FÖRÄNDRINGSLEDARE FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV TALAB
INNEHÅLLSFÖRTECKNING Kapitel Sida 1. Förändringsledare 3 2. Organisationsstruktur och arbetsorganisation 3. Människosyn 4. Arbetspsykologi 5. Att arbeta med förändring 6. Uppdrag 4 7. Misslyckade förändringsprojekt 5 8. Framgångsrika förändringsprojekt 6 9. Varför förändringsarbete 7 10. Förändringsprojektets tre delar 8 11. Definitionsdelen 9 7:1 Arbetsbeskrivning 10 7:2 Mål 11 7:3 Ledningsdiskussion 17 7:4 Arbetsöversikt 19 7:5 Resursbehov 20 7:6 Förändringsledarens uppgift 21 12. Planeringsdelen 22 8:1 Ansvarsfördelning 23 8:2 Förändringsledaren 24 8:3 Arbetsgruppen 25 8:4 Kompetens i projektet 26 8:5 Viktiga skeden 27 8:6 Sammanfattning MÅL 28 8:7 Verktygen 29 13. Genomförandedelen 43 9:1 Uppföljning 44 9:2 Redovisning 45 9:3 Avslut 46 2
1 FÖRÄNDRINGS- LEDARE Förändring kan ha olika karaktär, det kan dels vara av typen projekt, det vill säga att det är från början fastlagd att något skall förändras man skapar ett förändringsprojekt. Förändring har emellertid mer och mer blivit en kontinuerlig process som inte styrs av interna behov utan därför att omvärlden förändras i allt snabbare takt. I detta arbete tar vi som utgångspunkt att alla typer av förändringar måste struktureras. Vi gör också bedömningen att lika väl som chefer har omskolat sig till coacher så måste gamla tiden projektledare bli förändringsledare. UTBILDNINGEN SYFTAR TILL: Att stärka rollen som förändringsledare genom kunskap om förändringsprojekt och ledning och därmed skapa förutsättningar för att driva förändringsarbete Ge kunskaper kring processen i ett förändringsarbete hur man skapar motivation, förändringsvilja och förmåga att driva ett processinriktad arbete Ge arbetet en struktur hur man bryter ner, organiserar och styr mot uppsatta mål Hur man avslutar och överlämnar resultatet till uppdragsgivaren 3
2 UPPDRAG Vem har delat ut uppdraget? Har högsta beslutande ledningen godkänt? Har uppdraget ett definierad mål? Finns tillräckliga resurser avsatta? 4
3 MISSLYCKADE PROJEKT Inga definierade mål Inga definierade behov Fel projektledare Inget stöd från ledningen Dåligt formulerade krav till projektgruppen Ineffektiv användning av verktygen Att inte vilja avsluta projektet 5
4 FRAMGÅNGSRIKA PROJEKT Engagemanget Tydliga accepterade mål Legitimerad av högsta ledningen Rätt bedömning av kostnaderna Projektgruppens kunskaper och förmåga Ekonomiska resurser tillgängliga under projekttiden Effektiva planerings- och kontrolltekniker Minimala uppstartproblem Målinriktade arbetsgrupper Obyråkratisk organisation Förändringsledaren medverkar i projektet Tydligt fastlagda kriterier för framgång 6
5 VARFÖR FÖRÄNDRINGSARBETE? FÖRBÄTTRING KRÄVER FÖRÄNDRING! Ökar organisationens tänjbarhet Snabbhet vid sammansättning Snabbhet vid upplösning Flexibilitet Förändringsberedskap Lagarbete Definierad ansvar Definierade befogenheter Identifierad och accepterad målbeskrivning 7
6 ETT FÖRÄNDRINGSARBETE KAN BRYTAS NER I 3 DELAR DEFINITIONSDELEN Beskrivning Mål Ledningsdiskussion Arbetsöversikt Resursbehov PLANERINGSDELEN Ansvarsfördelning Projektplanering Riskanalys Prestationsanalys Ressursplanering GENOMFÖRANDEDELEN Övervakning och kontroll Modifiering Avslut Utvärdering 8
7 DEFINITIONSDELEN GRUNDLÄGGANDE FRÅGOR VAD ÄR SYFTET MED PROJEKTET? VILKA ÄR PROJEKTETS MÅL? VILKA RESULTAT SKALL PROJEKTET GE? VILKA RESURSER KRÄVS? VERKTYG UNDER DENNA DEL PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV 9
