PERSONALPROGRAMMET 2014 2017 Godkänd i stadsstyrelsen 2.6.2014
INLEDNING Personalprogrammet bygger på den nya stadsstrategin som definierar stadens grundläggande uppgift och de viktigaste strategiska målen för 2014 2017. Enligt den grundläggande uppgiften främjar staden välbefinnande på sitt område. För att välbefinnandet kan främjas behövs det såväl förtroendevalda, stadens personal, invånare, företag och sammanslutningar för att de strategiska målen uppnås. Med hjälp av personalprogrammet görs stadsstrategins mål som gäller personalen synliga. Utifrån en omvärldsanalys definierades personalprogrammets viktigaste mål och åtgärder under åren 2014 2017. I beredeningen av personalprogrammet beaktades det också resultaten från personalenkäten som genomfördes våren 2014. I Borgå stads strategi har man definierat den grundläggande uppgiften: Det praktiska arbetet har beretts i en projektgrupp för programmet. Projektgruppen har berett materialet för arbetsgruppen som bearbetade programmet. Den tväradministrativa arbetsgruppen hade företrädare för arbetsgivaren och personalen. För framskridande av personalprogramarbetet redogjordes det på informationsmöten för chefer, i samarbetskommittén, sektorernas samarbetsgrupper och i ledningsgrupper. Stadens anställda hade möjlighet att ta del av processen och programutkastet på intranätet samt att kommentera utkastet. 1
Till personalprogrammet valde man tre mål: Förbättrat resultat Ett högklassigt arbetsliv Lyckade rekryteringar Vid sidan av dessa mål beaktas det i programmet energieffektiviteten som var ett av de prioriterade områdena i stadsstrategin. Personalprogrammet strävar för sin egen del efter att fästa uppmärksamhet vid energieffektiviteten genom att ta upp åtgärder för den. Alla tre strategiska mål anknyter till varandra. Ett bra resultat förutsätter välmående arbetskollektiv och lyckade rekryteringar. Ett bra resultat och framgång i arbetet ger å sin sida arbetshälsa. På grund av detta anger många nyckeltal uppgifter också om hur andra mål har utvecklats. Det nya personalprogarmmet godkändes i stadsstyrelsen 2.6.2014. MÅLEN Förbättrat resultat Personalen hos Borgå stad har dimensionerats så, att staden kan erbjuda högklassiga, rätt dimensionerade, minst lagstadgade tjänster till sina invånare. Med förbättrat resultat strävar man efter en fortlöpande granskning av uppgifter, arbetssätt, processer och placering av personalen så, att verksamheten är ändamålsenligt och ger resultat. När tjänster som ska produceras prioriteras förblir tjänsterna högklassiga. Personalens arbetsinsats ska riktas till de uppgifter där behovet av tjänster ökar. När målet är att antalet årsverken inte ökar måste man omvärdera processer och arbetsuppgifter och utnyttja möjligheter som tekniken ger. En yrkeskunnig och kompetent personal är en förutsättning för högklassiga och konkurrenskraftiga tjänster. Det är viktigt att personalens kompetens motsvarar arbetets krav. Hela personalen har rätt och skyldighet att upprätthålla och utveckla sin kompetens. Utvecklingen av det egna arbetet ska vara en del av vars och ens arbete. Nyckeltal Utförda och aktuella utvärderingar av arbetets kravnivåer. Kvantitativ, kvalitativ och ekonomisk belöning. Antalet personalinvesteringar (bl.a. utbildning, företagshälsovård, arbetarskydd, arbetsplatsmotion, arbetsplatsbespisning). Sjukfrånvaro Prestationsmätare enligt sektorer Ett högklassigt arbetsliv När arbetslivet är högklassigt mår arbetskollektivet bra, kunderna är nöjda, kvaliteten på tjänster är hög och arbetstrivseln ökar. I ett välbefinnande arbetskollektiv kan arbetstagarna utnyttja sin egen kompetens och sina bästa egenskaper, vilket ökar arbetets meningsfullhet. Att man vet att det egna arbetet är verkningsfullt och påverkar helheten ökar dess meningsfullhet. Att arbetet kan göras synligt förutsätter att processbeskrivningar har gjorts. 2
