STADSLEDNINGSFÖRVALTNINGEN AVDELNINGEN FÖR SERVICE OCH IT SID 1 (24) Servicepolicy Upprättad av: Malin Johnsson Datum: 2016-01-13 Diarienummer: 436/15 Status: Beslutad i styrgrupp: 2016-01-19
SID 2 (24) 1. Inledning... 3 1.1 Bakgrund... 3 1.2 Uppdraget... 4 1.3 Definitioner... 6 2. Syfte... 8 3. Vision... 8 4. Mål... 9 4.1 Övergripande mål... 9 4.2 Delmål... 9 5. Avgränsningar... 10 6. Organisation... 11 6.1 Beställare...11 6.2 Styrgrupp...11 6.4 Projektledare...12 6.5 Projektgrupp...12 6.6 Referensgrupper...13 6.7 Stödfunktioner/leverantörer...13 7. Leverans... 14 8. Genomförande... 14 8.1 Projektstart...17 8.2 Policy...17 8.3 Metodutveckling...18 8.4 Mätning och uppföljning...19 8.4 Utbildning...20 8.5 Inspiration...20 8.6 Projektavslut...21 9. Riskanalys... 22 10. Intressenter och kommunikation... 22 11. Ekonomi... 22 12. Resurser... 23 13. Kvalitetsstyrning... 24 14. Utvärdering... 24
SID 3 (24) 1. Inledning 1.1 Bakgrund Förvaltningslagen har i många år reglerat myndigheters serviceskyldighet och på vilket sätt myndigheter ska uttrycka sig, vara tillgängliga och agera för att underlätta för den enskilde att ha med myndigheten att göra. På det sättet utgör service en bärande del i det kommunala uppdraget. Lagen kan sägas utgöra en bottenplatta för vilken service en kommun måste tillhandahålla. Individens och samhällets krav på service från offentlig sektor är dock ständigt växande och det är länge sedan det räckte för en myndighet eller en kommun att uppfylla förvaltningslagen för att ge sina kunder goda serviceupplevelser. Invånarnas och näringslivets krav på tillgänglighet, valfrihet och service 24 timmar om dygnet behöver mötas 1. I Sverige har flera myndigheter, med Skatteverket i spetsen, visat att det är fullt möjligt att kombinera en god och rättssäker myndighetsutövning med god service. Som ett resultat jobbar många offentliga aktörer, såsom kommuner, regioner och statliga myndigheter idag med att se över sina kundprocesser. Service är något som angår alla anställda i en kommun, oavsett vilket jobb man har. Även de som jobbar inåt i organisationen har ju kunder. När en verksamhet eller en hel organisation bestämmer sig för att utveckla sin service innebär det att man går från ett fokus på den egna verksamheten och de så kallade kärntjänsterna mot ett större kundfokus. Detta eftersom bara kunden kan definiera vad som är god service i varje enskilt fall. En vanlig missuppfattning och en fallgrop när man jobbar med utveckling av service är att man reducerar själva servicebegreppet till en bemötandefråga. Men den som ska ge god service behöver alltid ge mer än ett leende 2. En annan vanlig tankevurpa är att man antar att god service alltid handlar om att ge kunden rätt. God service är svårt just eftersom den som ger service alltid måste balansera kundens krav mot andra krav. För många organisationer i offentlig sektor innebär övergången till ett serviceperspektiv en kulturell förändring 3. En sådan förändring innebär en långsiktig process som förutsätter omfattande och långsiktiga insatser. För att skapa och utveckla en särskild kultur krävs därför att man tar itu med en hel uppsättning interna frågor. Kultur är ett holistiskt fenomen. En kultur kan inte existera avskild från eller 1 Helsingborgs stad - trend- och omvärldsanalys, planeringsförutsättningar för 2016. 2 Daniel Ewerman, Kundupplevelse varför vissa organisationer lyckas och andra inte, 2015. 3 Christian Grönroos, Service management och marknadsföring, 2008.
SID 4 (24) vid sidan av till exempel organisationsstrukturen, ledningsmetoderna eller organisationens strategier. Den är ett resultat av allt detta och andra aspekter av livet i organisationen. 4 Helsingborgs stad har kommit långt i utvecklingen mot en servicekultur. En rad insatser, initiativ och projekt har under senare år genomförts i syfte att förenkla och förbättra servicen för de som organisationens olika verksamheter finns till för. E-tjänster, medborgarpanelen, appar, brukarundersökningar, klarspråkssatsningen, öppen data, tjänstegarantier, medborgardialoger, smakpaneler och inrättandet av kontaktcenter och HR-servicecenter är alla exempel på saker vi gjort och gör i vår utveckling mot bättre intern och extern service. Tillsammans med flera andra små och stora insatser sätter dessa sina spår i vår kultur genom att de förändrar vårt sätt att tänka och förhålla oss till vårt uppdrag. Det skapar i sin tur förutsättningar för nya och mer kundanpassade sätt att erbjuda tjänster. Idag kan Helsingborgs stad i många avseenden sägas vara en servicekultur. En kultur levandegörs varje dag i allt det arbete som varje medarbetare bidrar med, både inåt i organisationen och externt. För att upprätthålla en servicekultur behöver den ständigt återskapas, förstärkas och vidareutvecklas för att fortsätta vara levande. Projektet att ta fram och implementera en servicepolicy ska ses som en pusselbit i det arbetet. Hösten 2014 genomförde Helsingborgs stad kommunkompassen, en utvärdering av kommunen utifrån ett medborgar- och brukarperspektiv. Helsingborg fick goda betyg (87 av 100 möjliga) på området som handlar om kommunens tillgänglighet och förmåga att ha ett gemensamt förhållningssätt till sina brukare. Som förbättringsområden för Helsingborg föreslås utbildningar i bemötande och att staden skulle kunna lyfta fram egna förebilder i olika verksamheter som utmärkt sig för gott bemötande och god tillgänglighet. Dessutom föreslås en bättre redovisning av synpunktshanteringen samt att staden gör egna jämförelser av brukarundersökningar mellan olika serviceområden, till exempel avseende frågor som kan relateras till medarbetarnas bemötande. I juni 2015 beslutade kommunfullmäktige att ge kommunstyrelsen i uppdrag att ta fram en servicepolicy samt att genomföra utbildningar i service och bemötande, vilket genomförs genom detta projekt. Vid samma möte beslutades också att ge kommunstyrelsen i uppdrag att utveckla stadens synpunktshantering, ett uppdrag som kommer att drivas i ett separat projekt. 1.2 Uppdraget Projektets uppdrag är att ta fram och implementera en stadsgemensam policy för service. Enligt de riktlinjer för Helsingborgs stads styrdokument som är antagna av kommunfullmäktige är en policy ett av 4 Christian Grönroos, Service management och marknadsföring, 2008.
