Implementering av digitala verktyg En studie om digitaliseringens effekt och dess påverkan på några utvalda företags affärsområden. Av: Philip Simonian Simonson Handledare: Maria Smolander Södertörns högskola Institutionen för Institutionen för samhällsvetenskaper Magisteruppsats 30 hp Ämne Vårterminen 2021 Magisterprogrammet i företagsekonomi
Innehållsförteckning 1. Introduktion 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problemdiskussion 3 1.3 Syfte 6 1.4 Forskningsfrågor 6 1.5 Avgränsning 6 1.6 Disposition 7 2.0 Teoretisk referensram.. 8 2.1 Definition av digitalisering 8 2.2 Digitaliseringens inverkan i organisationer 9 2.3 Kompetens 10 2.4 Digital mognad 12 2.5 Kompetensförsörjning 13 2.5.1 Anttilas Kompetensförsörjningsmodell 14 2.6 Institutionalisering. 16 2.7 Tidigare forskning 16 2.8 Analysmodell 18 3. Metod... 20 3.1 Forskningsstrategi 20 3.1.1 Kvalitativ och kvantitativ forskning 20 3.2 Forskningsdesign 21 3.2.1 Tvärsnittsdesign 21 3.2.2 Semistrukturerade intervjuer 23 3.3. Forskningsprocess 23 3.3.1 Urvalsprocess 23 3.3.2 Insamling av data 25 3.4 Trovärdighet 25 3.4.1 Överförbarhet 26 3.4.2 Pålitlighet 26 3.4.3 Bekräftelsebarhet 27 3.4.4 Metodkritik 27
3.4.5 Källkritik 28 3.4.6 Teorikritik 29 3.5 Etiska aspekter 29 3.6 Analysmetod 30 4.0 Empiri 31 4.1 Fallföretag 1 31 4.2 Fallföretag 2 35 4.3 Fallföretag 3 37 4.4 Fallföretag 4 39 4.5 Fallföretag 5 42 4.6 Empiri sammanfattat 45 5.0 Analys 48 5.1 Digitaliseringens påverkan på arbetsprocesser 48 5.2 Digitaliseringens påverkan på kompetens, kompetensförsörjning och kommunikation 49 5.3 Digitala verktyg Möjligheter 53 5.4 Digitala verktyg Utmaningar 55 5.5 Digital Mognad 56 6.0 Slutsatser... 60 6.1 Syfte och forskningsfrågor 60 6.1.1 Forskningsfråga 1 60 6.1.2 Forskningsfråga 2 62 6.2 Förslag till vidare forskning 63 Källförteckning 65 Bilagor 73
Figurförteckning Figur 1. Teoretisk ramverk Disposition Figur 2: Jansson och Andervins digitala mognadsmatris Egen figur Figur 3: Komponenter inom kompetens Figur 4: Kompetensförsörjningsmodell (Anttila, 2005) Figur 5: Visualiserad analysprocess Egen modell Figur 6: Kompetensförsörjning vid implementering av digitala verktyg Egen figur Figur 7: Framgångsrik implementering av digitala verktyg Egen figur.
Förord Jag skulle vilja börja med att rikta ett stort tack till mina respondenter som med sitt engagemang och bidragande med värdefull information har gjort studien möjlig att genomföra. Vidare vill jag rikta ett stort tack till min handledare Maria Smolander och mina uppsatskamrater som har bidragit med många bra idéer, tips och feedback under hela processen. Slutligen skulle jag vilja tacka min fru som har stöttat mig under resans gång. Trevlig läsning, Stockholm. 2020-06-16 ------------------------------------------ Philip Simonson
Sammanfattning Titel: Implementering av digitala verktyg - En studie om digitaliseringens effekt och dess påverkan på några utvalda företags affärsområden Datum: 16-06-2021 Ämne: Företagsekonomi Författare: Philip Simonson Handledare: Maria Smolander Problem: Digitalisering har bidragit till en inverkan som inte enbart handlar om en teknisk evolution utan snarare en social och industriell revolution som drivs av konsumenter, där de teknologiska innovationerna sker i en snabb hastighet. Detta gör att företag behöver förändras och hänga med den digitala trenden genom att våga investera i nya digitala verktyg och kompetensutveckla sina medarbetare i syfte att primärt kunna förbli konkurrenskraftiga och bidra till effektivitet. Förändringar inom företag är enligt tidigare forskning mycket utmanade och svåra att hantera. Många företag investerar i digitalisering enbart för att hänga med marknaden utan att veta exakt hur ett digitalt verktyg levererar värde och i slutändan bara blir kostsamt. Syfte: Syftet med denna studie är att bidra till en ökad förståelse kring digitaliseringens inverkan på några utvalda företags affärsområden i största allmänhet. Metod: I denna studie har en kvalitativ forskningsmetod använts, där semistrukturerade intervjuer med totalt fem respondenter genomfördes. Intervjuerna har ägt rum med fem olika företag, verksamma inom helt olika branscher och samtliga intervjuade besitter chefspositioner och är insatta inom samtliga affärsområden inom respektive företag. Slutsats: Nya digitala verktyg leder till framgångar inom företagens affärsområden i form av effektivisering ur olika perspektiv. Affärsområden såsom sälj, kundservice och administrativt inom fallföretagen har effektiviserats tack vare digitaliseringen vilket har gett mer tid till att tillhandahålla och serva kunderna vilket i sin tur har genererat ökade intäktströmmar. Framgångarna sker om ledarna och medarbetarna förstår och kan identifiera hur ett digitalt verktyg genererar ett mervärde. Det kan konstateras att digitala verktyg oftast resulterar i utmaningar vid införandestadiet vilket utifrån analysen främst beror på den negativa inställningen från medarbetarna, mer specifikt seniora medarbetare som inte är benägna till förändring och kopplas även till avsaknad av förståelse för digitalisering. Slutligen går det att konstatera att digital kompetens och digital mognad internt leder till bättre kommunikation som i sin tur innebär ökad förståelse och identifiering av hur arbetsprocesser kan effektiviseras. Nyckelord: Förändring, digitala verktyg, digitalisering, kompetensutveckling, arbetsprocesser
Abstract Title: Implementation of digital tools - A study on the effect of digitalization and its impact on selected companies business areas. Date: 16-06-2021 Subject: Business Administration Author: Philip Simonson Supervisor: Maria Smolander Problem: Digitization has contributed to an impact that is not just about technological evolution but rather a social and industrial revolution driven by consumers, where technological innovations are happening at a rapid pace. This means that companies need to change and keep up with the digital trend by daring to invest in new digital tools and develop the skills of their employees in order to primarily be able to remain competitive and contribute to efficiency. According to previous research, changes within companies are challenging and difficult to handle. Many companies invest in digitization only to "keep up with the market" without knowing exactly how a digital tool delivers value and ultimately only becomes