Kraft genom samverkan

Rapport nr 2 Kraft genom samverkan Exempel på projekt mellan kommuner och näringslivet KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET

Svenska Kommunförbundet, Sektionen för ekonomistyrning Stockholm 2003 Form: Ordförrådet, Stockholm Tryck: Åtta.45, Stockholm ISBN 91-7289-165-3

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN Förord Trots ett ömsesidigt beroende lever ofta det privata näringslivet och den kommunala sektorn starkt åtskilda. Genom att företag får en bättre insikt i kommunernas uppdrag och handlingsutrymme och kommunerna får en bättre kunskap om företagens verksamhet borde det öppnas möjligheter att bättre tillvarata samlade resurser för samhällsnyttiga tjänster. Där det går att hitta gemensamma intressen borde rimligtvis ett utökat samarbete ge vinster åt alla berörda. De verktyg som kommunerna använder idag för att bedriva sin verksamhet alltifrån egenregi till entreprenader har alla sina styrkor och svagheter. Särskilt nu, då allt högre krav ställs på de kommunala verksamheterna, finns det skäl att närmare undersöka om det finns områden där otraditionella verktyg kan ge ännu bättre resultat. En metod, som hittills varit ganska oprövad i Sverige, är andra samverkansformer med privata företag. Dessa brukar ibland benämnas offentliga-privata partnerskap. I denna skrift redovisas ett antal exempel på sådana samverkansformer. Förutsättningarna varierar dock avsevärt mellan såväl olika verksamhetsområden som mellan olika delar av landet. Syftet är inte att ge färdiga recept på framgångsrika tillvägagångssätt utan snarare att ge inspiration och uppslag till nya sätt att ge medborgarna hög kvalitet på offentligfinansierade tjänster. Vår förhoppning är att exemplen i denna skrift ska ge tankar, idéer och uppslag till alternativ som kommunerna kan använda sig av för att tillhandahålla efterfrågad service på bästa möjliga sätt. Rapporten har tagits fram av Björn Rosborg, Huddinge kommun, på ett gemensamt uppdrag av Svenskt Näringsliv och Svenska Kommunförbundet. Uppdraget har letts av en styrgrupp bestående av Jonas Berggren och Anders Stenlund, Svenskt Näringsliv samt Lennart Hansson och Lena Svensson, Svenska Kommunförbundet. Lennart Hansson Svenska Kommunförbundet Jonas Berggren Svenskt Näringsliv

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN Innehåll Förord 1 Inledning 3 1. Utblick Storbritannien 4 1.1. En samverkansmodell växer fram 4 1.2. London Borough of Harrow ett exempel på ett PFI-projekt 7 2. Kartläggning av samverkan i svenska kommuner 14 3. Fyra svenska exempel 18 3.1. Inledning 18 3.2. Sundsvall Idrottsparken 18 3.3. Umeå Nya NorrlandsOperan 22 3.4. Göteborgs Stad Motorbranschens tekniska gymnasium 26 3.5. Haparanda Bottenvikens Reningsverk AB 30 4. Några avslutande reflektioner 34 2 Kraft genom samverkan

Inledning I diskussionen om hur produktionen av kommunala välfärdstjänster skall organiseras framställs vanligen det offentliga och det privata som två motparter och varandra oberoende alternativ. Den kommunala verksamheten bedrivs antingen i egenregi eller genom anbudsupphandling. Argumenten för och emot de båda alternativen är många. Relationen mellan kommunerna och det privata behöver emellertid inte enbart grundas på ett motsatsförhållande. En tredje väg att utforska är olika samverkansformer mellan offentligt och privat. Särskilt i Storbritannien har ett antal samarbetsformer utvecklats som går under samlingsnamnet Public Private Partnership (PPP). Dessa inkluderar byggande, drift och finansiering av allt från vägar och gatubelysning till äldreboenden och skolor. I denna idéskrift redovisas ett antal exempel från Sverige och Storbritannien där olika samverkansformer mellan kommuner och det privata näringslivet har tillämpats i praktiken. Fokus ligger på samarbeten som präglas av långsiktig kvalitetsutveckling nytänkande kostnadsmedvetenhet. Syftet är inte att ge färdiga lösningar på alla de utmaningar som är förknippade med att driva en kommunal verksamhet. Önskan är i stället att inspirera till tankar, idéer och uppslag till alternativ som kan övervägas då man söker nya vägar för att ge medborgarna mer välfärd. Kraft genom samverkan 3

