Guide för kommunal e-utveckling

. Guide för kommunal e-utveckling - en bilaga till Guide för effektiv regional e-utveckling

Förord Då vi arbetade fram Guide för effektiv regional e-utveckling så behandlade vi vid ett flertal tillfällen frågor som berörde den lokala nivån. Därför så beslutade vi att inom ramen för projektet att också utarbeta en lokal guide som kompletterar och väl hänger samman med den regionala guiden. Arbetet med den lokala guiden har varit mycket intressant och jag vill rikta ett varmt tack till alla som bidragit till den lokala guiden. Arbetet med att ta fram den har varit mycket intressant och givande. Jag vill rikta ett särskilt tack till Vinnova som finansierat projektet, e-utvecklingsrådet i Jönköpings län, vår samarbetspartner Högskolan i Jönköping samt företaget Knowit. Jönköping i september 2013 e-utvecklingsrådet i Jönköpings län Janne Dicander Ordförande 1

Sammanfattning Syftet med denna guide är att ge vägledning till de kommuner som är har behov av att skapa ett strukturerat arbetssätt för sin e-utveckling och komma igång med arbetet. Målet är att guiden ska kunna utgöra ett stöd i samband med att kommuner tar fram mål och styrmodeller och organiserar sig för att på ett effektivt sätt arbeta med verksamhetutveckling med stöd av IT. Med e-utveckling menas verksamhetsutveckling i offentlig förvaltning som drar nytta av informations- och kommunikationsteknik kombinerad med organisatoriska förändringar och nya kompetenser. Den nya tekniken ger ökade möjligheter till effektiviseringar och rationaliseringar i de olika offentliga myndigheterna. Frigjorda resurser kan användas i respektive organisations kärnverksamhet, till exempel vård, skola och omsorg. Bakgrunden är de framtida utmaningarna för offentlig sektor. Mer resurser kommer att krävas för kärnverksamheten samtidigt som skatterna förmodligen inte kan höjas i samma utsträckning. Guiden är en bilaga till Guide för effektiv regional e-utveckling I denna guide behandlas bland annat nationella initiativ, förslag till samverkansprocess, juridiska aspekter på samverkan, styrning och finansering. Det är viktigt att ta del av den regionala guiden för att fullt ut kunna tillgodogöra sig den kommunala guiden. Guiden för kommunal e-utveckling omfattar lämpliga metoder och verktyg för lokal e- utveckling samt hur man förbereder sig för att samverka regionalt och nationellt. 2

Innehåll 1 Inledning... 4 1.1 Bakgrund... 4 1.2 Syfte och mål... 4 1.3 Viktiga frågeställningar och läsanvisning... 4 2 Introduktion till e-utveckling... 5 2.1 Vad är e-utveckling?... 5 2.2 Varför är e-utveckling viktigt och vad ska uppnås?... 5 2.3 Vilka verksamhetsområden berörs av e-utveckling?... 6 3 Tio goda råd för e-utvecklingsarbetet... 8 4 Modell för e-utveckling i en kommun...10 4.1 Mål och riktlinjer... 11 4.1.1 Mål för e-utveckling...12 4.1.2 Organisation, styrning och finansiering...13 4.1.3 Uppföljning...15 4.2 Planering och genomförande... 16 4.2.1 Årlig budget- och verksamhetsplanering...16 4.2.2 Samordning, prioritering och styrning av initiativ...17 4.2.3 Genomförande av enskilda projekt och initiativ...18 4.3 Stöd och förutsättningar... 20 4.3.1 Verktyg och metoder...20 4.3.2 Stödresurser...20 4.3.3 IT som möjliggörare...21 4.3.4 Kunskap och förståelse...22 5 Förberedelser inför regional samverkan inom e-utveckling...23 5.1 Identifiera behov av samverkan... 23 5.2 Beskriva och bedöma samverkan... 25 Bilaga 1 Framtagning av en lokal digital agenda...27 Bilaga 2 Organisation, styrning och finansiering...33 Bilaga 3 Metod för klassificering av IS/IT-system...38 Bilaga 4 IS/IT-avdelningens kompetensområden...40 Bilaga 5 Metoder och verktyg...42 Bilaga 6 Källor...44 3

1 Inledning 1.1 Bakgrund Under 2012/2013 utarbetades Guide för effektiv regional e-utveckling 1 och Effektiv regional e-utveckling en forskningsutblick. Båda dessa behandlar hur en effektiv samverkan kan ske inom e-utvecklingsområdet. För att bli framgångsrik i den regionala samverkan underlättar det om den enskilda kommunen förbereder sig och har viss struktur på sin egen e-utvecklingsverksamhet. Denna guide är en bilaga till Guide för effektiv regional e-utveckling och omfattar lämpliga metoder och verktyg för lokal e-utveckling samt hur man förbereder sig för att samverka regionalt och nationellt. 1.2 Syfte och mål Syftet med guiden är att ge vägledning till de kommuner som är har behov av att skapa ett strukturerat arbetssätt för sin e-utveckling och komma igång med arbetet. Målet är att guiden ska kunna utgöra ett stöd i samband med att kommuner tar fram mål och styrmodeller och organiserar sig för att på ett effektivt sätt arbeta med verksamhetutveckling med stöd av IT. Guiden inriktar sig mot kommuners kärnverksamhet, men många av de metoder och modeller som presenteras är tillämpbara även på andra områden. 1.3 Viktiga frågeställningar och läsanvisning Denna guide är avsedd att ge vägledning i viktiga frågor för att inleda eller påskynda e- utvecklingen i en kommun. Guiden bygger på faktainhämtning, studier av flera olika kommuner och intervjuer med företrädare för dessa. I kapitel 2 återfinns en kort beskrivning av e-utvecklingsområdet och vilka verksamhetsområden som berörs. För en mer uttömmande beskrivning hänvisas till Guide för effektiv regional e-utveckling. I kapitel 3 anges ett antal goda råd för e-utveckling. Dessa är en summering av de framgångsfaktorer som de olika intervjupersonerna framhållit och kan ses som en samling god råd inför e-utvecklingsarbetet. I kapitel 4 presenteras en modell för e-utveckling i en kommun. Tanken är att ge inspiration till en struktur för e-utvecklingsarbetet, från strategisk, via taktisk till operativ nivå. Modellen visar även lämpliga stöd och förutsättningar. Kapitel 5 beskriver lämpliga förberedelser inför en regional samverkan. Kapitlet återspeglar de första två stegen i den samverkansprocess som presenteras i Guide för effektiv regional e-utveckling. I bilagorna sker fördjupning inom vissa områden samt ges exempel på metoder och verktyg. 1 Båda guiderna finns på www.eutveckling.org 4