costly. Aim: The purpose of this study is to contribute to an increased understanding of the impact of digitalization on the business areas of some selected companies in general. Method: In this study, a qualitative research method was used, where semi-structured interviews with a total of five respondents were conducted. The interviews took place with five different companies, active in completely different industries and all interviewees hold managerial positions and are familiar with all business areas within each company. Conclusion: New digital tools lead to success in companies' business areas regarding efficiency from different perspectives. Business areas such as sales, customer service and administrative within the case companies have become more efficiency thanks to digitalization, which has given more time to provide the customers, which in turn has generated increased revenue streams. Success occurs if managers and employees understand and can identify how a digital tool generates added value. It can be stated that digital tools often result in challenges at the implementation stage, which based on the analysis is mainly due to the negative attitude from employees, more specifically senior employees who are not prone to change and are also linked to a lack of understanding of digitization. Finally, it can be stated that digital competence and digital maturity internally lead to better communication, which in turn means increased understanding and identification of how work processes can be made more efficient. Keyword: Change, digital tools, digitization, competence development, work processes
1. Introduktion I detta kapitel kommer författaren att presentera bakgrund, problemdiskussion, syfte och avgränsning. 1.1 Bakgrund Innovation härstammar från latinets innovatio som betyder något nytt, att förändra eller förnya (Svenska Akademiens Ordbok 2017). Glaude et al. (2005) definierar innovation som ett sätt att genomföra en ny eller förbättrad produkt, tjänst eller process och är resultatet av en införandeprocess som kan skapa mervärde för företag. Enligt Marsili och Cefis (2005) leder innovativt arbete till kontinuerliga förbättringar i processer eller produkter vilket i sin tur kan stärka företagens konkurrensfördelar och dess positionering på marknaden, vilket även stärks av (Parviainen et al., 2017). I dagens samhälle har innovationer blivit en nödvändig förutsättning för framgång inom företag och många gånger för dess överlevnad (Parviainen et al., 2017). Jamrog, Bear & Vickers, (2006) beskriver innovation som en nödvändig faktor och hög prioritet som berör alla anställda inom företagen. Digitalisering som innovation är ett omtalat och relevant ämne som genomsyrar hela vårt samhälle och beskrivs av tidigare forskare som ett paradigmskifte och jämförs med den industriella revolutionen som uppstod i början av 1900-talet (Parviainen et al., 2017). Inom företagsekonomi handlar digitalisering om att existerande och nya digitala lösningar används i syfte att skapa effektivitet (Ekholm et al., 2016). Bloomberg (2018) definierar digitalisering som utvecklandet av informationshantering och omfattar övergången av information från analog till digital form inom företag som förknippas med förändrade arbetsprocesser. Detta i sin tur gör att organisationer och företag förändrar befintliga arbetssätt (Westelius & Cöster, 2016). Digitalisering beskrivs som ett hjälpmedel av forskare med syfte att förbättra och förenkla företagens arbetsprocesser genom att erbjuda nya och bättre lösningar som ska vara enkla, pålitliga och effektiva (Isaksson et al., 2017). Westelius och Cöster (2016) beskriver att det i princip blir omöjligt att klara sig utan digitalisering vilket gör detta strategiskt 1
avgörande för alla företag och organisationer. Digitalisering beskrivs också som en aktuell samhällstrend och en pågående samhällsförändring som påverkar alla företag och organisationer (ibid). Intresset för digitalisering och dess effektiviseringsmöjligheter är även stort inom den offentliga sektorn (Lindberg, 2020). Inom den offentliga förvaltningen råder en politisk ambition som eftersträvar att modern informationsteknologi ska utövas i större utsträckning (Lindström. 2021). Digitalisering diskuteras aktivt i samhällsdebatter och lyfts fram som någon slags mirakellösning för att kunna lösa alla typer av de problem som företag står inför. Detta har medfört till att många företag inom Sverige investerar stora summor pengar i olika IT-lösningar och har ökat drastiskt. I en rapport från SCB (2018) uppgick företagens IT-kostnader till strax över 65 miljarder kronor 2017, vilket var en ökning med ca 17% från året innan. Det finns som ovan beskrivet ett stort behov av att digitalisera arbetsprocesser men många företag upplever problem och utmaningar (Persson & Brdarski, 2016). I en internationell undersökning av Cederblad (2017) svarade över 50 procent av företagen att de känner en viss oro inför framtiden och ett väldigt fåtal företag som svarar att de ligger i framkant. Ur ett nationellt perspektiv gjordes en undersökning i Sverige som ligger i linje med ovan beskrivning och bekräftar att inom Sverige behöver majoriteten av stora som små företag agera för att utveckla digitaliseringen. Endast åtta procent av företagen som ingick i undersökningen förklarade att de hade en implementerad och tydlig digitaliseringsstrategi. Sammanfattningsvis visade undersökningen att det råder en stark digital ångest bland många svenska företag (Swedish ICT, 2016). 2