SID 5 (24) stadens totalt fyra olika typer av styrdokument. Styrdokumenten fungerar som ett förtydligande av en viljeinriktning. Policyns roll är att vara normerande genom att ange ett förhållningssätt. Policyn ger inte några fasta regler, endast principer som vägledning för bedömningar från fall till fall. En stadsövergripande policy ska beslutas av kommunfullmäktige. En servicepolicy ska göra det möjligt att knyta till gemensamma eller verksamhetsspecifika riktlinjer, vilka i sin tur ger konkret stöd för hur olika uppgifter ska utföras. En servicepolicy knyter an till stadens nyligen framtagna varumärkesplattform som beskriver hur Helsingborg ska positionera sig i förhållande till andra städer utifrån vår vision 2035. Servicepolicyns roll blir att beskriva hur varumärkeslöftet (det alla som kommer i kontakt med oss ska uppleva), det vill säga hur upplevelsen Här är [fanimej] allt möjligt 5 ska göras verklig. I implementeringen av servicepolicyn blir det viktigt att beskriva och exemplifiera hur medarbetare ska agera för att leva upp till varumärkeslöftet. För att fungera som ett styrande dokument behöver en servicepolicy vara väl känd. Dessutom måste den vara accepterad och möjlig att efterleva. Därför är det viktigt att policyn tas fram genom ett brett samarbete mellan olika verksamheter i staden. Det är också viktigt att innehållet i policyn är synkroniserat med andra styrande dokument och annat utvecklingsarbete som äger rum inom staden, eftersom allt detta tillsammans formar organisationens syn på sitt uppdrag att ge god service. Eftersom kommunens uppdrag är brett och verksamheterna är många och skiftande kan man fråga sig om en servicepolicy framtagen i ett centralt initierat projekt verkligen kan få någon egentlig effekt på kundupplevelserna. Det är ju stadens alla verksamheter som, genom sitt handlande, har möjlighet att omsätta policyn i praktiken. Inspiration är därför ett nyckelord i detta projekt. I implementeringen av policyn ska projektet inspirera medarbetare och chefer till fortsatt utveckling av service. På det sättet kan projektet göra skillnad. Inspiration kan komma såväl utifrån som inifrån. Genom att ta del av goda exempel i vår omvärld och från vår egen organisation kan vi se hur det är möjligt att lösa problem knutna till förutsättningarna för att ge bra service. Kunskap är en annan viktig motivationsfaktor. När du vet vad dina kunder vill att du ska vara bra på och du har metoder för att genomföra de förändringar som krävs, är det lättare att komma igång. Slutligen ska projektet leverera verktyg som underlättar för chefer och medarbetare i det löpande arbetet mot en utvecklad servicekultur. 5 Helsingborgs stads varumärkesplattform, vm.helsingborg.se
SID 6 (24) Konkret innebär uppdraget att projektet ska arbeta för att uppfylla mål inom fem områden; policy, metodutveckling, mätning och uppföljning, utbildning och inspiration. 1.3 Definitioner Kund I vissa kommunala verksamheter som numera är konkurrensutsatta kan det kännas okej, kanske till och med stimulerande att använda begreppet kund om dem man finns till för. I andra verksamheter känns det svårt eller rentav olämpligt att använda kundbegreppet. Ordet associeras till en fri marknad på vilken det råder konkurrens och där en organisation (till exempel genom god service) kan göra affärer och vinna marknadsandelar. Studier visar dock att människor i stor utsträckning definierar sig själva som kunder beroende på själva syftet med mötet med en annan part. 6 En kommun finns till för en lång rad olika grupper av människor. Beroende på typ av verksamhet används olika begrepp för olika grupper. Men det saknas ett sammanhållande namn för alla dessa. I det här projektet använder vi ordet kund när vi syftar på de människor som använder kommunens tjänster. Det betyder inte att projektet vill påverka användningen av andra begrepp, bara att vi vill tydliggöra vem som är mottagare av de tjänster och den service som erbjuds och därigenom påminna om att denne mottagare kanske ser sig själv som kund, även om inte verksamheten som erbjuder tjänsterna gör det. Kundresa En kundresa är ett verktyg/en metod inom forskningsfältet Customer Experience Management. Kundresan används inom service design (även kallat tjänstedesign). Metoden kundresa är utvecklad för att beskriva hur kundens tjänsteprocess ser ut. Kunskapen leder i sin tur till möjligheter att designa denna process så att kundupplevelserna blir positiva. Kundresor som metod skiljer sig från vanliga brukarundersökningar eftersom att man jobbar kvalitativt, i samskapande med kunden. Kundupplevelse Kundens upplevelse uppkommer när hen interagerar med en organisation. Interaktionen kan ske fysiskt som till exempel i skolan eller på ett äldreboende, i brev, chatt eller telefon, eller helt digitalt som när kunden besöker någon av stadens webbplatser, använder en e-tjänst, eller kontaktar oss via sociala 6 Språkkonsulten Ylva Byrman (2007) har i ett examensarbete vid Stockholms universitet undersökt bruket och attityder kring ordet kund. Byrman visar i sin studie att individer uppfattar kundbegreppet som beroende på själva syftet med mötet. Exempelvis hävdade 99% av respondenterna att de var kunder om de handlade i en affär, 51% att man var kund om man besökte Polisen för att få ett pass, 16 % att man var kund hos Försäkringskassan om man erhåller föräldrapeng och 0 % om man är hos Polisen för att man blivit anhållen.
