Revisionsrapport Personal- och kompetensförsörjning September 2013 Smedjebackens kommun Annika Smedman
Innehållsförteckning Sammanfattning 1 1 Inledning 2 1.1 Bakgrund och revisionskriterier 2 1.2 Uppdrag 2 1.2.1 Revisionsfråga: 2 1.3 Avgränsning 3 1.4 Metod 3 2 Granskningsresultat 4 2.1 Finns en av KS eller KF fastställd strategi för kommunens långsiktiga personaloch kompetensförsörjning och är den i sådana fall känd och tillämpad i organisationen? 4 2.2 Finns riktlinjer och rutiner för rekryteringsarbetet och hur sker uppföljningen? 5 2.3 Hur säkerställer kommunen att rekryteringen av ledare sker på ett ändamålsenligt sätt, successionsplanering, och hur säkerställs att anställningsavtal som skrivs med förvaltningschefer och andra högre chefer är ändamålsenliga? 6 3 Avslutande diskussion 9
Sammanfattning Utifrån genomförd granskning kan vi inte säga att det idag finns någon långsiktig plan för hur Smedjebacken arbetar med strategisk personal- och kompetensförsörjning. Granskningen visar att det visserligen pågår aktiviteter inom de olika förvaltningarna men det är främst av operativ art och handlar mer om kompetensutveckling än om ett strategiskt kompetensförsörjningsarbete. KF har i slutet av år 2012 fastställt ett dokument som beskriver rekryteringsprocessen inom kommunen, men detta är mest att betrakta som ett operativt dokument kring hur rekryteringsprocessen praktiskt går till. Det säkrar inte kompetensförsörjningen. Vår sammanfattande revisionella bedömning är att kommunens arbete rörande personal- och kompetensförsörjning samt rekrytering som det fungerar idag inte är ändamålsenligt. Granskningen kan sammanfattas i nedanstående punkter: I genomförd granskning kan vi inte se att det finns en fastslagen strategi för att säkra kommunens långsiktiga kompetensförsörjningsbehov. Det pågår diskussioner inom olika forum och inom de olika förvaltningarna kring hur frågan ska hanteras och hur kommunen framöver ska lyckas med de strategiska rekryteringarna. Det finns ett ramverk för hur rekryteringsarbetet ska gå till samt vem som ansvarar för vilken del av processen. Inom alla förvaltningar har facket en stor inverkan i hela rekryteringsprocessen från urval till att vara med och fatta beslut om vem som ska erbjudas jobbet. Personalavdelningen har en stödjande funktion i kommunens rekryteringsarbete och bistår i utformning av annonser och hantering av ansökningar. Uppföljningen av strategiska rekryteringar som det ser ut idag är inte systematiserad och det finns inget gemensamt sätt inom kommunen hur uppföljning av rekryteringar ska gå till. Det har under våren tillsatts en kommunövergripande rekryteringsgrupp men deras arbete har ännu inte kommit igång och de har i skrivande stund inte träffats för ett första möte. 1 av 11
1 Inledning 1.1 Bakgrund och revisionskriterier Att kommunen har medarbetare med rätt kompetens är avgörande för hur väl kommunen fungerar och når sina mål. Kompetensförsörjning är därmed en strategiskt viktig fråga för kommunen. Strategisk kompetensförsörjning handlar om att systematiskt analysera vilken kompetens kommunen behöver på kort och lång sikt för att klara sina nuvarande och framtida uppgifter och mål. Strategiska insatser för att locka ny, kompetent personal och för att bibehålla den man redan har är av yttersta vikt för att kommunen ska klara av att möta både kommande pensionsavgångar och framtida nyckelrekryteringar. I kommunens samtliga verksamheter är det av stor vikt att säkerställa nyckelkompetens och god beredskap för pensionsavgångar och verksamhetsförändringar. Av särskild betydelse i sammanhanget är rekryteringen av ledare på olika nivåer i organisationen. Hur kommunen arbetar strategiskt för att upplevas som en attraktiv arbetsgivare blir allt mer viktigt i den ökade konkurrens som råder om kompetent arbetskraft. För att bli framgångsrika