2 Introduktion till e-utveckling 2.1 Vad är e-utveckling? Regeringskansliet har definierat e-utveckling som: "verksamhetsutveckling i offentlig förvaltning som drar nytta av informations- och kommunikationsteknik kombinerad med organisatoriska förändringar och nya kompetenser 2. e-utveckling är kort sagt verksamhetsutveckling i offentlig sektor med stöd av IT. Det handlar om vanlig verksamhetsutveckling för att höja kvalitet och service för brukare och kunder, verksamhetsutveckling för att modernisera och effektivisera den inre verksamheten och/eller för att skapa större delaktighet och bana väg för innovationer och ökat företagande. Skillnaden är att vi med hjälp av ny teknik och digitalisering kan skapa många fler möjligheter och komma betydligt längre än genom traditionell verksamhetsutveckling. Verksamhetsutveckling med hjälp av IT blir därför en strategiskt viktig fråga. 2.2 Varför är e-utveckling viktigt och vad ska uppnås? SKL har i sin strategi för e-samhället 3 pekat ut tre övergripande mål för kommunal sektors utveckling av e-förvaltning: Enklare vardag för privatpersoner och företag. Privatpersoner och företag kan på ett enkelt och säkert sätt få kontakt med, ta del av information och sköta sina ärenden med offentlig sektor. Det är enkelt för alla att utöva sina rättigheter och fullgöra sina skyldigheter. Företagens administrativa kostnader minskar. Smartare och öppnare förvaltning stödjer innovation och delaktighet. Offentlig information finns tillgänglig elektroniskt, vilket skapar möjligheter för privatpersoner, företag och organisationer att skapa innovativa tjänster. Den personliga integriteten garanteras och skapar tillit till en öppen förvaltning som erbjuder insyn, dialog och delaktighet. Fler deltar i värdeskapandet och samhällets samlade utvecklingsförmåga tas tillvara. Högre kvalitet och effektivitet i verksamheten. Verksamhetsutveckling stöds av IT. IT används som ett strategiskt verktyg och bidrar till att verksamheter utvecklas, kvalitetssäkras och att de samlade resurserna utnyttjas mer effektivt. Information kan nås och användas enkelt av den som behöver och har rätt till informationen i verksamheten. Detta bidrar till att offentlig sektor ses som en modern och attraktiv arbetsgivare. Även Nationell ehälsa strategin för tillgänglig och säker information inom vård och omsorg 4 pekar på det liknande målet att skapa konkret nytta för invånare, personal och beslutsfattare 2 Regeringskansliet (2008). Handlingsplan för eförvaltning 3 SKL (2011) Strategi för esamhället. 4 Socialdepartementet (2010). Nationell ehälsa strategin för tillgänglig och säker information inom vård och omsorg, S2010.020 5

2.3 Vilka verksamhetsområden berörs av e-utveckling? E-utveckling eller e-förvaltning är (oftast) inget eget avgränsat område som hanteras av endast en kommunal verksamhet eller egen nämnd. Istället kan området beskrivas som ett fokusområde som berör flera olika verksamheter (nämnder, förvaltningar etc. beroende på kommunens organisation). Se figur 1. Vissa inslag i arbetet är kommungemensamt av sin karaktär medan andra inslag är specifika för respektive verksamhetsområde. Därför finns det ett centralt ansvar för viss planering och styrning parallellt med att det finns ett ansvar i respektive verksamhetsområde och nämnd att den egna verksamheten utvecklas med hjälp av nya tekniska möjligheter. För att respektive kärn- och stödverksamhet ska kunna utvecklas på ett effektivt sätt behöver man en gemensam bas av gemensamma lösningar och informationskanaler som alla kan utnyttja och en gemensam bas av stöd och förutsättningar som kan komma alla till del. Se figur 2. Figur 1.e-utveckling som ett fokusområde. Figur 2. Olika områden där insatser görs för att utveckla esamhället. Exempel på stödfunktioner: IT, personal/lön, ekonomi, upphandling, fastigheter och juridik. 6

SKL har en liknande uppdelning i sin i handlingsplan för esamhället 5. Där pekas följande programområden ut: Gemensamma funktioner och tjänster Skola och lärande Näringsliv och Arbete Samhällsbyggnad, transport och miljö Demokrati och delaktighet Strukturella förutsättningar för e-tjänster i offentlig sektor Utöver dessa finns även flera satsningar inom ehälsa, se CeHis handlingsplan 2013-2018 6. 5 SKL (2013) Digitala vägen till morgondagens välfärd Handlingsplan för esamhället 2013-2015 6 Center för ehälsa i samverkan (2012) Handlingsplan 2013-2018, Landstings, regioners och kommuners samarbete inom ehälsoområdet. 7

3 Tio goda råd för e-utvecklingsarbetet Till stöd för arbetet med e-utveckling presenteras ett antal goda råd baserat på erfarenheter från flera kommuner som har kommit en bit på vägen i sitt arbete med e-utveckling. Genom dessa råd skapas goda förutsättningar för att på ett effektivt sätt arbeta med e-utveckling och ta hem de förväntade nyttoeffekterna. 1. Utvecklingen av e-samhället är en strategisk ledningsfråga. Ledningen måste stå bakom. Genom e-utveckling finns mycket goda förutsättningar att skapa nytta för hela samhället, ökad medborgarservice och att effektivisera den egna kommunen. Det förutsätter dock att det finns en villighet och beredskap att genomföra investeringar och nödvändiga organisations- och verksamhetsförändringar. Det är därför viktigt att politiken och högsta tjänstemannaledningen har kunskap och står bakom satsningar inom e-utveckling. Detta kan göras genom att en kommungemensam digital agenda arbetas fram och beslutas på högsta nivå. 2. e-utveckling bör hanteras och betraktas som verksamhetsutveckling. Även om e-utveckling per definition inkluderar IT och ny teknik är själva syftet och nyttan att utveckla och förbättra en verksamhet. Även om IT och ny teknik har en viktig roll att fylla kan det ibland vara läge att tona ner dess betydelse för att inte e-utveckling ska uppfattas som något som ska drivas vid sidan av de ordinarie processer och styrmodeller för verksamhetutveckling. Även om centrala resurser är viktiga för att stötta och samordna arbetet är det den verksamheten som påverkas och drar nytta av utvecklingen som måste ta ansvar för och styra arbetet. 3. Stimulans behövs. För att få fart på utvecklingen är det viktigt att den eller de som ska bedriva utvecklingen stimuleras och får incitament att göra vissa, utpekade aktiviteter. Detta kan ske genom att visa på goda exempel, tillhandahålla centrala stimulansmedel, bidra med centrala stödresurser och kompetens, låta verksamheten behålla delar av vinsten etc. 4. Skapa en tydlig ansvars- och kostnadsfördelning. Det är viktigt att peka ut vem eller vilka funktioner som har ansvar för olika frågor och tydliggöra vilka mandat dessa har. Risken är annars stor att vissa frågor hamnar mellan stolarna eller att organisationen lamslås då ingen vet vems ansvar det är att fatta beslut. Det är även centralt att skapa en tydlig finansieringsmodell så att det är tydligt hur kostnader ska fördelas och vem som ska få ta del av vinsten när effektiviseringar görs i verksamheten. 5. Nyttovärdera, prioritera och ta hem vinsterna. Alla initiativ inom e-utveckling är per definition inte prioriterade. Även om det är viktigt att komma igång och dra nytta av ny teknik är det viktigt med en sund syn på området. Arbeta med nyttokalkyler och prioritera de initiativ som ger mest nytta. Följ upp alla satsningar och säkerställ att den planerade nyttan faktiskt realiseras och att vinsterna tas hem. Fatta beslut om vem som följer upp att nyttan realiseras och hur nyttan ska fördelas. 6. Sök kommungemensamma lösningar där så är möjligt. Desto fler lösningar som kan delas av flera verksamheter, desto större kostnader kan sparas genom hela livscykeln. Genom att alla använder samma lösningar och gränssnitt i kontakt med medborgarna och näringsliv (exempelvis mina sidor) förenklas vardagen för användarna. För att detta ska fungera är det viktigt att tydliggöra ansvaret för de kommungemensamma lösningarna och skapa stimulans för att dessa ska utnyttjas. Man bör även sträva efter att använda sig av ett gemensamt verksamhetsspråk med gemenssamma definitioner för att underlätta samarbete. 8

