uppdragsstyrning kräver också att uppdragsgivaren tydligt kan klargöra sin avsikt och målsättning - både på kort och på lång sikt - samt att den underlydande chefen får tillräckligt med information för att kunna skaffa sig en övergripande bild av uppdraget i dess aktuella sammanhang. Uppdragsstyrning fråntar inte högre chef ansvaret att följa upp vad som görs av underlydande och vid behov utfärda begränsningar. Uppdragsstyrning som överlämnar stort ansvar till lokala chefer är en form som passar särskilt väl när utvecklingen av läget är svårt att förutse i förväg och när tidsfaktorn är betydelsefull (eftersom detaljbeslut avseende tilldelade resursers användning kan fattas lokalt och inte måste lyftas upp till en högre nivå för avgörande). Uppdragsstyrning medför därför i regel kortare beslutsvägar. Dessutom kräver ledning genom uppdrag också att nödvändig information för att fatta lämpliga beslut finns hos den lokale beslutsfattaren.

2011-06-13 Sida 20 (33) Uppdragsstyrning försvåras i situationer som kräver hög grad av strategiska styrningar eller central samordning i tid och rum med andra enheter eller system och i situationer där ett givet tillvägagångssätt måste väljas, t ex för att konsekvenserna av att göra fel bedöms som svåra. Uppdragsstyrning försvåras också av låg samövningsgrad eftersom den kräver att den som ställer ett uppdrag kan förutse hur uppdraget kommer att kunna lösas med de tilldelade resurserna. 4.1.2 Detaljstyrning Detaljstyrning innebär att högre chef ger detaljerade anvisningar som helt eller delvis reglerar hur underordnade chefer ska använda sina tilldelade resurser. Planering görs två (eller flera) nivåer ner. Detta medför att planen kommer att omfatta direkt underordnade och indirekt underordnade resurser. Exempel på detta är ledning av flygstridskrafter genom Air Tasking Order. Detaljstyrning kan även innebära att man ger kommando för den verksamhet som ska utföras. Exempel på det är skydd, eld mot, framåt osv. Ett kommando används för att utlösa en viss, bestämd verksamhet som i detalj regleras i respektive reglemente. Signaler och tecken kan användas istället för kommando. Det grundläggande instrumentet för detaljstyrning är liksom vid uppdragsstyrning att högre chef formulerar målsättning, inriktning och konkreta uppgifter som underlydande chef skall lösa. Med uppdraget följer också resurser och handlingsregler, beroende på vad situationen kräver. Högre chef kan i denna ledningsform ge anvisningar om hur den underlydande skall disponera tilldelade resurser för att lösa uppgiften och ange vad som skall göras och vad som inte får göras. Principiellt innebär detaljstyrning att tilldelade uppgifter är mer kortsiktiga än vad de är vid uppdragsstyrning, även om de yttre formerna, d v s orderformat, inte skiljer sig åt. Ett exempel på skillnaden är att vid uppdragsstyrning kan en bataljonschef ge en underställd kompanichef uppgiften att skydda bataljonens västra flank, medan vid detaljstyrning ges kompanichefen uppgiften tar Åsen, beredd på order framrycka i västlig riktning och ta By. Uppgiften skydda flank ger större handlingsfrihet och kräver också större förståelse från kompanichefens sida av bataljonschefens stridsplan än vad uppgiften tar, beredd på order framrycka gör. Detaljstyrning är lämpligt när toleransen för lokala avvikelser från en uppgjord plan är små, t ex på grund av stora krav på synkronisering mellan förband och system; när lokala chefers frihet att själva utforma detaljplaner riskerar att leda till att betydelsefulla misstag kan begås och när snabbhet i beslutscykeln är av underordnad betydelse. Dessutom kan inslag av detaljstyrning krävas när lokala chefer saknar viktig information för att kunna fatta rätt beslut och när denna information istället finns på central nivå. T ex kan åtgärder som på lokal nivå verkar lämpliga få oöverskådliga eller negativa konsekvenser på strategisk eller politisk nivå. Detaljstyrning av tidskritisk verksamhet kräver att ledningssystemet i nära realtid kan ge även högre ledningsnivåer en god bild över det lokala läget.