Att arbetslivet är högklassigt bygger på ett bra chefsarbete. Staden som arbetsgivare sörjer för utvecklingen av chefsarbetet och stödet för chefer i deras arbete. Att förutse framtiden och tjänstebehovet poängterar i chefsarbetet särskilt kompetensledning. Med kompetensledning avses planering av kompetensen, utnyttjande av personalens kompetens och rätt riktande samt fortlöpande utveckling av kompetensen. Nyckeltal Resultaten från arbetshälsoenkäten Beloppet på och användningen av arbetshälsoanslaget Resultaten från kommuinikationsenkäten Antalet deltagare i chefsutbildningar (%). Olycksfall i arbetet och yrkessjukdomar/misstankar om dem Lyckade rekryteringar En förutsättning för att staden kan producera högklassiga tjänster är en kompetent och rättdimensionerad personal. Man måste systematiskt satsa på en lyckad rekrytering. Med en lyckad personalanskaffning stärker man kompetensen och skapar förutsättningar för en produktiv verksamhet och högklassiga tjänster samt välmående personal. En välmående personal är det bästa sättet att ge en bra bild som arbetsgivare. Därför är satsning på arbetshälsan en del av rekryteringsplaneringen och lyckad rekrytering. Den ökande pensioneringen ger utmaningar för rekrytering av kompetent personal. Både Borgås image och stadens rykte som arbetsgivare är viktiga faktorer i konkurrensen om kompetent arbetskraft. Ett bra rykte som arbetsgivare gör det lättare att rekrytera ny arbetskraft. Det förutsätter först och främst god arbetsgivarverksamhet men också rekryteringskommunikation och stadsmarknadsföring är av viktig betydelse för en lyckad rekryteringsprocess. I framtiden behövs allt mer förutseende planering, förnyelse av strukturerna och förändringar i verksamhetsformerna. Detta innebär nya möjligheter, att det uppstår nya intressanta arbetsuppgifter och att de anställda får möjligheter till karriärutveckling. Utveckling av tjänsterna förutsätter att kunnandet blir mångsidigare. Nyckeltal Antalet tjänster och befattningar i tjänste- och befattningsförteckningen. Aktuella uppgiftsbeskrivningar och utvärderingar av uppgifternas kravnivåer, uppdateringar/år Antalet sökande/plats Rekryteringsprocessens längd i veckor Intern arbetsrotering 3
MÅL OCH ÅTGÄRDER Vi utvecklar handlings- och arbetssätt för att sträva efter bättre resultat och produktivitet Personalen uppmuntras att skapa projekt som utvecklar verksamhet och resultat och med vilka man kan förbättra kostnadseffektiviteten och produktiviteten. Resultatet förbättras genom att regelbundet utvärdera och betrakta uppgifter, arbetssätt, processer och personalplacering. Resultatgivande verksamhet stöds med belöningssystem. Ständig utveckling är en del av det dagliga arbetet. Ändringar av handlingssätt behöver inte alltid vara stora projekt utan resultaten kan också förbättras genom små ändringar i vardagen. Utvecklingen kan också ske i form av olika projekt. För projekthantering skaffas det ett verktyg och bruket av det utvidgas till hela organisationen. Inskolningen är högklassig och fortlöpande. En bra inskolning motiverar personalen och uppmuntrar fortfarande att utveckla det egna arbetet. Inskolningen beaktas när en ny anställd börjar sitt arbete och när arbetsuppgifter, arbetsförhållanden och apparater förändras. Bra inskolningspraxis delas inom organisationen. Utvecklingen av arbetet är en del av arbetsenheternas dagliga verksamhet samt ett tema på arbetsplatsmöten och utvecklingsdagar. Utvecklingsdagar för arbetskollektiven arrangeras regelbundet. Under utvecklingsdagarna är det möjligt att grundligare gemensamt betrakta sättet att arbeta och arbetsprocesser samt vid behov ändra dem. Arbetsenheterna fungerar energieffektivt, vilket