Op5 Utvecklingsverksamheten

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten Ju 2012:16 Op5 Utvecklingsverksamheten Polisens utvecklingscentrum Rapport etapp 2 15 februari 2014

1 Innehåll 1 Op 5. Sammanfattning och rekommendationer... 2 2 Uppdraget... 4 2.1 Kommittédirektivet och direktivet för Op5... 4 2.2 Projektdeltagare... 4 2.3 Projektets genomförande... 5 3 Sju föreslagna utvecklingscentrum... 6 4 Styrning av utvecklingsverksamheten... 8 4.1 Beredning av utvecklingsplanen... 9 4.2 Styrning av utvecklingscentrum... 9 4.3 Gränssnitt mot utbildning... 10 4.4 Gränssnitt mot it... 10 4.5 Gränssnitt mot upphandling... 11 4.6 Avgränsningar inom verksamhetsområden... 12 5 Definition av utvecklingsverksamhet... 13 5.1 Projekt... 13 5.2 Utveckling i förvaltning... 14 5.3 Vardagsutveckling... 14 6 Utvecklingsverksamhetens organisering... 16 6.1 Utvecklingsavdelningens ansvar och kompetens... 16 6.2 De sju utvecklingscentrumens ansvar och kompetens... 17 6.2.1 Samverkan... 18 6.2.2 Kommunicera... 19 6.2.3 Utveckla... 20 6.2.4 Införa... 21 6.2.5 Följa upp... 22 6.2.6 Förvalta... 22 7 Föreslagna verksamhetsområden... 24 7.1 Dagens sakkunnigmyndigheter... 25 8 Placering av utvecklingscentrum på ort... 26 9 Bilaga 1 Begrepp... 27

2 1 Op 5. Sammanfattning och rekommendationer Projektet för Op 5 Utvecklingsverksamheten rekommenderar att sju nationella utvecklingscentrum upprättas för att tillsammans med utvecklingsavdelningen utgöra den nationella utvecklingsavdelningen. Utvecklingscentrumen placeras i varje region och som regel i huvudorten, för att säkerställa samarbete med regionledningen. Projektet har lämnat förslag på kriterier för val av ort. Projektet rekommenderar också att chefen för utvecklingscentrum i varje region ingår i regionpolischefens ledningsgrupp för att få en bred förankring i utvecklingsfrågor på regionnivå. Projektet föreslår att samtliga polisiära verksamhetsområden ges en hemmahörighet i ett utvecklingscentrum, vilket innebär att samtliga verksamhetsområde förvaltas. Fördelen är att verksamheten alltid har en kontaktpunkt att vända sig till i spörsmål om tillämpning och tolkning och att utvecklingsinsatser alltid kan adresseras till ett ansvarigt utvecklingscentrum. Utvecklingsavdelningens chef styr det strategiska utvecklingsarbetet via en nationell utvecklingsstrategi och möjliggör rätt inriktning av polisiära metoder och utrustning via utvecklingsplanen. Utvecklingsavdelningen gör en komplett analys av utvecklingsplanen innan den bereds för rikspolischefen, där hänsyn tas till vilka angränsande krav på utbildning, it-utveckling och upphandling som planen ställer och om tidsplaneringen av införandena är optimal för de åtaganden som den polisiära verksamheten har. Utvecklingsavdelningen leder och fördelar arbetet för de sju utvecklingscentrumen och allt operativt utvecklingsarbete sker på utvecklingscentrum. Arbetet i utvecklingsprojekt bedrivs i kärnverksamheten och är lokalt placerat vid den ort som utifrån verksamhetsskäl eller geografiska skäl är lämplig. Genom att arbetet sker på polisområdes- och lokalpolisområdesnivå får medarbetarna möjlighet att varva utvecklingsarbete med ordinarie tjänstgöring samtidigt som utvecklingscentrum får tillgång till färsk verksamhetskunskap. Alla utvecklingscentrum har samma ansvar, men kan vara olika stora resursmässigt och är placerade i regioner med olika inriktning och bärkraft, vilket också påverkar utvecklingscentrumens omfattning. Utvecklingscentrum måste dock ha en lägsta-nivå av kompetens för att kunna axla ansvaret att utveckla, förvalta och följa upp sina tilldelade verksamhetsområden och samordna det införande som sker i regionen. Det innebär att utvecklingscentrum har en liten kärna fast anställd personal som behärskar de processer och metoder som utvecklingsverksamheten gemensamt använder. Den kompetens som inte finns på utvecklingscentrumet ska finnas på utvecklingsavdelningen och finnas till förfogande vid behov, exempelvis kravanalytiker av it-projekt. Utvecklingscentrum kan också samarbeta med varandra i resursfrågan.