i denna fråga och upplevas som en attraktiv arbetsgivare måste kommunens samtliga förvaltningar skapa förutsättningar som ger ansvarskännande, kunniga och engagerade medarbetare. Utifrån detta arbete är det också av stor vikt att kommunen har en strategisk plan för hur de identifierar, utvecklar och behåller interna ledarskapsämnen för att kunna möta behovet av att rekrytera framtida nyckelpersoner. Allt detta kräver en samlad kompetensförsörjningsanalys och samlad planering för att klara verksamheterna. Information och analys av nuläge och framtid är ett första steg i ett strukturerat personalstrategiskt arbete. 1.2 Uppdrag Mot bakgrund av revisorernas risk- och väsentlighetsanalys angående risk för kompetensbrist i delar av verksamheterna har revisorerna beslutat att ge i uppdrag åt att genomföra en granskning av ansvarsfördelning och samlat strategiskt arbete inom området personal- och kompetensförsörjning inom Smedjebackens kommun. 1.2.1 Revisionsfråga: Granskningen ska besvara följande revisionsfråga: 2 av 11
Är kommunens arbete rörande personal- och kompetensförsörjning samt rekrytering ändamålsenlig och är internkontrollen avseende detta tillräcklig? Kontrollmål/granskningsmål: Finns en av KS eller KF fastställd strategi för kommunens långsiktiga personal- och kompetensförsörjning och är den i sådana fall känd och tillämpad i organisationen? Finns riktlinjer och rutiner för rekryteringsarbetet och hur sker uppföljningen? Hur säkerställer kommunen att rekryteringen av ledare sker på ett ändamålsenligt sätt, successionsplanering, och hur säkerställs att anställningsavtal som skrivs med förvaltningschefer och andra högre chefer är ändamålsenliga? 1.3 Avgränsning Granskningen avser kommunstyrelsens ansvarsområde. 1.4 Metod Intervjuer har genomförts med kanslichef, kommunalråd, förhandlingssekreterare samt förvaltningschefer. Dokument såsom kommunens lönepolitik, arbetsgivarpolitik samt dokument rörande rekryteringsprocessen har också granskats. 3 av 11
2 Granskningsresultat 2.1 Finns en av KS eller KF fastställd strategi för kommunens långsiktiga personal- och kompetensförsörjning och är den i sådana fall känd och tillämpad i organisationen? Iakttagelser från intervjuer: Kommunfullmäktige antog i december 2012 Rekryteringspolicy för kommunen. Utöver denna finns ingen fastställd strategi. Det har under våren tillsatts en grupp som ska arbeta med framtida kompetensförsörjningsfrågor utifrån ett 10-års perspektiv. Gruppen har ännu inte träffats för ett första möte men det ska enligt de intervjuade ske under hösten. I gruppen ingår idag vice KSO, kanslichefen, förhandlingssekreteraren samt en representant från Familje- och utbildningsförvaltningen. Det förs också diskussioner om att ytterligare någon person ska delta i gruppen samt eventuellt någon representant för bolagen. Inom kommunen arbetar förvaltningarna på olika sätt för att marknadsföra sig som arbetsgivare, både till arbetstagare idag men även till ungdomar som fortfarande går i skola. Kommunen erbjuder alla elever i årskurs nio och första året på gymnasiet tre veckors sommarjobb. För elever mellan årskurs två och tre på gymnasiet erbjuds också sommarjobb inom kommunen och här ingår obligatorisk samhällsinformation som sker i form av träffar en gång per vecka. Information till ungdomarna ges av bland annat kommunledningen, bank, fack och Arbetsförmedlingen. Att marknadsföra Smedjebackens kommun som en attraktiv arbetsgivare ska ske genom att framhålla medbestämmande och inflytande över sin arbetssituation. Flera av de vi intervjuat nämner att problem som kan uppstå för mindre kommuner, dit Smedjebacken hör, är att kommuner i ens närhet och med andra resurser försöker köpa över personal. Att Smedjebacken skulle anta en strategi att köpa över personal från andra arbetsgivare genom att erbjuda högre löner råder det enighet om att så inte kommer att ske. Under intervjuerna hör vi att det inom förvaltningarna diskuteras hur kommunen kan arbeta för att få fler sökande till vårdprogrammen, hur fler personer från kommunen ska söka sig vidare för att studera på högskola etcetera. Kommentarer och bedömningar: 4 av 11
