En Studie av SIQ-modellen Teori och Fallstudie

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 1(28) En Studie av SIQ-modellen Teori och Fallstudie av Berkan Kapkac, berkank@kth.se Branosh Abravesh, branosh@kth.se Mattias Mårtensson, u14fj5u7@kth.se Fredrik Gustavsson, fredgson@kth.se Nicolas Karkamanis, karka@kth.se Industrial Information and Control Systems School of Electrical Engineering and Information Technology KTH, Royal Institute of Technology, Stockholm, Sweden

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 2(28) Sammanfattning SIQ:s modell för kundorienterad verksamhetsutveckling är ett verktyg för företag och organisationer som vill utvärdera och utveckla sin egen verksamhet. Institutet för Kvalitetsutveckling (SIQ) införde 1992 kvalitetsprismodell Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK). I denna kan företag ställa upp i syfte att utvärdera det kvalitetsarbete de bedrivit under året. Agria Djurförsäkring har deltagit i pristävlingen sedan 1998. Denna rapport bygger på en intervju med Ann Horn, kvalitetsansvarig på Agria Djurförsäkring. Målet med intervjun var att undersöka Agrias relation till SIQ-modellen samt ta del av deras erfarenheter av den. I egenskap av vinnare av Utmärkelsen Svensk Kvalitet två gånger är Agria en utmärkt källa av lärdomar om förbättrings- och kvalitetsarbete. En omfattande studie av teorin bakom SIQmodellen har också gjorts. Denna utrustar läsaren med kunskap om modellens historia, beståndsdelar och syfte.

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 3(28) Innehållsförteckning 1. Inledning 5 1.1. Bakgrund 5 1.2. Läsanvisningar 5 2. Historik 5 3. SIQ:s modell för kundorienterad verksamhetsutveckling 6 3.1. Arbetsgång 6 3.1.1. Förberedelse 7 3.1.2. Verksamhetsbeskrivning 7 3.1.3. Utvärdering 7 3.1.4. Ständiga förbättringar 7 3.2. SIQ-modellens grundläggande värderingar 7 3.2.1. Kundorientering 8 3.2.2. Engagerat ledarskap 8 3.2.3. Allas delaktighet 8 3.2.4. Kompetensutveckling 8 3.2.5. Långsiktighet 8 3.2.6. Samhällsansvar 8 3.2.7. Processorientering 8 3.2.8. Förebyggande åtgärder 9 3.2.9. Ständiga förbättringar 9 3.2.10. Lära av andra 9 3.2.11. Snabbare reaktioner 9 3.2.12. Faktabaserade beslut 9 3.2.13. Samverkan 9 3.3. SIQ-modellens sju kriterier 9 Ledarskap 10 3.3.1. Kriteriet Ledarskap 10 3.3.2. Kriteriet Information och analys 11 3.3.3. Kriteriet Strategisk planering 12 3.3.4. Kriteriet Medarbetarnas utveckling 13 3.3.5. Verksamhetens processer 13 3.3.6. Verksamhetens resultat 14 3.3.7. Kundtillfredsställelse 14 3.4. Bedömningsförfarande och kvalitetsnivåer 15 Angreppssätt Tillämpning Resultat 15 3.5 Sätt att använda SIQ-modellen på 16 4. Fördelar och nackdelar med deltagande i kvalitetspristävling 17 4.1. Fördelar 18 4.2. Nackdelar 18 5. Kort om Agria Djurförsäkring 19 6. Kvalitetsarbetet på Agria 19

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 4(28) 6.1. Ledning och organisation 19 6.2. Informationshantering 20 6.3. Affärsplanering 20 6.4. Medarbetarnas Utveckling 21 6.5. Processer och processoptimering 21 7. SIQ:s återföringsrapport och Domarkommitténs motivering 22 8. Sammanfattning av Intervjun 23 9. Bilagor 25 10. Källförteckning 26 Bilaga 1 27

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 5(28) 1. Inledning 1.1. Bakgrund Denna rapport är en del av examinationen i kursen 2C1522 Verksamhetsutveckling och Kvalitet. Rapporten behandlar den kvalitetsprismodell som administreras av SIQ, kallad SIQmodellen. Rapporten består av två huvuddelar. Den första delen behandlar teorin bakom SIQmodellen, och den andra delen är en fallstudie. Teoridelen bygger på en litteraturstudie som inbegriper information från Institutet för Kvalitetsutveckling, faktaböcker och en doktorsavhandling. Fallstudien är baserad på en intervju genomförd på djurförsäkringsbolaget Agria i Stockholm, och beskriver deras arbete med SIQ-modellen samt reflektioner kring denna. 1.2. Läsanvisningar Den första delen av arbetet inbegriper kapitel två till och med fyra. Dessa kapitel beskriver utförligt teorin bakom SIQ-modellen. Del två av arbetet börjar vid kapitel fem. I det kapitlet ges en mycket kort beskrivning av Agria. Därefter följer en sammanfattning av det kvalitetsarbete som Agria bedriver inom sin verksamhet i kapitel sex. Denna sammanfattning är självfallet begränsad till sådant som inte utgör företagshemligheter och därmed kunde spridas. Då Agria är den första tvåfaldiga vinnaren av Utmärkelsen Svensk Kvalitet redogör kapitel sju för domarkommitténs motivering av sitt val av vinnare. En mycket kort sammanfattning av utvalda utdrag ur examinatorernas återföringsrapport har också inkluderats, i syfte att ge läsaren inblick i det allmänna intrycket som Agrias kvalitetsarbete inger. Avslutningsvis utgör kapitel åtta en redogörelse av den intervju som hölls med Ann Horn, kvalitetsansvarig på Agria. Syftet med denna del är att närmare undersöka inställningar kring självaste SIQ-modellen snarare än mot kvalitetsarbete. Bifogade som en bilaga finns de frågor som besvarades av Ann Horn på intervjun. 2. Historik Svensk industri var länge förknippad med god kvalitet, detta både nationellt och internationellt. Begreppet Made In Sweden hade under efterkrigstiden fram till mitten på 70-talet borgat för bra produkter. Under samma tid hade japanska produkter ansetts som mycket dåliga. Men nu var den japanska industrin kvalitetsmässigt ikapp och förbi västvärldens industri. Problemen med den svenska kvaliteten och det omkastade förhållandet noterades förstås av den svenska industrin. Intresseföreningen Svenska Förbundet för Kvalitet informerade regeringens industridepartement om den ogynnsamma situationen. Detta ledde efter en tid till bildandet av Nationalkommittén För svensk Kvalitet. I slutet på 1986 drog Nationalkommittén För svensk Kvalitet igång en nationell kvalitetssatsning. Trots det uppenbara behovet av kvalitetsförbättrande arbete blev responsen