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN 1. Utblick Storbritannien 1.1. En samverkansmodell växer fram Samtidigt som medborgarna har ställt allt högre krav på den offentliga verksamhetens kvalitet och omfattning, har de offentliga finanserna försvagats i många länder. En följd av detta är att det i en del länder blivit allt svårare att få utrymme för nödvändiga skattefinansierade infrastrukturinvesteringar. Under 1980-talet tilltog därför intresset för alternativa finansieringslösningar där den privata sektorn medverkar. I Europa har den utvecklingen drivits längst i Storbritannien 1. I slutet av 1980-talet var Storbritanniens regeringar inte speciellt välvilligt inställda till privat finansiering av det som sågs som den offentliga sektorns ansvarsområde. Till följd bl.a. av de privatiseringar som genomfördes i Storbritannien under 1980- talet förändrades den officiella inställningen. Regeringen uttryckte en klar målsättning att öppna upp den offentliga sektorn för det privata näringslivet för att på så sätt få value for money för brukare och skattebetalare. Samverkan mellan det offentliga och privata har tagit sig flera olika uttryck. Private Finance Initiative (PFI) har kommit att bli den dominerande formen. PFI introducerades i Storbritannien 1992. Motivet var att införa effektivare metoder för att låta det privata näringslivet tillhandahålla offentlig service. Den viktigaste anledningen till att PFI-modellen utvecklades var emellertid att det hade blivit allt svårare att finansiera större offentliga investeringar inom befintliga budgetramar och att underhållsarbeten skjutits på framtiden 2. Den nya policyn PFI fick enbart en begränsad verkan under sina första år. Först efter att regeringen 1997 vidtagit ett åtgärdsprogram fick PFI ett större genomslag. En viktig del i förändringsarbetet var inrättandet av en treasury taskforce, d.v.s. en särskild enhet inom finansdepartementet, med uppgift att samordna PFI-aktiviteter över hela landet. Bland annat tog man fram enkla riktlinjer för hur PFI-arbetet skulle bedrivas, manualer för det praktiska arbetet samt fallstudier av genomförda projekt där PFI-avtal tecknats 3. 1 Ernst & Young: PPP en framtidsmodell för offentlig service? Sid 3. 2 Privatfinansiering genom partnerskap investeringar i sjukvård, Caj Skoglund, Välfärdsföretagen. 3 The Private Finance Initiative. Resarch paper 01/117 18, december 2001, House of common. 4 Kraft genom samverkan

PFI-modellens kännetecken 4 Framträdande kännetecken för PFI-modellen är att ett avtal upprättas mellan den offentliga sektorn och en privat intressent för en period som kan sträcka sig över allt från 5 till 60 år. PFI-avtalet måste upphandlas i konkurrens. den privata intressenten under avtalstiden övertar ansvaret för den service som tidigare skötts av den offentliga sektorn. en betydande del av risken för en verksamhet som t.ex. kostnadsökningar, förseningar och intäktsbortfall överförs till det privata näringslivet. en betydande del av den kapitalanskaffning som behövs för att bygga, underhålla och driva en verksamhet görs av det privata näringslivet. betalningen sker först när servicen utnyttjas. I sin mest vanliga form av PFI är det den privata sektorn som designar, bygger, finansierar, och driver verksamheten. Man utgår från de krav och den specifikation på out put som det offentliga fastställt. PFI skiljer sig från privatisering genom att det offentliga är den huvudsakliga köparen av verksamheten. Det offentliga styr också projektet genom de krav som ligger till grund för avtalet. Äganderätten till de fasta tillgångarna, i form av t.ex. skolor, sjukhus och datasystem, ligger normalt hos den privata aktören under avtalsperioden. Det offentliga betalar en överenskommen periodisk ersättning för att få använda tillgångarna och verksamheterna. För- och nackdelar Fenomenet PFI är inte helt okontroversiellt och har under perioder varit livligt debatterat i Storbritannien. Det finns två argument som är återkommande i debatten när man vill betona modellens fördelar: 1.PFI är ett bra sätt att finansiera projekt som annars inte skulle ha blivit av. 2.PFI ger bättre valuta för pengarna än ett rent offentligt finansierat åtagande. 4 Flera olika källor: Ernst & Young, Corporate Finance PPP en framtidsmodell för offentlig service?, The Private Finance Initiative. Resarch paper 01/117 18, december 2001, House of common, Privatfinansiering genom partnerskap investeringar i sjukvård, Caj Skoglund, Välfärdsföretagen. Kraft genom samverkan 5