1.2 Problemdiskussion Meier och Boyne (2009) beskriver att företag står inför en rad komplexa tekniska förändringar som ökar med tiden. Teknologin avancerar i hög takt och den digitala transformeringen av företagen innebär att delar av deras affärsområden och affärsprocesser är nödvändiga att digitalisera för att nå den senaste teknologin (EU kommissionen, 2017). Detta innebär att företag behöver använda digitalisering som verktyg för att enklare uppnå den moderna transformationen på ett snabbare och effektivare sätt (ibid). Något som dock inte lyfts fram är huruvida företag behöver gå tillväga konkret med att använda digitalisering för att kunna skapa lönsamhet och om det istället kan medföra motsatt effekt i form av stora kostnader (Westelius och Cöster, 2016). Digitaliseringens inverkan på samhället jämförs av forskare med den industriella revolutionen som tidigare beskrevs (Parviainen et al., 2017). Utvecklingen av digitaliseringen har lett till en inverkan som inte enbart handlar om en teknisk evolution utan snarare en social och industriell revolution som drivs av konsumenter och medborgare där de teknologiska innovationerna sker i en snabb hastighet (Digitaliseringsrådet, 2018). För att företag ska kunna uppnå framgångsrik digital transformation krävs digital kompentens (Jansson och Andervin, 2016). Vidare konstaterar digitaliseringskommissionen att digitalisering är något som majoriteten av anställda behöver ta till sig löpande och omskolas i syfte att öka kompetensen (SOU, 2015). Flera forskare beskriver att det är av stor vikt för anställda att utveckla sina vanligare förmågor och färdigheter eftersom digital teknologi kan ersätta många arbetsprocesser inom företag (Bhimani et al, 2014). Detta styrks även av Micheal et al, (2013) som beskriver att digitala verktyg kan förändra arbetsprocesser i syfte att effektivisera verksamheter vilket medför att anställda måste utveckla sin digitala kompetens. Hjern (2021) beskriver att företag måste våga investera i ny teknologi och kompetensutveckla sina medarbetare vilket är en strategi som bidrar till högre effektivitet, minskade kostnader samt ökad säkerhet. 3
Företag som ställs inför förändringar och nya krav behöver frekvent utvecklas och ta fram nya strategier för kontinuerlig kompetensutveckling för de anställda, vilket även benämns som kompetensförsörjning (Capgemini, 2017). Definitionen av kompetensförsörjning enligt Socialstyrelsen (2020) är att företag och organisationer både kortsiktigt och långsiktigt säkerställer att en verksamhet har tillgång till medarbetare med rätt kompetens. Vandelanoitte (2013) beskriver att organisationer och företag som arbetar strategiskt och framgångsrikt med kompetensförsörjning har högre tillväxt, produktivitet och överlevnadsgrad. Detta är dock lättare sagt än gjort enligt Vandelanoitte (2013) som beskriver att tidigare forskning om organisationsförändringar inte kan förenklas med en planerad och linjär process. Tvärtom är organisationsförändringar i verkligheten mycket utmanade och svåra att hantera. Över 70 procent av förändringar som genomförs inom företagen misslyckas. Detta sker eftersom företag upplever stora hinder och svårigheter med den digitala omställningen. Detta beror dels på avsaknad av resurser för många företag som inte kan utveckla exempelvis befintliga IT system som är föråldrade och avsaknad av kompetens för att kunna lyckas med implementeringen av nya digitala verktyg (Brdarski & Persson 2016). Holmström & Nylen, (2015) beskriver att två huvudsakliga faktorer som leder till förändring är framväxande innovation på marknaden och teknologin. Digitaliseringen som innovation ökar förändringstakten i både samhället och organisationer vilket ställer nya krav (Ibid). Vidare har digitalisering blivit mer omtalat och aktuellt än någonsin i och med den rådande COVID-19 situationen (Bergelin, 2021). Enligt Furst (2021) har COVID-19 tvingat företag att på kort tid förändra arbetsprocesser utifrån en mer digital verklighet. IT har blivit en central punkt inom företag. Holmström (2020) menar istället på att digitalisering måste ske på rätt tillvägagångsätt. I en tidigare studie av Holmström (2020) som presenteras är det många företag som investerar i digitalisering utan att det levererar något verkligt värde med förklaringen att företag styrs av FOMO (Fear of missing out), vilket innebär att en verksamhet vill hänga med en trend utan att det konkret skapar mervärde vilket i slutändan bara blir kostsamt. Detta stärks åter med Vandelanoittes (2013) som beskriver att förändringar som en planerad och linjär process innehar många svårigheter. 4
Det finns alltså ett flertal källor som styrker fördelarna med digitala verktyg inom företag utan att konkret kunna förklara dess verkliga mervärde. Detta är ett praktexempel på hur företag är medvetna om att förändring behöver ske men vet samtidigt inte hur den skall ske. Därför blir målet för denna studie att kunna bidra med fördjupade insikter beträffande digitaliseringens påverkan på företagens affärsområden. Detta blir enligt mitt tycke möjligt att studera genom att undersöka olika företag inom olika branschtyper för att på detta tillvägagångsätt kunna redogöra för digitaliseringens framgångsfaktorer och hinder. Avslutningsvis är digitaliseringen i rampljuset för samhällsdebatter och COVID-19 har gjort ämnet mer populärt än vad det tidigare var sedan pandemins utbrott 2019. Företag investerar stora belopp i digitala verktyg. Det finns mycket tidigare forskning om fördelarna med implementering av digitala verktyg på företag. Däremot är det inte lika klart för hur digitaliseringen påverkar arbetsprocesser och kompetensförsörjning inom företag vilket leder fram till syftet med denna studie. 5
1.3 Syfte Syftet med denna studie är att bidra till en ökad förståelse kring digitaliseringens inverkan på några utvalda företags affärsområden i största allmänhet. 1.4 Forskningsfrågor - Hur påverkar digitalisering företagens affärsområden och vilka framgångar och utmaningar har det medfört? - Vilka framgångar och utmaningar har implementering av digitalisering haft på företagens kompetensutveckling och arbetsprocesser? 1.5 Avgränsning Denna studie fokuserar på företag verksamma inom Sverige. Sammanlagt har fem olika företag inom olika branscher studerats för att kunna beskriva digitaliseringens effekt på några företags affärsområden avseende arbetsprocesser och kompetensförsörjning. Företagen som ingår i denna studie är verksamma inom medtech, plastindustrin, IT, detaljhandeln och byggbranschen. 6
1.6 Disposition Kapitel 1 Ämnet introducerades under inledningskapitlet, genom presentation av problembakgrund, syfte, problemformulering och avgränsning. Kapitel 2 I den teoretiska referensramen redogör författaren för de teorier som har tillämpats i studien. Kapitel 3 I metodkapitlet redogör författaren för studiens tillvägagångssätt med syfte att lyfta fram trovärdigheten och ge läsaren en djupare inblick för hur undersökningen har utförts Kapitel 4 I empirikapitlet redogör författaren för det empiriska materialet som består av insamlade data från samtliga respondenter. Kapitel 5 I detta kapitel analyserar författaren empirin utifrån den teoretiska referensramen. Kapitel 6 7 I det avslutande kapitlet redovisar författaren slutdiskussion med studiens slutsatser. Studien avslutas med förslag på vidare forskning. 7