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 6(28) på kvalitetssatsningen genomgående svag. De närmaste åren och en bit in på 90-talet följde dock en förändring av attityden gentemot kvalitetsarbete. Denna attitydförändring kan tillskrivas flera faktorer. En viktig faktor var införandet av kvalitetsstandaren ISO 9000. En annan pådrivande faktor som måste tillskrivas stor betydelse var införandet av Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK) 1992. Utmärkelsen instiftades av Nationalkommittén För Svensk Kvalitet som 1990 ombildades och nu hette Institutet för Kvalitetsutveckling (SIQ). Utmärkelsen Svensk Kvalitet är ett årligt kvalitetspris som tilldelas det företag som har lyckats bäst med sin verksamhetsutveckling enligt SIQ:s kriterier. I samband med instiftandet av kvalitetspriset lanserade SIQ en egen modell för kundorienterad verksamhetsutveckling. Inledningsvis var man tvungen att arbeta enligt denna modell för att kunna delta i kvalitetspristävlingen, men man kan numera delta enligt andra kvalitetspristävlingars kriterier. Det vanligaste sättet att använda SIQ-modellen är att nyttja den som ett verktyg i förbättringsarbetet inom verksamheten. Man behöver därför inte delta i kvalitetspristävlingen för att använda modellen. Ett av syftena med att dela ut ett kvalitetspris är att man vill lyfta fram och premiera framgångsrika kvalitetsinriktade organisationer. Tanken är att andra verksamheter skall kunna lära sig av dessa, samt att priset skall vara ett incitament till kvalitetsarbete. Ett annat syfte är att modellen skall utgöra ett komplett verktyg för verksamhetsutveckling och hur den kan bedrivas. 3. SIQ:s modell för kundorienterad verksamhetsutveckling SIQ:s modell för kundorienterad verksamhetsutveckling är ett verktyg för företag och organisationer som vill utvärdera och utveckla sin egen verksamhet. Verksamhetsutveckling kan vara förbättringar inom konstruktion, tillverkning, arbetsmiljö, kundrelationer, ekonomi, utbildning med mera. SIQ-modellen är applicerbar på både privat och offentlig sektor samt även på små som stora organisationer. Erfarenheterna från arbetet med SIQ-modellen visar att den ger ledning och medarbetare en bättre helhetsbild av den egna verksamheten, och att det ökar engagemanget för ständiga förbättringar på alla nivåer inom organisationen. SIQ-modellen är baserad på 13 grundläggande värderingar. Dessa grundläggande värderingar har gett upphov till sju kriterier. De sju kriterierna är i sin tur nedbrutna i 25 delkriterier, vilka skall användas i den verksamhetsbeskrivning (se 3.1.2 Verksamhetsbeskrivning) som genomförs i modellen. Arbetsgången i modellen delas in i fyra delmoment som beskrivs nedan. 3.1. Arbetsgång Arbetsgången i verksamhetsutvecklingen enligt SIQ-modellen kan delas in i fyra delmoment. Dessa är: Förberedelse Verksamhetsbeskrivning Utvärdering Ständiga förbättringar

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 7(28) 3.1.1. Förberedelse Att arbeta enligt SIQ-modellen innebär en långsiktig arbetsinsats från alla deltagande parter. Det är därför viktigt att deltagarna har kunskap om och inser vikten av verksamhetsutvecklingsarbete. Detta bör därför läras ut på ett tidigt stadium på alla nivåer i organisationen. 3.1.2. Verksamhetsbeskrivning Organisationen kartläggs och beskrivs enligt SIQ-modellens sju kriterier för verksamhetsbeskrivning. De sju kriterierna är i sin tur nedbrutna i 25 delkriterier. Dessa är i praktiken frågor som skall besvaras av lämpligen utvalda personer i organisationen. Här kan med fördel många medarbetare delta i arbetet. Detta skapar ett ökat engagemang. 3.1.3. Utvärdering Utvärdering av organisationen utförs av en utvärderingsgrupp bestående av tre till sex personer, som arbetar under benämningen examinatorer. Dessa bör ha god insikt i organisationens verksamhet och kan kompletteras med utomstående personer. Om organisationen deltar i pristävlingen måste examinatorerna komma från utomstående organisationer. Bedrivs däremot utvecklingsarbetet i självutvärderande form kan examinatorerna vara från den egna organisationen. Utvärderingen görs utifrån svaren som givits på frågorna i verksamhetsbeskrivningen. Detta leder till en poängbedömning av varje delkriterium. Poängbedömningen skall spegla hur väl organisationen uppfyller delkriteriet. För att en korrekt bedömning skall kunna göras krävs att examinatorerna har utbildats till rollen som examinator. Utvärderingen utmynnar inte enbart i en poängbedömning utan innefattar även i en beskrivning av styrkor, svagheter och förbättringsmöjligheter. 3.1.4. Ständiga förbättringar Organisationens styrkor och förbättringsmöjligheter samanställs i en rapport. Rapporten ligger till grund för planeringen av de närmaste årens förbättringsarbete eller till dess en ny verksamhetsutvärdering görs. Förbättringsarbetet skall vara en naturlig del av organisationens dagliga arbete. Det måste stödjas, ledas och följas upp av högsta ledningen. Även här bör så många som möjligt engageras i arbetet. 3.2. SIQ-modellens grundläggande värderingar SIQ-modellen är baserad på 13 grundläggande värderingar. Värderingarna anses vara kännetecknande för framgångsrika organisationer. Värderingarna är vägledande för hur en organisation skall arbeta och fatta beslut och utgörs av: Kundorientering Engagerat ledarskap