2011-06-13 Sida 21 (33) 4.1.3 Samverkan och förhandling Samverkan (Cooperation) och förhandling (Negotiation) är samarbetsformer som utgör en naturlig och viktig del i befälhavares sätt att leda. Med samverkan avses den dialog som sker mellan självständiga och sidoordnade aktörer för att samordnat uppnå gemensamma mål. 1 Denna dialog kan många gånger kräva förhandling för att i vissa situationer komma fram till en plan. Samverkan och i förekommande fall förhandling blir en del av ledningsformen när en chef ur försvarsmakten inte har den ledningsauktoritet som krävs för att ensidigt planera en operation och ge order, t ex i multifunktionella, allomfattande ansatser. Detta innebär dock inte att de egna underordnade enheterna leds genom samverkan eller förhandling, utan ska ses som ett sätt att komma överens med andra sidoordnade organisationer när ingen överordnad högre chef finns utsedd. När Försvarsmaktens enheter på flera hierarkiska nivåer samverkar med andra organisationer är det ibland inte möjligt att utarbeta detaljplaner och ge uppgifter i vanlig bemärkelse till de underordnade enheterna. Det beror på att dessa enheter i sin tur, genom förhandling med samverkande organisationer utanför försvarsmakten, måste komma överens om vad som ska göras lokalt (eller regionalt). När enheter ur Försvarsmakten samverkar med andra myndigheter och organisationer är strävan att samarbeta för att uppnå samförstånd om det rådande läget och de olika organisationernas intressen och målsättningar. Både samverkan och förhandling syftar till att harmonisera aktörernas ansträngningar att lösa de olika uppgifter som varje enskild organisation har att lösa och att inte var och ens verksamhet blir kontraproduktiv, utan passar in i tid och rum med övriga ansträngningar. Det handlar således inte om inriktning och samordning av insatser under gemensam ledning utan om att hantera de gränsytor som finns mellan organisationerna. Rätt utfört minimeras friktioner så att olika organisationer kan lösa sina uppdrag så effektivt som möjligt. Man behöver därför inte sinsemellan komma överens om hur varje organisation går tillväga utan det räcker att uppnå samförstånd om vad de olika organisationerna gör. Försvarsmaktens enheter på olika hierarkiska nivåer kan i sådana situationer inte alltid ledas enbart genom traditionellt formulerade order, utan de kan också behöva ges ett förhandlingsmandat som klarar ut de ramar, eller det förhandlingsutrymme som finns för samverkan eller förhandling med sidoordnade organisationer och myndigheter på den nivå förbandet verkar. Strävan är dock att central och regional ledning sköter förhandlingar och sluter avtal så att inte lokalt överenskomna avtal blir kontraproduktiva på högre nivåer. Figur 6 nedan illustrerar sammanhanget mellan de olika lednings- och samarbetsformerna. Samverkan och förhandling används gentemot yttre och sidoordnade samarbetspartners när ledningsauktoriteten är låg. Uppdrag används normalt gentemot underordnade enheter och detaljerad ledning används när det krävs hög grad av central samordning. 1 Prop. 2001/02:158

2011-06-13 Sida 22 (33) Utanför egen organisation Inom egen organisation Uppdragsstyrning Låg grad av kontroll Samverkan & förhandling Detaljstyrning Hög grad av kontroll Figur 6. Sammanhanget mellan ledningsformerna och samarbetsformen 4.2 Utformning av ledningssystemet Ledning ska organiseras flexibelt och så att den speglar ledningsbehoven. Det innebär att ledningsorganisationen måste vara anpassningsbar med kort varsel till lokala förutsättningar. Korta beslutsvägar eftersträvas eftersom långa beslutsvägar per definition innebär att information måste överföras i flera hierarkiska led och detta medför en ökad risk för förvanskning av nyckelinformation vilket i sin tur kan leda till att felaktiga beslut fattas och att beslut fattas för sent. Behovet av överblick/översikt vägs mot behovet av aktuell detaljkunskap när befogenheter tilldelas. Ledningssystemet skall i princip utformas så att detaljinformation och överblick över aktuellt läge i vid bemärkelse kan erhållas på alla ledningsplatser oavsett hierarkisk nivå. Ledningssystemet bör också medge realtidssamarbete och kommunikation mellan flera hierarkiska nivåer samtidigt. Rätt utnyttjat minskar detta risken att beslut som står i strid med högre chefers intentioner implementeras lokalt, samtidigt som det minskar risken att beslut som kan få allvarliga konsekvenser på lokal nivå fattas och tillkännages på högre nivåer. Tilldelning av befogenheter avgörs även av behovet av snabbhet i responsen och av rådande osäkerhet. Om kravet på snabbhet är stort på lokal nivå, eller om stor osäkerhet råder (t ex på grund av att läget förändras så snabbt att centraliserad planering i förväg försvåras), eftersträvas hög delegering av beslutsrättigheter och därtill hörande resurser. Hög grad av delegering till lokala chefer leder till att ett högre tempo och bättre anpassningsförmåga kan upprätthållas, men riskerna kan vara att lokala beslut fattas med ett för snävt perspektiv och att samstämmigheten mellan de lokala ansträngningarna gentemot det övergripande syftet minskar.