SID 7 (24) media. Upplevelsen byggs upp av skillnaden mellan kundens förväntningar och vad kunden upplever att organisationen verkligen levererade. Den bästa kundupplevelsen skapas av en för kunden relevant tjänst som utförs på ett smidigt sätt. 7 Tjänst och service Tjänst och service är två begrepp som är så nära sammankopplade att de inte kan existera utan varandra. En tjänst kan inte levereras utan att den som nyttjar den samtidigt får service. En organisation kan aldrig ge god service utan att samtidigt leverera ett för kunden relevant innehåll. När kunden nyttjar en tjänst och får en uppfattning om leveransen består upplevelsen både av en serviceupplevelse och en upplevelse av kvaliteten och relevansen av själva tjänsten. Ett vanligt misstag är att organisationer underskattar servicens betydelse för kundupplevelsen. En kommun kan likställas med ett tjänstföretag i den meningen att det inte är några fysiska produkter som produceras. I stället är det en lång rad tjänster som enlig lag eller på frivillig grund erbjuds kommunens kunder. Erbjudandets kärna är tjänsterna. Exempel på tjänster som en kommun tillhandahåller är snöröjning, förskola, bibliotek, försörjningsstöd, bygglov och serveringstillstånd. Runt dessa tjänster finns en stor uppsättning kringtjänster och dolda tjänster, till exempel information, råd och vägledning, bemötande, fakturering, klagomålshantering och annat. Den verksamhet som vill anlägga ett serviceperspektiv tar som utgångspunkt att själva kärntjänsten inte räcker för att stödja kundens värdeskapande. Det som räknas är förmågan att utforma hela erbjudanden, där kärntjänsten bara är en del i det totala tjänsteerbjudandet. Om tjänsterna (och kringtjänsterna) som en kommun erbjuder sina kunder är vad vi gör, kan service sägas vara hur vi gör det. Det betyder att i begreppet service lägger vi in allt det som har med vårt beteende att göra (både som organisation och som individer). Hur erbjuder vi tjänsterna? Hur är vi i kundmötet? Hur utrycker vi oss? Hur tillgängliga är vi? Hur professionella? Hur kompetenta är vi? Uppfattas vi som flexibla eller byråkratiska? Uppfattas vi som personliga? Klarar vi att lyssna och förstå kunden? Ser vi människan bakom beställningen? Ger vi alla människor lika förutsättningar? Är vi tydliga? Hanterar vi ärenden och frågor snabbt eller långsamt? Dessa och en lång rad andra frågor är exempel på hur vi erbjuder och utför tjänster. Service är alltså något alla i en organisation gör varje dag, vare sig man är medveten om det eller inte. Service management När en organisation ser serviceperspektivet som en strategisk ansats och förstår hur man organiserar, leder och styr mot utvecklande av attraktiva tjänsteerbjudanden, kallas det service management. I en organisation som arbetar med service managment råder en servicebaserad logik. Det betyder att man 7 Daniel Ewerman, Kundupplevelse varför vissa organisationer lyckas och andra inte, 2015.
SID 8 (24) ser att värdet av det organisationen gör inte på förhand finns inbäddat i tjänsterna. Värdet uppstår först när kunderna nyttjar tjänsterna. Organisationens roll är att underlätta kundens värdeskapande. Det betyder att det inte (längre) är kärntjänsten som är det dominerande elementet i erbjudandet utan organisationens förmåga att hantera personalresurser, teknik, kunskap och tid och att med hjälp av denna förmåga skapa attraktiva tjänsteerbjudanden. 8 2. Syfte Detta projekt initieras i syfte att utveckla servicekulturen i Helsingborgs stad och att därigenom ge stadens kunder, båda de interna och externa, goda serviceupplevelser. Goda serviceupplevelser stärker i sin tur varumärket genom att de skapar förtroende för vår organisation, gör oss effektivare och mer attraktiva som arbetsgivare. Servicen är troligen den enskilt viktigaste komponenten som påverkar bilden av Helsingborg vare sig det är som plats, arbetsgivare eller kommun; detta gäller såväl internt som externt. Genom att ge god service har varje enskild medarbetare goda möjligheter att påverka stadens image och därigenom varumärket Helsingborg. På varumärkesspråk kan syftet med projektet beskrivas som att utveckla organisationens identitet (självbild) genom att stärka medarbetarnas förmåga att använda kunskapen om hur vi vill uppfattas (varumärkeslöftet) i sin egen vardag. Det är befogat att ställa frågan om projekt är rätt arbetsform för att driva den utveckling av servicekulturen som staden önskar. Ett projekt har ett tydligt slut medan behovet att utveckla servicekulturen alltid kommer att finnas. Därför är det viktigt att slå fast att detta projekt syftar till att ge frågan om service ett fokus och en kickstart, så att fortsatt arbete med att utveckla servicekulturen kan drivas efter att projektet är avslutat. I den projektrapport som överlämnas till projektets beställare i samband med projektavslut blir det viktigt att beskriva hur ett fortsatt utvecklingsarbete ska drivas. 3. Vision Visionen beskriver det tillstånd som projektet ska leda till på sikt. Det kan formuleras så här: I Helsingborgs stad har vi ett tydligt fokus på våra kunder. Vi prioriterar utveckling av långsiktiga och goda relationer med de vi finns till för. Vi tänker och planerar vårt dagliga arbete utifrån kundens perspektiv och säkerställer att kundernas upplevelser blir positiva. 8 Christian Grönroos, Service management och marknadsföring, 2008.
SID 9 (24) 4. Mål 4.1 Övergripande mål Projektets övergripande mål kan beskrivas som det resultat projektet leder till: I slutet av år 2017 finns en stadsgemensam policy för service som är implementerad i organisationen. Effektmål Det är bara kunderna som kan svara på om införandet av en servicepolicy leder till goda serviceupplevelser. I Helsingborgs stad mäts servicekvalitet på olika sätt i olika brukarundersökningar och nöjd-kund-undersökningar. Vissa av dessa är verksamhetsspecifika, andra undersökningar är stadsövergripande, till exempel SCB:s årliga medborgarundersökning. Undersökningarna innehåller olika nyckeltal som följs upp för att bland annat ta reda på hur uppfattningen om stadens service utvecklas. Efter att servicepolicyn är beslutad, avser projektet att sammanställa relevanta nyckeltal från olika undersökningar till en servicerapport för Helsingborgs stad. De nyckeltal som blir relevanta att sammanställa och bevaka är de som indikerar hur staden presterar på de områden som beskrivs i servicepolicyn. Om projektet efter sammanställningen ser att det finns luckor, områden som inte följs upp, kan det bli relevant att föreslå nya undersökningar eller nya frågor i befintliga undersökningar. Kompletterande frågor skulle också kunna ställas via Helsingborgspanelen. Den första servicerapport som projektet tar fram blir en nollmätning av dagens kundupplevelser. Efter att projektet är avslutat kan samma sammanställning göras igen för att ta reda på hur uppfattningen om stadens service har utvecklats. Det övergripande effektmålet kan uttryckas så här: Mellan åren 2015 och 2019 ska uppfattningen om stadens service ha utvecklats i positiv riktning. 4.2 Delmål Delmålen ska sammantaget leda till att projektets övergripande mål nås. Delmålen beskriver det resultat som projektets aktiviteter ska åstadkomma: Delmål policy Den 30 juni 2016 finns en stadsgemensam policy för service som är beslutad i kommunfullmäktige. Innehållet i policyn är synkroniserat med de stödjande dokument för medarbetarsamtal och lönesamtal som används inom staden.