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 8(28) Allas delaktighet Kompetensutveckling Långsiktighet Samhällsansvar Processorientering Förebyggande åtgärder Ständiga förbättringar Lära av andra Snabbare reaktioner Faktabaserade beslut Samverkan 3.2.1. Kundorientering En organisations framgång bestäms av dess förmåga att införliva de interna och externa kundernas samtliga behov. Dessa skall vara vägledande för organisationens alla medarbetare. 3.2.2. Engagerat ledarskap Bra ledarskap karakteriseras av tydlig inriktning för verksamheten, och att ta till vara på medarbetarnas olika kompetenser. Vidare skall engagerade ledare föra en nära dialog med medarbetarna och tillsammans med dem uppnå de uppsatta målen. 3.2.3. Allas delaktighet Alla medarbetare i organisationen skall känna sig delaktiga i arbetet med verksamhetsutvecklingen. Vidare måste de känna att de har förtroendet att utföra och utveckla sina arbetsuppgifter. Alla medarbetare måste ha kunskap om de uppsatta målen för att dessa skall uppfyllas. 3.2.4. Kompetensutveckling Kompetensen hos medarbetarna stärker både organisationen och individerna. Kompetensutveckling är därför viktigt både för individen och för verksamheten. 3.2.5. Långsiktighet Organisationens utvecklingsarbete skall bedrivas i ett långsiktigt perspektiv. Uthålligt och långsiktigt förbättringsarbete resulterar i varaktig lönsamhet genom ökad produktivitet, effektivitet och nöjdare kunder. 3.2.6. Samhällsansvar Organisationen skall se sin verksamhet i ett större sammanhang och därigenom ta ett större samhällsansvar. Medverkan till förbättringar i samhälle och miljö skall ingå i verksamhetsutvecklingen. 3.2.7. Processorientering Processorienterad syn på verksamheten stimulerar till förbättringar av arbetsflöden och organisation. Hela verksamheten skall ses som processer som skapar värde för kunderna. Processorientering ligger till grund för kundorienterad verksamhetsutveckling.

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 9(28) 3.2.8. Förebyggande åtgärder Förebyggande åtgärder för att eliminera fel och risker i processerna skall vidtas. Detta leder till lönsammare och effektivare verksamhet. Kunder och leverantörer skall engageras i detta arbete. 3.2.9. Ständiga förbättringar För att öka konkurrenskraften krävs ständigt pågående förbättringar. Detta gäller verksamhetens alla delar. Förutsättningen för detta är ett tänkande inom organisationen som stimulerar till lärande och nya idéer. Viktigt är att arbetet sker metodiskt och kontinuerligt. 3.2.10. Lära av andra För vidare utveckling och inhämtning av ny kunskap krävs jämförelser med dem som är bäst på en viss process. Jämförelsen kan ske mot organisationer i en annan bransch eller sektor. 3.2.11. Snabbare reaktioner Det är viktigt för alla organisationer att snabbt reagera på förändringar hos kundernas behov och önskemål. Detta gäller i verksamhetens alla processer från utveckling till leverans. 3.2.12. Faktabaserade beslut Beslut skall vara väl underbyggda av fakta. Det måste i varje process vara möjligt att mäta och analysera fakta. På detta sätt kan man uppfylla sina mål och tillfredställa kundernas behov. 3.2.13. Samverkan Det är av stor vikt att man inom organisationen samverkar på flera plan. På detta sätt tillvaratar man den kunskap som finns hos såväl medarbetare, kunder, leverantörer och andra intressenter. 3.3. SIQ-modellens sju kriterier De sju kriterierna i SIQ-modellen behandlar sju viktiga områden i en organisations verksamhet. Varje område är indelat i en eller flera delkriterier. Det totala antalet delkriterier är i dagsläget 25. Detta antal har varierat sen starten 1992. Delkriterierna utgörs i princip av ett flertal frågeställningar. Genom att besvara dessa frågor får organisationen en tydlig bild av den egna verksamheten. Därigenom stimuleras ett kritiskt tänkande och ifrågasättande av verksamhetens agerande.

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 10(28) 1 Ledarskap 150 1.1 Verkställande ledning 45 1.2 Ledarskap för ständiga förbättringar 30 1.3 Processledning 30 1.4 Samhällsengagemang 15 1.5 Miljöledning 30 2 Information och analys 70 2.1 Hantering och användning av information 45 2.2 Information om ledande organisationer och konkurrenter 25 3 Strategisk planering 50 3.1 Strategisk planering 50 4 Medarbetarnas utveckling 150 4.1 Strategisk kompetensutveckling 25 4.2 Individuell kompetensutveckling 25 4.3 Medarbetarnas engagemang och delaktighet 35 4.4 Erkännanden och uppmuntran 20 4.5 Arbetsmiljö och arbetstillfredsställelse 20 4.6 Resultat Medarbetarnas utveckling 25 5 Verksamhetens processer 120 5.1 Styrning av verksamhetens processer 60 5.2 Förbättring av verksamhetens processer 40 5.3 Samverkan med leverantörer och partners 20 6 Verksamhetens resultat 160 6.1 Resultat Processer 100 6.2 Resultat Samverkan leverantörer och partners 20 6.3 Resultat Samhällsengagemang och Miljöledning 40 7 Kundtillfredsställelse 300 7.1 Kundförväntningar 50 7.2 Samverkan med kunder 45 7.3 Utfästelser till kunder 25 7.4 Mätning av kundtillfredsställelse 60 7.5 Resultat Kundtillfredsställelse 120 Total poäng 1000 Tabell 1. kriterierna, delkriterierna och poängtalen. Nedan följer en genomgång av de sju kriterierna. Denna genomgång skall ses som en sammanfattande beskrivning för hur en organisation skall agera i sitt kundorienterade utvecklingsarbete. 3.3.1. Kriteriet Ledarskap Det första kriteriet i SIQ-modellen behandlar ledarskap inom organisationen. Enligt SIQmodellen krävs ett personligt engagemang och deltagande i förbättringsarbetet. Det är ledningens skyldighet att föregå med gott exempel i detta arbete. Ledningen har