7. Skapa utrymme för flexibilitet. Teknikutvecklingen sker mycket fort och förutsättningarna ändras kontinuerligt. Även om det kan och bör finnas långsiktiga planer för hur verksamheten och tekniskstödet ska utvecklas är det viktigt att dessa inte blir så stela att man inte kan dra nytta av nya innovationer och idéer. En ITstrategi bör ta sin utgångspunkt i verksamhetens föränderliga behov och inte dagens teknik. 8. Samverkan skapar nya möjligheter. Speciellt små kommuner har sällan resurser, kompetens och medel att själva genomföra all typ av e-utveckling. Genom att utnyttja nationella lösningar och samarbeta med andra kommuner regionalt skapas bättre möjligheter att snabbare realisera nyttor och att sänka kostnader genom hela livscykeln. Standardlösningar som flera kommuner använder bör väljas före egna, unika lösningar. 9. Fortsatt kontinuerlig kompetensutveckling för tjänstemän, politiker och medborgare. Teknikutvecklingen idag är snabb och det är inte lätt att hänga med i utvecklingen. Samtidigt har tekniken blivit mer användarorienterad. Idag är det mindre viktigt att förstå tekniska begrepp men desto viktigare att förstå vilka tjänster som tekniken kan leverera och hur dessa på bästa sätt ska kunna utnyttjas. 10. Börja enkelt. Hellre ta små steg, med enkla projekt som är lätta att genomföra än att börja med stora, omfattande projekt. Om allt (tydliga mål, plattformar, organisation, ansvarsfördelning etc.) ska vara på plats innan man börjar, kommer man sannolikt aldrig igång. Det är då bättre att börja med en fråga eller ett initiativ än att invänta att allt på plats. Flera kommuner som har haft framgång har börjat med att fokusera på den externa nyttan, exempelvis, genom att skapa möjligheter att ta fram enkla e- tjänster. Detta har senare lett till en förståelse för behovet av att effektivisera sina interna processer. 9

4 Modell för e-utveckling i en kommun I detta kapitel beskrivs en modell för arbete med e-utveckling i en kommun. Det är en generell modell som ska anpassas till den egna kommunens förutsättningar. Modellen utgår från de goda råden i kapitel 3. Modellen består av tre övergripande områden: Figur 3. Modell för arbete med e-utveckling. Mål och riktlinjer. Hur man på politisk nivå och högsta tjänstemannanivå sätter upp mål och fattar beslut om de riktlinjer och principer för ansvar och finansiering som ska styra arbetet. Planering och genomförande. Hur man planerar, prioriterar, samordnar och genomför olika initiativ inom kommunen. Stöd och förutsättningar. Hur man säkerställer att det finns metoder, verktyg och andra förutsättningar att för att utföra arbetet. 10

4.1 Mål och riktlinjer Ett av de goda råden i kapitel 3 pekade ut att utvecklingen av e-samhället är en strategisk ledningsfråga. Det innebär att politiken och högsta ledningen måste peka ut mål och skapa förutsättningar för verksamheten att kunna genomföra de förändringar som krävs. Vi delar här in detta arbete i tre delar: Mål för e-utveckling. Att ta fram och tydliggöra mål och förväntningar på vart man vill nå med arbetet i den egna kommunen och kommunicera varför det är angeläget, exempelvis genom att ta fram en digital agenda för kommunen. Organisation, styrning och finansiering. Att ta fram och tydliggöra hur arbetet ska organiseras och vilka spelregler som ska gälla för att målen ska kunna nås. Uppföljning. Att tydliggöra hur målen och genomförandet ska följas upp. Att visa hur långt man har kommit och vid behov korrigera och förbättra förutsättningarna. Figur 4. Ledningens ansvar att ta fram mål och riktlinjer för utvecklingen av esamhället För att få en långsiktig inriktning på e-utvecklingsarbetet och tydliggöra mål och riktlinjer har flera kommuner tagit fram ett övergripande styrdokument för arbetet. Detta benämns ofta som e-strategi, e-program eller digital agenda (fortsättningsvis benämnt digital agenda) och fastställs vanligtvis av kommunfullmäktige efter en bred förankring i kommunen. Många kommuner har valt att ställa sig bakom SKL:s Strategi för esamhället samt Nationell ehälsa med tillhörande handlingsplaner och med utgångspunkt av dessa dokument arbeta med egna handlingsplaner för att nå målen. Det finns ett antal fördelar med att arbeta fram en digital agenda: Ledningens stöd och krav för att arbeta med e-utvecklingsområdet. Genom att ta fram en kommunal digital agenda som är kommungemensam och beslutad på högsta nivå ställs krav på resultat. Området kan få högre prioritet och även större möjligheter att få sig tilldelat resurser av olika slag. Värdeskapande arbete. Att ta fram en digital agenda är inte (bara) ett pappersarbete. För att rimliga övergripande mål ska tas fram bör man utgå ifrån ett nuläge och behovsinventering inom kommunens samtliga verksamhetsområden (exempelvis genom att med eblomlådan 7 som utgångspunkt diskutera och komma fram till kommungemensamma mål för området). Genom att verksamheterna blir delaktiga i arbetet skapas en förankring som är viktigt inför ett genomförande. 7 http://eblomladan.skl.se 11