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN Mot det första argumentet har invänts att det knappast kan vara en god idé att öka investeringar i offentlig infrastruktur om de inte är motiverade. Detta gäller särskilt om det endast innebär att det privata lånar till investeringen, dessutom oftast till en högre ränta än vad det offentliga får betala. Samt att det i slutändan ändå är skattebetalarna, genom den ersättning som det offentliga får betala till den privata utföraren, som får stå för kostnaden. Fortfarande måste det rimligen krävas att investeringen är prioriterad från det offentligas synpunkt. Dessutom bör en privatfinansierad lösning, till följd av exempelvis synergieffekter som inte kan realiseras på annat sätt, bli mer kostnadseffektiv än en rent offentligfinansierad lösning. Det andra argumentet är påståendet att PFI ger mer valuta för pengarna. Tanken är att privata pengar medför bättre management och större incitament att avsluta investeringsprojektet i tid och inom givna ekonomiska ramar. Föreställningen är att valuta för pengarna kännetecknas av att de risker som bättre hanteras av privata företag överförs till dessa lägre produktions- och driftkostnad effektivare underhåll. Omfattning Den 1 september år 2001 fanns det 450 PFI-avtal i Storbritannien, till ett värde av 20 miljarder. Sjuk- och hälsovårdsdepartementet stod för de flesta avtalen, 105 stycken, medan kommunikationsdepartementet och kommunerna stod för det största värdet, dryga 8 miljarder 5. Vid halvårsskiftet 2002 hade 99 PFI-avtal undertecknats av kommunerna varav 68 befinner sig i drift 6. 5 The Private Finance Initiative. Resarch paper 01/117 18, december 2001, House of common. 6 Epost-förfrågan till Public Private Partnerships Programme (4 ps). 6 Kraft genom samverkan

1.2. London Borough of Harrow ett exempel på ett PFI-projekt 7 Inledning En övervägande del av de PFI-exempel som har dokumenterats rör stora infrastrukturinvesteringar med långa avtalstider. En viktig drivkraft tycks i många fall ha varit behovet av kapital. Bl.a. är kommunerna i Storbritannien inte lika fria att ta upp lån som sina svenska motsvarigheter. Skillnader i lagstiftning och politiskt klimat innebär att det för många av projekten är svårt att dra slutsatser som är tillämpbara i Sverige. Mer relevant, utifrån ett svenskt kommunalt perspektiv, är de mindre projekt vars fokus snarare ligger på nya utförandeformer än på kreativa finansieringslösningar. Harrows IT-projekt är ett sådant som påminner om vad vi i Sverige skulle kalla en funktionsupphandling. Parterna Om London Borough of Harrow (LBH) London Borough of Harrow är en engelsk kommun i nordvästra London. Kommunens population uppgår till 210 300 invånare. Det finns också 4 700 näringsidkare i kommunen. Exchequer Services som är den verksamhet inom vilken upphandlingen görs är en administrativ enhet som handlägger kommunens skatte- och avgiftsindrivning. Enheten består i sin tur av fem underavdelningar: skatter, avgifter, intäkter, kassa och underhåll. Om Unisys Unisys Corporation är ett USA-baserat IT-företag med en omsättning på över $6 miljarder. Företaget har en världsomfattande erfarenhet av datasystem och administrativa rutiner samt organisationer. Man har också mer specifik erfarenhet från central och lokal offentlig administration i Storbritannien. Unisys Corporation både bygger och säljer hårdvara såväl som IT-tjänster av alla tänkbara slag till statsförvaltningar och många av världens banker, flyg- och mediabolag. Genomförande Under hösten 1996 inledde man i London Borough of Harrow kommun en översyn av hur administrationen av skatte- och avgiftsindrivningen fungerade. Bedömningen man gjorde var att en effektivisering krävde två förändringar: ny teknik, framför allt nytt datasystem nya administrativa rutiner, organisationsförnyelse. 7 Ytterligare exempel på kommunala partnerskapslösningar finns på www.4ps.co.uk. Kraft genom samverkan 7