3 Projektet lämnade i delrapport 1;2 en definition av polisiär utvecklingsverksamhet: Utvecklingsverksamhet är ett systematiskt arbete där man använder forskningsresultat, erfarenhetsbaserad kunskap, beprövade metoder eller nya idéer för att förbättra verksamheten. Utvecklingsverksamheten bedrivs enligt nationella processer och metoder. Begreppet utveckling har också detaljerats och delats in i de tre metoderna projekt, utveckling i förvaltning och vardagsutveckling. Vardagsutveckling är värt att nämna särskilt eftersom det avser kärnverksamhetens metod för att i vardagen lösa problem som beror på variationer i situationen eller att lägga till ett lokalt perspektiv på en införd standard. Det är också vad som menas med medarbetardrivet utvecklingsarbete, dvs. förslag till ständiga förbättringar som kommer från medarbetarna och som enkelt kan införas i det löpande arbetet. Vardagsutveckling sker i samverkan med utvecklingscentrum så att utvecklingscentrum känner till vad som sker, både för att kunna föra upp goda idéer till nationell nivå, men också för att agera om nationella metoder riskerar att utvecklas åt olika håll och enhetligheten hindras. Projektet anser att en nationell utvecklingsavdelning organiserad och bedriven på detta sätt skapar ett utvecklingsarbete som finns nära den polisiära verksamheten och därför ges goda förutsättningar att dels fånga verksamhetens behov och dels återföra nyutvecklade metoder och utrustning till verksamheten. Projektet rekommenderar att en djupare analys sker på några områden som har redogjorts för i rapporten: Förslaget att införliva administrationen för utbildning med utvecklingsverksamheten Se över gränssnitt it-utveckling och polisiär utvecklingsverksamhet, dito avseende förvaltning, och förändra systemägare-begreppet Tydliggör gränssnitt mot upphandling Se över avgränsningar som har skett mellan de nationella stödavdelningarna men som är sammanhängande i kärnverksamheten, ex service Tydliggör ansvarsfördelning mellan Utvecklingsavdelningen och analysfunktionen.

4 2 Uppdraget 2.1 Kommittédirektivet och direktivet för Op 5 Den 16 oktober 2013 kom ett inriktningsbeslut från Genomförande-kommittén (Ju 2012:16) för nya polismyndigheten gällande myndighetens övergripande organisation och styrning. I den berördes bland annat att det ska finnas en utvecklingsavdelning med ansvar för nationell strategisk styrning och ledning av utvecklingsverksamheten. Inriktningsbeslutet anger att kommittén arbetar med inriktningen att utvecklingsverksamheten avseende polisiära arbetsmetoder ska bedrivas vid utvecklingscentrum (uc) i polisregionerna. Enligt projektdirektiven för Op5 ska en samlad slutrapport lämnas senast den 15 februari 2014 som ska: 1. Ge förslag på vilken av dagens utvecklingsverksamhet som kan finnas inom polisregionerna respektive vara nationellt organiserad vid huvudkontoret eller vid någon avdelning eller annan nationell enhet. En rapport ska lämnas och datum beslutas i samråd med projektet förstudie Huvudkontoret och Kärnverksamheten. 2. Ge förslag, utöver punkt 3, på nya tänkbara områden samt 3. Ge motiverade förslag på inom vilken polisregion och ort utvecklingsverksamhet som inte ska samlas nationellt, kan bedrivas. 2.2 Projektdeltagare I projektet har följande personer deltagit: Lisbeth Johansson, Genomförandekommittén Projektledare Niclas Klint-Bohman/Susanna Segelberg, RPS/POA Projektsekreterare Frida Kröger Nygren, Region Nord Jan Mill, Region Bergslagen Stefan Johansson, Region Mitt Mona Cewenhielm, Region Stockholm Anki Svennemar, Region Öst Stefan Liljenberg, Region Väst Håkan Jarborg Eriksson, Region Syd Lena Tysk/Anders Hall, RPS/POA Björn Holck-Clausen, RPS/RKP Jan Carlsson, RPS/PHS Mikael Björk, Åklagarmyndigheten Göran Hellstrand, Åklagarmyndigheten Lena Bogren Ovaska, OFR/S Göran Malmborg, OFR/P Jens Pedersen, SACO-S

5 2.3 Projektets genomförande Projektgruppen har under etapp 2 haft fyra heldagsmöten och ett tvådagars internat. Samtliga möten har varit arbetsmöten där grunden för denna slutrapport har tagits fram. Gruppdeltagarna har dessutom mellan mötena, genom bland annat inskickat material, bidragit med fördjupningar i olika delar i uppdraget. Under etapp 1;1, som pågick mellan juni och oktober 2013, gjordes en kartläggning av nuvarande utvecklingsverksamhet inom polisen och hur den är organiserad. Efterföljande etapp 1;2 kartlade förändringsbehoven och gav förslag på styrning och ledning av utvecklingsverksamheten. En delrapport för etapp 1;2 lämnades den 15 december år 2013 till Genomförandekommittén. Utgångspunkten för arbetet har varit att föreslå en utvecklingsverksamhet som bedrivs i nationell regi, men där utvecklingsarbetet utförs i polisregionerna via sju nationella utvecklingscentrum. Utgångspunkten har också varit att utvecklingsverksamheten ska utföras på ett enhetligt och flexibelt sätt och präglas av effektivitet och kvalitet. Hänsyn har tagits till att regionerna har olika förutsättningar numerärt, kompetensmässigt och därför har bärkraft blivit ett nyckelord i arbetet med att ge förslag på hur polisens nya utvecklingsverksamhet ska organiseras. Projektgruppen står bakom denna rapport.