Stöd vid genomförande. Ett styrdokument bör inte bara peka på mål som ska uppnås utan även tydliggöra ansvarsfördelning och principer för styrning, finansiering och uppföljning. Spelreglerna klaras ut och ger stöd vid ett genomförande. Regional och nationell synkronisering. Eftersom flera initiativ kring e-utveckling tas regionalt och nationellt är det viktigt att den enskilda kommunen på olika sätt förhåller sig till dessa initiativ. Den digitala agendan kan användas för att tydliggöra hur man inom kommunen ska arbeta och organisera sig för att dra nytta av regionala och nationella initiativ. Om den digitala agendan innehåller planer bör även dessa vara synkroniserade mot de regionala och nationella planer som finns. Det finns även vissa problem förknippade med den här typen av styrdokument. Flera kommuner vittnar om att de kan bli alltför vaga, både i termer av mål och också ansvarfördelning vilket gör att de inte ger något stöd vid ett genomförande och är svåra att följa upp. Om man å andra sidan väljer att göra dessa dokument alltför konkreta och förser dem med tidssatta handlingsplaner finns risken att de snabbt blir inaktuella. Man bör därför göra en avvägning för vilken detaljeringsnivå dessa typer av styrande dokument ska ha. Ett generellt råd kan vara att de bör ha en planeringshorisont på minst tre år, innehålla mål inom ett antal områden som är möjliga att följa upp samt en tydlig ansvarsfördelning för hur de ska realiseras. Istället för att ha en tidsangiven handlingsplan kopplad till agendan kan man kräva att varje nämnd/verksamhetsområde ska förse sina respektive verksamhetsplaner med ett speciellt kapitel om digitalisering och där tydligöra sina handlingsplaner på kort och lång sikt.(dessa ska naturligvis utgå ifrån de kommungemensamma målen i den digitala agendan.) Även i den enskilda nämnden eller verksamhetsområdet kan det finnas behov av att ta fram motsvarande strategidokument eller program för e-utveckling eller ta upp detta område som en del i befintliga långsiktiga styrdokument. Detta kan ske även för enskilda stödfunktioner. Exempelvis kan befintlig IT-strategi behöva revideras utifrån de framtagna målen i en kommungemensam digital agenda. Mer om digitala agendor finns i bilaga 1. 4.1.1 Mål för e-utveckling Målen (och viktiga insatsområden) för e-utveckling bör utgå från eller brytas ner från kommunens verksamhetsmål och vision. Det är även både lämpligt och nödvändigt att ta hänsyn till: De tre övergripande mål som finns definierade i SKL:s strategi för esamhället 8 (se kap 2.2). I princip allt arbete inom e-utveckling syftar till att nå dessa tre överripande mål även om det kan finnas behov av att bryta ner dessa till att passa den egna kommunens kontext. De mål som finns angivna i Socialdepartementets strategi för Nationell ehälsa 9 samt tillhörande handlingsplaner 1011. 8 SKL (2011) Strategi för esamhället. 9 Socialdepartementet (2010). Nationell ehälsa strategin för tillgänglig och säker information inom vård och omsorg, S2010.020 10 Sveriges Kommuner och Landsting (2013). ehälsa i kommunerna 2013-2015 12

Den digitala agendan för Sverige 12 som pekar ut det övergripande IT-politiska målet att Sverige ska vara bäst i världen på att använda digitaliseringens möjligheter. Fyra övergripande strategiska områden pekas ut för att nå målet: o o o o Lätt och säkert att använda Tjänster som skapar nytta Det behövs infrastruktur IT:s roll för samhällsutvecklingen Detta nationella mål och strategiska områden kan anpassas för den egna kommunen eller fungera som inspiration för framtagning av egna mål och insatsområden. De nationella aktiviteter och initiativ som pågår och kommer att starta inom e- området. Detta gäller exempelvis de 32 initiativ som beskrivs i SKL:s handlingsplan för esamhället 13. Se även Guide för effektiv regional e-utveckling för översikt över nationella initiativ. Regionala samarbeten och initiativ. Resultat från självvärdering med SKL:s eblomlådan. 4.1.2 Organisation, styrning och finansiering Det finns i de flesta kommuner bra beskrivna styrdokument med beskrivningar av uppdrag, ansvar och befogenheter för olika roller och funktioner. Vidare finns det ofta tydliga principer för vad som ska gälla för finansiering och kostnadsfördelning. Utvecklingen mot ett esamhälle, med ett stort behov av kontinuerlig utveckling och ökad kommunsamordning gör att flera av de traditionella funktionernas uppdrag kan behöva ses över och justeras för att matcha det behov som finns. Med utgångspunkt från Figur 2 (se kap.2) följer ett antal områden där det är viktigt att det finns ett tydligt ansvar utpekat: Dessa områden är tydliggjorda i figur 5 och beskrivs mer detaljerat i bilaga 2. Ansvar för utveckling av kärnverksamhet och stödfunktioner. Ansvar för utveckling av kommungemensamma lösningar som kan användas av flera förvaltningar Ansvar för att tillhandahålla stöd (resurser, teknik, verktyg, metoder) för verksamhetsutveckling med stöd av IT. Ansvar för samordning, prioritering, styrning och uppföljning av helheten. Den sista punken är av speciell betydelse för att genomförandet ska bli så effektivt som möjligt. Ansvaret bör ligga på högsta tjänstemannanivå men genomförandet bör delegeras 11 Center för ehälsa i samverkan (2012) Handlingsplan 2013-2018, Landstings, regioners och kommuners samarbete inom ehälsoområdet. 12 Näringsdepartementet (2011). It i människans tjänst - en digital agenda för Sverige. 13 SKL (2013) Digitala vägen till morgondagens välfärd Handlingsplan för esamhället 2013-2015 13

till en speciellt utsedd funktion i form av en programstyrgrupp 14 för e-utveckling där både IT och verksamheten är representerade. Finansieringsfrågan är även viktig. Nedan följer ett antal områden som bör finnas tydliggjorda: Vad ska bekostas av respektive verksamhet? Vad ska bekostas centralt och utgöra en fri resurs som alla kan använda? Vilka principer för internpriser och/eller kostnadsdelning ska gälla? Ska det finnas medel i en central budget för att stimulera e-utvecklingsarbetet? Hur ska de hemtagna nyttoeffekterna fördelas? Ska vinsten stanna i verksamheten för att hantera ökade volymer och nya satsningar eller ska den fördelas till andra verksamheter i den gemensamma budgetprocessen? Finansiering beskrivs mer i bilaga 2. Figur 5. Ansvarsområden för e-utveckling 14 Flera kommuner har motsvarande funktioner med representanter från verksamheten under olika benämningar, bland annat e-råd, e-strategigrupp, e-utvecklingsråd, IT-strategisk beredningsgrupp, utvecklingsforum etc. 14