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN Den preliminära marknadsundersökning som kommunen gjorde visade att Document Imaging Processing, vilket är en process där man scannar, indexerar och lagrar dokument elektroniskt, och Workflow technology skulle kunna göra administrationen av skatte- och avgiftsindrivningen mer rationell. Som en del av översynen kalkylerade man bland annat med ett gör ingentingscenario som baserade sig på befintlig kostnad och kvalitet för den administrativa funktionen. Detta scenario jämfördes därefter med de alternativa lösningar som man funnit efter att ha gjort en första sondering av marknaden. Slutsatsen blev att det skulle vara lönsamt för kommunen ur många aspekter att kunna tillgodogöra sig marknadens kompetens inom detta område. Därför bestämde man sig för att göra en PFI-upphandling. Upphandlingsprocessen inleddes i januari 1997 genom annonsering i Official Journal. Ett flertal välrenommerade IT-företag svarade. Av dessa valdes tre stycken ut för mer ingående granskning. Unisys utsågs i slutet av juli som vinnare och kontrakt skrevs med företaget i början av oktober. Upphandlingsgruppen Kärnan i kommunens upphandlingsgrupp bestod av fem personer. Ledare för gruppen var ekonomichefen som drev upphandlingsprocessen framåt och som också var den som var involverad i alla steg av upphandlingen och som dessutom såg till att tidtabellen hölls. Övriga fyra medlemmar i gruppen var utvalda för att täcka in nyckelområdena ekonomi, juridik och teknik (IT) samt användare. Tanken med en liten kompetent grupp var att den skulle ha lättare att agera och att fatta snabba beslut. Upphandlingsgruppen kom under olika steg av upphandlingsprocessen att kompletteras med extern juridisk och teknisk expertis. All ekonomisk kalkylering av de olika alternativen genomfördes i egen regi. De flesta avgörande beslut som behövdes under upphandlingsprocessen hade delegerats till tjänstemännen. Planering Upphandlingsprocessen startade med att kommunen tog hjälp av extern expertis som drog upp ett antal viktiga steg: Arbeta fram ett preliminärt förfrågningsunderlag. Undersöka de marknadslösningar som finns och prata med leverantörer. Arbeta fram ett fullständigt förfrågningsunderlag med hänsyn tagen till de nya erfarenheter och fakta som framkommit vid den ovan nämnda undersökningen. 8 Kraft genom samverkan

Distribuera det fullständiga förfrågningsunderlaget till ett fåtal utvalda. Utvärdera och rangordna anbuden. Förhandla fram bästa och slutliga anbud. Skriva avtal. Förfrågningsunderlaget Det mest framträdande i förfrågningsunderlaget var kommunens krav på en hel administrativ funktion och inte enbart en enskild tjänst eller vara. För att förbättra administrationen av skatte- och avgiftsindrivning hade kommunen först studerat utbudet på marknaden. Sedan hade man gjort bedömningen att det bästa var ett förfrågningsunderlag där kravspecifikationen omfattade såväl krav på teknik som införandet av nya administrativa rutiner. Kravspecifikationen kom att omfatta övergripande åtaganden för leverantören som att implementera all ny teknik och nya administrativa rutiner. utrusta verksamheten med hårdvara i form av PC, uppgraderingar av växelbord etc. utrusta verksamheten med mjukvara, framför allt i form av de nödvändiga dataprogrammen. sköta all löpande support och underhåll av det föreslagna administrativa systemet. Kommunen var noga med att inte fastställa hur dessa krav skulle uppfyllas, eftersom det hade kunnat hämma anbudsgivarnas innovationsförmåga. Anbud och urval 16 företag svarade på anbudsförfrågan. I sin bedömning av anbuden lade Harrow stor tonvikt på att företagens finanser skulle vara sunda, eftersom kontraktet skulle innebära ett långsiktigt samarbete. Utvärderingen reducerade antalet anbudsgivare till åtta, vilka alla bjöds in till en halvtimmes presentation av respektive anbud. Efter presentationerna valde kommunen ut tre leverantörer för vidare förhandling. Innan dess hade kommunen besökt dessa leverantörers referensanläggningar och intervjuat några av deras kunder. Kraft genom samverkan 9