I genomförd granskning kan vi inte se att det finns en fastslagen strategi för att säkra kommunens långsiktiga kompetensförsörjningsbehov. Det pågår diskussioner inom olika forum och inom de olika förvaltningarna kring hur frågan ska hanteras och hur kommunen framöver ska lyckas med de strategiska rekryteringarna. Inom en 10-års period kommer en stor del av kommunens chefer och ledare ha gått i pension och det är en fråga som redan idag måste ha stor prioritet för att säkerställa framtida ledare och medarbetare till kommunen. 2.2 Finns riktlinjer och rutiner för rekryteringsarbetet och hur sker uppföljningen? Iakttagelser från intervjuer: Inom kommunen är rekryteringsarbetet decentraliserat och varje nämnd ska göra sina egna rekryteringar utifrån att nämnderna själva ska ansvara för personal och ekonomi. Alla rekryteringar ska dock gå via personalavdelningen och härigenom går också all annonsering rörande lediga tjänster samt lönesättning. Alla ansökningar som kommer in för en tjänst lämnas till respektive förvaltning som därifrån själva sköter urvalet, ofta i samråd med facket. Vid chefsrekryteringar är förhandlingssekreteraren eller någon annan från personalavdelningen oftast med i intervjusituationen. Rörande förvaltningschefsrekryteringar sitter förhandlingssekreteraren med i intervjun och är oftast den som leder densamma. Personalavdelningen ska fungera som en stödfunktion gentemot förvaltningarna i rekryteringsprocessen, de tar inte över varken ansvar eller befogenheter från den rekryterande förvaltningen. Kommunens BAS-grupp diskuterar vid tillfällen strategiska rekryteringar och hur kommunen ska arbeta med sitt arbetsgivarvarumärke men det sker under informella former och finns inte formaliserat i något forum. I den rekryteringspolicy som KS fastställde i december 2012 står att läsa att policyn ska bidra till att effektivisera och underlätta processen i samband med rekrytering och att processen rätt hanterad kan bli både mer professionell och kostnadseffektiv. Policyn är upplagd som ett steg-för-steg dokument där mallar finns för olika steg. Rekryteringsprocesen ska följas av alla förvaltningar och bolag men anpassning sker i förhållande till olika verksamhetsformer, till exempel bolagen. Uppföljningen av rekryteringen bakas in i utvecklingssamtalet med den anställde, det finns ingen strukturerad uppföljning för att säkerställa utveckling av rekryteringsprocessen. I intervju med förhandlingssekreteraren framkommer dock att just uppföljningen är något som kommunen kommer arbeta aktivt med att få till, 5 av 11
som exempel nämns uppföljning sex månader in i anställningen med både rekryterande chef, facket och den anställde. Ett problem med rekryteringar till offentliga organisationer, som en kommun, är offentlighetsprincipen. Det är en försvårande faktor när kommunen utannonserar tjänster framförallt chefstjänster. Mediernas intresse av att skriva om vilka som sökt till de olika befattningarna försvårar också kommunens arbete med att få folk att söka dessa tjänster. Trots det hör vi i intervjuerna att det till kommunens utannonserade tjänster är sökande och i intervjuer med kommunledningen nämns det här som en faktor mer än som ett problem. Kommentarer och bedömningar: Det finns ett ramverk för hur rekryteringsarbetet ska gå till samt vem som ansvarar för vilken del av processen. Inom alla förvaltningar har facket en stor inverkan i hela rekryteringsprocessen från urval till att vara med och fatta beslut om vem som ska erbjudas jobbet. Personalavdelningen har en stödjande funktion i