7:1 PROJEKTBESKRIVNING RESULTAT Åtgärd och slutresultat TID Beräknad slutdatum KOSTNAD Beräknad kostnad Genomföra Mål 3 analys på avsedd tid inom beslutad budgetram på så sätt att medarbetarna har medverkat, haft synpunkter och accepterat resultatet. 10
7:2 DEFINITIONSDELEN PROJEKTMÅL PROJEKTMÅLEN INNEHÅLLER TVÅ VIKTIGA FAKTORER: RESULTAT OCH BEGRÄNSNINGAR. Projektmålen tar fasta på RESULTATEN RESULTAT skall kunna mätas i termer som: Affärsmässighet och ekonomi Teknologi Organisation Marknadsföring Andra områden som berör verksamheten EXEMPEL NÄR PROJEKTET ÄR GENOMFÖRT SKALL VI: Ha en bra bild av verksamhetens nuvarande och även beräknade framtida kompetensbehov Ha en bild av medarbetarnas nuvarande kompetens och deras önskemål och möjligheter till fortsatt kompetensutveckling Ha en bild av omvärldens syn på oss som kommunala serviceorgan och myndigheter Ha skapat en handlingsplan för hur vi skall utveckla vår organisation, våra arbetsplatser och våra medarbetare för att möta omvärldens och våra egna krav 11
DEFINITIONSDELEN PROJEKTMÅL När PROJEKTMÅLEN fastställs skall vi även ta hänsyn till BEGRÄNSNINGARNA Begränsningarna skall kunna mätas i termer som: Juridiska faktorer Miljömässiga faktorer Organisatoriska faktorer Politiska faktorer Marknadsfaktorer Andra interna och/eller externa faktorer EXEMPEL PÅ BEGRÄNSNINGAR Kostnaderna får ej överstiga budget Arbetet måste vara genomförd inom 4 månader Arbetet får inte påverka service och andra åtaganden negativt Redovisade resultat måste behandlas med respekt och inte exponeras på ett sådant sätt att de kan vålla skada eller kännas kränkande 12
DEFINITIONSDELEN VARFÖR MÅL? Kunna prioritera Planera arbetet Se sin yrkesroll som en del av helheten Kunna bidra med kompetens Kunna styra verksamheten Kunna utveckla verksamheten Kunna delegera Känna sig motiverad Kunna utveckla sin kompetens Kunna mäta resultat Följa upp kostnader Kunna planera förändringar Kunna göra förbättringsplaner 13
DEFINITIONSDELEN MÅL SKALL VARA Tydligt formulerade Konkret beskrivna Kända Mätbara Tidsatta Ansvar för genomförande delegerat och accepterat Relevanta Uppnåeliga Överensstämmande med verksamhetens policy på olika områden Engagerande Inspirerande Utmanande Kommunicerande Informerande Roliga 14
M Å L E N ÄR ETT STYRINSTRUMENT OCH VÄGBESKRIVNINGEN ÄR ETT MEDEL MÅLEN SKALL KUNNA BRYTAS NED TILL DELMÅL MÅLEN GÄLLER ALLA MÅLEN VISAR VÄGEN MÅLEN GÖR ORD TILL HANDLING 15
MÅLFORMULERING KRÄVER SVAR PÅ FRÅGORNA VAD SOM SKALL GÖRAS HUR DET SKALL GÖRAS VEM DET BERÖR NÄR DET SKALL VARA KLART VARFÖR VI GÖR DET MÅLFORMULERINGEN KRÄVER DELAKTIGHET FRÅN MÅNGA EN RAK KOMMUNIKATION RESPEKT FÖR ÅSIKTER (TROTS GEMENSAMMA BESLUT) ATT MAN TAR VARA PÅ ERFARENHETER 16
7:3 DEFINITIONSDELEN PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION Projektledningsdiskussionen tar fasta på beskrivningen, resultaten och begränsningarna nu startar omformuleringen av frågorna: Vad skall vi ha när projektet är klart? Vilka andra projektmål är viktiga? Vilka begränsningar/brister måste vi ta hänsyn till? NÄR PROJEKTET ÄR FÄRDIGT SKALL VI HA... ANDRA MÅL OCH BEGRÄNSNINGAR... 17
DEFINITIONSDELEN PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION BRAINSTORMING FÖRSLAGSTEKNIK GRUPPDYNAMIK Alla skall se Var och en funderar och skriver ner Låt frågan gå runt och samla in Redigera och förtydliga Diskutera målen och för samman liknande mål Rangordna och sammanställ rangordningen Identifiera de viktigaste Diskutera, utvärdera försäkra dig om att gruppen förstått uppdraget på rätt sätt innan den definitiva listan fastställs IDÉER ÄR VÄRDEFULLA - JU FLER DESS BÄTTRE OKONVENTIONELLA IDÉER ÄR VÄLKOMNA KVANTITET ÄR VIKTIG KOMBINATIONER ELLER FÖRBÄTTRINGAR AV IDÉER SÖKS KRITIK AV EN IDÉ ELLER FÖRSLAG ÄR FÖRBJUDEN ALLA IDÉER ANTECKNAS INNAN UTVÄRDERINGEN 18