6 3 Sju föreslagna utvecklingscentrum Utvecklingsavdelningen och utvecklingscentrum utgör den nationella utvecklingsavdelningen. Utvecklingscentrum är en nationell resurs som är geografiskt placerad i en region och styrs av utvecklingsavdelningen. Projektet föreslår att den polisiära verksamheten delas in i verksamhetsområden och att ansvaret att förvalta verksamhetsområdena tilldelas sju utvecklingscentrum. Varje utvecklingscentrum får ett nationellt ansvar för uppföljning, förvaltning och utveckling av sina tilldelade verksamhetsområden. Varje utvecklingscentrum ansvarar dessutom för allt införandearbete i den regionen där utvecklingscentrumet finns, även för det som andra utvecklingscentrum har utvecklat inom sina tilldelade verksamhetsområden. Projektet föreslår att det ska finnas ett utvecklingscentrum i varje region: Tabell 1 Förslag sju utvecklingscentrum Polisens Utvecklingscentrum Nord Polisens Utvecklingscentrum Bergslagen Polisens Utvecklingscentrum Stockholm Polisens Utvecklingscentrum Öst Polisens Utvecklingscentrum Mitt Polisens Utvecklingscentrum Väst Polisens Utvecklingscentrum Syd UC Nord UC Bergslagen UC Stockholm UC Öst UC Mitt UC Väst UC Syd Projektet föreslår en flexibel organisation där ett utvecklingscentrum består av en relativt liten kärna fast anställd personal som leder och samordnar utvecklingsverksamheten. När polisiära metoder eller utrustning ska utvecklas sker det i arbetsgrupper med personal från kärnverksamheten. Projekt kan drivas i regioner, polisområden eller lokalpolisområden. Arbetsgrupperna upplöses när utvecklingsarbetet är avslutat. Bild 1. Organisationsbild över den nationella utvecklingsavdelningen

7 Styrkan med att ha ett utvecklingscentrum i varje region är att utvecklingen bedrivs nära polisverksamheten och ges bättre förutsättning att dels fånga verksamhetens behov och dels återföra nyutvecklade metoder och utrustning till verksamheten. Genom att göra tydligt vilket utvecklingscentrum som förvaltar vilket verksamhetsområde skapas tydliga kontaktpunkter dit verksamheten kan anmäla behov av utveckling och diskutera tolknings- och tillämpningsfrågor. Med principen att verksamhetskunskap i de temporära arbetsgrupperna hämtas från kärnverksamheten får medarbetarna möjlighet att varva utvecklingsarbete med ordinarie tjänstgöring samtidigt som utvecklingscentrum får tillgång till färsk verksamhetskunskap. Ytterligare en fördel är att utvecklingscentrum blir kanal för allt införande i regionen eftersom varje utvecklingscentrum ansvarar för samtliga införanden i den region där utvecklingscentrumet finns. Med det skapas förutsättning för utvecklingscentrum att inarbeta fungerande arbetssätt för införande samtidigt som det skapar förutsättning för varje polisregion att inarbeta fungerande arbetssätt att ta emot metoder och utrustning. Projektet föreslår att utvecklingsverksamheten för Nationella Operativa Avdelningen (NOA) sköts av utvecklingsavdelningen och det utvecklingscentrum som är närmast NOA:s verksamhet, enligt närhetskriteriet, se kapitel 8. NOA:s utvecklingsprojekt prioriteras i den nationella utvecklingsplanen och när projektet startar tillhandahåller utvecklingscentrum resurser för projektdrift och metodikstöd. Utvecklingscentrum sköter också införandet av den utvecklade metoden. Fördelen är att gränssnittet mellan utvecklad metod och den verksamhet som tar emot metoden alltid är detsamma, dvs. det utvecklingscentrum som finns i regionen, vilket skapar förutsättning att arbeta in goda rutiner för införande respektive mottagande på regionen. NOA kan dra nytta av den kompetens och den metodik för utveckling som finns på utvecklingscentrum och behöver inte tillhandahålla egen sådan. Enligt samma princip kommer utvecklingscentrum lägga ut projekt på polisområden och lokalpolisområden eftersom utvecklingsverksamhet ska bedrivas nära kärnverksamheten, vilket gör att upplägget för NOA överensstämmer med hur arbetet bedrivs i polisregionerna.