4.1.3 Uppföljning Framtagna mål för e-utvecklingsområdet samt framtagna principer för styrning och finansieras bör följas upp årligen för att: Säkerställa att framsteg sker inom området. Säkerställa att arbetet sker så effektivt som möjligt. Kunna korrigera mål och principer. För att inte uppföljningen ska glömmas bort eller bli för komplicerad att genomföra bör man tidigt specificera hur och när uppföljningen ska ske och vem/vilka som är ansvarig för att genomföra denna. Exempel på hur utvärdering kan ske: Direkt uppföljning av mätbara mål enligt en procent- eller trafikljusmodell. Mäta utfall av genomförda projekt, exempelvis uppnådda nyttoeffekter. Uppföljning genom att årligen låta ett antal nyckelpersoner utvärdera kommunens arbete genom att fylla i SKL:s eblomlåda. Uppföljning genom enklare enkätverktyg för att låta ett antal nyckelpersoner ge synpunkter på måluppfyllnad och ansvars- och finansieringsmodell. Hur man än väljer att göra utvärderingen bör denna följas upp med en diskussion i programstyrgrupp, kommunens ledningsgrupp eller motsvarande. Kort summering av Mål och riktlinjer: Utvecklingen av e-samhället är en strategisk ledningsfråga. Ledningen måste stå bakom. Ta fram en digital agenda/e-strategi/e-program med bred förankring. Besluta att stå bakom SKL:s strategi för esamhället. Besluta aktiviteter inom ehälsa Ta fram styrdokument eller inarbeta i befintliga styrdokument på nämnds- och/eller verksamhetsnivå. Det måste finnas en tydlighet i ansvarsfördelningen mellan olika enheter och roller samt hur finansiering ska ske. Skapa en funktion som är ansvarig för samordningen i kommunen. Besluta om hur det övergripande arbetet ska följas upp. 15

4.2 Planering och genomförande e-utvecklingsområden berör flera ordinarie processer och rutiner inom en kommun. I nedanstående figur har tre viktiga återkommande processer valts ut. Den årliga budgetoch verksamhetsplaneringsprocessen. Alla initiativ som ska genomföras inom e- utveckling bör precis som alla andra projekt planeras och budgeteras i det ordinarie budgetarbetet. I detta arbete bör dock avstämningar och samordning göras in en samordnings- och prioriteringsprocess som hanteras av den funktion som har ansvar att samordna e-utvecklingsarbetet i kommunen. Vad gäller genomförandet bör det finnas en tydlig process för hur projekt ska initieras, planeras och styras fram till det att projektet är avslutat och överlämnat till förvaltning så att alla initiativ följer samma rutiner och är möjliga att styra och följa upp. Det är lämpligt att använda en gemensam projektmodell. Även själva genomförandet kan behöva samordnas, prioriteras och styras av en gemensam funktion. Figur 6. Återkommande processer i arbetet. 4.2.1 Årlig budget- och verksamhetsplanering Var kommun har sin egen process för budget- och verksamhetsplanering. Ofta innehåller denna process en långsiktig planering (till exempel treårsplan) och en mer detaljerad årsplanering för kommande år. Denna långsiktiga planering är nödvändigt för e- utvecklingsområdet då en lång tidshorisont ofta behövs då exempelvis ett större ITsystembyte kan ta flera år. Det finns ett antal aspekter på e-utveckling som man på olika sätt bör förhålla sig till i planeringsarbetet: 1. På vilket sätt ska arbetet med budgetering och planering av enskilda initiativ ske? Exempelvis: Ska arbetet delas upp i behovsinventering/förstudier och genomförande för stora projekt? Hur ska nyttokalkylering ske av enskilda initiativ eller ställer befintlig projektmodell andra krav för hur planeringen och budgeteringen ska ske? Hur ska nyttohemtagning genomföras och fördelas? Vilka frigjorda medel kan verksamheten behålla? Finns det hjälp att få från centrala stödpersoner i planeringsarbetet? Exempel: projektledare eller verksamhetsutvecklare. 2. På vilka sätt påverkar de lokala kommunala målen i en digital agenda den egna nämnden. Vad bör den egna nämnden göra för att målen ska nås? 16

3. Hur förhåller sig projektet till övriga pågående/planerade projekt? Finns det några samordningseffekter? 4. Hur påverkas nämndens egna planerade initiativ av andra nämnders planering? Finns det några samordningseffekter? 5. Vilket ansvar har den lokala nämnden för kommungemensamma initiativ (som planeras av en central nämnd)? Pågår stora kommungemensamma projekt där den enskilda nämnden förväntas avsätta resurser och medel? 6. Vilka avtal för verksamhetssystem närmar sig sluttidpunkt och behöver förlängas eller upphandlas? 7. Hur påverkas budgeteringsprocessen av den regionala processen och nationella initiativ? Finns det regionala och nationella initiativ som är på gång och som gör att lokala aktiviteter och projekt bör planeras? Finns det regionala sista datum för beslut som gör att delar av planeringen måste vara färdig före den ordinarie planeringen? 8. Finns det europeiska eller nationella stimulans- eller stödmedel att söka? 4.2.2 Samordning, prioritering och styrning av initiativ I kapitel 4.1.2 beskrevs behovet av att tydliggöra ansvar för samordning, prioritering, styrning och uppföljning av hela e-utvecklingsarbetet och att detta ansvar kunde delegeras till en programstyrgrupp eller motsvarande funktion. Denna funktion har flera viktiga uppgifter. Figur 7 visar på en översiktlig process för hur en programstyrgrupp kan arbeta. Ofta kommer det fram ett antal initiativ i form av idéer eller långtgående planer för olika initiativ från enskilda verksamhetsområden, IT-organisation, strategier etc. Utifrån de kommunala målen och ett antal kriterier behöver dessa godkännas och eventuellt prioriteras. Under en genomförandefas har ofta programstyrgruppen funktionen att följa upp initiativen och vid behov styra dessa i en viss riktning så att förväntad effekt kan uppnås. Avslutningsvis kan programstyrgruppen ha ansvar för att utvärdera genomförda initiativ. En programstyrgrupp bör även ha möjlighet att initiera kommungemensamma insatser. 17

Figur 7. Exempel på arbetsprocess för en programstyrgrupp med övergripande ansvar för genomförandet av e-utveckling För att göra det möjligt att hantera ett flertal initiativ inom området är det viktigt att ha en översikt av alla pågående, planerade och eventuella kommande initiativ. Det är även viktigt att ha en översikt över alla IT-system och/eller förvaltningsobjekt med uppgifter om användare, nytta och avtalstid. Det bör finnas tydliga rutiner för de olika momenten i arbetet, exempelvis: 1. Hur och vem ska godkänna initiativ och idéer? 2. På vilka kriterier prioriteras/nedprioriteras olika initiativ och projekt? 3. Vilka frågor och beslut ska eskaleras till kommunledningsgrupp eller motsvarande? 4. Hur ofta och vilken typ av information ska rapporteras in till programstyrgruppen för att dessa ska kunna få en översikt och kunna följa upp de pågående initiativen? 4.2.3 Genomförande av enskilda projekt och initiativ För själva genomförandet av olika initiativ bör arbetet följa en kommungemensam projektmodell. Denna bör ge stöd för beslut om hur projekten ska organisaras, vilka roller som bör finnas och vilket ansvar dessa ska ha. (exempelvis beställare, styrgrupp, projektledare eller referensgrupp). Denna bör naturligtvis även ge stöd i form av en tydlig process med olika moment och beslutspunkter med checklistor och mallar (exempelvis nyttokalkyler, intressentanalys, riskhantering etc.). e-utvecklingsområdet är i vissa delar unikt och ställer andra krav på genomförandet. Exempelvis hur användarna ska inkluderas så att utvecklingsarbetet blir behovsstyrt. Avslutningen av genomförandefasen bör följa en tydlig process. Projektet ska överlämnas till förvaltning vilket oftast inkluderar insatser både från IT-enheten och verksamheten. Vidare bör någon pekas ut som ansvarig för att följa upp och realisera nyttorna för projektet. 18