2.0 Teoretisk referensram I detta kapitel presenteras teorier och relevant litteratur för denna studie. Dispositionen av studiens teoretiska ramverk redogörs nedan Figur 1. Teoretisk ramverk Disposition 2.1 Definition av digitalisering Digitalisering som ursprung definieras som omvandlingen av analog till digital information med nollor och ettor (Tihinen & Kääriäinen, 2017) På modern tid har definitionen av digitaliseringen beskrivits som en användning av stor betydelse inom samhällsvetenskap, politik och verksamhetsomvandling i linje med den ökade användningen av informationsteknologi. Inom den moderna tekniken används digitalisering för att skapa så kallade molnbaserade enheter och tjänster som gör det möjligt för användare att ta del av information vart man än befinner sig (Kane et al 2015). De olika användningsområdena som digitalisering medför i denna uppsats benämns som digitala verktyg. I Sverige införde regeringen ett digitaliseringsråd år 2011 i syfte att driva igenom och implementera digitalisering i hela landet. Digitaliseringsrådet arbetar aktivt med att skapa aktiviteter inom områden såsom digital förvaltning och e-hälsa (Ne, 2021). I Sverige råder en politisk ambition om att genomföra implementeringar av digitala verktyg inom samtliga områden i den offentliga sektorn (Wiberg & Grönlund, 2001). Med detta sagt råder ett stort 8
intresse av att implementera digitala verktyg både inom den privata sektorn och offentliga sektorn. Eftersom denna studie syftar att studera olika företag verksamma inom olika branscher kommer den privata sektorn att ligga i fokus. 2.2 Digitaliseringens inverkan i organisationer Digitalisering inom företag handlar stor del av att automatisera befintliga processer i syfte att skapa effektivisering (Normans, 2015). Enligt Normans (2015) har digitalisering blivit en avgörande faktor för att skapa tillväxt inom företag. Enligt Asgeirsson (2016) kommer många jobb att förändras och beskriver att företagen inte ska vara rädda för den snabba utvecklingen och se det som ett hot, snarare att det bör omfamnas och planera eventuell förändring. Gartner (2019) förklarar att digitala verktyg används för att påverka och förändra alla möjliga affärsområden inom företag som inkluderar ledarskap, affärsmodeller, finans och är enbart till fördel för företagen. Vidare beskriver Gartner (2019) att fördelarna som digitala verktyg medför leder till nya tillvägagångsätt för att kunna generera intäkter och nya innovativa möjligheter. Vidare ligger Gartners (2019) beskrivning med Asgeirsson (2016) avseende förändringar till det bättre. Förändringarna som digitalisering medför definieras av forskare som digital transformation. Digital transformation definieras av Entréprisers Project (2019) som integration av de olika digitala verktygen och har i sin tur en inverkan på de olika affärsområden inom företagen. Asgeirsson (2016), Jansson och Andervin (2016) beskriver digital transformation som ett tillvägagångssätt för företag att anpassa sig till en rådande marknad i syfte att förbli konkurrenskraftiga. Vidare beskriver Solis (2017) likt Asgeirsson (2016), Jansson och Andervin (2016) att den digitala transformationen genererar nya värden för alla intressenter beträffande möjligheten till att bli konkurrenskraftiga på marknaden. Förutom detta beskriver Solis (2017) att digital transformation definieras som en investering för ett företag. Jacobsen & Thorsvik (2002) och Burnes (2004) beskriver att förändringar har en stor inverkan på företag och att förändringstakten i dagens samhälle påverkas snabbt. Vidare argumenterar Jacobsen & Thorsvik (2002) och Burnes (2004) att det är avgörande för företag att implementera förändring för att förbli konkurrenskraftiga, vilket även stärks av Stieger och Schreckling (2017). Blomkvist et al (2018) beskriver att ledare inom 9
organisationer förändras av naturliga orsaker i syfte att skapa och erhålla kompetens och kunskaper för att kunna erhålla och ta marknadsandelar. Vidare är mänskliga resurser av stor vikt, därav blir kompetensförsörjning en viktig aspekt för att organisationer ska utvecklas kontinuerligt till den rådande marknaden. Företagens förmåga till anpassning är en kontinuerlig lärandeprocess som leder till förutsättningar för nya innovationer. Detta i sin tur också ökar företagens förmåga att hantera och anpassa förändringar (Perry & Angel, 1981). I en tidigare forskning av Woodward (1980) genomfördes en undersökning där 100 företag kunde konstatera sambandet mellan teknologi och företag som är framgångsrika. Vidare ställer olika teknologier olika krav på företag och individer. Enligt Woodward (1980) medför detta att företag behöver anpassa sin struktur utifrån de teknologiska kraven som ställs i syfte att nå framgång. De strategiska val som företag för måste förhålla sig till teknologins utveckling vilket gör att flexibilitet och beredskapen i företagsstrukturen blir viktigt för att hantera förändringar. 2.3 Kompetens Kompetens är ett återkommande begrepp som beskriver individers användning av fördjupade kunskaper och förmågor som kommer till användning för att kunna genomföra arbetsuppgifter (Lindström, 2012). Begreppet kan enligt (Granberg, 2011) på individnivå beskrivas utifrån tre komponenter: Vilja, färdigheter och kunskap. Kompetens bygger i grunden på kunskap och för att ta till sig kunskap behövs viljan att lära och engagera sig samt de färdigheter som krävs för att utföra uppgiften. 10