SID 10 (24) Delmål metodutveckling Den 1 april 2017 finns dokumenterade erfarenheter från fyra pilotverksamheters arbete med metoden kundresa. Dokumentationen är utformad på ett inspirerande sätt och finns tillgänglig för alla stadens medarbetare och chefer. Delmål mätning och uppföljning Den 30 juni 2016 finns en sammanställning av 2015 års nyckeltal kring service. Rapporten möjliggör en uppföljning av projektets effekter efter att projektet är avslutat. Rapporten innehåller förslag till hur servicepolicyn kan följas upp. Den 30 juni 2017 finns en uppföljande servicerapport sammanställd avseende 2016 års nyckeltal. Delmål utbildning Den 31 december 2016 finns ett koncept för utbildning i service och bemötande som är redovisat för kommunstyrelsen. Den 30 november 2017 är innehållet i servicepolicyn känt av chefer och medarbetare i staden. Delmål inspiration Den 30 november 2017 upplever sig stadens chefer inspirerade till att arbeta med utveckling av service i sina verksamheter. Goda exempel och erfarenheter från serviceutveckling från skilda håll inom och utanför staden finns beskrivna och tillgängliga att inspireras och lära av. 5. Avgränsningar Projektet tar inte ansvar för: att genomföra uppdateringar eller förändringar av befintliga styrande dokument som relaterar till en servicepolicy. att pilotverksamheterna bemannar sina kundresor med rätt kompetens. det fortsatta arbetet med att implementera och utveckla tjänster till följd av de insikter som kundresorna ger. att verksamheterna i stadens förvaltningar börjar arbeta i enlighet med policyn. Det är förvaltningscheferna som ytterst ansvarar för de förändringar som behöver genomföras när servicepolicyn är antagen. Eftersom detta projekt syftar till en utveckling av servicekulturen i Helsingborgs stads alla verksamheter och att därigenom ge stadens kunder goda kundupplevelser, är det inte möjligt att inom projekttiden mäta effekterna. Tidigast två år efter projektavslut är det relevant att mäta projektets effekter på kundupplevelserna.
SID 11 (24) 6. Organisation 6.1 Beställare Beställare: Palle Lundberg. Beställaren är ytterst ansvarig för projektet och mottagare av resultatet. Beställaren är uppdragsgivare åt styrgruppen. Beställaren ansvarar för att redovisa projektets leveranser för kommunstyrelsen. 6.2 Styrgrupp Ordförande: Britt-Marie Börjesson, omsorgsdirektör, vård- och omsorgsförvaltningen Jörgen Fransson, personaldirektör, stadsledningsförvaltningen Michael Fransson, näringslivsdirektör, stadsledningsförvaltningen Bibi Hidén, kulturdirektör, kulturförvaltningen Mathias Johansson Perttu, tf servicedirektör, stadsledningsförvaltningen Styrgruppen är projektets beslutande organ. Styrgruppen:
SID 12 (24) Fastställer projektplanen och därmed projektets mål, organisation, tidplan och ekonomi. Ansvarar för att resurser ställs till projektets förfogande. Fattar beslut om vägval som inte kan beslutas inom projektets ramar. Fattar beslut om eventuella avvikelser från projektplanen. Godkänner projektets leveranser. Fastställer den avslutande projektrapporten som överlämas till beställaren. 6.4 Projektledare Projektledare: Malin Johnsson, stadsledningsförvaltningen Projektledaren ansvarar för att projektets mål uppfylls. Projektledaren: Tar fram projektplan. Rapporterar till styrgruppen. Har löpande avstämningar med beställaren. Verkställer de beslut som fattas i styrgruppen. Driver projektet mot syfte och mål. Fattar beslut som ligger inom ramarna för projektet. Leder och fördelar arbetet i projektgruppen. Använder referensgrupperna vid behov. Kvalitetssäkrar projektgruppens och de externa leverantörernas arbete. Ansvarar för att projektets budget och tidplan hålls. Ansvarar för omvärldsbevakning och att projektet hämtar inspiration utifrån. 6.5 Projektgrupp Projektledare: Malin Johnsson, avdelningen för service och IT, stadsledningsförvaltningen Projektkommunikatör: Anna Westerlund, avdelningen för service och IT, stadsledningsförvaltningen Alexander Perntz, HR-avdelningen, stadsledningsförvaltningen Annika Jörlert, HR-servicecenter, stadsledningsförvaltningen Hilda Ofi, kontaktcenter, stadsledningsförvaltningen Ola Nykvist, hemvård nord 1, vård- och omsorgsförvaltningen Ann-Kristin Nagy, hemvård nord 1, vård- och omsorgsförvaltningen Victoria Johansson, trafikenheten, stadsbyggnadsförvaltningen Oscar Grönvall, stadsbyggnadsförvaltningen Mee Årefors, biblioteket, kulturförvaltningen
SID 13 (24) Projektgruppens medlemmar representerar de egna verksamheterna och är verksamheternas röst i projektet. Projektgruppens medlemmar rapporterar till projektledaren. Projektgruppen: närzoonsplanerar projektets fem halvårsetapper. arbetar med planering, genomförande och utvärdering av projektets aktiviteter. tar med frågor, förslag och utkast på remiss till referensgrupperna. upphandlar/avropar tjänster från leverantörer till projektet. ser till att projektets aktiviteter håller deadline. säkerställer god kommunikation med projektets intressenter. 6.6 Referensgrupper Projektets referensgrupper utgörs av medarbetare och chefer som finns i de verksamheter där projektgruppens medlemmar är anställda. Dessa enheter är referensgrupper: Stadsledningsförvaltningen / HR-avdelningen / arbetsgivarenheten Stadsledningsförvaltningen / HR-avdelningen / HR-servicecenter Stadsledningsförvaltningen / avdelningen för service och IT / staben Stadsledningsförvaltningen / avdelningen för service och IT / kontaktcenter Vård- och omsorgsförvaltningen / hemvård / hemvård nord1 Stadsbyggnadsförvaltningen / stadsmiljö / trafikenheten Kulturförvaltningen / Helsingborgs bibliotek Referensgruppernas uppgift är att testa och ge projektgruppen feedback på förslag och material som projektet tar fram. Projektets leveranser som beskrivs i 7.0 nedan kvalitetssäkras genom test och granskning i referensgrupperna. 6.7 Stödfunktioner/leverantörer Konsult kundresor: upphandlas Inspiratör och utbildare: Anette Svingstedt, universitetslektor Campus Helsingborg Utbildare service och bemötande: Upphandlare Utbildningsproducent: avropas eller upphandlas Filmad dokumentation: avropas Stödfunktionerna utgör externt stöd och levererar köpta tjänster till projektet.
SID 14 (24) 7. Leverans Projektet har följande huvudleveranser: En stadsgemensam policy för service En servicerapport med en sammanställning av servicerelaterade nyckeltal samt förslag till hur staden ska mäta och följa upp servicepolicyn. En utbildning för stadens chefer om service. En webbaserad utbildning för alla anställda i staden om service och bemötande. Dokumentation från fyra pilotverksamheters arbete med att jobba med metoden kundresa. Ett antal dokumenterade förebilder inom organisationen som har utvecklat god service. En webbplats för service där ovanstående leveranser är publicerade. 8. Genomförande Tabellen nedan visar de huvudaktiviteter som projektet ska genomföra för att nå satta delmål och därmed det övergripande målet. Projektets huvudaktiviteter är indelade i en projektstartsfas, fem delmål samt en fas för projektavslut.