En projektmodell och andra metoder ska dock ses som ett stöd. Det är viktigt att minimera mängden formalia och dokumentation till enbart det mest nödvändiga. Annars tenderar projekten att lägga mer tid på administration än på själva projektresultatet. Engagemang och styrfart minskar och resultatet blir sämre. Kort summering av Planering och genomförande: Planering av enskilda initiativ bör ske i den ordinarie verksamhets- och budgetplaneringen. En programstyrgrupp eller motvarande bör finnas för att samordna, godkänna och eventuellt prioritera olika alternativ. Genomförandet bör ske i ordinarie projektarbetsform enligt en standardiserad projektmodell. Säkerställ att en tydlig överlämning från projekt till förvaltning sker och att någon pekas ut som ansvarig för att realisera nyttorna. 19

4.3 Stöd och förutsättningar Det är viktigt att skapa goda förutsättningar för e-utveckling om arbetet ska kunna ta fart och bedrivas på ett effektivt sätt. Vissa viktiga förutsättningar (ledningens stöd, tydlig ansvarsfördelning, tydliga processer etc.) har redan diskuterats i tidigare avsnitt. Här fokuseras istället på fyra områden som är viktiga för att stödja verksamheten. Se figur 8. Figur 8. Fyra viktiga stödområden för verksamheten 4.3.1 Verktyg och metoder Man behöver ofta har ett flertal olika verktyg och metoder för att lyckas med e-utveckling. Nedan följer ett antal exempel: Behovsinventering och beslut om initiativ. Modell för processutveckling (värdeflödesanalys) Modell för nyttokalkylering och effekthemtagning Portföljstyrning Systemförvaltningsmodell Modell för kravhantering och upphandling Projektmodell Se även bilaga 4 IS/IT-avdelningens kompetenser och bilaga 5 Metoder och verktyg. Det som är viktigt att tänka på är att arbetet med metoder och modeller inte sker en gång utan att dessa behöver förvaltas. Efter det att man har tagit fram och beslutat om en modell krävs det ofta löpande anpassningar, utbildningar och utsedda mentorer som kan stötta i användningen. Vidare krävs det ett arbete för att marknadsföra modellerna i kommunen och hålla dem tillgängliga via exempelvis intranät. Sett till det arbete som finns kring modellerna är det därför en fördel om flera kommuner tillsammans i exempelvis en region kan ha samma metoder och modeller och lägga förvaltningen av modellerna i det regionala samarbetet. En fördel är naturligtvis att det även blir lättare att samarbete då man använder samma verktyg. 4.3.2 Stödresurser Stödresurser och spetskompetens kan finnas i den egna verksamheten, tillhandahållas av en central funktion i kommunen, delas av andra kommuner eller tillhandahållas regionalt. Ett annat sätt att organisera stödresurser är att skapa olika nätverk inom den egna kommunen eller i regionen där man skapar möjlighet att låna resurser från varandra. Stödresurser kan delas in i något olika områden: Strategi och omvärldsbevakning. Det är ofta svårt för en enskild verksamhet att själva ha koll på allt som sker i omvälden i termer av nya tekniska möjligheter. 20

Ledningen inom respektive verksamhetsområde har därför ofta behov av stöd inom dessa områden. Flera kommuner har en eller flera IT- eller e-strateger som både förstår verksamheten, det som sker i omvärlden och dessutom har en övergripande kunskap om tekniska möjligheter och krav bland annat från kommunens tekniska plattform. En IT- eller e-strateg har därför ofta en viktig roll att samordna pågående initiativ och har ofta en viktig roll att fylla i en programstyrgrupp, både i en föredragande och utförande roll. Metodstöd. Verksamheten kan ofta behöva resurser för att leda arbetet med att genomföra behovsinventeringar, processkartläggningar, nyttokalkyler, framtagning av kravspecifikationer etc. Vidare kan det finnas behov av projektledare och andra roller i en genomförandefas. Teknisk specialistkompetens. Det finns flera områden där tekniska specialistkompetens behövs i olika faser, både i en förstudiefas och i en genomförandefas, exempelvis kring arkitekturfrågor, informationssäkerhet, integrationer m.m. Övriga kommunala stödfunktioner. Förutom ovan nämnda behov av stödresurser behövs ofta flera andra typer av stöd som är viktiga att ha tillgång till i vissa situationer, exempelvis juridik, upphandling och avtal, personalhantering och ekonomi. 4.3.3 IT som möjliggörare En kommun har ofta ett stort antal IT-system. Vissa är generella och används av många medan andra är verksamhetsspecifika. För att värdera hur väl IT fungerar som möjliggörare för e-utvecklingen kan SKL:s eblomlåda användas. Några av dessa värderingar kan betraktas som grundläggande för ett effektivt e-utvecklingsarbete: Kommunens IS/IT-miljö är dokumenterad. Kommunen har identifierat vilka system som är verksamhetskritiska och har klassificerat informationen i dessa. Ägare är utsedda för dessa system. Kommunen har en modell för förvaltning av IT-system. Kommunens verksamheter kan följa upp sina kostnader för IT och leverans av IT. Kommunen tillämpar en modell för prioritering av utvecklingsprojekt. Kommunen tillämpar en modell för projektstyrning. Dessa punkter ovan bör ingå i en IT-strategi för kommunen. Det stora antalet IS/IT-system gör det svårt att överblicka och prioritera aktiviteter. En metod som kan användas för att underlätta är en klassificering av systemen. Ett förslag på metod finns i bilaga 3. När det gäller organisation behöver IS/IT ett antal kompetensområden för att stödja verksamheten vid utveckling av löpande drift. Ett exempel på en sådan modell finns i bilaga 4. 21