8 4 Styrning av utvecklingsverksamheten Styrning av utvecklingsverksamheten beskrevs utförligt i delrapport 1;2 och kompletteras i vissa delar i detta kapital. I delrapport 1;2 påpekade projektet att utvecklingscentrums chef bör ingå i polisregionens ledningsgrupp likt de andra nationella avdelningarna, för att få en bred förankring i utvecklingsfrågor på regionnivå 1. Med en sådan ordning skulle besluts- och informationsvägarna för utvecklingsfrågor se ut enligt nedan med region Nord som exempel: Bild 2. Utvecklingsverksamhetens deltagande i ledningsgrupper När chefen för det utvecklingscentrum som är placerat i regionen ingår i regionpolischefens ledningsgrupp underlättas förankringen av utvecklingsfrågor på regional nivå. Informationen från rikspolischefen går två vägar till regionen, via utvecklingsavdelningen och chefen för utvecklingscentrum och via regionchefen. För att få framgång i införandearbetet och stöd i den utveckling som bedrivs är det av stor vikt att utvecklingsavdelningen har direktkontakt med regionledningen, vilket uppnås om chefen för utvecklingscentrum deltar i regionpolischefens ledningsgrupp. 1 Delrapport 1;2, sidan 12 första stycket

9 4.1 Beredning av utvecklingsplanen I delrapport 1;2 påpekade projektet att utvecklingsavdelningen styr, leder och samordnar utvecklingsverksamheten genom att bereda Polismyndighetens utvecklingsplan på kort och lång sikt, 1 år respektive 3-5 år. Planen beslutas därefter av rikspolischefen 2. Före beredning till rikspolischefen bör vägas in vilka krav på utbildning, itutveckling och upphandling som den sammanlagda utvecklingsplanen ställer och om de kraven är rimliga. Man får också möjlighet att göra en rimlighetsbedömning av verksamhetens förmåga att ta emot de nyutvecklade metoderna och utrustningen och undvika perioder då den operativa verksamheten inte bör störas av införanden. 4.2 Styrning av utvecklingscentrum I denna rapport detaljeras begreppet utveckling och delas in i tre kategorier: projekt, utveckling i förvaltning och vardagsutveckling, se kapitel 5. De två förstnämnda styrs av utvecklingsavdelningen i huvudsak via två styrdokument med tillhörande budget: utvecklingsplan som styr projektverksamheten förvaltningsplan som styr storleken på förvaltningen Bild 3. Utvecklingsavdelningens styrdokument och huvudansvar 2 Delrapport 1;2, sidan 5, kapitlet Nationell styrning och samordning av utvecklingsverksamheten

10 4.3 Gränssnitt mot utbildning I avsnittet om beredning av utvecklingsplanen, kapitel 4.1, nämndes att utvecklingsverksamheten har särskilda gränssnitt mot utbildning, it och upphandling som bör beaktas. När en metod eller utrustning har utvecklats och ska införas i verksamheten fordras ofta att personalen utbildas. Utbildning kan vara en betydande del i införandet och utbildningens utformning kan vara avgörande för hur metoden eller utrustningen tas emot av verksamheten. Utbildningen kan vara temporär och kopplad till införandet, men den kan också vara av sådan art att polisens grundutbildning och vidareutbildning behöver anpassas. Även efter att en metod eller utrustning har tagits i förvaltning kan man behöva fortsätta utbilda i den nya metoden eller användning av utrustningen för att vidmakthålla kompetensen inom området. Utvecklingsavdelningens förutsättningar att lyckas med att utveckla och förvalta är därför beroende av hur väl samverkan med området utbildning fungerar i den nya organisationen. Projektet är medvetet om att Org-HR 1.1 Utb utreder frågan varifrån utbildning ska administreras, men vill ändå framföra att det finns fördelar med att införliva utbildningsverksamheten i utvecklingsavdelningen. Förutom synpunkterna ovan finns erfarenheter i polisorganisationen att utveckling och utbildning skapar synergier när de får verka i nära anslutning till varandra. Utbildning tenderar till att successivt utvecklas när den får verka nära kärnverksamheten och utbildning ges också förutsättning att stärkas på regional nivå om den införlivas med utvecklingsavdelningen, vars verksamhet ska bedrivas i regionerna nära kärnverksamheten. 4.4 Gränssnitt mot it Verksamhetens behov bör styra utvecklingen av it. När processägaren av en metod anser att ett it-stöd behöver utvecklas eller förändras måste utvecklingsavdelningen ha förmåga att kravställa de ändrade behoven ur ett verksamhetsperspektiv. För att lyckas med det fordras att utvecklingsavdelningen har förmåga att göra kravanalys- och verksamhetsanalysarbete och har tillgång till verksamhetsspecialister. Verksamhetsspecialister finns i kärnverksamheten och kan göra punktinsatser i utvecklingsarbetet för att därefter återgå till ordinarie tjänstgöring. Krav- och verksamhetsanalytiker däremot bör finnas inom utvecklingsavdelningen. Det är också viktigt att utvecklingsavdelningen har möjlighet att styra itutvecklingen ur ett verksamhetsperspektiv, exempelvis att kravställningen efterlevs, att acceptanstester och att slutprodukten godkänns av utvecklingsavdelningen.