innebär ett sparsamt bruk av resurser. Organisationerna har enhetliga handlingssätt som syftar till detta. Arbetsmaskiner, apparater och verktyg är ändamålsenliga. Vi stärker kreativitet och iver Samarbetet över arbetsplats-, uppgiftsområdes- och sektotgränser utvecklas. Kreativitet och iver kan stärkas genom att sprida existerande god praxis. Personalen uppmuntras att föreslå och prova nya handlingssätt fördomsfritt. För spridningen av praxis som man har noterat som bra öppnas en egen sida på intranätet. Genom spridning av god praxis stärks personalens kompetens och yrkeskunskap. För ökande av kreativitet har staden ett klart och i vardagen fungerande belöningsmodell för initiativ. Syftet med initiativverksamheten är att uppmuntra personalen att utveckla arbetet och arbetskollektiven. Initiativverksamheten främjar också personalens samarbete och ökar personalens möjlighet att påverka sitt eget arbete. Initiativverksamhetsmodellen känns i organisationen och det informas om den aktivt. Den nuvarande belöningsodellen för initiativ uppdateras och belöningarna görs mångsidigare. Vi utvecklar löne- och belöningssystem Stadens löne- och belöningssystem är rättvist, konkurrenskraftigt och uppmuntrande. Löne- och belöningssystemen stöder personlig utveckling och resultatrik verksamhet. Organisationen har ett fungerande system för utvärdering av arbetets kravnivå och belöningen bygger på det. Utförda utvärderingar granskas och uppdateras regelbundet. 4
För att förbättra resultaten utvecklas belöningssystemet. Systemet används på organisationens alla nivåer. Belöningssystemet finansieras med besparingar som uppstår genom ökad produktivitet. Belöningen är både materiellt och immateriellt. Materiella belöningssystemen är individuella tillägg, motivationstilläggen, belöningar för initiativ och uppvaktningar. Motivationstillägget kan användas när en anställd belönas för en rätt attityd och ivrigt arbetssätt. Staden kommer att utveckla ett nytt belöningssystem som för sin del stöder arbetsplatsens gemensamma kreativitet. Immateriella belöningssätt är t.ex. möjlighet till kompetensutveckling, givande av respons, uppgiftsrotation och flexibla arbetstider. Belöningssystemen granskas och utvecklas regelbundet i samarbete med personalens representanter. Det informeras aktivt om löne- och belöningssystemen och det ordnas utbildning om dem för chefer. Vi förbättrar personalens möjligheter till inflytande Resultaten blir meroch arbetslivets kvalitet förbättras när personalen har möjligheter att påverka sitt eget arbete. Personalens möjligheter till inflytande utvecklas fortlöpande. Genom aktiv och regelbunden kommunikation ökas kännedom om samarbetssystemet och möjligheter till inflytande via systemet. Varje arbetstagare har möjlighet och skyldighet till inflytande. Det bästa resultatet nås genom att arbeta tillsammans. Arbetsplatsmöten hålls regelbundet och de utvecklas så, att de blir interaktiva. Vid arbetsplatsmöten har personalen en konkret möjlighet till att delta i utvecklingen av arbetet. Organisationen har enhetliga anvisningar om och handlingsprinciper för ordnande av arbetsplatsmöten. Att arbetsplatsmöten hålls följs upp i sektorernas samarbetsgrupp. I utvecklingssamtalet har arbetstagaren och tjänsteinnehavaren möjlighet att påverka utvecklingen av sin egen kompetens och sitt arbete. Utvecklingssamtalet hålls minst en gång om året och samtalens kvalitet utvecklas med fortlöpande utveckling. Personalens möjligheter till deltagande och inflytande förbättras med nya verktyg och kanaler, t.ex. intranätet. Ökningen av antalet årsverken har övervägts noga Personalen hos Borgå stad har dimensionerats så, att de motsvarar de krav med vilka staden kan erbjuda högklassiga, rätt dimensionerade och minst lagstadgade tjänster till