AFFÄRER KONSULTFÖRETAGETS Affärsplanering och affärsutveckling i konsultföretag Staffan Carenholm
Förlag och distribution AB Svensk Byggtjänst 113 87 Stockholm Telefon 08-457 10 00 www.byggtjanst.se 2013 AB Svensk Byggtjänst och författaren Omslagsbild: Anders Wester Grafisk form: Beate Pytz Tryck: Exaktaprinting, Malmö 2013 ISBN 978-91-7333-620-8
Förord Den här boken handlar om hur konsultföretaget kan utveckla sina affärer och bli mer lönsamt. Min förhoppning är att boken ska fungera som inspirationskälla för den som vill utveckla sitt konsultföretags marknadsstrategier, kundrelationer, affärsmodeller och prissättning. Med konsultföretag avses i det här sammanhanget konsultföretag inom byggande, anläggande och planering. Det innebär företag som arbetar med planering och stadsbyggande, trafiklösningar och annan infrastruktur, byggnader och anläggningar, miljö och klimatsystem, energirelaterade frågor och processer och innovationer inom dessa områden. Avgränsningen är därmed företag som utför uppdrag inom ingenjörs- och arkitektverksamhet och således är vad som vanligtvis inom byggsektorn kort och gott brukar benämnas konsulter. Normalt talar man om tre huvudgrupper av företag, industriteknikkonsulter, teknikkonsulter och arkitekter. Totalt omfattar dessa tre delbranscher ca 12 000 företag som uppskattningsvis sysselsätter omkring 55 000 personer. Nästan hälften av dessa återfinns i de 14 största företagen, de som har fler än 500 anställda. Omkring 10 000 företag består av 1 2 personer. Mellan de allra största och allra minsta företagen återfinns ett stort spann av ca 2 000 företag med 3 500 anställda. Mycket skiljer förstås sektorns riktigt stora företag från den stora gruppen av riktigt små företagsenheter, men ännu mer förenar. Det som främst förenar är att de alla, i projektform, arbetar med uppdrag där uppgiften är kreativt problemlösande. Gemensamt är också nya uppdrag som ständigt rymmer nya förutsättningar och att konsultföretagen arbetar i nära interaktion med kunden. De tjänster som konsulföretagen utför inom sina uppdrag kan sällan fullt ut beskrivas eller specificeras i förväg. Kundens krav, förväntningar och önskemål knyts under projektarbetet ihop med konsultföretagets idéer, erfarenhet och förmåga i ett resultat vars värde kan bedömas och värderas först när uppdraget är slutfört. Även om vi idag ser upphandlingsprocesser som mer fokuserar på pris än förmåga och kapacitet är ändå den starkaste länken mellan kunden och konsulten förtroende och tillit. Även processer för affärsutveckling och strategier för prissättning är i grunden desamma i det stora som i det lilla konsultföretaget. Resurser och bredd i verksamheten må skilja, men i grunden är alla sektorns företag verksamma på samma marknader med sina särskilda förutsättningar, villkor och sin kultur. 3
Och även om de allra minsta företagen kan ha svårt att göra sig gällande i fråga om de komplexa och multidisciplinära uppdragen så är ändå ett kännetecken för konsultbranschen att såväl stora som små företag lockas att konkurrera om samma sorts uppdrag. Det som också förenar är, med undantag för några av de allra största företagen, att konsultföretagen är ägarledda. Det är företag där ägarna tillhör den operativa och professionella ledningen och oftast främst ser sig som ledande och ansvariga konsulter. Finns det något övrigt som förenar alla de olika konsultföretag som återfinns inom planering, byggande och anläggande så är det att det överlag finns en betydande potential för affärsutveckling genom en sammanhållen och strategisk affärsplanering, genom tydligare roll- och ansvarsfördelning inom konsultföretaget, genom att lägga större vikt