11 I dag finns rollen systemägare hos beställarna av it-stöd. Rollen är problematisk och bör i den nya organisationen ses över och helst ändras så att ägarskap för processer och information ligger på samma nationella avdelning som förvaltar processen dvs. Ekonomiavdelningen, HR-avdelningen, Kommunikationsavdelningen, Rättsavdelningen och Utvecklingsavdelningen. På samma sätt bör ansvar för val av applikationer och teknik ligga på Itavdelningen: Tabell 2. Förslag ny fördelning av systemägaransvar Anvarsområde Ansvarig Process och information Nationella avdelningar Applikation och teknik It-avdelningen Med en sådan lösning sammanförs ägarskap för process och information till samma avdelning som förvaltar processerna samtidigt som ansvaret renodlas och exkluderar krav på it-expertis. It-avdelningen står för all it-kompetens och utvecklar det it-stöd som bäst följer de nationella avdelningarnas kravställning. It-avdelningen beslutar vilken typ av applikation som ska väljas och med vilken teknik it-stöden ska utvecklas. Även inom området förvaltning finns gränsdragningsproblem mot It-avdelningen som bör belysas. I förvaltning av en polisiär metod, som utvecklingscentrum ansvarar för, kan det finnas överlappning gentemot den förvaltning av it-stöd som sker på It-avdelningen. Den utveckling i förvaltning som förväntas ske på båda avdelningarna måste harmoniseras så de inte divergerar. Det är därför väsentligt att samverkansformer utvecklas i den nya organisationen mellan den förvaltning som sker på utvecklingsavdelningen respektive Itavdelningen. 4.5 Gränssnitt mot upphandling Övergången till en polismyndighet innebär att en större del av det Polisen anskaffar måste upphandlas eller avropas från ramavtal och allt färre inköp kommer ha en sådan relativt liten volym att det kan hanteras som direktupphandling. Det kommer resultera i att långt flera anskaffningar måste genomföras av en central upphandlingsorganisation inom Polisen för att säkerställa att gällande lagstiftning på området följs. Utvecklingsavdelningen måste därför ha kompetens att specificera verksamhetens krav i de underlag som används i upphandlingen. Samverkansformer mellan utvecklingsavdelningen och upphandlingsorganisationen bör därför utvecklas och göras tydliga för att säkerställa effektiva och professionella upphandlingar.

12 4.6 Avgränsningar inom verksamhetsområden Projektet har identifierat att avgränsningar, som beskrivs nedan, kan bli problemområden och rekommenderar därför att avgränsningarna hanteras i det fortsatta arbetet med ny polisorganisation. Metodutveckling för service till allmänheten är ett område där ansvaret på nationell nivå är delat mellan utvecklingsavdelningen och rättsavdelningen medan de i kärnverksamheten ofta är integrerade, exempelvis kontaktcenterverksamheten, passhantering, tillståndsgivning. Avseende förundersökningsledarskap kan verksamheten behöva en kontaktpunkt att vända sig till med tillämpnings- och tolkningsfrågor av juridisk karaktär men där ansvaret på nationell nivå är delat mellan utvecklingsavdelningen, som ansvarar för utredningsprocessen, och rättsavdelningen, som ansvarar för rättsliga tolkningar. Att ansvaret delas på nationell nivå kan medföra problem såtillvida att det är oklart vem som ansvarar för att driva utveckling inom området och vem som ska utgöra den kontaktpunkt som verksamheten kan vända sig till.

13 5 Definition av utvecklingsverksamhet I delrapport 1;2 föreslog projektet en definition av polisiär utvecklingsverksamhet 3 : Utvecklingsverksamhet är ett systematiskt arbete där man använder forskningsresultat, erfarenhetsbaserad kunskap, beprövade metoder eller nya idéer för att förbättra verksamheten. Utvecklingsverksamheten bedrivs enligt nationella processer och metoder. Begreppet medarbetardriven utveckling, så kallad vardagsutveckling 4 behandlades inte i delrapport 1;2 men har tagits med i denna rapport och benämns vardagsutveckling. Utveckling som begrepp har också detaljerats och delats in i tre metoder efter var ansvar för beslutsfattande och genomförande finns: Tabell 3. Tre metoder för utveckling Metod Beslutar Genomför Styrdokument Projekt Utvecklingsavdelningen Utvecklingscentrum Utvecklingsplan Utvecklingscentrum Utveckling i förvaltning Utvecklingscentrum Förvaltningsbudget Vardagsutveckling Kärnverksamhet (i samverkan med Uc) Kärnverksamhet 5.1 Projekt Vid större förändringar eller nyutveckling bedrivs arbetet i projektform i ett utvecklingsprojekt som prioriteras via den nationella utvecklingsplanen. Ett utvecklingsprojekt är tillfälligt till sin karaktär och avslutas när projektet har gjort en godkänd överlämning till förvaltning. Projektgruppen bemannas med kompetent personal från i första hand den region där utvecklingscentrumet är placerat. På så sätt skapas möjlighet till vidareutveckling för de personer som arbetar i kärnverksamheten och utvecklingsverksamheten förses med personal med färsk operativ erfarenhet. Det utvecklingscentrum som driver projektet ansvarar för att säkerställa att metoden är nationellt applicerbar, eftersom ansvaret för ett verksamhetsområde alltid innebär ett nationellt ansvar. Utvecklingscentrumet ansvarar också för att styra det nationella införandet av den utvecklade polisiära metoden eller utrustningen. Det kan handla om att identifiera vilka personalgrupper som berörs, när i tiden ett införande är 3 Delrapport 1;2, sidan 3, där det också redogjordes för att begreppet polisiär utvecklingsverksamhet har hämtats från inriktningsbeslutet. 4 Delrapport 1;2, sidan 3