7:4 DEFINITIONSDELEN ARBETSÖVERSIKT Identifiera åtgärder som är nödvändiga för att nå målen DE UTGÖR GRUNDEN FÖR PLANERINGSFASEN och GENOMFÖRANDEFASEN GÖR FÖRST UNDERLAG FÖR ATT: Besluta om resursbehov Fördela ansvaret Göra projektplanen Upprätta ätgärdslista 1. Utgå från slutmålet (det mål ni vill uppnå) 2. Bryt ner i delmål (slutmålet är summan av dessa delmål) 3. Bryt ner delmålen i underdelmål (delmålen är summan av dessa ) 4. Gör en lista över arbetena 5. Upprätta diagram som visar arbetena 19
7:5 DEFINITIONSDELEN RESURSBEHOVEN RESURSBEHOVEN ÄR DE RESURSER SOM KRÄVS FÖR ATT NÅ MÅLEN I ARBETSÖVERSIKTEN SKALL VARJE MOMENT OCH RESURS ANALYSERAS IDENTIFIERA TYP OCH MÄNGD PERSONAL Kunskaper och färdigheter Mantimmar Beräknad kostnad LOKAL Typ av byggnad eller lokal Utrymme och nödvändig tid Beräknad kostnad UTRUSTNING Typ av utrustning eller verktyg Timmar eller dagar av varje Beräknad kostnad MATERIAL Typ av material eller förnödenheter Kvantitet av varje Beräknad kostnad ANDRA BEHOV Naturresurser Svåråtkomliga resurser Unik kompetens Ovanliga energikällor Beräknad kostnad 20
7:6 DEFINITIONSDELEN FÖRÄNDRINGSLEDARENS UPPGIFT BLIR ATT: Presentera en positiv vision Visa på fördelarna så att eventuella nackdelar uppvägs Vinna förtroende hos deltagarna Presentera strategin Visa metoder man kan använda utan att detaljstyra Kontinuerligt följa upp och redovisa för arbetsgrupp och uppdragsgivare 21
8 PLANERINGSDELEN Ansvarsfördelningsmatris Projektplanering Riskanalys Prestationsanalys Resursplanering 22
8:1 PLANERINGSDELEN ROLLER UPPDRAGSGIVAREN fastställer spelreglerna och deklarera tydligt sitt stöd för förändringsledaren samt inte minst projektets betydelse och prioritet FÖRÄNDRINGSLEDAREN som skall driva projektet framåt ARBETSGRUPPEN som genomför arbetet 23
8:2 PLANERINGSDELEN FÖRÄNDRINGSLEDARENS ROLL Avsätter tid för projektet Deltar aktivt Ansvarar för att beslut tas Ansvarar för samordningen och finns till hands Fungerar som motor och drivkraft Entusiasmerar och ger uppmuntran Svarar på frågor som uppstår Löser konflikter 24
8:3 PLANERINGSDELEN PROJEKTGRUPPEN är de som genomför arbetet kan vara de som direkt berörs av förändringen kan vara interna konsulter kan vara externa konsulter kan vara andra specialister 25
8:4 PLANERINGSDELEN KOMPETENS I PROJEKTET Kännedom om organisationen, kontakter Kännedom om sakfrågorna i projektet Intresse för att förnya verksamheten Förmåga att leda möten Förmåga att delta i möten Metod-kännedom IT-kunskap Kreativa idéer Analytisk förmåga Ordningssinne Dokumentationsförmåga Sammanfattningsförmåga Har förmåga att sälja projektet till andra 26
8:5 PLANERINGSDELEN VIKTIGA SKEDEN Medlemskap att bli godkänd. Här diskuteras mål och medel, men handlar om vad de olika medlemmarna kan bidraga med Konflikter frågorna måste upp till ytan och tas itu med Makt och ansvar i gruppen skall klaras ut det handlar om hur gruppen skall fungera, vilka regler som skall gälla Förändringsledaren och dennes inflytande kommer att ifrågasättas Öppenhet - alla kommer till tals och medlemmarna lyssnar på varandra - i gruppen finns förtroende VANLIGA FÄLLOR OCH FEL Uppdragsgivaren är osynlig Projektledaren deltar inte aktivt i arbetet Projektledaren har aldrig tid Användarna hörs inte - syns inte Det finns för många grupper Var och en jobbar för sig utan samordning Man hittar inga gemensamma tider för möten Mötena ger inga resultat Informationen sprids i korridoren - inte på informationsmöten Projektet drar ut på tiden 27