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 11(28) huvudansvaret för förbättringsarbetet men kan även delegera en del av det till andra medarbetare. Vidare måste ledningen inhämta kunskaper om hur kvalitetsverksamhet bedrivs för att kunna säkerställa gott ledarskap för förbättringar. Förbättringsarbetet måste ske långsiktigt och kontinuerligt. Arbetet måste anpassas och omarbetas efter eventuellt nya rådande omständigheter. Förbättringsarbetet måste förmedlas till alla nivåer inom organisationen för att på så sätt skapa ett brett engagemang. Personer i ledande position på alla nivåer i organisationen måste se till att mål och strategier efterlevs. Ledarskapet skall liksom förbättringsarbetet kontinuerligt utvärderas och förbättras. I målen och strategierna för organisationens verksamhet krävs ett tydligt miljö- och samhällsansvar. Ledningen ansvarar för att alla medarbetare förstår vikten av en kvalitetsutveckling som är till nytta för hela samhället. Av 1000 möjliga poäng utgör kriteriet ledarskap 150 av dessa. Det är poängmässigt inte det största kriteriet men trots det kanske det viktigaste. Utan ett kompetent och engagerat ledarskap är risken stor att förbättringsarbetet negligeras och rinner ut i sanden. Den relativt låga poängsumman kompenseras av att ledarskap är en återkommande aspekt i flertalet kriterier. På nästa sida visas ett exempel på hur frågorna i ett delkriterium kan se ut. Exemplet är taget från delkriterium 1.2 Ledarskap för ständiga förbättringar. 3.3.2. Kriteriet Information och analys Ett framgångsrikt och långsiktigt förbättringsarbete måste alltid baseras på korrekt och objektiv fakta. Begreppet Management by Facts utgör riktlinjen för detta kriterium, d v s ledningen för organisationen skall endast fatta beslut grundade på rationella och väl underbyggda fakta. Organisationen måste fastställa regler och rutiner för hur insamlingen och urvalet av information skall bedrivas. Detta för att säkerställa en god hantering av fakta och information, men även för att säkerställa en korrekt utvärdering av det insamlade materialet. Fakta och information skall helst vara kundfokuserad, och fakta som egentligen inte efterfrågas och som inte är relevant skall inte tas fram. Det kan vara en god idé att även kombinera kund- och verksamhetsrelaterade fakta med fakta från ledande konkurrenter för att skapa ett mer fullständigt beslutsunderlag. Sammanfattningsvis kan man säga att information och analys skall säkerställa följande behov: För att korrekta förbättrande insatser skall kunna genomföras skall fakta om kvalitet vara lättillgänglig för alla medarbetare. Organisationen måste säkerställa ett det finns metoder för utvärdering och förbättring av informationen om kvalitet. Jämförelser med andra organisationer och ledande konkurrenter skall systematiskt bedrivas. Utvalda processer skall vara föremål för utvärdering och förbättring. Fakta med avseende på kundtillfredsställelse, produkter och processer kan analyseras var för sig och i kombination med ekonomiska fakta. Arbetet bedrivs fortlöpande. Resultatet skall användas som beslutsunderlag för förbättringsarbetet.

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 12(28) Kriteriet Information och analys ges förhållandevis låg poäng i SIQ:s poängbedömning, men skall ända anses som en central roll i förbättringsarbetet. 1.2 Ledarskap för ständiga förbättringar Beskriv hur ledare på alla nivåer och inom alla enheter arbetar med kundorienterad verksamhetsutveckling. Redogör för: A. hur ledare på alla nivåer arbetar med kundorienterad verksamhetsutveckling. Beskriv dessutom särskilt hur ledare: 1. deltar i utvecklingen av verksamhetsidé, visioner och värderingar. 2. förvissar sig om att verksamhetsidé, visioner och värderingar är förankrade hos medarbetarna samt omvandlar dem till mål och planer inom det egna området 3. arbetar med förbättringar både inom det egna området och i samverkan med andra 4. avsätter resurser för att mål och förbättringar skall kunna förverkligas 5. följer upp mål och handlingsplaner. B. hur ledare på alla nivåer: 1. arbetar med uppföljning och styrning av verksamheten samt följer upp att processer, varor och tjänster fungerar som avsett 2. förvissar sig om att avvikelser åtgärdas och att orsaker till problem utreds och undanröjs. C. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt som redovisas i A-B och D. D. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt och tillämpningar som redovisas i A-C. Frågor ur delkriterium 1.2 Ledarskap för ständiga förbättringar. (SIQ 2001) 3.3.3. Kriteriet Strategisk planering I detta kriterium belyses vikten av att integrera kvalitetsutveckling i den totala verksamhetsplanen. Kriteriet förutsätter att processer bedrivs på sådant sätt att strategisk planering är genomförbar. Organisationen måste se till att arbetssätt för utformning av mål och planer finns tillgängliga, samt att dessa är djupt förankrade i organisationen. Mål, strategier och planer bör upprättas både för kortsiktiga och långsiktiga förbättringar. Dessa förbättringsplaner granskas, utvärderas och förändras fortlöpande beroende på rådande situation.