Figur 2: Komponenter inom kompetens Enligt Eriksson och Forsberg (2007) omfattar kompetens flera områden där erfarenheter, skickligheter och värderingar lyfts fram. Företagskompetens belyser en verksamhets uppfattning om de faktorer som ligger till grund för prestationer och framgång (ibid). Hansson (2005) beskriver att organisationskompetens inkluderar den totala kompetensen inom ett företag hos medarbetarna och är av stor betydelse för en företags framgång. Varje medarbetares kompetens är av stor vikt och måste bevaras (Ellström, 1997). En av de ledande och mest omtalade ämnet inom företag är kompetens och berör nyckelfunktioner inom företag såsom finansiering, strategiutveckling samt produktion. Dessa funktioner är viktiga för alla företags framgång och överlevnad. Detta innebär att medarbetarna som beståndsdel är ytterst viktigt (Ellström, 1997). Vidare beskriver Ellström (1997) att värdet av att medarbetarna innehar hög kompetens leder till bättre kommunikation och att deras kunskaper bidrar till att finna lösningar till de hinder och problem som företag ställs inför. Magnusson et al. (2018) beskriver att digitala verktyg ställer krav på nya färdigheter och ny kompetens hos medarbetarna. Detta ligger linje med Kohnke (2017) beskrivning av de nya krav som ställs för att bedriva ett affärsområde. Både medarbetare och ledare ställs inför ny kompetens vid implementering av ett digitalt verktyg. Magnusson et al. (2018) påpekar att digitala verktyg ställer krav på kunskap och analysering av data. En stor del av dagens företag bedriver beslutsprocesser av traditionell karaktär och är baserat på organisationer med hierarkisk struktur. Detta leder enligt (Kohnke, 2017) till långsamma beslutprocesser vid implementering av digitala verktyg. Digitalisering påverkar företagen vilket innebär att ledaren har en viktig och avgörande roll. Ledaren behöver därför bedriva arbetsprocesser som gör att företaget drar nytta av de digitala verktygen på ett fördelaktigt sätt. Fagerberg (2013) beskriver att en beslutsfattare inom företag som implementerar digitalt verktyg på fel sätt kan leda till konsekvenser i form av stora kostnader. 11
2.4 Digital mognad Hess och Chainas (2016) definierar digital mognad som ett sätt att bedöma hur väl ett företag har tagit vara på de möjligheter som digitala verktygen tillhandahåller. Vidare beskrivs vilka förändringsåtgärder som företaget har implementerat med hjälp av digitala verktyg samt i vilket status de befinner sig i. En vanlig förändringsåtgärd enligt Hess och Chainas (2016) lyfter fram är utvecklingen av flöden och nya arbetssätt som bidrar till effektivitet. Denna beskrivning ligger i linje med Carolis et al. (2017) beskrivning och lyfter även fram digital mognad som ett sätt att studera hur pass digitalt redo ett företag är och vilken kapacitet som nyttjas för att integrera en affärsmodell som företaget bedriver. Enligt Kane et al. (2015) uppnår företag digital mognad när arbetsprocesser, kompetensförsörjning och affärsmodeller förändras till följd av digitalisering. I en tidigare studie av Benlian et al. (2015) presenteras att det finns ett samband mellan innovation och samverkan ökar i korrelation med ökad digital mognad. Vidare tenderar strategier att ändras där fokus på effektivitet internt i stället skiftas mot transformation. Vid ökad digital mognad ser man en större vilja med att öka den digitala kompetensen (ibid). Digital transformation leder till ökad effektivitet enligt McAfee et al. (2012) som beskriver att fördelarna är många och inkluderar bland annat: Ökad effektivitet, produktivitet, konkurrenskraft och bättre kommunikation och samarbete mellan medarbetarna. Vidare beskrivs även ett flertal utmaningar som kan uppstå enligt McAfee et al. (2012) som inkluderar avsaknad av genomförlig planering, inarbetade metoder och kommunikation internt. En annan aspekt som även lyfts fram av Fagerberg (2013) är avsaknad av stöd från beslutsfattare. Den digital transformation sker fördelaktigt såvida ledningen har förmågan att identifiera de affärsområden som behöver utvecklas samt hålla en god kommunikation med medarbetarna. För att uppnå den digitala transformationen på ett fördelaktigt vis har ett flertal modeller tagits fram av forskare. Jansson och Andervin (2016) presenterade en matris för digital mognad som redogör för tre mognadsnivåer: Mobiliseringsfasen, koordinationsfasen och accelerationsfasen. 12
- Mobiliseringsfasen: Beskrivs som den första nivån och handlar om att skapa acceptans och engagemang gentemot den digitala förändringen. Vid mobiliseringsfasen blir det viktigt för företaget att motivera och presentera förändringen och varför det är nödvändigt. - Koordinationsfasen: Beskrivs som den andra nivån och beskriver djupet för vilket/vilka affärsområden inom ett företag som bedrivs digitalt, hur väl det fungerar och vilka alternativa möjliga områden som kan digitaliseras. I koordinationsfasen blir det av stor vikt att kunna identifiera de medarbetare som ska arbeta med digitala verktyg. - Accelerationsfasen: Beskrivs som den tredje nivån och riktar sig mot företagets arbete gentemot marknaden. I Accelerationsfasen finns en målvision inom företaget och det innebär att satsningen för den digitala implementeringen blir bestämt. Målet är att följa och nå den digitala förändringen i korrelation med omgivningen för att på så vis bli mer framgångsrikt (Jansson och Andervin. 2016). Figur 3: Jansson och Andervins digitala mognadsmatris Egen figur 2.5 Kompetensförsörjning Nilsson et al, (2011) beskriver kompetensförsörjning som ett centralt begrepp för organisationsutveckling med fokus på att kunna rekrytera, behålla, introducera, attrahera och utveckla sina medarbetare. Kompetens är ett begrepp som handlar om en persons färdigheter och förhållningssätt och används för att uppnå satta mål. Definitionen av kompetensförsörjning kan beskrivas som ett samlingsbegrepp på åtgärder och planering med syfte att förse organisationens behov av rätt arbetskraft (ibid). Medarbetarnas förmåga att nå de satta målen är den viktigaste faktorn för varje organisations framgång. Vidare kan 13
kompetensförsörjning sammanfattat beskrivas som företagets roll i att säkerställa de kompetensmässiga förutsättningarna för att kunna åter nå de satta målen (Granberg 2011). Ur arbetsmiljöperspektiv beskriver Selznick (1968) att förutsättningen till en god kompetensförsörjning är att anpassa sig till kulturen inom arbetet. Medarbetare som arbetar på en arbetsplats agerar på ett visst sätt som gör att olika former av kompetenser utvecklas. Därför är det av stor betydelse att anpassa sig i en organisation utifrån de förändringar som råder (ibid). Strategisk kompetensförsörjning handlar om att säkerställa tillräckligt med kompetens för att nå organisationens mål, både kortsiktigt och långsiktigt (Verva 2007, sida 9). Inom Strategisk kompetensförsörjning lyfter McMahan och Wright (1998) fram vikten av att motivera medarbetarna på rätt sätt för att uppnå sina mål. Detta kan handla om att utveckla sina medarbetare likaså avveckla om det behövs för att nå målen samt delaktighet i form av att involvera medarbetare vid styrandet av kompetensarbetet. (Anttila, 2005). Ur ett globalt perspektiv ses kompetensförsörjning som ett sätt att hantera de förändringsprocesser som beror på snabb teknisk utveckling samt en alltmer globaliserad arbetsmarknad. På lång och kort sikt ska en organisation hitta rätt verktyg för att effektivisera och nå sina mål McMahan och Wright (1998). 