2011-06-13 Sida 23 (33) 4.2.1 Reglering av lednings- och lydnadsförhållanden Genom att reglera lednings- och lydnadsförhållanden tidigt kan missförstånd undvikas och rapporteringsvägarna tydliggöras. Lednings- och lydnadsförhållanden ska göras så enkla som möjligt. Lednings- och lydnadsförhållande beskriver befälsförhållandet, dvs. förhållandet mellan överordnad och underlydande (superior subordinate). I Försvarsmakten används två grundläggande begrepp för att reglera detta: Att vara underställd (Subordinate) innebär att en individ, med eller utan egen enhet, är inordnad under en befälhavare i alla avseenden. Det går bara att vara underställd en befälhavare. Att lyda under (Attached) innebär att en individ, med eller utan egen enhet, ställs under annan befälhavare (utöver den som har sig enheten underställd) i ett begränsat och särskilt angivet avseende. Individen kan lyda under flera befälhavare i olika avseenden. Förhållandet kan gälla under begränsad tid eller tills vidare. Om lednings- och lydnadsförhållandet inte är reglerat och det finns behov av samordning och informationsutbyte mellan individer, med eller utan egen enhet, inom en gemensam verksamhet kan begreppen understödd, respektive understödjande (supported supporting) användas. Begreppen används för att arrangera prioriteringen mellan dessa. De nyttjas normalt mellan och eventuellt innanför befäl med områdesansvar, oavsett nivå. De två begreppen kommer från Nato konceptet Supported Supporting Interrelationship (SSI). SSI anger inte ett formellt befälsförhållande, utan används som ett tillfälligt arrangemang för att underlätta ömsesidig vinning och flexibel samordning på lokal nivå utan direkt inblandning från överordnad befälhavare. Understödd (supported) är den som har det primära ansvaret för det uppdrag som högre chef tilldelat och som mottar stöd (från en eller flera). Understödd är ansvarig för gemensam planering och att fastställa målsättning och förväntad effekt för erhållet stöd. Överordnad chef har ansvaret att avgränsa stödet i omfattning och prioritet i förhållande till andra uppdrag som understödjande har. Understödjande (Supporting) är den som bistår den understödda med olika former av stöd. Den som understödjer deltar i den övergripande planeringen. Understödjande skall se till att understödd alltid är informerad om vilken egen förmåga och kapacitet som är tillgänglig. Lednings- och lydnadsförhållanden vid internationell verksamhet När Försvarsmakten deltar i internationella övningar eller insatser, oavsett om de sker på eget territorium eller annans, ska Nato standard för lednings- och lydnadsförhållanden (Command and Control Authority) följas. Denna standard är framtagen för multinationella operationer och är anpassad för att matcha olika länders styrkebidrag och förbehåll (Caveats). Modellen är skapad för att vara kopplad till styrkeregister med uppgiftslista och för att begränsa utsedd Nato befälhavares

2011-06-13 Sida 24 (33) befogenheter att använda bidragande länders förband till den förmåga de är utrustade och tränade för. Begreppen används när överlämning av befäl och andra befogenheter (Transfer of Authority) sker i samband med Nato ledda övningar och insatser. Fullständigt befäl (Full Command, FULL COMD) innebär befogenhet för en överordnad militär chef att ge uppdrag eller uppgifter till underställda chefer omfattande alla aspekter av militära operationer med tillhörande administrativ och logistisk verksamhet. Fullständigt befäl är alltid en nationell suveränitet som aldrig kan ges till en internationell styrkechef. Innebörd: Begreppet används i samband med ledning av organisatoriska enheter som t ex bataljon, division eller flottilj. Operativt befäl (Operational Command, OPCOM) innebär befogenhet beviljad en befälhavare att tilldela uppdrag eller uppgift, ändra uppgift till underlydande chefer, att avdela och omfördela stridskrafter för en insats, att utöva och delegera erforderlig operativ kontroll och taktisk kontroll. Innebörd: Operativt befäl är den högsta befogenhet som kan tilldelas multinationella enheter som utövar