14 lämpligt, att kravställa relevant utbildning, att ta fram en nationell införandeplan. Varje utvecklingscentrum ansvarar för att följa den nationella införandeplanen och säkerställa att metoden införs i den region där utvecklingscentrumet är beläget. Huvudansvaret och den största arbetsinsatsen ligger dock på det utvecklingscentrum som har utvecklat metoden. Respektive regionpolischef och i förekommande fall chefen NOA är ansvariga för att kärnverksamheten har förmåga att ta emot metoden eller utrustningen och att ett samarbete finns mellan utvecklingscentrum, som leder införandet regionalt, och kärnverksamheten. Utvecklingscentrums ansvar är att driva införandet enligt riktlinjer uppsatta av det utvecklingscentrum som har utvecklat metoden och regionpolischefens ansvar är att ta emot metoden och säkerställa att det används i kärnverksamheten, se bild 6. 5.2 Utveckling i förvaltning Vid mindre förändringar av en metod bör utvecklingen ske inom ramen för förvaltningen. Ett inarbetat begrepp som idag används inom it-verksamheten och som också kan appliceras på övrig förvaltnings- och utvecklingsverksamhet är utveckling i förvaltning. Formaliakraven är inte lika omfattande för utveckling som sker i förvaltning som för ett projekt eftersom utvecklingsinsatsen görs i mindre skala. Informationen till användarna kan också skötas i mindre omfattning eftersom utvecklingsinsatsen inte har medfört någon genomgripande förändring utan det snarare rör sig om en justering. Beslut om utveckling i förvaltning finansieras inom ramen för förvaltningsbudgeten. 5.3 Vardagsutveckling Vardagsutveckling handlar om att lösa problem som beror på variationer i situationen eller att lägga till ett lokalt perspektiv på en införd standard. Det är också vad som menas med medarbetardrivet utvecklingsarbete, dvs. förslag till ständiga förbättringar som kommer från medarbetarna och som enkelt kan införas i det löpande arbetet. Vardagsutveckling skapar alltså flexibilitet i vardagen genom att en enhetlig metod kan modifieras i sin praktiska tillämpning så att arbetet får effektiva flöden. Vardagsutveckling bör ske i samverkan med utvecklingscentrum. Utvecklingscentrum måste känna till att vardagsutveckling sker, både för att kunna föra upp goda idéer till nationell nivå, men också för att agera om nationella metoder riskerar att utvecklas åt olika håll. Det är viktigt att lokala initiativ som visar sig framgångsrika, sprids till andra och blir kända och ytterst är det utvecklingscentrum som förvaltar metoden som ansvarar för att alla får kännedom om detta. Det är dock viktigt att inte alltför stora avsteg görs från det ursprungliga arbetssättet och även här är det utvecklingscentrums ansvar att via uppföljning

15 och löpande kontakt med användarna identifiera när sådana avsteg har skett och agera på det. Utvecklingscentrum bör stötta det idédrivna arbete som sker i kärnverksamheten med metodik för själva genomförandet. En sådan metodik som redan används inom polisen och som är lämplig bland annat för vardagsutveckling, är Lean. Bild 4. Utvecklingsverksamheten i de olika organisationerna