4.3.4 Kunskap och förståelse En viktig förutsättning för att e-utvecklingen ska ta fart och kunna bedrivas på ett effektivt sätt är att beslutsfattare och tjänstemän på olika nivåer förstår varför det är viktigt att arbeta med dessa frågor och även förstår hur och vad man kan göra. Kan man sprida kunskap i organisationen och få ökat engagemang i frågorna är mycket vunnet. Några exempel på hur man kan göra: Skapa nätverk lokalt och regionalt där man arbetar med olika frågeställningar. Göra studiebesök på de kommuner som har lyckats inom något område. Lyft fram goda exempel i den egna kommunen och visa på de resultat som har skapats Bjud in till e-utvecklingsdagar i den egna kommunen, med inspirerande talare och eller utställningar där varje verksamhetsområde får redovisa vad de har gjort inom e- utvecklingsområdet. Bjud in fokusgrupper av medborgare och företag för att skapa en dialog och få en tydlig bild av vad kommunens intressenter önskar, kräver eller förväntar sig av den kommunala servicen. Få fler beslutsfattare att åka på nationella konferenser kring e-utveckling. Kort summering av Stöd och förutsättningar Ta fram och informera om metoder och verktyg för genomförande. Lämpliga är projektmodell, modell för processkartläggning, mallar för kravhantering samt metod för nyttovärdering. Det finns stora fördelar om man i en region kan ha samma metoder och verktyg både för att dela förvaltningskostnader och enklare kunna bedriva utveckling tillsammans. Det är viktigt att verksamheten har tillgång till stödresurser och spetskomptens. Några typiska områden är strategi och omvärldsbevakning, projektledning, verksamhetsutveckling och teknik. För att IT ska kunna fungera som en effektiv möjliggörare krävs att det finns en tydlighet och ordning och reda på bland annat ansvarsfrågor och dokumentation. En viktig framgångsfaktor kring e-utveckling handlar om hur man kan sprida kunskap i organisationen och få ökat engagemang i frågorna. Se till att kunskapshöjande aktiviteter planeras och genomförs. 22

5 Förberedelser inför regional samverkan inom e-utveckling I Guide för effektiv regional e-utveckling beskrevs samverkansprocessen i fyra delvis överlappande steg (se figur 9). I dessa faser beskrevs ett antal checklistor med frågor att ställa i olika faser. Samma frågor repeteras inte här, men utifrån den enskilda kommunens perspektiv finns det ett antal frågor som man speciellt bör uppmärksamma i de två första faserna; då man identifierar ett behov av samverkan och då man tillsammans arbetar fram ett börläge för hur samverkan är tänkt att fungera. Figur 9. Samverkansprocessen 5.1 Identifiera behov av samverkan I Guide för effektiv regional e-utveckling visade figur 10 som ett sätt att beskriva hur ett samverkansbehov kring e-utveckling formas. Även om samverkansbehovet påverkas av existerande regional samverkan, nationella initiativ och andra regioner är det främst de olika kommunernas behov som avgör hur samverkan ska ske och vad man ska samverka om. Figur 10. Ett regionalt samverkanbehov formas av olika krafter 23

För att identifiera sitt eget samverkansbehov beskrivs här ett antal frågor som den enskilda kommunen kan/bör ställa: Vilka är incitamenten för att starta eller delta i en samverkan? Finns det några argument som talar emot? Har vi möjligheten att ha egna resurser och kompetens (exempelvis omvärldsbevakning, projektledning, teknik) för att bedriva e-utveckling själva? Skulle vi kunna skynda på vår utveckling genom att hänga på andra? Vad skulle vi vinna på att vår kommun andra närliggande kommuner hade samma system och lösningar? Har vi höga kostnader för stödjande funktioner (exempelvis IT-drift, upphandling, ekonomi, telefoni) som skulle kunna reduceras med ett samarbete? Vilka framtida möjligheter skulle ett samarbete kunna leda till? Vad skulle vi kunna förlora på att ge oss in i ett samarbete? Vilka risker finns? Finns det risker att ett samarbete leder till höga administrativa kostnader för att styra och organisera samarbetet? Vilka samverkansbehov har vi? Har vi gjort analyser av vår egen verksamhet så vi vet vilket behov vi har och vilka frågor som är prioriterade för oss? Står vi, i likhet med andra kommuner i regionen, inför helt nya satsningar där vi kan göra gemensam sak? I så fall vilka? (exempelvis från de initiativ som drivs nationellt som e-arkiv, e-tjänsteplattformar, öppna data, mina medelanden, skoladministrativa system) Har vi system och lösningar i kommunen som snart behöver bytas ut och där vi kan samverka med andra kommuner? Har vi behov av kompetens inom vissa områden där vi själva är svaga? (exempelvis omvärldsbevakning inom vissa verksamheter, informationssäkerhet, arkitektur, integrationer, produktexpertis etc.) Ser vi möjligheter till operativt samarbete eller samgående för att minska kostnader eller öka vår service/tillgänglighet? Saknar vi bra arbetssätt, modeller och verktyg för utveckling som vi skulle kunna utveckla och förvalta med andra kommuner? På vilket sätt kan vi tänka oss att samverka? Nätverkande och delning av erfarenhet Gemensamma utbildningar och kompetensutveckling Gemensamma förstudier Gemensam kravställning och upphandling Gemensamma resurser (exempelvis specialistkompetens som kan arbeta åt flera kommuner) Operativt samarbete (exempelvis delad drift och förvaltning av vissa applikationer, telefoni eller kontaktcentra som kan gå in och avlasta varandra) 24

Samorganisering där vissa funktioner (exempelvis IT-drift) läggs i gemensam nämnd, kommunalförbund, bolag etc. 5.2 Beskriva och bedöma samverkan Har man väl kommit fram till en idé för samverkan är det flera frågor som i detalj bör utredas för att beskriva ett börläge för hur samarbetet ska fungera. Det behövs oftast även ett beslutsunderlag om det är fråga om ett mer permanent samarbete. Flera av dessa frågor besvaras lämpligen tillsammans av de samverkande organisationerna, men det finns även frågor som direkt berör den egna organisationen. Nedan följer ett antal exempel: Styrning och insyn: Hur säkerställer vi att de representanter för kommunen som är med i regionala styroch beredningsgrupper för samarbetet representerar de olika verksamheterna i kommunen? Vilket mandat bör dessa representanter ha? På vilket sätt organiserar vi oss inom vår kommun så att beredning och förankring av regionala frågor kan hanteras så snabbt som möjligt? Har man inom kommunen en programstyrgrupp (eller motsvarande funktion) kan denna funktion vara lämplig att bereda frågor inför och efter sammankomster med regionen. Finansierings- och budgetfrågor: Varifrån ska medel tas till regional utveckling från den egna verksamheten? Centralt eller från respektive verksamhetsområde? Hur koordineras kommunens budget- och verksamhetsplaneringsprocess med den regionala planerings- och prioriteringsprocessen? När behövs underlag från den regionala processen för att kunna fatta beslut i den egna kommunen? Inför framtagning av ett beslutsunderlag: Finns det ett beslutsunderlag eller motsvarande för den egna kommunen? Om inte: o o Är de beskrivna nyttorna och kostnaderna även giltiga för den egna kommunen? Finns det andra negativa och positiva konsekvenser för den egna kommunen som är viktiga att känna till innan beslut fattas? 25