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN Market solution stage Tanken var att man under denna period skulle ha öppna och raka diskussioner med de kvarvarande anbudsgivarna för att nå följande mål: Utveckla det preliminära förfrågningsunderlaget till ett slutligt underlag. Anbudsgivarna får ha åsikter på allt från prismekanism till teknikkrav i förfrågningsunderlaget. Fastställa vilka risker som kan överföras till anbudsgivarna design- och underhållsrisk, finansieringsrisk, tekniska risker etc. Ge anbudsgivarna mer detaljerad information om vad upphandlingsgruppen förväntar sig så att anbudsgivaren inte bjuder i blindo. Ge anbudsgivarna insikt om hur verksamheten hittills fungerat samt dess infrastruktur och kostnader. Under hela denna process tilläts anbudsgivarna finnas på plats på de administrativa kontoren. Där kunde de bedöma de tekniska förutsättningarna, intervjua personal och chefer samt få information om budget och annan statistik. Som komplettering till detta hade kommunen fem inplanerade halvdagar med ett detaljerat program för varje anbudsgivare. I slutet av denna intensiva period hade ett slutgiltigt förfrågningsunderlag skapats, och detta distribuerades till de tre kvarvarande anbudsgivarna. Anbudsutvärdering Det övergripande kriteriet som användes vid utvärderingen var kommunens nettobesparing, både på kort och på lång sikt. Utvärderingen gjordes av upphandlingsgruppen utifrån en för ändamålet framtagen matris. Medlemmarna i upphandlingsgruppen gjorde först, var och en för sig, sin bedömning för att sedan träffas i grupp för att sammanställa resultaten. I samband med utvärderingen behövdes även ett kompletterande klargörande från anbudsgivarna. För att bedöma de tekniska lösningarna tog man extern hjälp. Utvärderingen ledde till att anbuden rangordnades. Avtal och ersättning Avtalet som till slut skrevs var på fem år med en möjlighet till förlängning på ytterligare tre år. Ersättningen till utföraren var främst beroende på den av kommunen uppnådda besparingen. Anbudsgivarna ombads att i sina anbud ställa begärd ersättning i relation till förväntad besparing så att kommunen erhöll en pris/besparingskvot. En sådan begäran i förfrågningsunderlaget innebär i realiteten att utföraren får betalt för att effektuera en besparing åt kommunen. Om besparingen utgör en summa som är under en i avtalet fastställd miniminivå blir leverantören skadeståndsskyl- 10 Kraft genom samverkan

dig. Minst lika viktigt är att det i ersättningsmekanismen finns inbyggt ett incitament för leverantören att förbättra det administrativa systemet fortlöpande, eftersom besparingar över en viss nivå delas mellan avtalsparterna. Motiv enligt kommunen Vi får tillgång till teknik i framkant på utvecklingen utan att behöva göra några investeringar. Vi reducerar kostnaderna för skatte- och avgiftsindrivningen genom en rationalisering med hjälp av ny teknik, d.v.s. färre personal, minskade lokalkostnader och andra administrativa kringkostnader såsom PC, telefon, skrivmaterial etc. Vi får en snabbare handläggning av kundernas ärende, vilket är en vinst för kunderna men även bidrar till att ge en bättre bild av kommunen. Vi kan använda erfarenheterna från denna upphandling till att genomföra rationaliseringar även inom annan administration. Motiv enligt leverantören Vi får en god avkastning på den gjorda investeringen. Vårt arbete tillsammans med kommunen att utveckla och förbättra servicen gör att enheten kan användas som referensanläggning när vi vill utveckla våra kontakter med andra kommuner. Genom samarbetet gör vi kommunerna mer kunniga och förstående för under vilka villkor de privata företagen opererar. Kommunens erfarenheter Det är viktigt med en liten upphandlingsgrupp som representerar de för upphandlingen nödvändiga nyckelkompetenserna. Det är angeläget att upphandlingsgruppen tillåts att fokusera på upphandlingen och vara väl förtrogen med området inom vilken upphandlingen görs. Det är viktigt att göra en tidtabell för hela upphandlingen där varje fas med arbetsträffar och intervjuer är inlagda. Vi måste revidera förkvalificeringsförfrågan så att inte för mycket och för ändamålet irrelevanta upplysningar från anbudsgivarna dränker den reellt viktiga informationen. Kraft genom samverkan 11