SID 15 (24) Övergripande mål Fas/delmål Aktiviteter Implementerad servicepolicy 1. Projektstart 1.1 Projektbeställning 1.2 Val av piloter 1.3 ering 1.4 Projektplats 1.5 Kickoff styrgrupp och projektgrupp 1.6 Riskanalys 1.7 Direktupphandling expertis 2. Policy 2.1 Ta fram förslag till servicepolicy 2.2 Avstämning gentemot kunder 2.3 Remiss i referensgrupper 2.4 Fastställa förslag till servicepolicy 2.5 Bereda beslut 2.6 Utvärdera policyarbetet 3. Metodutveckling 4. Mätning och uppföljning 3.1 Upphandling konsult kundresor 3.2 Koncept för fyra pilotverksamheter 3.3 Koncept för dokumentation av piloter 3.4 Genomföra piloter 3.5 Genomföra dokumentation av piloter 3.6 Kommunicera dokumentation av piloter 3.7 Utvärdera pilotprojekten 4.1 Inventera olika undersökningar 4.2 Besluta om relevanta nyckeltal 4.3 Analysera behov av eventuella kompletteringar 4.4 Sammanställa servicerapport 5. Utbildning 5.1 Upphandling utbildning 5.2 Koncept för chefsutbildning 5.3 Producera chefsutbildning 5.4 Genomföra chefsutbildning 5.5 Utvärdera chefsutbildning 5.6 Koncept för webbutbildning 5.7 Producera webbutbildning 5.8 Lansera webbutbildning 5.9 Utvärdera webbutbildning 6. Inspiration 6.1 webbplats för service 6.2 Koncept för inventering och presentation av goda exempel 6.3 Avropa dokumentation av goda exempel 6.4 Inventera goda exempel 6.5 Producera beskrivningar goda exempel 6.6 Presentera goda exempel 6.7 Utvärdera arbetet med goda exempel
SID 16 (24) 7. Projektavslut 7.1 Projektutvärdering 7.2 Projektrapport 7.3 Överlämning till beställaren/linjeorganisationen Eftersom projektet är relativt långt och sträcker sig över tre kalenderår är det inte möjligt att i denna projektplan tidsätta alla underaktiviteter knutna till huvudaktiviteterna. I stället kommer projektet vid fem tillfällen att göra en halvårsvis närzoonsplanering, vilken stäms av med projektets styrgrupp enligt tabellen nedan. Närzoonsplan avseende Redovisas för styrgrupp senast Hösten 2015 2015-08-28 Våren 2016 2015-11-30 Hösten 2016 2016-05-31 Våren 2017 2016-11-30 Hösten 2017 2017-05-31 Projektets översiktliga tidplan spänner över fem halvåsetapper enligt tabellen nedan. Översiktlig tidplan 2015 2016 2017 VT HT VT HT VT HT Projektstart Policy Metodutveckling Mätning och uppföljning Utbildning Inspiration Projektavslut
SID 17 (24) 8.1 Projektstart Inledningsvis i projektet upprättas projektbeställningen, vi väljer vilja verksamheter som ska vara piloter för att testa kundresa, projektplanen tas fram, en projektplats riggas och en riskanalys genomförs. Efter styrgruppens beslut att godkänna projektplanen kan de aktiviteter som följer efter projektstarten påbörjas. Tidplan projektstart 2015 BESLUT mars april maj juni juli aug sep okt nov dec Projektbeställning B* Val av piloter ering SG** Projektplats Kickoff styrgrupp och projektgrupp Riskanalys * Beställaren ** Styrgruppen 8.2 Policy Projektets genomförande startar med att förslag till en policy tas fram. I detta arbete kommer projektet att inventera andra organisationers servicepolicys, för att se om det finns goda exempel att inspireras av. Det är också viktigt att policyn tas fram synkroniserat med den kommande planen för lika möjligheter, samt att förslaget till servicepolicy baseras på befintlig medarbetar- och ledarpolicy, den nyligen framtagna varumärkesplattformen och andra styrdokument som berör stadens förhållningssätt till kunder och medarbetare. Framtagandet av servicepolicyn kommer att ske i workshopform. Under hösten kommer stadens medborgarpanel och ett antal intervjuer med kunder (interna och externa) att fungera som avstämning. Vad säger kunderna är viktigt när det gäller kommunens service? När ett förslag till servicepolicy finns klart går det på remiss till projektets referensgrupper som får lämna synpunkter. Efter eventuella justeringar går förslaget till policy till styrgruppen för beslut. Efter att styrgruppen godkänt förslaget till servicepolicy skickas förslaget på remiss till stadens nämnder. Efter eventuella justeringar av policyn startar sedan beredningen för beslut i kommunstyrelse och kommunfullmäktige. När servicepolicyn är beslutad gör projektgruppen en utvärdering av projektarbetet. Eventuella rekommendationer till fortsatt arbete läggs till projektrapporten.