vid tjänsteförsäljningens strategier och processer och genom att utveckla modeller för prissättning, inte minst då utgående från tjänsternas värdeskapande. Det finns helt enkelt en stor potential för affärsmässig utveckling i konsultbranschen. Det är min förhoppning att denna bok ska ge ett litet bidrag till en sådan utveckling. Standardavtalet ABK 09 är konsultföretagens viktigaste affärsdokument. ABK berörs dock endast parentetiskt i denna bok. För att läsa mer om ABKsystemet hänvisas till Boken om ABK som jag skrivit tillsammans med Lars Lundenmark. Jag har även, under min tid som förbundsdirektör i Sveriges Arkitekter, skrivit handböcker i arkitektföretagande och handledning till offentlig upphandling av arkitekt- och teknikkonsulttjänster, ett samverkansprojekt inom Byggandets Kontraktskommitté (BKK). Jag har i många sammanhang undervisat och föreläst om konsultföretagande, affärsutveckling, prissättning och upphandling. Det har gett en del erfarenheter och insikter som jag nu försökt sammanfatta. Stockholm i juni 2013 Staffan Carenholm 4
INNEHÅLL Förord 3 Innehåll 5 1 Konsultföretaget 9 1.1 Lite branschfakta 9 1.2 Konsultföretagets omvärld 12 2 Vägar till bättre affärer 15 2.1 Affärsplanering 16 2.2 Process och projekt 18 2.3 Utveckling av roller och positioner 19 2.4 Ständigt nya affärsmöjligheter 21 2.5 Flera roller 22 2.6 Placering i projektets organisation 23 2.7 Den ömsesidiga affären 25 2.8 Affärsansvar och roll 26 2.9 Åtagande och affär 27 2.10 Gemensamma målbilder? 28 2.11 Affärsprocessen 29 2.12 Att leva på hoppet 31 2.13 Alltid rättvis? 32 2.14 Samma, samma, alltid samma? 33 2.15 Ge bort det mest värdefulla? 34 2.16 Terminologi och etikettering 35 2.17 Färdriktning: Värdeorienterad prissättning 36 2.18 Den egna affärskulturen 37 3 Ägare, styrelse och VD 39 3.1 Roller och ansvarsfördelning 39 3.2 Ägande och ägardirektiv 50 3.3 Styrelsearbetet 52 3.4 VD i ägarledda konsultföretag 57 4 Affärsplanering 61 4.1 Vad är affärsplanering? 61 4.2 Processen för affärsplanering steg för steg 65 5
KONSULTFÖRETAGETS AFFÄRER 5 Kunder och tjänster 79 5.1 Förtroende, relationer och kvalitet 79 5.2 Affärsförmåga och strategi 81 5.3 Utföra uppdrag = producera tjänster 83 5.4 Kundvärde ett sammansatt begrepp 84 5.5 Kunder och kundrelationer 87 5.6 Premiumkunder och andra kunder 95 5.7 Kunduppföljning och kundvård 98 5.8 Privata och offentliga kunder 100 5.9 Försäljning av tjänster 102 6 Affärsförhandlingar 107 6.1 Att tänka affär 107 6.2 Värna din affär och respektera kundens vårda kundens affär och därmed din egen 109 6.3 Att ha initiativet i förhandlingen 110 6.4 Den tidiga affärsdialogen 111 6.5 Etiketteringen, igen! 113 6.6 Ska uppdragsansvarig konsult alltid också vara affärsansvarig? 115 6.7 Förhandlingar mest metodik och struktur 116 6.8 Formulera alltid precisa motförslag 118 6.9 Ett stringent resultat 120 6.10 Förhandlingsförmåga och förhandlingstaktik 121 6.11 Affärsförhandlingar några råd 124 6.12 Affärsförhandlingen sammanfattad 126 7 Värde och priser 127 7.1 Priset på tid 127 7.2 Den svåra prissättningen 129 7.3 Företagsledningens ansvar 130 7.4 När avgörs lönsamheten? 132 7.5 Reaktiv och proaktiv prissättning 133 7.6 Vad kan man vinna på bättre priser? 138 7.7 Debiteringsgrad 140 7.8 Omsättningsmål 141 8 Prispolitik 145 8.1 Val av ersättningsform 146 8.2 Prissättning av konsulttimmar 150 8.3 Incitament och bonus 152 6
INNEHÅLL Källor 159 Bilagor Bilaga 1: Exempel på ägardirektiv 161 Bilaga 2: Exempel på styrelsens arbetsordning 163 Bilaga 3: Exempel på instruktion för VD 167 Bilaga 4: Mall för utvärdering av styrelsens arbete 169 7