2.5.1 Anttilas Kompetensförsörjningsmodell Anttila (2005) beskriver att kompetens är företagens viktigaste pelare och bör läggas mest fokus inom. Kompetensfrågorna anses vara viktigare än alla andra aktiviteter inom företagen och enligt Anttila (2005) är kompetens viktigare än marknadsföring, produktutveckling och finansiering. Förklaringen till detta är att utan rätt kompetens, blir det inte effektivt arbete inom företagens avdelningar. Utan rätt kompetens kan inte korrekt antaganden fattas beslutsfattare och utan rätt kompetens från medarbetarna kan inte arbetsuppgifterna utföras på korrekt sätt vare sig det är inom marknadsföring, produktutveckling och finansiering. Med andra ord behöver kompetensen garanteras innan arbetsuppgift kan utföras inom varje specifikt område. Som tidigare beskrivet av McMahan och Wright (1998) är rätt kompetensförsörjning ett avgörande verktyg för att ett företag ska kunna bemöta de förändringsprocesser som 14
påverkas av den snabba tekniska utvecklingen. Detta ligger i linje med Anttilas (2005) förklaring om att företag behöver vara redo att möta den omvärldsförändring som sker och de kraven som ställs inför företagen, vilket gör att säkerställandet av rätt kompetens är avgörande för utvecklingen. Vidare beskriver Antila (2005) att kompetensutveckling sker genom kompetensförsörjning där effektivitet inom företag är ett centralt begrepp och utvecklingen som i slutändan har påverkan på företagens resultat. Kompetensförsörjningsprocessen förklaras enligt Anttila (2005) med kompetensförsörjningsmodellen som presenteras nedan. Figur 4: Kompetensförsörjningsmodell (Anttila, 2005) Sid 19. Som tidigare beskrivet av Nilsson (2011) är kompetensförsörjning ett centralt begrepp för organisationsutveckling med fokus på att kunna rekrytera, behålla, introducera, attrahera och utveckla sina medarbetare. Det första steget i modellen beskriver behovet och plan som handlar om att tydliggöra vilka arbetsuppgifter som behöver utföras och hur dessa ska uppnås. När behoven är identifierade ska företaget sedan skapa förutsättningar för optimal kompetens som delas in i kvalitativ och kvantitativ del. Den kvalitativa delen handlar om att ta fram förutsättningar som behövs i syfte att lösa behovet och kvantitativa delen som säkerställer att det finns tillräckligt med kompetenser för att lösa behovet som exempelvis är en arbetsuppgift. Arbetsuppgiften ska sedan följas upp och planeras för vidareutveckling. 15
2.6 Institutionalisering. För att företag ska erhålla lönsamheten och kunna skapa värde för sina kunder ställs det olika krav på företagens förmågor att kunna anpassa sig efter den givna miljön (Duncan, 1972). Tidigare forskning argumenterar för att teknologier är den stora orsaken till institutionell förändring där företag måste följa den teknologiska utveckling i det konstant föränderliga samhället vi befinner oss i. Behovet för företag att implementera nya innovationer ökar vilket gör organisatoriska förändringar viktigt för överlevnad (Lavie, 2006). Under de senaste årtionden har den nyinstitutionella teorin hamnat i rampljuset där den har blivit den dominerande teorin inom organisationsstyrning som forskningsområde (Lounsbury 2007). Utgångpunkten för den nyinstitutionella teorin är att den ger möjlighet att finna anpassningsvinklar till olika problem samt vara anpassningsbar. Ur organisatoriskt perspektiv ger den svar på hur ett företag förhåller sig till sin omgivning på bästa möjliga sätt. Kritiken mot nyinstitutionella teorin är att den försöker förenkla svåra begrepp i en stor utsträckning (Lounsbury, 2007). Detta är intressant eftersom denna studie lyfter fram komplexiteten med digitaliseringens inverkan på företagens affärsområden med avseende kompetensförsörjning och arbetsprocesser. 2.7 Tidigare forskning I en tidigare studie av Frykblom (2020) på myndigheten tillväxtanalys presenterades hur digitalisering påverkar kompetensbehov och arbetsuppgifter. Minst 25 procent av alla jobb som finns idag kommer att ha förändrade arbetsuppgifter inom loppet av tio år. Digitalisering är en av de trender som i dagsläget påverkar kompetensbehoven. Exempel som lyfts fram är allt fler mjukvaruinnehåll i hårdvaruprodukter och ökad grad av uppkoppling i helhet. I studien lyfts olika framtidsbilder som med hög sannolikhet kommer att inträffa inom loppet av tio år. Frykblom (2020) beskriver även att för att kunna klara den digitala strukturomvandlingen krävs kompetens i form av; 16
- Generell digital kompetens: Som gör att samtliga anställda kan använda och ta del av den nya tekniken i sitt dagliga arbete. - Kompletterande icke-tekniska kompetenser: Som inkluderar ledarskap för digital transformation och omfattar även företag som arbetar i nätverk. Denna kompetens inkluderar även kommunikation, kritiskt tänkande, samarbete mellan maskin och människa samt etik. - Teknisk specialistkompetens. I syfte att implementera och utveckla ny teknik. Vidare presenterar Frykblom (2020) att den digitala strukturomvandlingen kräver ovan tre kategorier fast i varierande grad. Eftersom digitaliseringen påverkar företagen i helhet är behovet av generell digital kompetens i fokus eftersom alla som arbetar ska kunna ta del av ny teknik. Frykblom (2020) beskrivning ligger i linje med Bellman och Eggers (2015) förklaring beträffande förändrade arbetsuppgifter. Bellman och Eggers (2015) konstaterar i sin studie att de digitala verktygen som implementeras i verksamheter leder till effektivitet såvida tillräcklig kompetens kan säkerställas. Digitala verktyg medför organisatoriska förändringar vilket i sin tur leder till förändrade arbetsuppgifter för medarbetarna. Vikten av att medarbetarna ska kunna anpassa sig och ta del av de nya organisatoriska förändringarna till följd av digitalisering är av stor vikt (Bellman och Eggers, 2015). Även Zaki et al. (2017) beskriver att implementering av digitala verktyg inte lyckas ifall inte alla medarbetare är med på samma bana och om det brister i verksamhetens strategiska arbete. Vidare beskriver många forskare att företag måste anpassa sig till digitalisering, vare sig de vill eller inte. Samhället digitaliseras och medborgare blir mer teknisk färdiga vilket ställer fler digitala krav på sikt (Zaki et al, 2017). Kane et al. (2015) har undersökt hur implementering av digitala verktyg förändrar arbetsuppgifter och tillvägagångsätt för att bedriva affärer inom 4800 företag. Resultaten visade att det inte är de digitala verktygens funktioner som är viktigast, utan hur väl företagsledningar bedriver kompetens och strategier. Forskare menar att för att uppnå lönsamhet med digitalisering behöver beslutsfattare först kunna kommunicera och integrera de digitala verktygen bland alla medarbetare (ibid). Gurumurthy & Schatsky (2019) beskriver att god kommunikation och integration av digitala verktyg bland medarbetare ställer krav på starkt ledarskap med digitalt tankesätt. Högre 17