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 13(28) Strategisk planering är ofta ett eftersatt område inom organisationer. Ofta lågprioriteras denna typ av verksamhet. Här måste således ledningen sätta in insatser och för att motverka detta. God strategisk planering bör stöttas och uppmuntras av ledningen. Processer bör bedrivas på ett sådant sätt att förståelsen för strategisk planering höjs, och att insikten för dess betydelse för det totala verksamhetsförbättringsarbetet ökar. Liksom i många andra fall inom SIQmodellen, bör medarbetare från flera nivåer inom organisationen delta i det strategiska arbetet. 3.3.4. Kriteriet Medarbetarnas utveckling Inom modernt organisationstänkande anses personalen vara den viktigaste resursen. Tillkortakommanden bland personalen förklaras ofta med att den mänskliga faktorn slagit till. Förklaringen kombineras också ofta med att all maskinell utrustning hållit toppklass samtidigt som instruktioner funnits tillgängliga. Detta synsätt hos organisationer indikerar att personalen inte är organisationens viktigaste resurs, utan indikerar snarare på ett osunt arbetsklimat. Kvalitet är allas ansvar inom en organisation och det krävs ett långsiktigt och målmedvetet arbete för att alla medarbetare skall ta till sig detta. Framgångsrika organisationer där människorna verkligen är den viktigaste resursen kännetecknas av att de: Skapar en förståelse kring mål och krav. Skapar klimat och arbetskultur för långsiktiga planer och ständiga förbättringar. Stimulerar till personlig utveckling samt skapar engagemang bland medarbetarna, vilket leder till yrkesstolthet, initiativförmåga, arbetsglädje och prioritering av kvalitet. Kriteriet Medarbetarnas utveckling ger många poäng i SIQ-modellen. Om organisationen kan tillmötesgå frågeställningarna i delkriterierna på ett bra sätt kan personalen anses som organisationens viktigaste resurs. De sex delkriterierna belyser följande förhållanden: Utveckling av personal är en kostsam och långsiktig investering. Den bör därför noga planeras och styras. Engagemang och delaktighet är viktigt på alla nivåer inom organisationen. Var lyhörd i relationen med alla medarbetare. Utbildning och träning måste genomföras för att skapa möjligheter till goda arbetsinsatser. Goda prestationer för kvalitetsutveckling bör få respons och stimuleras. Medarbetarnas trivsel och arbetsglädje har en avgörande påverkan på kvaliteten och produktiviteten. Arbetsmiljön, gemenskap, personlig utveckling och hälsa är också viktiga faktorer för det slutliga resultatet. 3.3.5. Verksamhetens processer Det femte kriteriet i SIQ-modellen behandlar verksamhetens processer. Anledningen till att SIQ instiftade kvalitetspriset Utmärkelsen Svensk Kvalitet var att generera bättre processer i hela samhället. Detta bottnade bland annat i att konkurrenskraften i japansk industri tillskrevs dess processarbete. Därför var detta kriterium tidigare ett av det största, men har efter förändringar minskat i poängmässig storlek. Det utgör nu 120 av det totala antalet.

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 14(28) För att en organisation skall vara effektiv och konkurrenskraftig krävs stor insikt i de egna processerna, samt hur dessa står sig i jämförelse med konkurrenterna. Utvecklar konkurrenterna kostnadseffektivare processer kommer kunderna snart att svika den egna organisationen och hela verksamheten kan komma att hotas. Det här kriteriet är inte viktigt bara för tillverkningsprocesser, utan bör beaktas mycket noga även av organisationer i offentliga sektorn som skenbart inte står under nämnvärd konkurrens. Organisationer i den offentliga sektorn kan lätt hamna i situationer där man slappnar av och tror att ens processer är bra och inte behöver ses över. Målen som sätts upp för att efterleva processkriterierna skall leda till att organisationen genom dess processer motsvarar kundernas förväntningar. Dessa kunder är både interna och externa. Processerna är även de både interna och externa. Dessa skall inbegripa den egna verksamheten från konstruktion till produktion, men även externa processer som underleverantörer och leveranser. För att nå konkurrenskraftig totalkostnad krävs att samtliga verksamhetens processer har hög kvalitet. 3.3.6. Verksamhetens resultat Det sjätte kriteriet i SIQ-modellen behandlar verksamhetens resultat. De föregående fem kriterierna har alla innehållit frågor som behandlar kvalitet och förbättringar i hela organisationen. Dessa kan alla var för sig mätas, analyseras och förbättras fristående från övriga kriterier. Kriteriet verksamhetens resultat skiljer sig på den punkten då det är ett resultat genererat av de tidigare nämnda kriterierna. Endast om samtliga dessa har ett bra resultat kan verksamhetens resultat i stort bli bra. Kriteriet verksamhetens resultat är mer komplicerat att mäta. För att få en rättvisande bild av organisationen nivå måste mätningarna väljas och beskrivas med omsorg. Det är viktigt att de uppkomna mätetalen är stabila och begripbara för alla i verksamheten. Vidare skall mätningarna här ske över längre tid än för tidigare kriterier. Flera års mätningar och sammanställningar är nödvändiga för att fånga trender och variationer. För att slutligen kunna analysera och värdera de uppmätta resultaten krävs att de jämförs med konkurrenter och ledande organisationer. Först efter en sådan jämförelse vet man hur väl man lever upp till kriteriet. Kriteriet verksamhetens resultat kan ges maximalt 160 av 1000 poäng. Det bör påpekas att detta är ett mycket viktigt kriterium. Det förstås lätt genom att titta på subkriteriet Resultat Processer som ensamt kan ges 100 poäng. Vilket är det näst största subkriteriet, endast Resultat Kundtillfredsställelse är större. 3.3.7. Kundtillfredsställelse Det sjunde kriteriet i SIQ-modellen behandlar kundtillfredsställelse. Detta är det i särklass viktigaste kriteriet. Kriteriet har både den högsta poängsumman - 300 av totalt 1000 poäng och subkriteriet med högst poängsumma - Resultat Kundtillfredsställelse värt 120 poäng. Detta skall tolkas som att nöjda kunder är en förutsättning för långsiktig verksamhet och att organisationer som inte kan leva upp till det får mycket svårt att överleva. Det skall dock inte tolkas som att kunden alltid har rätt. För kunden kan ha mycket svårt att beskriva sina behov och önskemål. Det är därför mycket viktigt att organisationen noga