8 PLANERINGSDELEN SAMMANFATTNING Klara och entydiga mål som alla kan enas om Oklarheter måste klaras ut i början Välj projektledare och gruppmedlemmar med omsorg Både det skriftliga och psykologiska kontraktet måste stämma Var flexibel när du organiserar Ta inte med alla Medarbetarna måste kunna avsätta tid för arbetet i gruppen Håll den arbetande projektgruppen liten - men dra in många och deras kunnande Håll arbetsseminarier- det är en lämplig arbetsform Ta tillvara kunnandet i organisationen Håll öppen dialog Låt användarna medverka aktivt Krångla inte till beslutsorganisationen i onödan Gruppens resultat kommer att användas 28
8:7 PLANERINGSDELEN VERKTYG Otydligheter i frågan om vem som gör vad skapar dålig VI-känsla Ordning och Reda är bra Du skall känna till och kunna göra upp en milstopeplan, ett ansvarskort och kunna aktivitetsplanera mot milstolpeplanen 29
PLANERINGSDELEN PLANERING GENERELLT En god planering är: Enkel Överskådlig Talar om när olika saker skall göras och av vem Inbjuder till kommunikation Styr mot resultat Är lätt att följa upp MÅLINRIKTAD PROJEKTSTYRNING Den bygger på följande: 1. Plan för hela projektet där viktiga kontrollpunkter, milstolpar, anges 2. Succesivt förfinade arbetsplaner 3. Vem beslutar, vem gör vad, redovisas på ansvarskort 4. Regelbunden uppföljning kopplad till åtgärder 30
PLANERINGSDELEN ARBETSGÅNG Första steget i planeringen är att enas om klara och tydliga mål för uppdraget. De mål som sätts upp för projektet måste stämma överens med de mål som gäller för verksamheten. Nästa steg är att se vilka vägar man har för att nå dit. Det gäller att hitta delmål att arbeta mot eftersom det ofta är långt till slutmålet. I utvecklingsarbete gäller det att inte ta för stora kliv, utan att gå fram steg för steg. Dessa delmål kallar vi milstolpar. När dessa milstolpar passeras skall en förutbestämd del av arbetet ha utförts men det skall också hålla en fastställd kvalitet. Milstolparna skall ange vad som skall ha blivit klart men inte hur arbetet skall bedrivas. Det är alltså ett visst resultat som skall ha uppnåtts. Som milstolpar väljs punkter som kan identifieras och kontrolleras. 31
PLANERINGSDELEN KRAV PÅ MILSTOLPAR " Naturliga " Viktiga besluts/styrpunkter Kontrollerbara Inte för många Inte mer än tre månader mellan varje Inte för många olika aktiviteter mellan två milstolpar 32
PLANERINGSDELEN MILSTOLPEPLANERING 1. Det kan kräva en tung intellektuell insats att formulera en bra milstolpeplan. Man måste logiskt tänka igenom vilka tillstånd ett projekt måste inta för att nå de uppsatta målen. 2. En milstolpe är en tillståndsbeskrivning. Den skall beskriva vad som skall uppnås, inte hur. Skall vara lösningsneutralt formulerat. Ex. Exempel på alldagliga tillstånd Vara vaken klockan 06.30 Ha kommit till jobbet i tid Vara mätt (De flesta människor är inte så vana att tänka i tillstånd. Man sysslar mest med aktiviteter). 3. Milstolpar är: Kontrollstationer som medger kontroll av kursen Beskrivningar av de tillstånd, som projektet bör befinna sig vid skilda tillfällen. Tillstånd som måste passeras för att nå målet 33