1 Konsultföretaget 1.1 Lite branschfakta Stora och små Den bransch som omfattar konsultföretag inom industriteknik, bygg- och anläggningsorienterade teknikkonsulter samt arkitektföretag består av ca 12 000 företag och har ca 46 000 anställda. Merparten av dessa, ca 40 000, är anställda i Sverige. 1 Bygg- och anläggningsorienterade teknikkonsultföretag sysselsätter i Sverige drygt 18 000 personer, arkitektföretagen drygt 6 000 och industriteknikkonsulterna drygt 15 000. Företag inom industriteknik har vuxit kraftigt sedan mitten av 1990-talet medan företag inom bygg- och anläggningsteknik samt arkitektur inte personalmässigt har vuxit lika snabbt. Endast ca 50 företag har fler än 100 anställda. Av dessa har nio företag mer än 1 000 anställda. Störst är SWECO och ÅF, följda av WSP Sverige och Semcon. I andra änden av skalan finns drygt 10 000 en- och tvåpersonersföretag och ca 1 500 företag med färre än 10 anställda. Branschen är starkt dominerad av de största konsultföretagen. De 20 största konsultföretagen sysselsätter 75 procent av samtliga anställda i branschen. Samtidigt är ett av branschens främsta kännetecken de många små konsultföretagen. På en och samma gång är branschen både big business och small scale business. Omsättning och lönsamhet Som enkel tumregel kan man ha att konsultföretagen omsätter drygt 1 miljon kronor per medarbetare och år. De större företagen omsätter ca 1,1 miljon per medarbetare och år medan mindre företag, utan att egentlig och tillförlitlig statistik föreligger, i genomsnitt kan antas ha en något lägre årsomsättning per medarbetare. Branschens totala omsättning kan anges till ca 50 miljarder kronor per år. Vinstmarginalen har under några år legat runt 8 procent, vilket innebär att resultatet per anställd efter finansiella poster ligger i intervallet 80 000 90 000 kr. Sett över en tioårsperiod har vinstmarginalerna i branschen pendlat mellan 4 och 10 procent. Arkitekt- och teknikkonsultföretagen har resultatmässigt i huvudsak följts åt under det se- 1 Merparten av faktauppgifterna i detta inledande avsnitt är hämtade ur Svenska Teknik&Designföretagens branschöversikt med senaste utgåva i december 2012. 9
KONSULTFÖRETAGETS AFFÄRER naste decenniet, medan industriteknikkonsulterna haft en både sämre och mer volativ vinstutveckling. Det förklaras i huvudsak av att industriteknikkonsulterna lever i ett direkt beroendeförhållande till den exportberoende tillverkningsindustrin, medan teknikkonsulter och arkitekter i allt väsentligt hämtar sina uppdrag från en marknad som är mindre konjunkturberoende och som under perioden, bortsett från de första åren efter millennieskiftet, varit förhållandevis stabil. Timmar och debiteringsgrad Konsultföretagens affärsmodell bygger i stor utsträckning på att sälja konsulttimmar. Lönsamheten är därmed starkt beroende av hur många av det totala antalet tillgängliga timmar som kan debiteras på kund. Debiterbarhet och debiteringsgrad är därför centrala begrepp i branschen. I genomsnitt ligger debiteringsgraden i intervallet 75 80 procent. Det innebär att drygt tre av fyra timmar som konsultföretagets anställda arbetar kan faktureras. Variationer finns förstås och under perioder av mycket god marknad och hög beläggning kan debiteringsgraden mycket väl ligga i intervallet 80 85 procent. När marknaden försämras kan debiteringsgraden drastiskt försämras, vilket direkt påverkar konsultföretagets lönsamhet. Den känslighetsanalys som brukar användas ger vid handen att en procentenhets förändring av debiteringsgraden (allt annat oförändrat) påverkar resultatet efter skatt med 12 000 13 000 kr per anställd. Det innebär att ett normalresultat om 80 000 kr per anställd och år går ner mot ett nollresultat när debiteringsgraden