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 15(28) kartlägger kundens behov, krav, önskemål och förväntningar. Helst skall kundtillfredsställelsen nås genom att organisationens varor eller tjänster överträffar kundens förväntningar. För att leva upp till detta kriterium måste organisationen: Kartlägga kundens framtida behov, krav, önskemål och önskemål. Återföra information från all form av kundsamverkan. Aldrig göra utfästelser till kunder som inte kan efterlevas. Mäta kundtillfredsställelse. Åskådliggöra organisationens förmåga att tillgodose kundens behov, krav, önskemål och förväntningar, och jämföra denna med konkurrenter och ledande organisationer. 3.4. Bedömningsförfarande och kvalitetsnivåer Efter att examinatorerna gjort en fullständig utvärdering summeras delkriteriernas erhållna poängsummor. Detta föregås av att varje examinator gör en enskild utvärdering av svaren på frågorna från delkriterierna. Därefter sammanträder examinatorerna i ett konsensusmöte, där man tillsammans kommer överens om vilken bedömning som skall göras. I en rapport sammanställer examinatorerna sin gemensamma utvärdering. I det fall organisationen deltar i pristävlingen skickas denna rapport till en domarkommitté för vidare bedömning. Bedömer domarkommittén att organisationen är en potentiell vinnare genomförs även ett platsbesök för ytterligare granskning och utvärdering. Vid slutet av året får varje deltagande organisation en återföringsrapport. I återföringsrapporten redogör examinatorerna för organisationens starka sidor och förbättringsmöjligheter. Examinatorernas utvärdering genomförs utifrån de tre 1 dimensionerna Angreppssätt, Tillämpning och Resultat. I utvärderingen värderas hur systematiska och förebyggande organisationens angreppssätt är, i vilken omfattning angreppssätten tillämpas samt vilka resultat som uppnåtts. Man gör en procentuell bedömning hur väl man lever upp till de tre dimensionerna i varje delkriterium. Denna procentsats multipliceras med delkriteriets maximala poäng. Den erhållna poängsumman av samtliga delkriterier jämförs med tabell 2 nedan för att förstå nivån på organisationens verksamhet. Nivå Poäng Angreppssätt Tillämpning Resultat I organisationen finns början på ett kvalitetsmedvetande. Ingen integration eller samverkan mellan olika enheter i organisationen. Systematiska 1 0-100 angreppssätt är införda på vissa områden. Betydelsen av kvalitet uppmärksammas inte. Få eller inga resultat påvisas. Redovisade resultat saknar samband med angreppssätt. Ändamålsenliga angreppssätt påbörjade. Samverkan är bristfällig mellan olika 2 101- funktioner. Tillämpningar av angreppssätt inom några verksamhetsområden. 250 En begynnande kvalitetskultur. Några positiva resultat på viktiga områden. Resultaten utan särskilt starka samband eller angreppssätt. 1 SIQ 2001

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 16(28) 3 4 5 6 7 251-400 401-600 601-750 751-900 901-1000 Flera exempel på utveckling av förebyggande angreppssätt. Samverkan finns. Men bristandeintegration mellan funktioner. Tillämpningar av angreppssätt på många områden. Påtagligkvalitetskultur i vissa funktioner. Goda framgångar på viktiga områden med tecken på samband mellan resultat och angreppssätt. Verksamheten är välplanerad och dokumenterad med god samverkan och integration. Tillämpningar av angreppssätt i de flesta processer. Förebyggande verksamhet i många processer. Organisationen redovisar positiva men ojämna resultat och tender. Resultaten har betydande samband med angreppssätten. Flera områden att vidareutveckla. Organisationen har en kunddriven verksamhetsutveckling. Avsevärd integration och samverkan inom olika processer. Påtaglig kvalitetskultur inom nästan alla enheter. Utmärkta beständiga resultat som är relaterade till angreppssätten, men med viss utvecklingspotential inom många områden. Organisationen har väl utvecklade, kundorienterade och systematiska angreppssätt som är väl integrerade och tillämpas i alla viktiga processer. Samverkan är utmärkt mellan verksamhetens olika delar. Påtaglig kvalitetskultur i hela organisationen. Konkurrensförmågan stadd i ständig förbättring. Organisationen är bäst-i-klassen på många områden. Organisationen är i världsklass och har total integration av sina angreppssätt som utvecklas ständigt och tillämpas i alla organisationens processer. Organisationen har en fast rotad kvalitetskultur. Resultaten är utomordentliga och beständiga och konkurrensförmågan överlägsen. Tabell 2. Nivå, poäng och kännetecken 3.5 Sätt att använda SIQ-modellen på Att använda SIQ-modellen fullt ut, med deltagande i pristävlingen, upplevs för många organisationer som mycket tids- och resurskrävande. En del organisationer upplever att det faktiska förbättringsarbetet blir lidande av det omfattande arbetet att beskriva och redogöra för dess processer. Det har dock visat sig 2 att många av de organisationer, som kritiserat SIQmodellen för att vara resurskrävande, själva valt att implementera SIQ-modellen på ett onödigt komplext sätt. SIQ-modellen kan användas på många sätt. Det är inte så att organisationen måste delta i pristävlingen och utnyttja alla dess komponenter. Beroende på vad man önskar åstadkomma kan vissa delar väljas ut. Skillnaden blir att man får en lättare för den egna organisationen skräddarsydd modell, specifik för att identifiera organisationens förbättringsmöjligheter inom valda områden. Men att man inte får någon återföringsrapport från utomstående examinatorer. Nedan följer en redogörelse för olika användningsmetoder 2 av SIQ-modellen. Utmärkelsemetoden. När man arbetar enligt denna metod arbetar man med SIQ-modellen på det sätt som den är tänkt att användas när man deltar i kvalitetspristävlingen Utmärkt Svensk Kvalitet. Det är arbetsgången enligt denna metod som tidigare har beskrivits i denna rapport. Det är mycket krävande att arbeta enligt denna metod och den bör bara användas då man har för avsikt att delta i kvalitetspristävlingen. 2 Sörqvist, Lars. Ständiga Förbättringar. Lund: Studentlitteratur 2004