befäl över svenska förband i internationella insatser. Operativt befäl medger inte förändringar i en enhets organisation. Delar av ett förband kan däremot nyttjas på olika sätt, där detta inte påverkar förbandets möjligheter att utföra nya uppgifter eller att nyttjas i ett annat område. Operativt befäl innebär inte ansvar för logistik och administration utan särskilda direktiv. Operativ kontroll (Operational Control, OPCON) är befogenhet delegerad till en befälhavare att leda tilldelade stridskrafter för att genomföra vissa uppgifter eller uppdrag som vanligtvis begränsas avseende funktion, tid och rum. Operativ kontroll innebär också att utöva eller delegera taktisk kontroll över tilldelade stridskrafter. Denna befogenhet innefattar inte rätt att nyttja underenheter ingående i den tilldelade enheten för andra uppgifter. Operativ kontroll innebär inte ansvar för logistik eller administration utan särskilda direktiv. Innebörd: Operativ kontroll ger möjlighet för en chef att använda ett förband inom ramen för erhållen uppgift. De begränsningar som av överordnad eller annan nation vidlagts förbandet får dock inte överskridas och ska alltid framgå då uppgift tilldelas. Taktiskt befäl (Tactical Command, TACOM) är befogenhet delegerad till en chef att ställa uppgifter till tilldelade stridskrafter för att genomföra det uppdrag som givits av högre chef. Innebörd: Att utöva taktiskt befäl får inte innebära att ett förbands ledningsstruktur förändras på grund av användningen av förbandets underenheter.

2011-06-13 Sida 25 (33) Taktisk kontroll (Tactical Control, TACON) innebär detaljerad och vanligtvis lokal samordning och uppföljning av förflyttningar och manövrer som behövs för att genomföra uppdrag eller lösa erhållna uppgifter. Innebörd: Taktisk kontroll får delegeras av chef som erhållit operativt befäl eller operativ kontroll och innebär en begränsad rätt att lösa en bestämd uppgift. Taktisk kontroll innebär inte ansvar för logistik eller administration. Administrativ kontroll (Administrative Control) är befogenhet över underordnade eller andra organisationer (eller annan verksamhet) inom områdena personaladministration, ekonomi, logistik och andra områden som inte är inkluderat i underlydande eller berörda enheters uppdrag. Samordnande instans (Coordinating Authority) är befogenhet att koordinera specifika funktioner eller andra göromål där enheter från två eller flera länder, eller från två eller flera försvarsgrenar, eller från två eller flera förband från samma försvarsgren är inblandade. Detta innebär bemyndigande att kräva samråd mellan inblandade parter eller deras representanter, men inte befogenhet att framtvinga ett gemensamt beslut. 4.2.2 Överlämning av befäl och andra befogenheter Befälhavare ska utses så snabbt det är möjligt, så att denne tidigt kan ta ansvar och påverka utformningen av ledningssystemet utifrån identifierat ledningsbehov. Fastställda förbandsstrukturer begränsar dock vad som är möjligt att anpassa och forma. I samband med utnämningen ska befälhavaren erhålla högre chefs beslut i stort och riktlinjer. Överlämning av befäl och andra befogenheter (Transfer of Authority) genomförs när behov föreligger. Situationer då detta alltid krävs är: när Försvarsmakten överlämnar förband till annan organisations ledning, t.ex. Nato ISAF; när förbandet lämnas tillbaka; när insats ska göras med förband som för närvarande är under uppbyggnad och träning (produktion) behövs överlämning mellan produktionsansvarig och utsedd befälhavare för insatsen ifråga. Överlämning av befäl kan också ske mellan militära förbandschefer i insatsområde i samband med, t.ex. verkställande av nytt uppdrag eller mellan militär och civil befälhavare i vissa fall/faser. Det som regleras vid överlämning av befäl och befogenheter är lednings- och lydnadsförhållanden, tidsförhållanden och eventuella begränsningar rörande verksamhet, utrustning och personal. Överlämning av befäl och befogenheter ska göras så tydligt som möjligt, t.ex. med stöd av ceremoni, och för att undvika missförstånd ska skriftligt underlag alltid föreligga.