sjunker från 75 till 69 procent. På motsvarande sätt fördubblas resultatet per anställd och år om debiteringsgraden ökar från 75 till 81 procent. Det ska på en gång sägas att detta är ett räkneexempel och att förhållandena i det enskilda konsultföretaget kan se ut på ett annat sätt, men exemplet visar ändå hur beroende det timsäljande konsultföretaget är av sin debiterbarhet. Vi återkommer till detta i ett senare kapitel. Affärsmodeller och prissättning Ett kännetecken för konsultbranschen är också den sammanpressade prisbilden. Det finns överlag små skillnader i hur konsultföretagen prissätter. Från arkitektbranschen är det exempelvis känt att hälften av branschens företag har ett genomsnittligt timpris som avviker mindre än tio procent från hela branschens genomsnittstimpris. Affärsmodellerna är ganska konforma och sättet att göra affär på får också i allt väsentligt beskrivas som transparent. Det innebär att köpare av konsulttjänster, ur affärsoch prissynpunkt, har ganska lätt att överblicka konsultbranschen. Det är frågor som ägnas stor uppmärksamhet åt i senare kapitel av boken. Vid en jämförelse med andra kunskapsproducerande branscher med stor andel högutbildad personal är det uppenbart att industriteknikkonsulter, teknikkonsulter och arkitekter både har genomsnittligt lägre timpriser och en väsentligt lägre årsomsättning per anställd. 10
1 KONSULTFÖRETAGET Teknikkonsulter och arkitekter har timarvoden som, i en jämförelse med andra kunskapssäljares timarvoden, framstår som mycket låga. Det är emellertid vanskligt att göra jämförelser med de timarvoden som managementkonsulter, reklam- och PR-konsulter, IT-konsulter, advokater och revisorer normalt debiterar. Olika konsulter kommer in i olika avgörande beslutsskeden hos sina kunder och medverkar med sin rådgivning under kortare eller längre tid. Jämförelser med timarvoden i andra branscher är därför av rätt begränsat värde. Några observationer är dock på sin plats: Kunskapssäljare i vissa andra branscher har överlag en avsevärt större prisspridning än vad som är fallet bland teknikkonsulter och arkitekter. När spetstjänsterna kan prissättas högre följer prissättningen av övriga tjänster med, vilket resulterar i en generellt sett högre prisnivå. Det som främst ligger teknikkonsulterna och arkitekterna i fatet är den påtagligt sammanpressade och homogena prisbilden. Liten prisspridning är ett verksamt hinder för ett branschmässigt prislyft. I flera andra kunskapsbranscher har kunskapsföretagen överlag varit mer framgångsrika än teknikkonsulter och arkitekter med att differentiera sitt tjänsteutbud. Generellt sett har teknikkonsulter och arkitekter ägnat etikettering och paketering av sina tjänster alltför liten uppmärksamhet. Man använder sig fortfarande av en terminologi som inte tillräckligt framhäver komplexiteten och bredden i de tjänster som tillhandahålls. Begreppsapparaten är för begränsad och den etikettering som används för att beskriva tjänsteinnehållet är mer begränsande än tydliggörande. Mycket mer om detta senare. När det gäller omsättningsjämförelser är nedanstående statistik belysande: Omsättning/anställd/år (kkr) 2011* Managementkonsulter 1906 IT-konsulter (adm) 1545 Affärsjuridik 1840 Marknadsundersökare 1465 PR & kommunikation 1295 Revisionsbyråer 1320 Industriteknikkonsulter 1088 Arkitekter/teknikkonsulter 1110 Källa: Svenska Teknik&Designföretagen och Affärsvärlden Det finns ett antal förklaringar till de uppenbara skillnaderna i omsättning mellan dessa kunskapssäljande branscher. En huvudförklaring är olika affärsmodeller. Industriteknikkonsulter, teknikkonsulter och arkitekter har en affärsmodell som i huvudsak bygger på kostnadsrelaterade tim- 11