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN Leverantörens erfarenheter Genom en förhandlad upphandling får vi värdefull kunskap om kommunernas behov. Vi får även insikt om de kostnader som anbudsprocessen genererar för att använda sig av nödvändig expertis teknisk, ekonomisk, juridisk. Denna kostnad måste ställas i relation till möjligheten att vinna anbudsgivningen och att ta hem avtalet. Viljan att bära sådana kostnader ökar avsevärt om det enbart är ett fåtal leverantörer med då de egentliga förhandlingarna inleds. Reflektioner ur ett svenskt perspektiv Det finns ett flertal lärdomar man kan dra av ovanstående exempel, men här nöjer vi oss med att peka på fyra stycken: En upphandlingsprocess där man initialt gör ett preliminärt förfrågningsunderlag som sedan i samarbete med marknaden utformas till ett fullständigt och slutgiltigt förfrågningsunderlag är intressant. Över huvud taget är fasen Market solution stage spännande, och ett stort mått av öppenhet tycks råda mellan de enskilda företagen och kommunen. Företagen uppmanas av kommunen att ta del av all tillgänglig information och inbjuds till det administrativa kontoret för att se verksamheten och lyssna på personalen. Allt för att göra företagen väl införstådda med verksamheten. Företagen å andra sidan visar stor öppenhet genom att vara med om att utveckla det preliminära förfrågningsunderlaget och ha synpunkter på allt från teknik till ersättningsmekanism. Det gäller dock att utforma Market solution stage med omsorg för att det inte ska strida mot upphandlingsreglerna, och särskilt då mot principerna om likabehandling och öppenhet i förfarandet. Det kan i dagsläget vara svårigheter med att utforma processen så att inte affärsmässiga fördelar uppstår. En traditionell upphandling brukar vanligen betraktas som effektiv för att pressa kostnaderna, men anses vara svår att förena med en mer långsiktig kvalitetsutveckling och nytänkande. Den ersättningsmekanism med bestraffning och incitament som finns med i denna upphandling möjliggör en fortlöpande utveckling under avtalsperioden. Om Unisys kan utveckla sin datateknik eller administrativa rutiner så att kostnaderna för verksamheten minskar ytterligare kommer den besparingen att delas mellan de två avtalsparterna. 12 Kraft genom samverkan

Att upphandla en funktion är en form av överföring av risk från kommunen till Unisys. Den grundläggande tanken är att Unisys bättre kan bära denna risk än kommunen. Kännedomen om datasystemets funktioner medför att det är lättare för dem att ha kunskap om hur de administrativa rutinerna ska läggas upp och hur organisationen kan förnyas. Då en upphandling kostar både tid, energi och pengar är det förnuftigt att innan upphandlingen påbörjas försöka att jämföra befintlig verksamhet med den framtida. För att det ska vara rationellt att börja en upphandling måste de framtida vinsterna av upphandlingen förmodas överstiga de resurser man avsätter för upphandlingen. Detta exemplifieras i Gör ingenting-scenariot. Kraft genom samverkan 13

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN 2. Kartläggning av samverkan i svenska kommuner Inledning Att det även i Sverige finns exempel på samverkan mellan offentligt och privat vet vi sedan länge. Däremot finns det ingen samlad bild av omfattning och inriktning. För att få en sådan bild genomfördes en enkel enkätstudie under sommaren 2002. Det primära syftet med enkäten var inte att samla in kvantitativa data ur vilka man skulle kunna dra generella slutsatser. Meningen var att från enkätsvaren välja ut ett antal goda exempel som skulle kunna tjäna som inspirationskälla för andra. Med ovanstående i minnet kan det ändå vara intressant att se hur kommunerna svarade på enkäten. Det ger en fingervisning om hur arbetet med samverkan mellan det offentliga och det privata bedrivs i kommunerna. Kategorisering av inkomna enkätsvar De 114 enkätsvar som inkom kan kategoriseras på ett flertal olika sätt. Det som vi fokuserar på nedan är olika former av samverkan samt inom vilket verksamhetsområde de har bedrivits. Diagram: Samverkansformer offentligt-privat i kommunerna Visions- och utvecklingsprojekt Delad produkion och investering Samägande Företagarföreningar och näringslivsråd 14 Kraft genom samverkan