SID 18 (24) Tidplan policy 2015 2016 BESLUT sep okt nov dec jan feb mar apr maj jun Ta fram förslag till servicepolicy Avstämning gentemot kunder Remiss i referensgrupper Fastställa förslag till servicepolicy SG Remiss i stadens nämnder Bereda beslut i KS/KF Utvärdera policyarbetet 8.3 Metodutveckling Arbetet med fyra pilotverksamheters kundresor startar med en upphandling av ett konsultstöd för att ta fram ett koncept och genomföra kundresorna. De fyra pilotverksamheterna är: Förvaltning Enhet Enhetschef Kulturförvaltningen Biblioteket Catharina Isberg Stadsbyggnadsförvaltningen Trafikenheten Oscar Grönvall Stadsledningsförvaltningen HR-servicecenter Tf Ann Runnström Vård- och omsorgsförvaltningen Hemvård nord1 Ola Nykvist I konceptet beskrivs hur upplägget av kundresorna ska vara och hur dessa ska dokumenteras. I genomförandet involveras de fyra verksamheternas kunder för att beskriva och berätta om sina upplevelser. Observationer och medlyssning kan också förekomma för att studera kundbeteende. Utifrån detta görs insikter som sammanställs i en kundresekarta. Kundresekartan beskriver kundens livshändelser före, under och efter nyttjandet av en tjänst. Kundresan kan beskriva resan genom en hel tjänst eller bara en del. Kopplat till varje aktivitet på kartan beskrivs kundens behov. Kundresan hjälper oss att förstå vad vi ska göra för att utveckla servicen och i vilka kanaler vi ska göra det. Under hela genomförandet dokumenteras steg för steg hur arbetet fortskrider. I slutet av projektet finns respektive pilotverksamhets arbete med kundresan sammanställt i text och på film. Det görs också en
SID 19 (24) film om vunna insikter om metoden och erfarenheter gjorda längs vägen. Under projektets gång kommuniceras dokumentationen med projektets målgrupper. Metodutvecklingen avslutas med att projektet, leverantören och de fyra pilotverksamheterna utvärderar arbetet och formulerar rekommendationer som läggs till projektrapporten. Även de kunder som varit med och gjort kundresorna bör vara med i utvärderingen. Tidplan metodutveckling 2015 2016 2017 BESLUT kv4 kv1 kv2 kv3 kv4 kv1 kv2 kv3 kv4 Upphandling av konsult för kundresor Koncept för fyra pilotverksamheter Koncept för dokumentation av piloter SG SG Genomföra piloter Dokumentera piloter Kommunicera dokumentation av piloter Utvärdera piloterna 8.4 Mätning och uppföljning När beredningen för KS/KF-beslut om servicepolicyn startat kan projektet påbörja en inventering av befintliga brukarundersökningar och NKI-undersökningar. Arbetet innebär att identifiera och sammanställa de nyckeltal som ger oss indikationer på hur staden presterar på de områden som servicepolicyn anger som viktiga. En första servicerapport sammanställs i juni 2016. Rapporten innehåller en analys och förslag till eventuella kompletteringar som behövs för att staden ska kunna följa upp hur servicepolicyn efterlevs. I juni 2017 följs servicerapporten upp med 2016 års siffror. Tidplan mätning och uppföljning 2015 2016 2017 BESLUT kv4 kv1 kv2 kv3 kv4 kv1 kv2 kv3 kv4 Inventering av undersökningar Beslut om relevanta nyckeltal SG Analysera behov av kompletteringar Sammanställa servicerapport för 2015 Följa upp servicerapport för 2016
SID 20 (24) 8.4 Utbildning Det är via utbildningarna som projektet har möjlighet att kommunicera innehållet i servicepolicyn och vad den betyder för våra uppdrag som chefer och medarbetare i Helsingborgs stad. Därutöver ska utbildningarna förmedla kunskap om vad service är och varför service och gott bemötande är viktigt. Efter upphandling av utbildningsupplägg och utbildningsinnehåll tar projektet fram två utbildningskoncept. Ett koncept utformas för stadens chefer och genomförs vid ett eller flera lärarledda tillfällen. Det andra konceptet ska bli en webbutbildning som vänder sig till alla anställda i staden. Den sistnämnda utformas på ett sådant sätt att den kan leva kvar och bli en del av introduktionen för nyanställda. Chefsutbildningen kommer att innehålla referat och erfarenheter från de fyra piloternas kundresor (se 9.3). I bägge utbildningarna kommer förebilder och goda exempel (se 9.5) att lyftas fram. Inom ramen för de bägge utbildningskoncepten beskrivs också hur chefer och medarbetare ska utvärdeera utbildningarna. Under produktionen av de bägge utbildningarna kommer referensgrupperna att användas för att testa utbildningarna innan de går in i genomförande. Utbildningarna avslutas med att projektet och leverantörerna utvärderar arbetet och formulerar rekommendationer som läggs till projektrapporten. Tidplan utbildning 2016 2017 BESLUT kv1 kv2 kv3 kv4 kv1 kv2 kv3 kv4 Upphandling utbildning Koncept för chefsutbildning SG SG/KS* Producera chefsutbildning Genomföra chefsutbildning Utvärdera chefsutbildning Koncept för webbutbildning SG/KS Producera webbutbildning Lansera webbutbildning SG Utvärdera webbutbildning * Kommunstyrelsen 8.5 Inspiration Som beskrivit i 1.2 är inspiration viktigt för att de effekter som projektet syftar till ska uppstå, det vill säga att stadens verksamheter omsätter servicepolicyn i sin fortsatta utveckling av service. I samband med att kommunfullmäktige beslutar om servicepolicyn lanseras en webbplats för service som sedan successivt fylls på med projektets leveranser. Webbplatsen i sig och dess innehåll ska vara inspirerande
SID 21 (24) till sin karaktär. Under andra kvartalet 2016 tas ett koncept fram för hur vi ska samla in och presentera goda exempel på service, hämtade både internt och externt. Inventering och presentation pågår sedan parallellt under hela projektets gång. Några exempel lyfts fram och presenteras också under utbildningarna (se 9.4). Arbetet med inspirationsaktiviteter utvärderas i slutet av projektet och rekommendationer formuleras som läggs till projektrapporten. Tidplan inspiration 2016 2017 BESLUT kv1 kv2 kv3 kv4 kv1 kv2 kv3 kv4 Webbplats för service Koncept för inventering och presentation av goda exempel SG Avropa dokumentation av goda exempel Inventera goda exempel Producera beskrivningar goda exempel Presentera goda exempel Utvärdera arbetet med goda exempel 8.6 Projektavslut Projektet avslutas med att en projektraport sammanställs. Rapporten innehåller de rekommendationer till fortsatt arbete som tagits fram under projektets olika utvärderingar. En separat utvärdering och avslutning för hela projektet genomförs tillsammans med styrgrupp och projektgrupp. Projektraporten överlämnas till projektets beställare. Tidplan projektavslut 2017 BESLUT kv1 kv2 kv3 kv4 kv1 kv2 kv3 kv4 Projektutvärdering Projektrapport SG Överlämning till beställaren/linjeorg.
SID 22 (24) 9. Riskanalys I projektstarten görs en riskanalys, se 8.1. Riskerna delas in i sådana risker som kan accepteras, som ska bevakas och sådana som kräver åtgärd. De sistnämna riskerna kan föranleda ändringar i projektplanen, vilka i så fall beslutas av styrgruppen. I tillägg till den inledande riskanalysen gör projektet en riskbedömning i samband med varje halvårs närzoonsplanering. Den övergripande riskanalysen presenteras i bilaga 1 till denna projektplan. 10. Intressenter och kommunikation Projektet har en rad olika intressenter. Intressenter är personer eller grupper som deltar aktivt i projektet eller som på något sätt påverkas av projektet, under projekttiden eller när projektet är klart. I bilaga 2 till denna projektplan presenteras en intressentanalys som beskriver intressenterna, deras informationsbehov, projektets behov av att nå ut med information samt vilka strategier som projektet ska använda. I samband med den halvårsvisa närzoonsplaneringen som kommer att göras i projektet upprättas för samma perioder kommunikationsplaner. 11. Ekonomi Efter beslut i kommunfullmäktige 2015-06-16 tilldelas stadsledningsförvaltningen 500 000 kronor för att under 2016 ta fram ett koncept för service och bemötandeutbildningar. Övriga delar av projektbudgeten finansieras inom befintlig ram. Stadsledningsförvaltningen finansierar alla delar av projektet med undantag av den lärarledda chefutbildningen, vilken internfaktureras till förvaltningarna i proportion till antalet deltagare. Lönekostnader för den tid som projektmedarbetare lägger på projektarbete bekostas av respektive verksamhet som ingår i projektet. I nedanstående budget är enbart projektledarens lönekostnader medräknade. Alla kostnader är redovisade exklusive moms.