KONSULTFÖRETAGETS AFFÄRER priser. Prissättningen är väsentligen kostnadsrelaterad, inte värdeorienterad. Konsulter inom annan kunskapsproducerande verksamhet har många gånger en mer värdeorienterad prissättning som ger utrymme för både en högre och mer diversifierad prissättning. Dessutom kan ett större inslag av fasta priser, åtminstone om de inte är satta i en direkt pressad konkurrenssituation, ge utrymme för bättre lönsamhet. En annan förklaring är sambandet mellan arbetsinsatsen och det mätbara eller synliga resultatet. Teknikkonsulter och arkitekter arbetar med lösningar av problem där värdet av arbetet oftast kan mätas först långt efter det att arbetet är slutfört. Processerna är långa och värdet av konsultinsatsen kan normalt först bedömas fullt ut när objektet som arbetet gällt tagits i drift, vilket kan innebära flera år efter det att arbetet är slutfört. Andra konsulter, som advokater, reklambyråer och revisorer, kan ge sina kunder ett resultat vars värde kan avläsas tämligen omedelbart. Det finns ett naturligt samband mellan benägenheten att betala bra och hur snabbt det goda resultatet kan avläsas och värderas. Här finns en skillnad mellan å ena sidan industriteknikkonsulter, teknikkonsulter och arkitekter och, å andra sidan, en del annan kvalificerad konsultverksamhet, som närmast kan beskrivas som konstitutionell. En tredje förklaring är konsultinsatsens längd och sammansättning. En konsultinsats som till sin natur är ganska koncentrerad, rymmer en spetskompetens och innebär att ett konkret problem som ges en lösning med stort värdeinnehåll kan prissättas på ett annat sätt än en tjänst som har ett stort inslag av många produktionstimmar. Advokaten, revisorn eller reklambyrån kan med en ganska koncentrerad insats leverera en tjänst som har ett omedelbart och uppenbart värde för kunden. Det kan naturligtvis också teknikkonsulten och arkitekten, men de flesta uppdrag som dessa företag utför omfattar, utöver de direkta och tidiga problemlösningarna, även en omfattande produktion av de handlingar som behövs för att kunna utföra det objekt som projektet avser. Merparten av teknikkonsulternas och arkitekternas uppdrag är helt enkelt längre och har en annan värdemässig sammansättning. Åtminstone har historien och marknaden bedömt det på det sättet. Sedan får man komma ihåg att historien skrivs och villkor och förutsättningar bestäms av två parter, köpare och säljare, och deras interaktion. Ansvaret för hur affären ser ut och görs vilar därmed tungt på konsultföretagen. Hur marknad utvecklas och hur kunder agerar har stor betydelse, men ansvaret för sin affärsutveckling bär konsultföretaget självt. 1.2 Konsultföretagets omvärld Bygg- och anläggningsinriktade konsultföretag har en annorlunda marknad än vad industriteknikkonsulterna har. De senare har sin marknad inom industrin och är därför i huvudsak beroende av näringslivet och den privata marknaden. Det nära beroendet av den konkurrensutsatta industrin gör också industriteknikkonsulterna mer konjunkturberoende. Konsultföretag inom bygg och anläggning, dit även arkitektföretag räknas, är bero- 12