16 6 Utvecklingsverksamhetens organisering I delrapport 1;2 per den 15 december 2013 beskrivs hur utvecklingsverksamheten ska organiseras och vilka de övergripande ansvaren är. Detta är en komplettering och ett förtydligande av det materialet. 6.1 Utvecklingsavdelningens ansvar och kompetens I delrapport 1;2 har ansvaret för utvecklingsavdelningen utförligt beskrivits (sid 12-14) och kan kortfattat förklaras med att utvecklingsavdelningens chef styr det strategiska utvecklingsarbetet via en nationell utvecklingsstrategi och möjliggör rätt inriktning av polisiära metoder och utrustning via utvecklingsplanen. Det strategiska utvecklingsarbetet ska vara drivet av signaler från medarbetare, medborgare, åklagare och andra partners och inhämta forskningsoch omvärldskunskap. Utvecklingsavdelningen leder och fördelar arbetet för de sju utvecklingscentrumen. Allt operativt utvecklingsarbete sker på utvecklingscentrum. Utvecklingsavdelningen bereder utvecklingsplanerna, både den årliga och fleråriga. Utvecklingsplanerna föredras i rikspolischefens ledningsgrupp och förankras därmed hos de sju regioncheferna innan de beslutas av rikspolischefen. Utvecklingsavdelningen bedriver omvärldsbevakning nationellt och internationellt ur ett strategiskt perspektiv för att stötta Polisens nationella ledning med strategisk vägledning inom nya utvecklingsområden eller där genomgripande förändringar av polisiära metoder bör ske för att möta kommande behov. I utvecklingsavdelningens ansvar ingår nationellt ägarskap för de processer och metodik som utvecklingscentrumen använder sig av, som projektstyrningsmetod, metod för införande osv. Genom att utvecklingsavdelningen ansvarar för att förvalta, utveckla och utbilda i de processer och metoder som utvecklingsverksamheten använder så skapas enhetlighet och igenkänning oavsett var i landet arbetet bedrivs. De idéer om utveckling som kommer från verksamheten bör prioriteras på nationell nivå och vara underlag till utvecklingsplanen. Idéerna måste också kommuniceras tillbaka till verksamheten för att beskriva hur de har tagits emot och hur de hanteras fortsättningsvis. Återkopplingen är viktig för att skapa förtroende för utvecklingsverksamheten. Utvecklingsavdelningens ansvarar också för att uppföljning och nyttoberäkning av införda polisiära metoder görs på regionerna och att de görs på ett enhetligt sätt. Utvecklingsavdelningen är också ansvarigt för uppföljning av den nationella utvecklingsstrategin. Utvecklingsavdelningen ska ha relevant kompetens för att klara sitt uppdrag. Mer specifika kompetenser är god kännedom i nationella och internationella

17 polisiära metoder, processtöd och förmåga att inhämta omvärldskunskap. På utvecklingsavdelningen finns exempelvis processansvariga och controllers. Det finns flera beröringsytor mellan vad som ska utföras på rikspolischefens kansli, och vad som ska utföras på utvecklingsavdelningen. En skärningspunkt som är värd att notera är den omvärldanalys som ingår i utvecklingsavdelningens ansvar och det analysarbete som sker på den blivande analysfunktionen. Ansvarsfördelningen bör bli så tydlig som möjligt för att undvika dubbelarbete. 6.2 De sju utvecklingscentrumens ansvar och kompetens Utvecklingscentrum är en nationell resurs som är geografiskt placerad i regionen och är en del av utvecklingsavdelningen. Utvecklingscentrum leder uppföljning, förvaltning och utveckling av sina verksamhetsområden och ansvarar för samtliga införanden på regionen, dvs. även av andra regioners utvecklade metoder och utrustning och kan sägas ha fyra huvudansvar: Utveckla Införa Följa upp Förvalta Bild 5. Utvecklingscentrums huvudansvar Samverka Kommunicera Utveckla Utvecklingsprojekt Förvalta Nationell kontaktpunkt Omvärldsbevakning Utveckling i förvaltning Styra nationellt införande Nyttoberäkna projekt Följa upp Införa (regionalt) Leda regionalt införande Bistå i nyttoberäkning på regional nivå Uppföljning och tillsyn Stötta i vardagsutveckling För att lyckas som utvecklingscentrum måste förmågan att kommunicera och att samverka vara väl utvecklad. Ansvar att kommunikation och samverkan fungerar åligger chefen på utvecklingscentrum, som inte minst via sitt deltagande i både utvecklingsavdelningens och regionpolisledningens

18 ledningsgrupper och via sin införandeorganisation, har kanaler att kommunicera och samverka genom. Alla utvecklingscentrum har samma ansvar, men kan vara olika stora resursmässigt. De olika regionerna kommer ha olika bärkraft vad gäller utvecklingsarbete eftersom regionerna skiljer sig åt avseende numerär, kompetens och vilka uppdrag som är relevanta för regionen 5. Varje region bör ha ett utvecklingscentrum, eftersom förmågan att förvalta och införa alltid uppbärs av det utvecklingscentrum som finns i regionen. Ambitionsnivån är dock att försäkra sig om en viss lägsta-nivå av kompetens för att kunna axla ett utvecklingscentrums ansvar. Samtliga utvecklingscentrum måste kunna fullfölja sitt ansvar även om inte alla kompetenser finns på anställda på utvecklingscentrum. Det löses genom att använda resurser från andra utvecklingscentrum eller från regionen för att utföra arbetet. De sju utvecklingscentrumen bör under alla omständigheter ha ett nära samarbete med varandra för att arbeta så resurseffektivt som möjligt och för att agera referens och bollplank åt varandra. Tillfällen kan också uppstå då ett utvecklingscentrum behöver ta över projektledning av ett utvecklingsprojekt eller att två utvecklingscentrum samarbetar i projektledningen. En förutsättning för att det ska fungera är att alla utvecklingscentrum är disciplinerade och använder utvecklingsavdelningens överenskomna metodik och processer. Varje utvecklingscentrum bör ha en fast kärna med anställda som behärskar den metodik och processer som används i utvecklingsarbetet och kan förvalta de verksamhetsområden som regionen har tilldelats och som kan driva införandeprojekt. Kompetens bör också finnas för att stödja regionerna i metodik kring vardagsförbättring. Utvecklingsavdelningen som helhet behöver ha kompetens att kravställa it (kravanalytiker) och att kravställa utbildning, liksom att kommunicera med högskolor och universitet. 6.2.1 Samverkan Samverkan är liksom kommunikation ett centralt ansvarsområde för chefen för utvecklingscentrum. Samverkan ingår i alla huvuduppdragen: i förvaltning för att hantera den vardagsutveckling som sker inom verksamhetsområdet och som utförs i andra regioner, i utveckling för att samverka med andra ansvarsområden och i införande för att god samverkan med det utvecklingscentrum som är ansvarig för det nationella införandet och med mottagarna i regionen. Även ur ett organisatoriskt perspektiv är samverkan med andra utvecklingscentrum grundläggande, framför allt för de utvecklingscentrum som har lägre numerär eller som har svårare att attrahera relevant kompetens. 5 Exempelvis kommer storstadsproblematik var mer intressant för Region Syd, Väst och Stockholm och fjällräddning vara mer intressant för Region Nord.