sina invånare. Antalet årsverken kommer att bli oförändrat, om inte staden åläggs nya uppdrag som ökar personalantalet. I utvecklingen av personalens kompetens förbereder man sig på olika sätt och modeller för tjänsteproduktion. Personalens arbetsinsats ska riktas till de uppgifter där behovet av tjänster ökar. Möjligheter som tekniken ger utnyttjas i de situationer och tjänster där det är möjligt. Personalplaneringen är konsekvent och planerna utarbetas årligen i samband med budgeten. För permanenta uppgifter och uppgifter av varaktig natur används ordinarie personal. I personalplaneringen på lång sikt betraktas pensionsavgångar över sektorgränser. 5
Staden har en modell för tidigt ingripande och en omplaceringsanvisning som används i omfattande utsträckning. Med intern rörlighet och arbetsrotation kan man i några situationer ersätta rekrytering av en ny person. Förebyggande av sjukledigheter och tidigt ingripande ökar för sin del resultatet och arbetskollektivets välbefinnande. Genom att minska sjukledigheter kan vi producera en bättee tjänstenivå utan att öka antalet anställda. Vi säkrar personalens kompetens Personalens behov av utbildning bestäms årligen i utvecklingssamtalet. I samband med utvecklingssamtalet uppföljs och dokumenteras ökad kompetens efter utbildningen. Ansvaret för utvecklingen av yrkeskompetensen hör till sektorerna och uppgiftsområdena. Personalledningen svarar för erbjudande av den centraliserade utbildningen. På organisationens alla nivåer måste man årligen göra upp en utbildningsplan. Personalledningen samlar årligen organisationens utbildningsplaner och upprättar en plan för centraliserad utbildning. I kompetensutvecklingen utnyttjas den kompetens som finns i organisationen. Sätten som kan användas för kompetensutveckling är t.ex. arbetsrotation inom eller utanför organisationen. Med utbildningsstipendier som används i organisationen uppmuntras personalen till utbildning på eget initiativ. Vi stärker arbetets meningsfullhet och gör arbetskollektiven mer fungerande Personalens arbetstrivsel mäts regelbundet och utifrån resultaten utvecklar man arbetskollektiven enligt planerna. En arbetshälsoenkät genomförs med tre års mellanrum. Utifrån enkätsresultaten utarbetas det för uppgiftsområden och arbetsplatser ett handlingsprogram och dess genomförande uppföljs systematiskt i stadens samarbetsorgan. Information om vidtagna åtgärder ges aktivt. Funktionen av arbetskollektiven och upplevelsen av rättvisan ökas med enhetliga och klara spelregler som alla känner till och som används i hela organisationen. Inskolningen av nya arbetstagare är högklassig och planmässig. En bra och fortlöpande inskolning garanterar att arbetet sker smidigt också i förändringssituationer. För organisationen har det utarbetats en allmän anvisning om inskolning och därutöver har arbetsplatserna en egen inskolningsanvisning. I stadens budget reserveras årligen ett arbetshälsoanslag. Syftet med användningen av anslaget är att förbättra arbetslivets kvalitet. I användningen av anslaget och utnyttjande av det t.ex. i störningssituationer på arbetsplatser iakttas planmässighet och jämlikhet. Det hålls en avgångsintervju med personer som lämnar organisationen eller som ska övergå från en uppgift till en annan uppgift. Utifrån avgångsintervjuns resultat kan man utveckla arbetspraxis och arbetskollektiv. 6