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 17(28) Begränsade utmärkelsemetoden. Enligt denna arbetsmetod väljer organisationen ut vissa delar av SIQ-modellen som man tillämpar. Detta kan vara vissa utvalda kriterier som man önskar fokusera på, eller ändrar och förenklar examinatorerna arbetssätt. Dessa förändringar leder till tidsbesparingar och att man snabbare kan koncentrera sig på förbättringsarbetet. Den begränsade utmärkelsemetoden kan vara ett klokt sätt att använda SIQ-modellen för första gången. Förenklade metoder. Dessa metoder utgörs av modeller som bygger på SIQ-modellen men som reducerats och förenklats kraftigt. Vid dessa metoder är SIQ-modellen än mer förenklad än vid den begränsade utmärkelsemetoden. En utvecklad modell som passar in på denna arbetsmetod är Språngbrädan som utvecklats vid Luleå Tekniska Universitet. Även SIQ har tagit fram modellerna Ledarskap genom ständiga förbättringar och Snabbstart som också kan anses tillhöra denna kategori. Dessa modeller har det gemensamt att analysarbetet har reducerats kraftigt vilket gör att man snabbt kommer igång med förbättringsarbetet. Datorbaserade utvärderingar. Sedan några år finns det möjlighet att använda datorbaserade hjälpmedel för att göra utvärderingar enligt SIQ-modellen. Man kan besvara SIQ-modellens frågor via webbaserade undersökningar, men även hålla datorbaserade konsensusmöten i realtid. Man kan snabbt identifiera viktiga förbättringsmöjligheter med hjälp av dessa programvaror. Revisionsmetoden. Vid den här metoden används SIQ-modellens kriterier som underlag för en intern revision. Enligt denna metod utbildas internrevisorer som genom intervjuer och studier tar reda på om verksamheten bedrivs på det sätt som anges i SIQ-modellens kriterier. Revisionens resultat redogörs i en revisionsrapport. I denna beskrivs de styrkor och förbättringsmöjligheter som finns inom verksamheten. Seminariemetoden. Metoden innebär att utvalda personer gör en gemensam utvärdering under seminarielika former. De utvalda deltagarna bör ha goda kunskaper om hur organisationen bedrivs och fungerar. Seminariet leds av en så kallad moderator, som vägleder gruppen genom SIQ-modellen. Under seminariet kan man fokusera på hela SIQ-modellen eller några få utvalda delkriterier. Intervjumetoden. Om SIQ-modellens frågor anpassas och förändras kan dessa användas till intervjuundersökningar. Intervjuerna kan ske muntligen eller via enkäter. Härigenom får man en bred bild av organisationen baserad på flera enskilda individers uppfattningar. Frågorna kan vara mer eller mindre komplexa och svaren utgör underlaget till en rapport där organisationens styrkor och förbättringsmöjligheter redovisas. 4. Fördelar och nackdelar med deltagande i kvalitetspristävling Som nämndes inledningsvis är syftet med kvalitetspristävlingar att lyfta fram och premiera framgångsrika kvalitetsinriktade organisationer. Detta leder i sin tur till positiv publicitet som

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 18(28) stärker organisationens varumärke. Utifrån detta resonemang skulle man kunna tro att det är odelat positivt att deltaga i en kvalitetspristävling så som Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Verkligheten är dock en annan. I en doktorsavhandling 3 skriven av Henrik Eriksson belyses även de nackdelar som ett deltagande i en kvalitetspristävling medför. I denna avhandling beskriver Henrik Eriksson de för- och nackdelar som organisationer upplevt med SIQmodellen vid deltagande i Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Nedan följer en redogörelse för de viktigaste för- och nackdelarna. 4.1. Fördelar En av de främsta fördelarna med att deltaga i en kvalitetspristävling är att organisationen blir utvärderad av utomstående expertis, och att man får en bekräftelse och bedömning av nuvarande status i jämförelse med egna mål och ledande konkurrenter. Dessutom stärktes engagemanget för förbättringsarbetet bland samtliga medarbetare i organisationen. En annan fördel är att organisationens processer struktureras och blir mer systematiska. För organisationer som saknar tidigare erfarenhet av verksamhetsutveckling resulterar SIQmodellen i ett nytt sätt att tänka inom organisationen. Detta tack vare att det krävs att medarbetarna utbildas i och arbetar enligt SIQ-modellen då man deltar i tävlingen. Vidare ger erfarenhet av arbete med SIQ-modellen en avsevärd fördel vid arbete med andra kvalitetsstandarder så som ISO 9000. 4.2. Nackdelar Den främsta nackdelen vid deltagande i Utmärkelsen Svensk Kvalitet är det tids- och resurskrävande arbete som måste utföras. Särskilt tidskrävande är momentet att beskriva organisationens processer. Detta kan resultera i att det faktiska förbättringsarbetet blir lidande. Vidare har SIQ-modellen fått kritik för att den är svår att använda för nybörjare. Detta på grund av att språket och definitionerna i modellen är svåra att förstå. Och detta leder till att förmedlingen av förbättringsarbetet till icke insatta personer blir svårt. Risken är då stor att en del blir kritiska till förbättringsarbetet. Organisationer som har vunnit utmärkelsen har inte alltid ansett att tillkännagivandet av priset har varit till fördel för organisationen. Den organisation som vinner utmärkelsen är skyldig att genomföra diverse aktiviteter, till exempel att ha öppet hus och hålla seminarier. Dessutom vill många andra organisationer inbegripa sig i benchmarking gentemot den vinnande organisationen. Anledningen till detta är att övriga deltagare är anonyma och därmed är även deras resultat i tävlingen okänt. Små vinnande organisationer kan sakna de nödvändiga resurser som krävs för allt det extra arbete som vinst av priset medför. Det dagliga förbättringsarbetet kan därmed bli lidande i dessa organisationer. 3 Eriksson, Henrik. Organisational Value of Participating in Quality Award Processes Luleå Tekniska Universitet, 2003