2011-06-13 Sida 26 (33) 4.2.3 Indelning i ledningsnivåer och ansvarsomfång Indelning av ledningssystemet i olika ledningsnivåer medger att ledning kan utövas med olika komplexitetsomfång. Detta skapar också en grundläggande ansvarsstruktur där olika områden, intressen och kommunikationsförhållanden regleras. I Försvarsmakten finns tre olika ledningsnivåer. Militärstrategisk ledning syftar till att uppnå militärstrategiska mål. Detta omfattar främst att fördela militära resurser till politiskt beslutad verksamhet, samt att ge riktlinjer och ramar för genomförande av denna. Den militärstrategiska ledningen samarbetar med den nationella strategiska nivån genom att ge råd för hur det militära maktmedlet bäst kan användas för att uppnå de politiskt strategiska målen. Operativ ledning syftar till att uppnå operativa mål. Detta omfattar samordning av förflyttningar och logistik, samt taktiska insatser i operationer inom ett operationsområde (vilket är ett tre dimensionellt område anpassat för operationens ändamål i storlek). Inom operationsområdet kan det finnas flera geografiska regioner och områden. Taktisk ledning syftar till att uppnå taktiska mål. Detta omfattar samordning av förband, normalt inom en arena (mark, sjö, luft och specialförband). Den taktiska ledningen klarlägger hur förband skall utnyttjas och samordnas utifrån de överordnade operativa målsättningarna. Inom Försvarsmakten kan ansvarsomfånget även omfatta ett avgränsat geografiskt område utifrån förekommande samhällsstruktur, vilket benämns en region. Ett regionalt ansvar medför normalt att vara kontaktpunkten gentemot andra aktörer. Regional ledning syftar till att åstadkomma regionala målsättningar, vilket omfattar inriktning och samordning av förband samt samverkan med civila aktörer inom regionen. En ledningsplats kan endast verka på en ledningsnivå, men kan samtidigt omfattas av ett regionalt ledningsansvar.

2011-06-13 Sida 27 (33) 4.4 Lednings- och stabsmetodik Försvarsmaktens lednings- och stabsmetodik är en generisk ledningsrutin som beskriver vilket förfaringssätt som lämpligast stödjer chefens beslutscykel. Det är denna metodik som binder samman idéer med planering och handlande. Metodiken är också en gemensam grund för utveckling av ledningsmetoder och procedurer anpassade för den verksamhet ledningsfunktionen har att hantera. 4.4.1 Ledningsprocessen En god samordning åstadkommes genom öppet samarbete mellan inblandade aktörer genom hela ledningsprocessen. Detta förutsätter en vilja till samverkan, likväl som förståelse och respekt för både andra aktörers roll samt hur den egna organisationens verksamhet passar in i ett övergripande sammanhang. Befälhavaren är i centrum och har en aktiv del i ledningsprocessens samtliga moment även om denne stöds av en stab. Ledningsprocessen genomförs med två olika perspektiv. Det första är ett effektperspektiv för att fokusera på resultatet som ska åstadkommas och att undvika oönskade effekter, dvs. val av åtgärder och konsekvenserna av dessa. Centrala frågeställningar är vad och varför (göra rätt saker). Det andra är ett genomförande perspektiv för att fokusera på att verksamheten utförs på bästa möjliga sätt. Centrala frågeställningar är hur och vem (göra saker rätt). Ledningsprocessen består av tre centrala moment: 1) analys och värdering; 2) design och planering; samt 3) styrning och uppföljning av genomförandet (se figur 7). Figur 7: Utvisande ledningsprocessen och dess ingående delar

2011-06-13 Sida 28 (33) Analys och värdering innebär att skapa lägesförståelse fortlöpande, dvs. det som leder till en förståelse av uppdraget i termer av vad som skall åstadkommas och varför. Detta innebär att konstruera tolkningar av karaktären på omvärlden, formulera problemet och definiera uppdraget. Detta bör inte bara engagera befälhavaren, utan hela staben inklusive samverkande aktörer för att därmed utnyttja mångfalden av kunskap och expertis till fullo. Det krävs en kritisk inställning för att identifiera och behandla fördomar och falska slutledningar. Beroende på grad av komplexitet, rådande tidsförhållanden och arbetskapacitet genomförs mer eller mindre omfattande analyser. I flera fall krävs att beståndsdelarna i en situation, en nation eller samhälle