1 KONSULTFÖRETAGET ende av såväl den privata marknaden som den offentliga sektorn. Eftersom byggande och anläggningsverksamhet i allt väsentligt är en inhemsk produktion är konjunkturberoendet inte lika påtagligt. Så har det dock inte alltid varit, men sedan början av 1990-talet har den politiska styrningen av samhällsbyggnadssektorn minskat kraftigt. Den tidigare starka samhälleliga styrningen av bostadssektorn har till stora delar upphört och planeringsinitiativen har i många sammanhang flyttats över till privata aktörer. Kommunerna har fortfarande, genom sitt planmonopol, en stark position inom planeringen, men staten har successivt under de senaste två decennierna monterat ner sin styrning och reglering av samhällsbyggandet. I det här sammanhanget läggs inga värderingar på detta, det bara konstateras att ett uppenbart systemskifte har ägt rum. I det följande beskrivs kortfattat hur de bygg- och anläggningsinriktade konsultföretagens och arkitektföretagens omvärld ser ut. För industriteknikkonsulterna gäller, som sagt, en delvis annan verklighet. Svensk bygg- och anläggningsverksamhet präglas av stora strukturer. Marknaden domineras av en handfull stora byggföretag, som inte bara är entreprenörer utan också bedriver en omfattande egen projektutveckling och egenregiverksamhet. Några större byggherrar och fastighetsbolag har också ett stort inflytande över utvecklingen på marknaden. Några av dem är statligt ägda som exempelvis Vasakronan och Akademiska Hus. Konsultföretagen möter en stark och väl organiserad beställarmakt genom att de stora aktörerna direkt eller indirekt drar åt samma håll när det gäller processutveckling och former för upphandling. En allt tydligare process- och kostnadsfokusering styr i riktning mot allt mer standardiserande processer för upphandling och projektgenomförande. De senaste två decennierna har bjudit på helt avgörande förändringar när det gäller hur konsulttjänster köps på marknaden. För 20 år sedan var det mer regel än undantag att konsultföretag anlitades på förtroende än upphandlades i konkurrens. I dag är förhållandet det motsatta. Konsulter upphandlas i dag i allt väsentligt i pris- och anbudskonkurrens. Alltmer sällan anlitas konsultföretaget direkt på förtroende. Förklaringen står att finna i utvecklingen inom den offentliga upphandlingen men kan också förklaras av dominerande marknadsaktörers strävan efter mer enhetliga upphandlingsprocesser i övrigt. På en övergripande nivå har politiken till stora delar släppt ifrån sig ansvaret för bostads- och stadsbyggandet. Inte minst när det gäller bostadsbyggandet är det uppenbart att samspelet mellan stat, kommuner och marknadens aktörer fungerar dåligt. Det ansvar och den rollfördelning de tre borde dela på kuggar inte i varandra idag. Ansvaret för samhällsbyggandet är fördelat på många olika händer. Planering och byggande präglas mer av suboptimering och koncentration på enskilda projekt, mindre på samordning, överblick och helhetssyn. Det ger specifika förutsättningar för konsultföretagen. Den offentliga upphandlingen av konsulttjänster är på fel spår sedan länge. Allt 13
KONSULTFÖRETAGETS AFFÄRER större del av kvalificerade konsulttjänster upphandlas på pris, inte på kvalitet. En stor del av den offentliga upphandlingen av konsulttjänster har dessutom lagts under ramavtal, där regelmässigt timpriser på konsulttjänsterna är den tydligaste konkurrensfaktorn. Det är en illavarslande utveckling om man beaktar att just timpriser är en av de minst intressanta variablerna vid upphandling av kunskapspräglade och värdeskapande konsulttjänster. Allt detta är en mycket påtaglig verklighet för de konsultföretag som ska försöka orientera sig på marknaden affärs- och prismässigt. Samtidigt måste dock framhållas att den svenska konsultmarknaden är en av de mest liberala, avreglerade och fria i Europa. Det finns inget i lagstiftning, regelverk eller andra bestämmelser som hindrar konsultföretagen att utveckla sina roller, positioner och affärer. Finns det begränsningar återfinns dessa främst i kunders bilder av vilka roller och uppgifter konsultföretaget ska ha. Och, naturligtvis, i den egna föreställningen om vilken roll man har och hur affärer kan göras. 14