Vi kommunicerar öppet och rättidigt Organisationerna ska få en intern kommunikationsanvisning. Kommunikationsanvisningen har spelregler och handlingsanvisningar för den interna kommunikationen. Kanalerna för den interna kommunikationen kan användas av hela personalen och personalen handleds och uppmuntras att använda dem mångsidigt och aktivt. En kommunikationsenkät för hela personalen genomförs regelbundet och kommunikationen utvecklas med enkätsresultaten som underlag. På arbetsplatserna strävar vi efter en öppen atmosfär. En öppen kommunikationsatmosfär avvecklar eventuella existerande spänningar och uppmuntrar till att utveckla arbetet. Öppen intern kommunikation bidrar också till överföring av den s.k. tysta kunskapen. Sätten att öka öppen atmosfär är utveckling av chefsarbetet och träning för arbetskollektiv. Vi stöder cheferna i deras arbete Principerna för chefsarbetet och ledarskap har bestämst och man har kommit överens om dem. Utvecklingen av chefsarbetet är fortlöpande och staden som arbetsgivare förbättrar systematiskt chefernas personalledningskompetenser. Samtidigt utvecklas också hela personalens arbetskollektivkompetens. Cheferna får utbildning i kompetensledning. Med kompetensledning avses planering av kompetensen, utnyttjande av personalens kompetens och rätt riktande samt fortlöpande utveckling av kompetensen. Detta förbättrar också resultaten och produktiviteten och ökar innovationer och iver. Sätten för chefsutbildningen är t.ex. specialyrkesexamen i ledarskap, stadens egen chefsutbildning (ESKO) och informationsmöten för cheferna. Utbildning och träning för chefer uppdateras och reformeras regelbundet. Cheferna kommer också att förpliktas att delta i utbildningen. Cheferna får stöd i sitt arbete genom att de erbjuds handledning i arbetet och kamratgrupper. När chefer rekryteras och inskolas utnyttjas det mentorskap. Personalledningen kommer att samla på intranätet en pärm för inskolning för chefer. Vi förebygger arbetsrelaterade sjukdomar Staden erbjuder högklassiga företagshälsovårdstjänster som syftar till att förebygga arbetsrelaterade sjukdomar och att minimera sjukledigheter som de orsakar. För personalen ordna sregelbundet utbildning i arbetshälsa och Må bra-verksamhet. Organisationen har en fungerande modell för tidigt ingripande som är i aktivt bruk. Arbetarskyddet bedömer riskerna fortlöpande. Risker som uppdagats i utvärderingarna förutses och förebyggs genom att man vidtar behövliga åtgärder. Arbetsplatsutredningar görs regelbundet. Företagshälsovården svarar för dem och de genomförs tillsammans med arbetsplatsens representanter. För att avhjälpa uppdagade missförhållanden görs det en åtgärdsplan. Att åtgärderna vidtas uppföljs regelbundet. 7
Vi värnar om vårt goda rykte som arbetsgivare Staden sörjer för personalens arbetshälsa. Arbetshälsan och kvaliteten på arbetslivet påverkas genom meningsfulla arbetsuppgifter, högklassigt chefsarbete, goda företagshälsovårdstjänster, arbetets flexibilitet och mångsidiga personalförmåner. Rekryteringarna görs öppet och staden bär också samhällsansvar genom att ha mångsidiga sysselsättningstjänster. Rekryteringen har nära samarbete med stadsmarknadsföring. I marknadsföringen berättas det om staden som bra arbetsgivare. Kännedom om staden som bra och uppskattad arbetsgivare ökas genom deltagande i rekryteringsevenemangen, organisering av besök på läroanstalter och samarbete med personer som svarar för studiehandledning. Staden har en konkurrenskraftig lönesättning jämfört med andra kommuner i metropolområdet. I rekryteringen är det möjligt att använda rekryteringstillägg. Vi förutser rekryteringsbehovet Rekryteringsbehovet övervägs med utgångspunkt i en aktuell personalberäkning och personalplan. Planerna ses över årligen i samband med att budgeten upprättas. Det används också en förteckning över tjänster och befattningar som förtydligar rekryteringen särskilt när det gäller att anställa vikarier. Rekryteringen bygger på bedömningar av blivande tjänstebehov och kompetenskartläggningar. Innan man börjar rekryteringen definierar man hurdan kompetens det behövs i organisationen och den lediga uppgiften. Läroavtalet utnyttjas i rekryteringen och när det anställs ny