Visions- och utvecklingsprojekt Den mest vanliga formen av samverkan är visions- och utvecklingsprojekt. Denna kategori kännetecknas ofta av att kommunerna tillsammans med näringslivet driver ett projekt vars främsta uppgift är att rent generellt förbättra företagsklimatet. Det finns även samverkansprojekt som uttryckligen vill öka tillväxten inom något specifikt område genom olika PR-kampanjer. En annan form av visions- och utvecklingsprojekt mellan det offentliga och det privata är då man gemensamt vill profilera en region eller en kommun. Till exempel kan man driva ett projekt med den uttryckliga målsättningen att samordna och förbättra en redan befintlig verksamhet eller att utveckla en önskvärd näringslivsstruktur. I sammanhanget kan nämnas Karlskrona och Ronneby. Där har man bland annat målet att profilera regionen som ledande avseende på IT-användning i ett Europaperspektiv och att parterna praktiskt lär ut hur IT-baserade applikationer kan få en användarnytta i breddperspektiv. Ett annat exempel är Strängnäs kommun. Där är den strategiska idén att utveckla den produktionsriktade delen av biotekniksektorn så att den uppnår samma höga internationella klass som svensk biomedicinsk forskning redan har. Företagarföreningar och näringslivsråd Ibland kan skillnaden vara liten mellan vad som är att anse som visions- och utvecklingsprojekt och vad som utförs av de något mer traditionella förtagarföreningarna och näringslivsråden. Företagarföreningarna och näringslivsråden har mestadels ett mer handfast förhållningssätt till samverkan mellan det offentliga och det privata. Det kan röra rådgivning till nya företagare, underlättande av företagsetablering eller kort och gott en kontaktyta mellan kommunen och det lokala näringslivet där man kan ge och få information om vad som är på gång. I många av föreningarna och råden anses det dessutom som viktigt för företagen att inte bara få träffa kommunrepresentanter utan också att träffa varandra. Inom denna kategori återfinns i kommunernas beskrivningar ofta ord som gemensam träffpunkt, kort väg till kommunen och tala samma språk som syftet och målet med företagarföreningen eller näringslivsrådet. Huvudsyftet med denna idéskrift är att ge exempel där det privata näringslivet tillsammans med kommunerna är direkt involverat i produktionen av eller investeringen i en kommunal verksamhet. Därför kommer kategorierna visions- och utvecklingsprojekt och företagarföreningar och näringslivsråd inte att kommenteras vidare i denna rapport. Kraft genom samverkan 15

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN Samägande Samägandet avser den samverkansform där kommunen och näringslivet har del i produktionsresurser i en organisation som ägs gemensamt. Parterna delar engagemang, risk och avkastning/nytta. Verksamhetsformen kan exempelvis vara aktiebolag, ekonomisk förening eller stiftelse. De flesta samäganden rör verksamhetsområdet näringsliv och arbetsmarknad. En vanlig beskrivning är ett gemensamt näringslivsbolag där näringslivet är majoritetsägare. Emellertid tycks de flesta av näringslivsbolagen ofta ha samma syfte eller motiv som de mer traditionella företagarföreningarna och näringslivsråden. Det kan vara företags- och annan rådgivning gentemot befintligt näringsliv och nyföretagare, företagsetableringar, olika typer av utvecklingsprojekt och marknadsföring. Ett annat exempel av samägande utgörs av ett antal turistbolag. I Sigtuna kommun finns Turistbolaget AB som ägs till 20 procent av kommunen och resten av femtontalet enskilda företag. Målet är givetvis att öka turismen i kommunen. Ytterligare exempel på samägande finns inom gymnasieskolan och uppdragsutbildningen. I Hällefors kommun har man valt att i bolagsform bedriva utbildning för att yrkesutbilda på gymnasienivån och ge vidareutbildning för industrins behov. Ängelholms kommun har utvecklat ett gymnasieprogram med praktik på arbetsplatser som drivs som ett näringsbolag med kommunen som minoritetsägare. I en del kommuner finns även samägande av kommunikationer och infrastruktur. I sammanhanget kan nämnas Nyköpings kommuns del i Skavsta flygplats och Haparanda stads lösning att investera i och driva ett reningsverk tillsammans med den finska kommunen Torneå och bryggeriet Lapin Kulta. Avtalsreglerad samverkan kring produktion och investering Samverkan mellan det offentliga och det privata genom att det privata tagit aktiv del i att utföra eller investera i en verksamhet som tidigare drivits i traditionell förvaltningsform, är den mest sällsynta samverkansformen. Bara 14 procent av de inrapporterade samverkanslösningarna är av denna sort. I dessa fall regleras samverkan mellan det offentliga och det privata i någon form av avtal. Projekten kan vara mindre som i Huddinge kommun där man på Sjödalsgymnasiet inlett ett samarbete med flera olika företag inom Telecom och IT. Målet för skolan är att utveckla ett flexibelt lärande där eleverna hemifrån med hjälp av IT-stöd bättre ska kunna tillgodogöra sig den utbildning som skolan erbjuder. Webbkurserna är avsedda som komplement till den traditionella undervisning som bedrivs i klassrummen. Eleverna ska själva, via Internet, kunna repetera kursen hemma i lugn och 16 Kraft genom samverkan