PLANERINGSDELEN ARBETSSTEG VID MILSTOLPEPLANERING 1. Börja med att sätta upp mål för projektet 2. Ta fram viktiga delresultat - milstolpar - som måste passeras för att nå slutmålet. Det är oftast lättast att utgå från målen och sedan backa. 3. Tänk på att inte göra för detaljerade milstolpar utan ta fram de delresultat som är viktiga. 4. Klargör i vilken ordning milstolpar passeras och hur de är beroende av varandra. Vissa milstolpar bildar naturliga lopp. 5. Förteckna för varje milstolpe de arbetsuppgifter som skall utföras för att milstolparna skall nås. 6. Uppskatta därefter vilka resurser som krävs. 7. Beräkna tiden när milstolparna nås. 8. Blanketten används också vid uppföljning av milstolpsplanen. 34
PLANERINGSDELEN MAKT ÖVER PROJEKTET Ett bra hjälpmedel för att klara ut inflytandefrågorna är att upprätta ett ansvarskort. Gå igenom viktiga ansvarsfrågor för projektet och klara ut hur de bör lösas. Vilka personer beslutar, vilka bör informeras eller råd frågas. Gå igenom vilka beslut som skall fattas av andra än projektgruppen. Ange sedan för varje beslut eller milstolpe vem som skall besluta vad och vem som skall informeras eller rådfrågas. 35
PLANERINGSDELEN ANSVARSKORT Ansvarskortet upprättas vid starten av uppdragsgivaren, projektledaren och andra nära berörda som en del av ett kontrakt för förändringsarbetet. Ett sådant ansvarskort gör man i princip upp en gång för alla i projektet. Vi skiljer på följande typer av inflytande: U= Utför A= Ansvarar B= Beslutar S= Samråd / remiss b= Delbeslut R= Rådfrågas I= Information / förhandling När man skall klara ut ansvarsförhållandena i projektet kan man gå tillväga på följande sätt: 1. Ange de förhållanden där inflytandet behöver klaras ut. Bra är att följa milstolpsplanen. 2. Förteckna de personer och/eller instanser som är berörda. 3. Markera för varje person / instans vilken typ av inflytande den skall ha. 36
PLANERINGSDELEN ARBETSPLANERING 1. När milstolpsplanen har fastställs är det dags att gå in på hur arbetet skall bedrivas dvs att göra en arbets- och aktivitetsplan. 2. Arbetsplanering är en angelägenhet för själva projektgruppen. De som skall utföra de olika arbetsuppgifterna måste tillsammans planera hur arbetet skall bedrivas och beräkna vilken tid som krävs. 3. I arbetsplanen förtecknas alla de arbetsuppgifter som skall utföras för att nå nästa milstolpe. Utgå från den förteckning över arbetsuppgifter som gjorts i samband med milstolpeplanen. Komplettera den. Uppskatta också vilken tid som åtgår för de olika arbetsuppgifterna. 37
PLANERINGSDELEN ARBETSSTEG VID PLANERING 1. Ange den milstolpe som skall nås. 2. Förteckna alla arbetsuppgifter som skall slutföras för att nå milstolpen. Utgå i från den förteckning som gjorts i samband med milstolpsplanen. Komplettera och justera den vid behov. 3. Ange de personer som ingår i projektet. Fördela arbetsuppgifter och ansvar. Ange också de personer som skall påverka resultaten dvs besluta, rådfrågas etc. Utgå då från det ansvarskort som upprättats vid projektstarten. 4. Uppskatta hur mycket resurser som krävs för varje arbetsuppgift. Denna uppskattning görs av förändringsledaren tillsammans med den som skall utföra uppgiften. 5. Planera in de olika arbetsuppgifterna i kalendertid genom att sätta upp arbetsuppgifterna i ett gantschema. 6. Blanketten används även vid uppföljning av arbetsplaneringen. 38