studeras både från ett historisk och kulturellt perspektiv för att verkligen skapa lägesförståelse. Denna typ av analyser underlättas av en utvecklad förmåga att dela och hantera kvalitativ information mellan ledningsnivåer och mellan civila och militära organisationer. Analys och värdering handlar också om att ge återkoppling om de utförda åtgärderna verkligen skapar de önskade effekterna enligt verksamhetens plan (Assessment of progress). Vid dessa fall prövas de antaganden som planen är byggd på, vilket gör att analys och värdering är beroende av information som genereras under genomförandet för att skapa mervärde. Det krävs en effektiv mix av militärt bedömande baserat på erfarenhet och bevisföring i vetenskaplig mening, för att resultatet ska vara användbart i rätt tid. Befälhavaren behöver därför vara personligt involverad med sin unika kompetens och erfarenhet. Design och planering innebär att formulera ett koncept för genomförande (Concept of Operations), och utveckla ett handlingsalternativ (Course of Action) för hur verksamheten ska bedrivas intill dess att uppdraget är löst. Planering skall göras så att bästa möjliga utgångsläge för adaptivt genomförande skapas. Detta innebär att det är viktigare att förbereda sig för många tänkbara händelseutvecklingar än att långt in i tiden detaljplanera för en viss önskad utveckling, samt att tidigt föra dialoger mellan chefer på olika nivåer. Planering genomförs så långt det är möjligt integrerat mellan överordnad stab och underställda enheter, och i samverkan med eventuella understödjande enheter på samma nivå. Genom att också involvera de intressenter som tillsammans med den militära komponenten deltar i en given operation tidigt i design och planeringsprocessen, ökar möjligheten att dels uppnå en gemensam förståelse för läget och dels att få en enhetlig verksamhet (unity of effort). Beroende på organisatoriskt sammanhang kan det vara olika krav på planeringsprocessens utförande och planers format. Inom Försvarsmakten ska en plan minst innehålla beslut i stort, riktlinjer och underlag för order. I övrigt bestäms procedurerna för planering av varje chef utifrån situationen och kraven på interoperabilitet gentemot externa organisationer. Därutöver bör en beslutsstödsplan med identifierade beslutstillfällen och därtill kopplade informationsbehov och indikatorer också utvecklas. Syftet med denna plan är dels att styra informationsinhämtningen till att i god tid kunna identifiera om och när kritiska skeden i planen uppstår under genomförandet, dels att förbereda de beslut (och order) som då

2011-06-13 Sida 29 (33) kan behöva fattas så att tiden för beslutsfattande minimeras. Militär planering genom flera hierarkiska nivåer kräver att vissa antaganden görs, t ex om en opponents syfte med sin verksamhet. En del antaganden kan också vara underförstådda, men det är viktigt att i design och planeringsprocessen identifiera både explicita och implicita antaganden som planen grundas på och även identifiera indikatorer som kan användas för att påvisa om dessa antaganden är giltiga eller inte. Beslut i stort (Commander s Intent) är en central del av koncept för genomförande och ska uttrycka befälhavarens vilja och ange slutmål och eventuella delmål samt önskvärt tillstånd då uppdraget är löst. Beslut i stort ska ge underordnade underlag att handla i befälhavarens anda även då oförutsedda händelser inträffar. Riktlinjer (scheme of maneuver) är också en del av koncept för genomförande och ska ge en närmare beskrivning av hur eftersökta effekter ska åstadkommas och resurserna utnyttjas. Underlag för order (Coordinating Instructions)ska ge inriktning om indelning, gruppering, uppgifter, stöd och gränser mm. Styrning och uppföljning av genomförandet innebär att verkställa planen (Execution). Detta görs genom att utarbeta order (5 Paragraph order), samt följa upp och vid behov dirigera utförandet av planerade aktiviteter. Planen omsätts till order efterhand och i omfattning som anses lämpligt. Möjligheterna att direkt styra eller förändra verksamheten under genomförande kan dock vara begränsade. Planen är därför befälhavarens viktigaste styrmedel. En genomtänkt och tydlig plan minskar behovet av detaljerad styrning och kan