19 Samverkan med högskola och universitet är viktig för att knyta samman svensk polis till den forskning kring polisverksamhet som pågår. Varje utvecklingscentrum ansvarar för att samverka med högskola och universitet inom de verksamhetsområden som utvecklingscentrum fått sig tilldelat. Inom vissa verksamhetsområden är kontakterna med EU frekventa och de hanteras också av utvecklingscentrum. Polis och åklagares arbete hänger tätt samman. Av den anledningen finns det sannolikt vinster att göra med att samordna utvecklingsarbetet mellan åklagarmyndigheten och polisen. 6.2.2 Kommunicera Ansvaret för kommunikation och information åligger chefen för utvecklingscentrum som också ansvarar för att övergripande samordna utvecklingscentrums arbete på nationell nivå. Chefen på utvecklingscentrum har också ett ansvar att informera om utvecklingsarbetet i regionen. Eftersom regionpolischefen deltagit i processen med den nationella utvecklingsplanen så åligger det även regionpolischefen att i sin region informera om och stötta i utvecklingsarbetet. Chefen för utvecklingscentrum kan behöva hjälp från regionledningens kansli avseende kommunikationsstöd. Chefen för utvecklingscentrum måste också informera och samverka med andra chefer för utvecklingscentrum, inte minst avseende den vardagsutveckling som pågår inom de egna verksamhetsområdena. Alla behov som signaleras från verksamheten till ansvarigt utvecklingscentrum kommer förmodligen inte kunna bejakas och genomföras eller är redan omhändertaget av annat utvecklingscentrum. Det kan vara förändringar som är planerade att genomföras i ett senare skede, eller som inte är nödvändiga att genomföra. Detta behöver återkopplas till verksamheten för att dels skapa tydlighet om vilka prioriteringar som tas och varför och dels åskådliggöra vilka förändringar som är planerade. En kanal in är medarbetarna som tidigt upptäcker problem i sina kontakter med medborgarna. Förslag och problem kopplade till medborgarens upplevelse kan föras vidare till utvecklingscentrum via medarbetare. Dessa kan då föras vidare och leda till förändrat arbetssätt på samma sätt som utveckling i förvaltning eller vardagsutveckling.

20 6.2.3 Utveckla 6.2.3.1 Utvecklingsprojekt När större förändringar behöver används metoden projekt, som prioriteras i den nationella utvecklingsplanen. Det är utvecklingscentrums ansvar att det nationella intresset tillgodoses, vilket kan innebära att verksamhetsspecialister från hela landet behöver delta i vissa utvecklingsprojekt. De medarbetare som vill delta i utvecklingsarbete som bedrivs inom andra regioners utvecklingscentrum, kan få begränsad möjlighet att göra det, eftersom regionens utvecklingscentrum i första hand förväntas hämta projektdeltagare från den region där utvecklingscentrum är placerat. I ansvaret att driva utvecklingsprojekt ingår att behärska de processer som används i utvecklingsverksamheten. Utvecklingscentrum bör ha egen kompetens att leda projekt och agera metodstöd i projektledning när genomförandet har lagts ut på ett polisområde eller lokalpolisområde. Förmåga att kravställa har redan beskrivits i kapitel 4.3-4.5 och är en viktig förmåga i projektarbetet. I slutet av ett utvecklingsprojekt sker överlämning dels till förvaltningen, som finns på utvecklingscentrum, och dels till kärnverksamheten som ska ta emot och arbeta i den nya metoden eller med utrustningen. De vita kryssen i bild nummer 6 illustrerar överlämningsfasen och att det finns utrymme för justeringar om förvaltning eller kärnverksamhet identifierar sådana behov, när metoden börjar införas. Bild 6. Gränssnitt mellan utvecklingscentrum och kärnverksamheten.