digital mognad kopplas till större intäktströmmar och bidrar positivt till ekonomiska utvecklingen. Kane (2017) beskriver däremot att implementering av digitala verktyg inte leder alla gånger till intäktströmmar såvida företagen inte vet hur verktygen ska användas fullt ut. Görs det på fel sätt leder det istället till stora kostnader. Denna beskrivning ligger även i linje med Vandelanoitte (2013) beskrivning som lyftes fram i en tidigare studie att 70 procent av digitala förändringar som genomförs inom företagen misslyckas. Detta sker eftersom företag upplever stora hinder och svårigheter med den digitala omställningen. 2.8 Analysmodell Som avslutning för detta kapitel kommer studiens referensram och de centrala delarna att presenteras med en analysmodell där författaren avser att redogöra för hur den teoretiska referensramen och empirin ska kopplas ihop. Detta för att på ett representativt sätt besvara uppsatsens syfte. Studien utgår från att undersöka digitaliseringens framgångar och utmaningar på företagens affärsmodeller med avseende arbetsprocesser och kompetensförsörjning. De relevanta begreppen redogörs separat för att sedan beskriva kopplingen till varandra. Detta var viktigt då det är ytterst relevant för att kunna besvara uppsatsens syfte. Tidigare forskning och litteratur inom kring de områden som har beskrivits i teorin har skapat möjligheten att bilda en uppfattning ur ett helhetsperspektiv kring kompetens, förändring och arbetsprocesser till följd av digitala verktyg. Utifrån litteraturen som lyfts fram i den teoretiska referensramen framkommer en hel del intressanta faktorer. För det första påverkar digitalisering i stor omfattning klimatet som råder inom en organisation. Styrandet av de olika affärsområden inom företagen påverkas av digitala verktyg och har i stor utsträckning en direkt påverkan på både medarbetare och beslutsfattare. Intervjumallen har strukturerats utifrån referensramen och därav har det fallit naturligt att även upplägget i analysen följer samma struktur. Författaren valde att fokusera på kompetensarbetet som rådet inom företaget och skapat förståelse för hur beslutsfattare arbetar med kompetensförsörjning. Vidare har kommunikation och arbetsprocesser varit viktiga utgångspunkter avseende besvarandet av uppsatsens syfte. 18
Slutligen har författaren valt att underlätta för läsaren genom att strukturera empirin där respondenterna från sin respektive bransch har kategoriserats. Teoretiska referensramen och empirin kopplas ihop under analysavsnittet med målet att besvara forskningsfrågorna beträffande vilka framgångar och utmaningar som digitaliseringen medfört. Därefter beskrivs fler perspektiv i diskussionkapitlet med målet att ge mer förståelse och djupgående beskrivning av fenomenet. För att underlätta för läsaren kommer författaren presentera en visualiserad analysprocess med en figur nedan som redogör för uppsatsens forskningsområden och de valda aspekterna som bidrar till att kunna besvara digitaliseringens framgångar och utmaningar. Figur 5: Visualiserad analysprocess Egen modell 19
3. Metod I detta kapitel presenterar författaren studiens metodologiska tillvägagångssätt vilket inkluderar forskningsperspektiv, forskningsstrategi, forskningsdesign, forskningsprocess samt huruvida studien behandlar de olika trovärdighetskriterierna. Vidare diskuteras etiska aspekter och analysmetod. 3.1 Forskningsstrategi 3.1.1 Kvalitativ och kvantitativ forskning Vid genomförandet av en studie finns det två olika undersökningsmetoder vid tillvägagångsätt: Kvantitativ och kvalitativ forskningsstrategi. I den kvalitativa forskningsstrategin utmärks verbala eller skrivna formuleringar och innefattar data och bevis från intervjuer alternativt frågeformulär (Backman, 2008). Intervjuerna kan indelas i olika kategorier inom den kvalitativa forskningsstrategin som inkluderar strukturerade, semistrukturerade eller ostrukturerade intervjuer (Saunders et al, 2012) Vidare skapar kvalitativ tillvägagångsätt en öppenhet för respondenterna som leder till fördjupad kunskap och kan bredda på det befintliga ämnesområdet som tidigare inte var i åtanke för forskaren. Det kvantitativa tillvägagångsättet utmärks däremot av bred insamling av data för att ge möjlighet till generalisering av en population och kunna dra slutsatser utifrån. Denna forskningsstrategi genererar numeriska observationer och kan inkludera exempelvis prover, tester och experiment. Vidare är enkäter till stor användning inom kvantitativt tillvägagångssätt (Saunders et al, 2012). Backman (2008) beskriver kvalitativ forskning som en strategi som inte kan tillföra kvantitativa data. Däremot avgörs skillnaden beroende på forskningsperspektivet. En kvalitativ strategi tolkar den insamlade empirin utifrån forskarens subjektiva uppfattning och inte numeriska värden. Vidare inriktar den kvalitativa forskningen på ord och tolkningar. Denna studie har samlat in data från respondenter med chefspositioner som bedriver företagens strategiska arbete inom de olika affärsområdena. Vidare har respondenterna långa erfarenheter och djupa kunskaper inom digitalisering. Ett kvalitativt forskningsperspektiv med semi-strukturerade intervjuer har tillämpats. 20