kompensera för ledningsbortfall eller brister i ledningssystemet. Genom uppföljning (Monitoring) kontrollerar befälhavaren att verksamheten bedrivs så att angivna mål kan nås samt att vid behov beslutad inriktning kan förändras i tid. En fungerande uppföljning kräver att chefer, med stöd av planen, kontinuerligt följer upp händelseförloppet, analyserar och utvärderar situationen i förhållande till planen, samt vid behov beslutar om ändrad inriktning. Att dirigera (Direct) utförandet innebär att samordna verksamheten i tid och rum enligt beslutad inriktning. Beroende på omständigheterna regleras uppgifter, resurser och handlingsregler med hänsyn till tidsförhållanden, säkerhet och eftersökta effekter. Målet är att föra samman olika förmågor och aktiviteter på ett effektivt sätt. Det innebär att samtidigt ta hänsyn till både kompatibla aspekter som t.ex. ömsesidigt stöd och inkompatibla aspekter som t.ex. att hålla isär för att få ut mesta möjliga av de resurser som står till buds. Dirigering av utförandet underlättas av genomtänkta och förberedda referenssystem, t.ex. gränser, platser, olika områden, tid, datum mm som alla berörda kan relatera verksamheten till.

2011-06-13 Sida 30 (33) Synkronisering bidrar till högre samordningsgrad genom att sekvensera förmågor och aktiviteter, med ett lämpligt tempo, i tid och rum. Beroendet mellan planerade händelser och tillgången på tillgängliga resurser avgör graden av samtidiga, åtskilda eller oberoende aktiviteter som är nödvändiga att genomföra. Samordningen kan i många fall ställas inför motstridiga krav rörande tid, rum och tillgång på resurser. Vid dessa fall är prioritering, i enlighet med beslut i stort, ett verktyg för att avgöra hur fördelningen ska gå till. När omständigheterna förändras ska prioriteringarna överses för att säkerställa att risker hanteras ändamålsenligt och att uppkomna möjligheter kan utnyttjas. Befälhavarens erfarenhet och intuition är av stor betydelse för att hantera både osäkerheter och möjligheter som uppstår. Även om strävan är att förbereda verksamheten genom omsorgsfull planering så får inte styrning och uppföljning av genomförandet ske helt plancentrerat. Det är viktigt att hela tiden leta efter, och följa upp i förväg identifierade, indikatorer på om de antaganden som legat till grund för planen är giltiga. Tidig identifikation av avvikelser medför längre tid för att omplanera och ökar därmed möjligheterna att bibehålla initiativet även om händelseutvecklingen visar sig avvika från planen. Snabb omplanering underlättas genom att beslutsstödsplanen med identifierade beslutstillfällen hela tiden uppdateras under det att genomförandet påbörjats. 4.4.2 Koppling mellan ledningsprocessens olika moment Ledningsprocessens moment är inte avgränsade från varandra. Dessa sker kontinuerligt utan distinkta steg med ständig påverkan från omvärlden och händelseutvecklingen. Ju högre kravet är på snabbhet och flexibilitet i agerandet, desto snabbare och mera flexibelt måste ledningsprocessen genomlöpas. Ledningsprocessen är i alla moment beroende av återkoppling, vilket ställer krav på ett fungerande flöde av aktuell, korrekt och användbar information. Kunskapen som generas vid analys och värdering är av stor betydelse för efterföljande design och planering. Denna kunskap kan bara delvis överföras mellan individer med hjälp av olika ledningsprodukter, t.ex. systemdiagram, skisser, textdokument mm. Den totala kunskapen finns hos de individer som har utfört analyserna, vilket innebär att befälhavaren och eventuella planerare måste vara delaktiga i analys och värderingsarbetet. Vid mer komplicerade ledningsproblem kan det också krävas extern inblandning för att komplettera med kunskaper som inte finns i staben. Mångfald och gränsöverskridande arbete stimulerar lärande. Vid utförande av momentet styra och följa upp genomförandet används produkterna från design och planering. Planen eller planerna omsätts till order för den närmast kommande verksamheten, så att anpassning efter rådande läge kan göras efterhand. Planering efterhand (beslutsstödsplan), och även omplanering är en naturlig del under genomförandefasen, vilket medför att ledningsprocessens övriga moment inte avstannar när planen verkställs.