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 19(28) 5. Kort om Agria Djurförsäkring Agria Djurförsäkring är ett dotterbolag till Länsförsäkringar AB. Genom att besitta stor specialistkunskap samt använda sig av starkt etablerade samarbeten med relaterade verksamheter har de nischat in sig på djur- och grödaförsäkringar. I syfte att skapa trygghet även för djurägarna och växtodlarna har de på senare tid börjat erbjuda försäkringar inom relaterade områden, exempelvis olycksfallsförsäkringar för hästägare. Dessutom erbjuder de AgriaLånet, ett lån på upp till 150 000 utan säkerhet. Syftet med detta är att möjliggöra investeringar i sådant som förbättrar livskvaliteten för djur och deras ägare. 1998 ansökte Agria för fösta gången om Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Det dröjde inte länge innan de blev belönade, redan 1999 tilldelades utmärkelsen till Agria för deras arbete med kundorienterad verksamhetsutveckling. 6. Kvalitetsarbetet på Agria Agria är ett starkt kundorienterat företag och formulerade bland annat om sin affärsidé efter att ha vunnit USK första gången för att tydliggöra detta. Agria Djurförsäkringar ska, genom specialistkunskap och engagemang utveckla och sälja trygghet för djur och människor heter det numera. De har även en tydlig vision om hur de ska nå det uttalade målet: nöjda medarbetare genererar nöjda kunder. 6.1. Ledning och organisation Investor In People (IIP) är det verktyg som Agria använder för att säkerställa att medarbetarna får rätt kompetensutveckling och känner sig delaktiga och uppskattade. På arbetsplatsen rev man väggar och skapade ett öppet kontorslandskap. Chefer och medarbetare satt inte längre på olika kontor, utan tillsammans. Detta bidrog till att stärka ledarskapet, höja produktiviteten och öka engagemanget. Medarbetarna kände sig mer delaktiga då organisationen blev mer informell och gränslas. I samband med att Agria arbetade på att bli IIP-certifierade belönades de med Utmärkelsen Bästa Arbetsvillkor (AVI) 2001. Året efter det lyckas de även nå en IIP certifiering. Agria använder sig i huvudsak av två olika index som utgångspunkt för sitt förbättringsarbete. Inom företaget mäter man kvaliteten på ledarskapet med hjälp av NMI-undersökningar (Nöjd Medarbetare Index) och de resultat man uppnått avspeglas i kundernas åsikter vilket man mäter med hjälp av ANKI-undersökningar (Agria Nöjd Kund Index). Samtliga ledare på Agria har ett uttalat kvalitetsansvar för de produkter och processer som ingår i deras ansvarsområde. För att uppfylla sitt ansvar avsätter alla chefer 25 procent av sin tid åt att förbättra den kundorienterade verksamheten, både inom det egna området och i gränsöverskridande projekt. En vanlig arbetsuppgift som skall rymmas inom denna tid är att skapa förståelse bland medarbetarna för alla förändringar och samtidigt skapa engagemang. För trots att Agria belönats med USK innebär inte det att alla känner bekvämlighet med alla förändringar. Istället kan en känsla av att man redan lyckats och är klar med

Verksamhetsutveckling och kvalitet SIQ-modellen v2.0 20(28) förändringsarbetet sprida sig. Både ledarnas och medarbetarnas arbete utvärderas löpande och följs kontinuerligt upp både på intranätet och i månadsrapporten. Agrias Fem Alltid är en sammanfattning av Agrias värderingar, och man inser snabbt att det krävs ett kontinuerligt arbete för att dessa ska uppfyllas i en marknad som hela tiden förändras. Agrias Fem Alltid ALLTID ge lite mer -så att kundernas förväntningar överträffas ALLTID se möjligheter -för att sträva framåt ALLTID bli lite bättre -så att arbete sker förebyggande ALLTID handla affärsmässigt -för att uppnå långsiktig lönsamhet ALLTID visa respekt och förtroende -för att bygga upp ett gott arbetsklimat 6.2. Informationshantering För att mäta hur kundernas uppskattning av Agria utvecklas utförs varje månad 450 slumpvisa telefonintervjuer med slumpvist utvalda kunder. Denna information används sedan i ANKI och lagras i en databas som alla anställda har tillgång till. Att ta till vara på det data man får ut från mätningar och kvalitetsundersökningar är något som Agria har insett vikten av. Den allmänna inställningen är att samtliga medarbetare skall vara insatta i företagets utveckling då det speglar hur väl de själva presterat. Med anledning av detta har Agria etablerat fasta rutiner för hur information skall spridas. Alla chefer prenumererar på månadsrapporten som är ett koncentrat av alla viktiga händelser och resultat samt en årsprognos. Övriga medarbetare informeras om månadsrapportens innehåll vid avdelningsmöten och frukostmöten. Dessutom utgör mötena ett tillfälle att lyfta fram förslag till förbättringar eller bestämda förbättringsprojekt. Förutom rapporter och möten använder man sig på Agria av ett intranät för att sprida information inom den egna organisationen. Faktahanteringen är förövrigt uppbyggd kring ett antal databaser med daglig uppdatering. Med hjälp av ASTA, Agrias datalager, kan information sedan uppdateras och spridas. Agria delar kontinuerligt med sig av sin information även till närbesläktade och påverkade branscher. Bland annat så skickas skadestatistik till respektive djurrättsorganisation, som använder den i sitt avelsarbete. 6.3. Affärsplanering På Agria har affärsplaneringen en stark och tydlig prägel av kundorientering och engagemang. Man har lyckats sätta denna prägel genom att involvera såväl medarbetare, kunder och