SID 23 (24) Kostnadspost 2015 2016 2017 Kickoff projektgrupp och styrgrupp 10 000 Avstämning gentemot kunder 10 000 Konsultkostnader servicepolicy 80 000 20 000 Fyra pilotverksamheters kundresor 500 000 500 000 Dokumentation av kundresor 50 000 50 000 Webbutbildning service och bemötande 200 000 200 000 Chefsutbildning service 100 000 1 200 000 Presentation av förebilder inom service 10 000 10 000 Lön projektledare 583 000 760 000 760 000 Kommunikation 20 000 100 000 Oförutsett 50 000 100 000 150 000 TOTALT 733 000 1 760 000 2 970 000 Den totala projektbudgeten för tre är 5 463 000 kronor. 12. Resurser För att nå målen med projektet behövs nedanstående resurser. Resursbehovet anger procent av en heltidstjänst och är ett snitt fördelat per år. Kostnadspost Resursbehov 2015 aug-dec 2016 2017 Beställare Styrgrupp Tid föravstämning med PL Styrgruppsmöten inkl förberedelser Jämnt över projekttiden 3 möten 5-6 möten 5-6 möten Projektledare Projektledning 100% 100% 100% Projektkommunikatör Projektarbete och projektkommunikation 25% 40% 40% Projektmedarbetare pilotverksamheter Projektarbete 15% 20% 20% Övriga projektmedarbetare Projektarbete 10% 20% 20%
SID 24 (24) 13. Kvalitetsstyrning Projektets beställare har gjort en kvalitetsprioritering enligt nedan: Kvaliteten: 50 % Tiden: 25 % Resurserna: 25 % Vad är kvalitet i detta projekt? Projektets styrgrupp har enats om följande punkter: Att lyckas nå ut med att service är mer än svarstider och bemötande. Att lyckas nå ut med en beskrivning av det professionella medarbetarskapet. Att lyckas utveckla synen på kunden. Att lyckas tydliggöra vad kundnytta och kundupplevelse är och vilken betydelse dessa har för kvaliteten på stadens tjänster. I bilaga 3 till denna projektplan presenteras en kvalitetsplan som beskriver projektets kvalitetsaktiviteter. 14. Utvärdering Under projektets gång är flera utvärderingstillfällen inplanerade. Dels kommer projektgruppen att utvärdera sitt arbete i syfte att utveckla samarbete och kommunikation inom projektet. Dels utvärderas projektets delmål med fokus på kvaliteten i leverans och resultat. Vid de sistnämnda tillfällena formuleras rekommendationer som läggs till projektrapporten. Hur respektive utvärdering utformas beslutas i samband med projektets närzoonsplanering. I tillägg till utvärderingarna av projektets arbete och leveranser görs en gemensam projektutvärdering av projektgrupp och styrgrupp i slutet av projektet. Då utvärderas projektets resultat i förhållande till projektplanen.
STADSLEDNINGSFÖRVALTNINGEN AVDELNINGEN FÖR SERVICE OCH IT SID 1 (4) Riskhantering Projektnamn: Servicepolicy Datum: 2015-10-21 Riskbedömning Beskrivning av risk Sannolikhet Konsekvens Riskvärde Implementeringen faller svårigheter för verksamheter att släppa myndighetstänket 4 4 16 Verksamheterna känner inte igen sig i policyn/accepterar den inte och kan inte applicera den på sin arbetsvardag 4 4 16 Policyn blir allt för allmän för att passa alla verksamheter, så den engagerar inte 4 4 16 Projektet lyckas inte inspirera cheferna eftersom deras tid är knapp och utrymmet för att nå fram i en fullspäckad vardag är minimalt. 3 5 15 Pilotverksamheterna vill eller kan inte samla kunder till sin kundresa 3 4 12 Alla medarbetare får inte kännedom om innehållet i policyn eftersom alla inte deltar i utbildningarna 4 3 12 Projektet får inga effekter en kulturell förändring så vi struntar i det 4 3 12 Projektgruppsmedlemmar kan inte vara med i projektet fullt ut 4 3 12 Riskanalysen blir inte heltäckande 4 3 12 Avändandet av ordet kund orsakar synpunkter, omtag och förseningar 4 3 12 Kraven på policyn ändras 3 3 9 Upphandlingar drar ut på tiden (överklaganden) 3 3 9 Chefer genomgår inte utbildningen 2 4 8 Budgeten för kundresorna är för tight. Det blir problem att hitta en leverantör som kan tillämpa kundresa light. 2 4 8 Innehållet i projektet ändras väsentligt från den ursprungliga beställningen 4 2 8 Kunderna får inte komma till tals 4 2 8 Remissarbetet på policyn ger ett negativt gensvar (man vill ändra eller håller inte med) 4 2 8 Nyckelpersoner i projektgruppen försvinner 4 2 8 Upphandlingsenheten har inte möjlighet att ta emot beställning av upphandling (för mycket att göra) 2 3 6 Inspiratör och utbildare (Anette Svingstedt) hoppar av projektet 2 3 6 Policyn går inte igenom i kommunfullmäktige 1 5 5 Ingen lämnar anbud på upphandlingarna 1 5 5 Projektet läggs ner av beställare 1 5 5 Organisationsförändringar som påverkar projektet 2 2 4
STADSLEDNINGSFÖRVALTNINGEN AVDELNINGEN FÖR SERVICE OCH IT SID 2 (4) Riskhantering Piloter drar sig ur projektet 2 2 4 Projektmedarbetare hinner inte arbeta med sin referensgrupp så mycket som behövs 2 1 2 Förslagen till fortsatt arbete (projektrapporten) tas inte emot väl 2 1 2 Riskåtgärdslista Beskrivning av risk Åtgärd/förebyggande Ansvarig Deadline Implementeringen faller svårigheter för verksamheter att släppa myndighetstänket. Verksamheterna känner inte igen sig i policyn/accepterar den inte och kan inte applicera den på sin arbetsvardag. Policyn blir allt för allmän för att passa alla verksamheter, så den engagerar inte. Projektet lyckas inte inspirera cheferna eftersom deras tid är knapp och utrymmet för att nå fram i en fullspäckad vardag är minimalt. Pilotverksamheterna vill eller kan inte samla kunder till sin kundresa Ha med myndighetsutövningen i utbildningarna. Hitta exempel från staden som kan göras annorlunda. Goda externa exempel på service. Visa exempel från kundresorna i utbildningarna. Stämma av förslaget till policy med kunder Kommunikation tidigt i projektet Noggrann test av utbildningarna Lägga stor vikt vid referensgruppernas remissarbete Stor framförhållning Jobba med påminnelser Kommunikation/krav via Palle och förvaltningscheferna Kommunikation i flera kanaler Avsätta