kommunens rekryteringsarbete och bistår i utformning av annonser och hantering av ansökningar. Det är också personalavdelningen som ställer samman anställningsavtalen. Uppföljningen som det ser ut idag är inte systematiserad och det finns inget gemensamt sätt inom kommunen hur uppföljning av rekryteringar ska gå till. Mot bakgrund av det under senaste året inte har funnits någon ekonomichef på plats samt att den föregående personalchefen slutade efter bara några månader på sin post vilket också medförde att en nyanställd personalstrateg avslutade sin anställning vid kommunen borde frågan kring uppföljning av dessa rekryteringar, och i förlängningen alla strategiska rekryteringar, ha aktualiserats. Enligt vad vi har kunnat se har så inte varit fallet. 2.3 Hur säkerställer kommunen att rekryteringen av ledare sker på ett ändamålsenligt sätt, successionsplanering, och hur säkerställs att anställningsavtal som skrivs med förvaltningschefer och andra högre chefer är ändamålsenliga? Iakttagelser från intervjuer: Respektive förvaltning har stor handlingsfrihet i chefsrekryteringar. När förvaltningschefer ska rekryteras görs det i samråd med kommunledning och det är 6 av 11
flera personer från kommunen som sitter med i intervjuerna. Vid dessa rekryteringar är också oppositionen med i kandidatintervjuerna. Huruvida kommunen arbetar med successionsplanering för ledande tjänster råder det delade meningar om. De flesta av de vi intervjuat uttrycker att det är viktigt för kommunens attraktivitet att det finns möjlighet att göra karriär inom sin egen organisation samtidigt som någon annan pekar på svårigheterna med att bli chef över sina tidigare arbetskollegor. Inom de olika förvaltningarna ges möjlighet till vidareutbildning och detta nämns som en del i att kompetensutveckla den befintliga personalen och härigenom stärka upp organisationen inför kommande chefsavgångar. Utvecklingssamtal har genomförts med kommunens anställda men enligt förhandlingssekreteraren har det inte varit en strukturerad process och enhetlighet kring hur dessa genomförs. Arbetet med utvecklingssamtal omnämns delvis som en faktor i att få fram ledare internt inom organisationen. Det diskuteras inom personalenheten att få till en digital chefspärm där till exempel mallar för utvecklingssamtal och lönesamtal ska ingå och vara lättillgängligt för samtliga chefer. Vid rekryteringen av chefer finns en mall för anställningsavtalet som ska följas. Det är personalenheten som administrerar anställningsavtalet. Kommentarer och bedömningar: Att möjliggöra intern karriär inom kommunen är ett sätt att arbeta med framtida ledarförsörjning men det måste också kompletteras av andra insatser. Att det är svårt och utmanande för en enskild anställd att gå in i en ledar-/chefsroll över sina tidigare medarbetare är en annan fråga som inte bör blandas ihop med möjligheten att avancera inom den egna organisationen. Utifrån hur rekryteringsarbetet idag ser ut inom kommunen kan vi inte säga att de har säkerställt att rekryteringen av ledare sker på ett ändamålsenligt sätt. Frågan börjar ta plats i KS utifrån att dokumentet rörande rekryteringsprocessen har antagits och att det nu har tillsatts en rekryteringsgrupp men detta arbete är fortfarande alldeles i sin början. Vi föreslår att rekryteringsgruppens arbete bör utvärderas varje år för att ytterligare säkerställa att kommunens långsiktiga kompetensförsörjning har prioritet och att det inom alla förvaltningar råder en samsyn kring hur rekryteringen av ledare ska ske för att vara ändamålsenlig. Vi har i granskningen sett möjligheter för kommunen att fatta beslut om ett internt ledarskapsprogram för yngre medarbetare inom de olika förvaltningarna. Ett beslut som ligger till grund för ett sådant kan till exempel lämna i uppgift till förvaltningarna att under varje år identifiera en eller flera (beroende på förvaltningens storlek) kommande ledare och att dessa identifierade kandidater får gå ett internt ledarskapsprogram i syfte att bli en framtida ledare i 7 av 11