Kritiken som beskrivs med den kvalitativa forskningsstrategin är just dess generaliserbarhet som grundar sig utifrån observationer och intervjuer (Repstad, 2007). Vidare utmärks datainsamlingen av att relativt få personer som deltar bearbetas från antalet potentiella deltagare (Ibid). I denna studie har dock företagen som undersökts en gemensam nämnare vilket är att de har implementerat digitala verktyg som har medfört förändringar. De valda företagen tillhör åter inte samma bransch vilket ökar möjligheterna att applicera resultaten på andra branscher och företag som implementerar och använder digitalisering. En annan kritik med en kvalitativ forskningsstrategi är att deltagarna som intervjuas riskerar att bli påverkade under själva intervjun som ägde rum. Detta gäller även för den/de som intervjuar. Två forskningsansatser som vanligtvis används vid kvalitativt metodval är induktivt och deduktivt förhållningssätt. Dessa ansatser kan användas för att undersöka förhållandet mellan forskning och teori. Det induktiva angreppsättet handlar om att dra generaliserbar slutsats och generera teorier som grundas utifrån praktiken. Vidare är teorier ett resultat av den forskning som har gjorts inom induktion (Bryman och Bell, 2017). Till skillnad från induktion utgår den deduktiva inriktningen utifrån teorier för att sedan kontrollera om det ligger i linje med verkligheten (Halvorsen, 1992). Denna studie har använt sig av deduktiv forskningsansats där författaren började med att samla information för genomförandet av den teoretiska referensramen för att sedan undersöka om det valda ämnet ligger i linje med verkligheten. 3.2 Forskningsdesign 3.2.1 Tvärsnittsdesign Bryman och Bell (2017) lyfter fram fem olika typer av forskningsdesign. Dessa är Tvärsnittsdesign, experimentell design, fallstudiedesign och komparativ design. Tvärsnittsdesign: handlar om att information insamlas från ett antal fall nom en viss tidpunkt med syfte att komma fram till ett antal kvalitativa eller kvantitativa variabler som sedan granskas och jämförs med målet att upptäcka eventuella sambandsmönster (Bryman & Bell, 2017). 21
Experimentell design går ut på att när två grupper jämförs ska den ena gruppen utsätts för en variabel och den andra inte. Denna design är inte vanligt förekommande inom företagsekonomiska metoder utan förekommer mer inom exempelvis organisationspsykologi (Bryman & Bell, 2017). Fallstudiedesign: går ut på att en studie baseras på ett fall, exempelvis ett företag, en enda person eller en plats. Fallstudier kan användas både vid kvantitativa och kvalitativa metoder och är vanligt förekommande vid kombination av båda (Bryman & Bell, 2017). Komparativ design används vid jämförelse av nästintill identiska metoder. Exempelvis används det vid två fall för att skapa större förståelse för de sociala företeelser som urskiljer fallen åt (Bryman & Bell, 2017). Denna studie utgår från en tvärsnittsdesign där författaren har valt att genomföra intervjuer under en begränsad kortare period och samlat in respondenternas information vid en viss tidpunkt om det fenomen som undersöks (Saunders et al., 2012). Fenomenet för denna studie har varit digitalisering och målet har varit att kunna upptäcka olika slags mönster av digitaliseringens påverkan för de utvalda företagen i studien. Genomförandet har varit att välja företag från helt olika branscher för att på så sätt skapa en helhetsförståelse och beskriva hur digitaliseringen påverkar olika företags affärsområden med huvudfokus på arbetsprocesser och kompetensförsörjning. Fördelarna vid användning av en tvärsnittsdesign är att det ger mindre bortfall i jämförelse med andra studier. Nackdelen dock är att den inte följs över tid (Billhult & Gunnarsson, 2012). I denna studie har de valda respondenterna under längre tid arbetat med digitalisering och har långa erfarenheter av ämnet, vilket har varit till stor fördel. Bryman och Bell (2017) beskriver att skillnaden mellan tvärsnittsdesign och exempelvis fallstudie beror på forskarens val av fokusområde. Vid tvärsnittsdesign vill forskaren skapa en helhetsbild av ett fenomen. Om forskaren däremot gör en analys av olika fall genom att skapa jämförelse mellan dessa blir det flerfallstudie. Respondenterna har intervjuats med hjälp av semistrukturerade intervjuer vilket skapar möjligheterna till att få en bättre helhetsbild av hur något fungerar i verklighet, vilket i detta fall har varit digitalisering 22
3.2.2 Semistrukturerade intervjuer Denscombe (2019) beskriver semistrukturerade intervjuer som det mest användbara tillvägagångsätt inom kvalitativ forskningsstrategi. Enligt Goodwin (2013) ger intervjuer mer fördjupad och detaljerad information. Vidare är intervjuarens närvaro relevant eftersom det minimerar risker för oklarheter eller missförstånd vid intervjutillfälle med respondenten. Saunders et al (2012) beskriver att semistrukturerade intervjuer innefattar en lista med frågor som behandlas och kan med hög sannolikhet skilja sig från de olika intervjutillfällen. Detta beror på att frågeordningen kan ändras beroende på vad som sägs under intervjun samt att intervjun kan underlättas beroende på vad som sägs och vilka frågor som blir relevanta under konversationen. Digitaliseringens påverkan på företag inkluderar många perspektiv och är i helhet ett brett ämne vilket gör att semistrukturerade intervjuer som är flexibla i frågeordningen gör det ytterst lämpligt för denna studie. 3.3. Forskningsprocess 3.3.1 Urvalsprocess Intervjuerna bokades genom att först ta kontakt med personerna via telefonsamtal för att sedan stämma träff alternativt ett online möte. Önskemålet hade varit att ha personligt med samtliga respondenter men på grund av rådande COVID-19 situationen har folkhälsomyndigheten rekommendationer och riktlinjer följts vilket ledde till online möten som alternativ. Som tidigare beskrevs har semi-strukturerade intervjuer använts med åtanke till uppsatsämnet som är brett och kräver flexibilitet vid frågorna som ställdes i syfte att få respondenterna att formulera sig och svara så utförligt som möjligt. Författaren spelade in samtliga intervjuer som fick godkännas först av samtliga respondenter för att sedan kunna transkribera materialet. Intervjuerna transkriberades ordagrant i syfte att säkerställa att ingen information skulle gå till spillo och tydliggöra alla meningar till analysen. Studiens population utgjordes av företag inom olika branscher. Det finns olika tillvägagångsätt för huruvida forskare ska lägga upp de urval som oftast är nödvändiga för att kunna genomföra en undersökning inom en tidsbestämd period. Det kan ske med ett så kallat bekvämlighetsurval som innebär att respondenterna i undersökningen väljs utifrån 23