PLANERINGSDELEN UPPFÖLJNING AV MILSTOLPAR Den planering som visas utåt i organisationen och hos uppdragsgivare är milstolparna och uppföljningen av dessa. Den uppföljningen bör inte tyngas av detaljer från arbetsplaneringen. Det är endast det väsentligaste från arbetsplaneringen, som skall redovisas här. När avvikelser i arbetsplanerna påverkar milstolparna måste man se på orsakerna och ta ställning till vilka åtgärder som skall vidtagas. Är det bara en tillfällig avvikelse eller är tidplanen för optimistisk och måste ändras så är det ett alternativ som beslutsfattarna för projektet måste ta ställning till. Andra alternativ kan vara att tillföra mer resurser eller att sänka ambitionerna för projektet. 39
VANLIGA ORSAKER TILL ATT TIDPLANEN SPRICKER Medarbetarens kompetens felbedömd Oförutsedda avbrott i arbetet Sjukdom och ledigheter Bristande planer för frigöring av personal som deltar i projekt Tydlig nedprioritering från ledningens sida Nedprioritering från medarbetarens sida Bristande styrning 40
UPPFÖLJNING Rappportblanketten bör fokusera på förhandsbestämda uppföljningskriterier Rapportera på kopior av plandokument 41
NÄR PLANEN SPRICKER Flytta milstolpen eller milstolparna Sänk ambitionsnivån Tillför ytterligare resurser Omfördela arbetet 42
9 GENOMFÖRANDE I genomförandefasen skall planeringen förverkligas. Om planeringen varit tillräckligt noggrann och inga allvarliga hinder uppstår på vägen arbetar man i enlighet med planen och rapporterar vid de tidpunkter som gjorts upp. Om hinder uppstår på vägen så handlar man även då i enlighet med de planer som gjorts upp för dessa händelser. Det är viktigt att man gör en riskanalys för att vara beredd på att saker kan hända Murphys lag. I planeringsfasen har ni gjort upp en rapportordning: Vem skall rapportera till vem, när och vad. Som framgår av milstolpe planeringen, så är det resultaten som skall rapporteras och inte vad som gjordes. När moment 1 är klart så talar man om det. Om momentet inte rapporteras i tid så efterlyser man det. Förfarandet kan verka byråkratiskt och otympligt, men behöver inte vara det om man bara följer uppgjorda planer som alla måste varit överens om redan från början. 43
9:1 PROJEKTUPPFÖLJNING Rapportera till förändringsledaren: Arbetsgrupperna skall rapportera uppföljning mot milstolpar Milstolpen uppnådd Verklig utnyttjad resursinsats Återstående behov av resursinsats Kvalitén på det utförda Följs ansvarskortet? Ändringar/tillägg Väntetid Speciella problem Om milstolpar inte kan hållas. Det värsta är inte att en plan spricker, utan att avvikelserna inte kommer fram i tid. Förändringsledaren rapporterar enligt uppgjort schema till uppdragsgivaren 44
9:2 REDOVISNINGEN DU SKALL VETA HUR MAN AVSLUTAR ETT PROJEKT OCH VAD EN REDOVISNING ÄR SAMT HUR MAN ÖVERLÄMNAR DETTA TILL UPPDRAGSGIVAREN OCH DRAR NYTTA AV ERFARENHETERNA 45
9:3 PROJEKTAVSLUT När projektet har avslutats skall det rapporteras till uppdragsgivaren. Redan från början har arbetsgrupperna ålagts att inrapportera till förändringsledaren/projektledaren uppföljning av milstolpar. Denna uppföljning skall projektledningen kontinuerligt dokumentera för att vid projektets slut kunna presentera resultatet för uppdragsgivaren. Den formella rapporten skall förhålla sig till uppdraget, det vill säga att rapporten skall beskriva om det eller de mål som efterfrågades i uppdraget har uppnåtts, vilka resurser som förbrukats och den tid som förbrukats. Det kan vara viktigt för framtida projekt att i en särskild skrivning beskriva eventuella hinder och eller problem på vägen i syfte att möjligtvis undvika dessa vid ett nytt projekt. 46