Smedjebackens kommun. Genom att systematiskt arbeta på detta sätt och säkerställa att tillväxten till programmet sker regelbundet från alla förvaltningar och varje år kommer kommunen inom några år att ha en intern chefs-/ledarbank för kommande chefs- och ledarrekryteringar. Idag finns det inom kommunen en lista på vilka kommande pensionsavgångar kommunen står inför. Genom att arbeta med talang-program enligt ovan skapas möjligheter för kommunen att matcha pensionslistan mot talanglistan och härigenom eventuellt hitta lösning på någon av de strategiska rekryteringarna. 8 av 11
3 Avslutande diskussion Mot bakgrund av senaste årets misslyckade rekryteringar och tappade kompetenser inom Smedjebackens kommun och efter genomförd granskning är vår bedömning att det inte finns någon strategi för strategiska rekryteringar inom kommunen. De aktiviteter som omnämns är av mer operativ art som till exempel kompetensutveckling av befintlig personal inom förvaltningarna. Viktigt i sammanhanget är att inte blanda ihop kompetensutveckling med långsiktig strategisk kompetensförsörjning. Att inom kommunen ha strategier för hur en rekryteringsprocess av en strategiskt viktig post/tjänst ska gå till bör också ingå i en sådan strategi. Vid rekryteringen av ny ekonomichef dröjde det nu flera månader innan processen startade och det är risken med att inte ha fastställda rutiner för hur och när rekryteringsprocessen ska påbörjas. Genom att anta en mer långsiktig planering och säkerställa att kommunen har rätt kompetens minskar kommunen sannolikheten att hamna i akutsituationer när förändringar uppstår eller när någon slutar. Ett sätt att påbörja det arbetet är att kommunledningen tar täten i arbetet med strategiska rekryteringar. Att göra som idag där facket är inblandat och sitter med och väljer ut vilka kandidater som ska intervjuas är att sätta kommunen i en konstig situation. Avsaknaden av den långsiktiga planeringen är inte på något sätt olaglig men sett ur ett rekryterings- och kompetensförsörjningsperspektiv långt ifrån effektivt. I en strategi för långsiktig kompetensförsörjning bör det förutom just det långsiktiga perspektivet även framgå hur rekrytering av strategiska poster ska gå till. Bör dessa tjänster kräva en bredare och mer djupgående rekryteringsprocess jämfört med andra rekryteringar? Med en bredare och mer djupgående process menar vi inte att ännu fler ska vara med vid intervjuerna av dessa, det handlar snarare om att medvetet välja strategi för hur dessa rekryteringar ska genomföras samt säkerställa en strategi för att hitta den för uppdraget mest lämpade kandidaten. Ett sätt är för kommunledningen att här ta täten i procesen och sätta upp tydliga kriterier kring både erfarenheter och egenskaper hos de ledare man rekryterar till kommunen. Genom att vara ute i god tid och även medvetandegöra i organisationen att rekrytering av den här typen av tjänster får ta ett visst antal veckor eftersom processerna med både intervjuer, referenser och eventuellt kompletterande tester om ett externt rekryteringsföretag står för rekryteringen. Att ha en väl fungerande successionsplanering innebär att i tid säkerställa att det finns god kompetens internt inom kommunens organisation när det blir 9 av 11
förändringar på ledande poster. Den här granskningen av rekryteringsarbetet i Smedjebackens kommun visar på att det inte finns något som reglerar successionsplanering inom förvaltningarna och som är säkerställt av KS. Vi kan mot bakgrund av ovanstående inte säga att kommunens arbete rörande personal- och kompetensförsörjning samt rekrytering är ändamålsenlig. Annika Smedman Hans Gåsste 10 av 11
Projektledare Uppdragsledare 11 av 10