personal samt för att öka mobiliteten hos den existerande personalen. Staden inleder samarbete med läroanstalter för att tillgodose riktade rekryteringsbehov. Vi förbereder oss på ett mångkulturellt arbetskollektiv och erbjudande av tjänster. De nya kraven som ökande mångkulturalism ställer för ordnande av tjänster beaktas i rekryteringen. Personalen som gått i pension från stadens tjänst beaktas som möjlig arbetskraftsreserv. En smidig rekryteringsprocess är en viktig faktor för upprätthållande av ett gott rykte som arbetsgivare. Processerna sköts elektroniskt och effektivt. Sökandena kommer att informeras aktivt under processen. Rekryteringskommunikationen har en viktig betydelse för att rekryteringsprocessen lyckas. Kommunikationen är planmässigt och högklassigt och står i linje med stadens marknadsföringskommunikation. Chefernas rekryteringskompetens är av stor betydelse för att rekryteringen lyckas. För cheferna ordnas regelbundet rekryteringsutbildning. I utbildningen beaktas alla skeden i rekryteringsprocessen. Den existerande kompetensen och god praxis sprids till organisationen planmässigt. 8
I processbeskrivningar definieras arbetsprocesser, uppgifter som ingår i dem och den behövliga kompetensen. Aktuella beskrivningar av arbetsprocesser gör rekryteringen lättare. Med hjälp av en tydlig processbeskrivning vet arbetsgivaren hurdan kompetens som behövs i arbetsenheten och den ledigförklarade uppgiften. Detta gör planeringen av rekrytering lättare. Ur sökandens synvinkel förtydligar en välplanerad rekrytering och en rätt avfattad ansökningsanmälan till hurdan uppgift sökanden söker. Vi möjliggör intern mobilitet En rekryteringskanal är den existerande personalens möjlighet till arbetsrotation. Genom intern arbetsrotation kan man också minska externt rekryteringsbehov och utveckla personalens kompetens. För intern mobiltet finns det en klar och jämlik anvisning som gäller hela personalen. Staden ställer sig positiv till intern mobilitet. Inom organisationen poängteras det gemensamt ansvar för att omplaceringar lyckas. Ekonomiska hinder för omplaceringar kartläggs. Gradering av pensionsbaserade avgifter mellan den tidigare och den nya arbetsenheten underlättar omplaceringar. ÖVRIGA NYCKELTAL (uppföljning årligen) Av de övriga nyckeltalen väljer uppgiftsområdena och arbetsenheterna för uppföljning 1 3 nyckeltal som lämpar sig för deras verksamhet. Projekt Regelbundenheten av arbetsplatsmöten Arrangerade utvecklingsdagar/utvecklingseftermiddagar Uppföljning av energi- och pappersförbrukning Antalet motioner och belöningar för motioner Utbetalda belöningar Antalet motivationstillägg som använts Lönejämförelse i metropolområdet Utvecklingssamtalen som har hållits Gjorda kompetenskartläggningar Kommuninvånarnas andel i vissa tjänster jämfört med andelen på riksnivån Resultaten från mätningar av kundtillfredsställelsen Antalet köpta tjänster Antalet lagstadgade tjänster i förhållande till tjänster som erbjuds Antalet förtidspensioner Utvecklingsmålen som kommit fram i personalenkäten och hur de har verkställts Mätare av utbildningsplanen och rapporteringen Beviljade utbildningsstipendier Utbildningsdag/person/år Utbildningsanslagets andel av lönesumman Personalomsättning Utvecklingssamtalen som har hållits Antalet arbetsplatsmöten Mångsidiga kanaler för intern kommunikation som används, besökarstatistik Statistik över sjukfrånvaro och övrig frånvaro 9
Uppföljning av åtgärder (förebyggande) Statistiken över företagshälsovården Statistiken över arbetarskyddet Utförda hälsoenkäter Utförda arbetsplatsutredningar Siffror i personalplanen Gjorda och aktuella bedömningar av uppgifternas kravnivå Antalet läroavtal Resultaten från imagemätningar Personalomsättning på enhetsnivån Rekryteringstilläggen som har använts 10