tid och samtal för hur vi ska gå tillväga. Ge stöttning till piloterna i detta arbete. PL ansvarar för att aktiviteter kommer in i närzoonsplan PL ansvarar för att aktiviteter kommer in i närzoonsplan Respektive projektmedlem PL ansvarar för att aktiviteter kommer in i närzoonsplan PL och piloterna löpande löpande 151211 löpande prel juni 2016 Riskbevakningslista Beskrivning av risk Bevakningsåtgärd Ansvarig Deadline Alla medarbetare får inte kännedom om innehållet i policyn eftersom alla inte deltar i utbildningarna Projektet får inga effekter en kulturell förändring så vi struntar i det Projektgruppsmedlemmar kan inte vara med i projektet fullt ut Riskanalysen blir inte heltäckande Funktion i webbutbildningen så att man kan se vilka som gått uppföljning via chefer Hålla koll på återkoppling vi får från kollegor mfl Föreslå konkreta åtgärder i projektrapporten Hålla frågan aktuell gentemot cheferna Hålla koll på närvaron Flagga upp tidigt om någon inte verkar delta fullt ut Ansvaret mot gruppen och projektet Halvårsvisa riskanalyser i samband med närzoonsplan. Arbeta lösningsfokuserat och flexibelt med tydliga mål. Lösa problem som uppstår efterhand gemensamt i arbetsgruppen och de projektet PL PL Alla i projektgruppen PL juni 2017 löpande löpande löpande
STADSLEDNINGSFÖRVALTNINGEN AVDELNINGEN FÖR SERVICE OCH IT SID 3 (4) Riskhantering Avändandet av ordet kund orsakar synpunkter, omtag och förseningar Kraven på policyn ändras Upphandlingar drar ut på tiden (överklaganden) Chefer genomgår inte utbildningen Budgeten för kundresorna är för tight. Det blir problem att hitta en leverantör som kan tillämpa kundresa light. Innehållet i projektet ändras väsentligt från den ursprungliga beställningen Kunderna får inte komma till tals. Remissarbetet på policyn ger ett negativt gensvar (man vill ändra eller håller inte med) Nyckelpersoner i projektgruppen försvinner samspelar med. Definiera ordet kund och tydliggör att det inte är avsikten att någon verksamhet ska ändra benämning på dem som man finns till för Bra kommunikation med beställaren och styrgruppen Ha marginal i tidplanerna Väl underbyggd kravspec/utvärderingsmodell Hålla koll på närvaron, uppföljning via chefer Erbjuda option på fortsatt arbete efter projektet för att göra avtalet attraktivt Träffa leverantörer innan upphandling Tight kommunikation med beställare och styrgrupp. Info i SLG och FLG. Kundremiss (policyn) Kundresorna Visa kunder i utbildningarna Läxa från utbildningen utvärdera er verksamhet hos kunderna Ge återkoppling till de som har lämnat synpunkter Utse ersättare Gör en bra överlämning/introduktion PL 151211 PL PL och projektgruppen PL ansvarar för att aktiviteter kommer in i närzoonsplan PL ansvarar för att aktiviteter kommer in i närzoonsplan PL ansvarar för att aktiviteter kommer in i närzoonsplan PL ansvarar för att aktiviteter kommer in i närzoonsplan PL och projektgruppen löpande löpande jun 2017 151130 löpande löpande 160331 löpande Riskacceptanslista Beskrivning av risk Acceptanssåtgärd Ansvarig Deadline Upphandlingsenheten har inte möjlighet att ta emot beställning av upphandling Beställ upphandlingar med lång framförhållning PL (för mycket att göra) Inspiratör och utbildare (Anette Svingstedt) hoppar av projektet Klargör förutsättningarna i avtalet PL okt 2015 Policyn går inte igenom i maj Kräv klargöranden, varför? Styrgrupp kommunfullmäktige 2016 Ingen lämnar anbud på Lägg in option på fortsatt arbete för att göra upphandlingarna avtalet attraktivt PL Projektet läggs ner av beställare Bra kommunikation med beställare PL löpande Organisationsförändringar vid Rådfråga styrgrupp PL som påverkar projektet behov Piloter drar sig ur projektet Inspirera pilotverksamheterna att fullfölja visa PL och löpande
STADSLEDNINGSFÖRVALTNINGEN AVDELNINGEN FÖR SERVICE OCH IT SID 4 (4) Riskhantering värdet piloterna Projektmedarbetare hinner inte arbeta med sin referensgrupp så mycket som behövs Förslagen till fortsatt arbete (projektrapporten) tas inte emot väl Eftersom remissverksamheterna är många klarar sig projektet även om inte alla hinner alla gånger Göra om förslagen efter dialog med beställare PL och piloterna PL löpande dec 2017
STADSLEDNINGSFÖRVALTNINGEN 2015-08-12 BILAGA INTRESSENTANALYS SID 1(2) Bilaga 2: Intressentanalys I intressentanalysen bedöms intressenterna utifrån intressegrad och inflytande. Gruppernas uppskattade intresse för projektet bedöms på skalan: låg/medel/hög. På samma sätt bedöms intressenternas inflytande över projektets möjlighet att nå uppsatta mål på skalan: lågt/medel/högt. Av kolumnen påverka/påverkas framgår det om intressenterna i första hand påverkar, eller påverkas av, projektet. Utifrån kolumnerna intressegrad, inflytande och påverka/påverkas bedöms kommunikationsbehovet som lågt/medel/högt. Av tabellens sista kolumn framgår i sin tur strategierna, projektets kommunikativa roll i förhållande till intressenterna. Ska projektet informera, rådfråga, involvera eller få beslut av, berörda intressenter? Intressentanalysen är ett levande dokument som kommer att uppdateras under projektets gång. Intressent Intressegrad Inflytande Påverka/ påverkas Kommunikationsbehov Strategi Beställare Hög Högt Påverka Högt Informera, rådfråga Styrgrupp Hög Högt Påverka Högt Informera, rådfråga, få beslut SLG/FLG Hög Medel/högt Påverka Medel Informera Projektgrupp Hög Medel/högt Påverka Högt Rådfråga, involvera Leverantörerna Hög Medel/lågt Påverka Högt Rådfråga, involvera Piloter Hög Medel Påverka Högt Rådfråga, involvera Referensgrupper Medel Medel Påverka Högt Rådfråga Kommunstyrelse /-fullmäktige Medel Högt Påverka Lågt Få beslut Stadens chefer Låg Medel Påverkas Högt Informera, involvera Rådhuset Postadress 251 89 Helsingborg Växel 042-10 50 00 kontaktcenter@helsingborg.se helsingborg.se