2011-06-13 Sida 31 (33) 4.4.3 Ledningsprocessen hanterar olika tidsperspektiv Ledning innebär alltid arbete i flera tidsperspektiv. Strävan är att skapa framförhållning, så att initiativet kan bibehållas. Ledningsprocessen på högre ledningsnivåer (medelstora till stora förband på taktisk nivå eller operativ och militärstrategisk nivå) måste hantera pågående verksamhet (current operations), kommande verksamhet (future operations) och långsiktig inriktning (future plans), se figur 8. Lägre ledningsnivåer (mindre förband) har i regel inte kapacitet att arbeta med långsiktig inriktning. På den lägsta nivån sker normalt endast ledning av pågående verksamhet. Figur 8: Utvisande ledningsprocessen och tre olika tidsperspektiv Ledning av pågående verksamhet följer upp den aktuella lägesutvecklingen och fattar detaljbeslut inom liggande plan och utgivna order med så god framförhållning att initiativet bibehålls. Chefens beslutsfattande och ordergivning (kompletterande order eller Fragmentary Order) stöds genom upprättande av tydlig lägesbeskrivande dokumentation som t ex lägeskartor, synkroniseringsmatriser och beslutstödsplan. Ledning av kommande verksamhet karaktäriseras av detaljplanering och ordergivning för planens nästa steg. I detta tidsperspektiv utvecklas också förberedande order för olika möjliga händelseutvecklingar inom den liggande planen så att nya order kan ges ut med kort förberedelse Ledning med långsiktig inriktning karaktäriseras av planering av senare skeden i samverkan med överordnade, sidordnade och underställda enheters planeringsfunktioner. Här görs också utvärdering av måluppfyllnad och av validiteten i de grundläggande antaganden som planen vilar på

2011-06-13 Sida 32 (33) 4.4.4 Informationshantering Information är en grundläggande förutsättning för ledning. Att inhämta och bearbeta information är tidsberoende. En stor del av den information som en befälhavare behöver är en färskvara och långsam hantering eller överföring kan snabbt göra den inaktuell. När en stor informationsmängd är tillgänglig är det viktigt att snabbt kunna utvärdera vad som är korrekt och användbart. Behovet av korrekt och användbar information i rätt tid ställer också krav på kommunikationsvägarna. Mycket information innebär inte automatiskt en förutsättning för effektiv ledning. Det har större betydelse att informationen har hög kvalitet, att den är tillgänglig när den behövs och att den kommer chefen till del i en användbar form. För att kunna dra nytta av moderna informations- och kommunikationssystems förmåga att hantera stora informationsmängder behöver informationen kunna lagras och göras sökbar på flera platser i ledningssystemet. Det blir därför allt viktigare att all förädling av information utgår från gemensamma mönster och regler. Utan givna modeller för informationslagring och regler för hantering av information, degraderas långsamt den totala informationsresursen genom ostrukturerad bearbetning. Med andra ord så blir den momentant mervärdesskapande bearbetningen på lång sikt kontraproduktiv. Ledningsprocessen hanterar olika tidsperspektiv och därmed olika typer av information. Avsikten med de olika tidsperspektiven är att skapa effektiva beredningsprocesser och framförhållning till de beslut som ska fattas. Därför behöver informationen som genereras i de olika processerna (tidsperspektiven) göras tillgänglig i rätt tid och för rätt ändamål, dvs. processerna måste föda varandra med användbar information. Erfarenheten visar att det krävs både regler och ledning av informationshanteringen (Information Management) för att staber ska fungera effektivt under längre tid och för att informationen ska ha rätt kvalitet i rätt tid (se figur 9). Figur 9: Utvisande principen för kontroll av informationshanteringen