ro inför ett prov eller vid sjukdom via Internet kunna se vad som tagits upp på lektionerna de dagar de varit frånvarande. Under en treårsperiod har de privata företagen gjort det möjligt för skolan att avsätta resurser för att kunna arbeta med undervisningsmaterialet för webbkurserna. Fokus från det privata näringslivet har varit långsiktighet och syftet har främst varit att höja kompetensen inom de områden där man själv är verksam och rekryterar personal. Projekten kan också ha en något större ekonomisk omslutning. I Laxå kommun förväntas Kunskapens Hus bli kommunens kompetens- och utvecklingscentrum med näringslivets utbildningsbehov, framför allt industriell automation, i centrum. Projektets totala kostnad uppgår till 20 miljoner, varav ca 12 är investeringar och resten utgörs av driftkostnader under tre år. Då detta är ett EUmål 2-projekt finansieras det med 7,5 miljoner i EU-medel, med 1,5 miljoner från det kommunalförbund Laxå kommun ingår i, och 1 miljon vardera från länsstyrelsen och det privata näringslivet. Övriga medel skjuter Laxå kommun till. Syftet är att samla vuxenutbildningen under ett tak och att kunna erbjuda både fler och bättre utbildningar. Utgångspunkten för näringslivet att delta i projektet var de krav på kompetens på arbetskraft som världsledande företag som bland annat ESAB och ABB har. Ett väl fungerande Kunskapens Hus gör det möjligt att både underlätta rekryteringen av ny arbetskraft och att ge fortbildning till redan befintlig. Kunskapens Hus är i full drift i mars 2003 och förväntas då ha 250 elever per dag. Ett annat exempel kommer från Upplands Väsby kommun där av- och påfarten vid Breddens trafikplats mellan Upplands Väsby och Sollentuna samfinansieras av vägverket, kommunen och privata intressenter. Den totala investeringen är beräknad till 115 miljoner, varav vägverket står för 65 miljoner. De resterande 50 miljonerna delas lika mellan kommunen och markägarna. Upplands Väsby kommun anser att deras kostnad för trafikplatsen är väl motiverad då den ökar trafiksäkerheten samtidigt som investeringen möjliggör bostadsbyggande i Älvsunda. För markägarna innebär det en möjlighet att exploatera Älvsunda för bebyggelse och för vägverket blir resultatet en bättre trafikplats än den man själv hade kunnat bygga för 65 miljoner. Kraft genom samverkan 17

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN 3. Fyra svenska exempel 3.1. Inledning Exemplen är valda för att ge en bred insikt om samverkan mellan offentlig och privat verksamhet. Samarbetet kan ske i olika samverkansformer och inom olika verksamhetsområden. De valda exemplen ska förhoppningsvis kunna utgöra inspirationskälla för andra kommuner. 3.2. Sundsvall Idrottsparken Parterna Om Sundsvalls kommun Kommunen har 93 125 invånare och befolkningsmässigt är kommunen den 14:e i ordningen i riket. Sundsvalls kommun har i dag drygt 8 000 anställda fördelade på åtta förvaltningar. Kommunens nettobudget uppgår till ca 3,2 miljarder. Näringslivet spänner över många branscher. Tjänstesektorn växer och står för 42 procent av sysselsättning att jämföra med traditionell industri som uppgår till 14 procent. Om Norrporten 1992 bildas Fastighetsaktiebolaget Norrporten. I juni 1994 noteras Norrporten på Stockholms fondbörs O-lista. Under 1995 och 1996 koncentreras Norrportens bestånd till orterna Sundsvall, Gävle och Östersund. Norrportens fastighetsbestånd uppgår värdemässigt till ca 9 miljarder kr med en sammanlagd yta om drygt 1 miljon kvm. Norrporten ägs, till lika stora delar, av Andra AP-fonden, Sjätte AP-fonden och Vasakronan. Bakgrund Sundsvall är en norrländsk centralort avseende elitidrott inom ett flertal discipliner och då speciellt inom dam- och herrfotboll i de högsta divisionerna. 1999 gick GIF- Sundsvall upp i fotbollsallsvenskan. I samband med detta konstaterades att den gamla idrottsplatsen var alltför undermålig för allsvenskt spel. Kraven på åtgärder omfattade bland annat åskådarplatser under tak, bättre belysning, moderna omklädningsrum, pressrum etc. Kommunens möjlighet att tillföra ekonomiska medel var begränsade och skulle enbart ha räckt till det absolut mest nödvändiga. Det privata näringslivet i Sundsvall uppvaktade kommunledningen för att diskutera hur en fullständig upprustning av stadion skulle kunna genomföras och finansieras. 18 Kraft genom samverkan