Kort summering av förberedelser inför regional samverkan Man bör som enskild kommun ställa sig frågan vad man kan vinna på ett samarbeta och vilka möjligheter detta ger. Man bör även fråga sig om det kan föra med sig några nackdelar eller risker. Innan man går in i en samverkan bör man vara proaktiv och ta reda på kommunens egna behov av samverkan som kan finnas på olika nivåer. Det finns flera frågor att gå igenom i samband med att man definierar hur samarbetet ska fungera. Som enskild kommun bör man bland annat fråga sig hur man ska arbeta på hemmaplan för att snabbt kunna fatta korrekta beslut i olika regionfrågor. Det är viktigt att den egna kommunen har ett eget beslutsunderlag som omfattar nyttor, kostnader etc. för den egna kommunen innan beslut fattas om att inleda ett djupare samarbete. 26

Bilaga 1 Framtagning av en lokal digital agenda I texten ovan (kap 4.1) beskrivs syfte och fördelar med att ta fram en digital agenda. Denna bilaga beskiver möjligt innehåll och tillvägagångsätt för att ta fram en digital agenda. Flera kommuner har under de senaste tio åren tagit fram olika digitala agendor, e-program eller e-strategier för att sätta upp kommungemensamma mål och styra arbetet med e- utveckling. Dessa styrdokument kan se olika ut och arbetas fram på olika sätt. Beroende på vilka förutsättningar kommunen har och vad man vill uppnå kan man därför göra på olika sätt och ändå få ett bra resultat. Vad kan den digitala agendan innehålla? Som nämnts tidigare kan den digitala agendan utformas på olika sätt. Nedan presenteras dock en typisk struktur för en digital agenda som kan användas som inspiration. Inledning. Varför är e-utvecklingsområdet viktigt för vår kommun? Bakgrund. Vad sker i nationellt, vad sker regionalt och hur ser det ut i vår kommun som föranleder ett behov av att ta fram en digital agenda? Syfte och tillämpning. Vad har den digitala agendan för syfte och hur är den tänkt att användas? Övergripande mål. Vad har vi för övergripande mål med vårt arbete med e-utveckling? Hur omsätter vi de tre övergripande målen i SKL:s strategi för esamhället till vår egen kommun? Insatsområden. Inom vilka prioriterade områden behöver vi arbeta för att nå de övergripande målen? Ser vi insatsområden som olika verksamhetsområden eller väljer vi att ha en mer tvärfunktionell uppdelning av insatsområden exempelvis utifrån den Sveriges digitala agendas 4 strategiska områden? Insatser inom respektive område. Vilka konkreta insatser behöver göras inom respektive område? alt. Vad vill vi uppnå inom respektive område? Organisation och genomförande. Hur ser vår organisation för genomförande ut? Hur ser ansvarsfördelningen ut? Vad har vi för arbetssätt och processer? Hur ska vi samarbeta regionalt? Finansiering. Hur ska finansieringen av genomförandet ske? Vem ska budgetera för insatserna? Central budget och/eller verksamhetens budget? Uppföljning. Vem är ansvarig för uppföljningen av målen? När och hur ska denna ske? 27

Ta fram en digital agenda, steg för steg Nedan beskrivs en enkel process för att ta fram en digital agenda. 1. Initiering och planering Vad har vi för förutsättningar och vad är syftet med att ta fram en digital agenda? Förutsättningarna och syftet påverkar i hög grad både innehållet i och arbetsprocessen för en digital agenda. Några exempel: Vad har vi för styrdokument idag och hur ska en digital agenda förhålla sig till dessa. o o o Har vi en kommunal vision eller ett övergripande kommunprogram med övergripande mål för kommunens utveckling där en digital agenda kan ta sin utgångspunkt? Om vi redan har antagit SKL:s strategi för esamhället och SKL:s handlingsplan för ehälsa, vad behöver vi då göra i vår kommun för att komplettera dessa nationella dokument? Finns det redan idag en e-strategi eller en verksamhetsinriktad IT-strategi i kommunen som kan uppdateras och revideras? Har vi ambitionen att samverka med andra kommuner i e-utvecklingen? o o Finns en regional digital agenda finns naturligtvis en poäng i att den egna kommunala digitala agendan speglas mot denna så att samma struktur följs och att regionala mål bryts ner i den egna kommunen. Eventuellt kan även samma arbetssätt användas i den egna kommunen om detta har upplevts framgångsrikt. Kan vi samarbeta med andra kommuner då vi tar fram vår egen digitala agenda? Kan vi exempelvis genomföra gemensamma nulägesanalyser inom olika verksamhetsområden för att ytterligare öka möjligheten till framtida samarbete? I vilket läge står vi i och hur påverkar det vårt fokus och vår ambitionsnivå? o Är man i startfasen av sitt arbete och behöver komma igång eller höja tempot i e-utvecklingsarbetet är det viktigt att så många som möjligt från olika verksamheter (och eventuellt medborgare) deltar i framtagningen av den digitala agendan för att skapa förankring, inspirera och arbeta med nulägesanalyser och ta fram förslag på konkreta åtgärder. 28

o o Är vi mitt uppe i ett fungerande arbete men behöver ett tydligt styrdokument behöver man av naturliga skäl inte lägga ner lika mycket tid på nulägesanalyser och förankringsarbete med verksamheten. Är rollerna och ansvaret otydligt kan det finnas skäl att lägga ner mer tid på att hitta styr- och ansvarsmodeller och få dessa förankrade. Organisering och planering Har man hittat en grov ambitionsnivå behöver arbetet, precis som alla andra projekt organiseras och planeras. Man behöver utse uppdragsledare eller projektledare för arbetet och en styrgrupp. Styrgruppen kan utgöras av exempelvis kommunens ledningsgrupp eller verksamhetscheferna. Man behöver fundera på hur de olika verksamheterna ska representeras i arbetet och vilket arbetssätt man ska ha. o o o Enklast är att låta en central arbetsgrupp med representanter för olika verksamheter tillsammans arbeta fram agendan där gruppens representanter är ansvariga för förankringsarbetet i respektive verksamhet. Ett mer ambitiöst sätt är att genomföra arbetsmöten i olika verksamhetsområden där fokus ligger på att gå igenom och identifiera den egna förvaltningens nuläge, framtida utmaningar och behov av insatser inom olika områden. För att premiera samarbete och gemensamma insatser kan man istället arbeta med flera olika tvärfunktionella arbetsgrupper kring vissa teman eller i förväg definierade insatsområden. Man behöver ta fram en aktivitets- och tidplan för arbetet som tar hänsyn till ett antal viktiga frågor: o o o o Måste arbetet vara klart till ett visst datum i tid före budgetarbetet? Är arbetet förankrat hos de olika verksamhetscheferna eller behöver tid läggas i planeringen på förankringsarbete innan själva arbetet med agendan kan påbörjas? Finns det resurser som kan arbeta med agendan på heltid under en kortare period eller ska agendan arbetas fram då tid finns över från det ordinarie arbetet? Hur ska remissen av den färdiga agendan ske? Remissarbetet kan ta lång tid. Speciell om agendan medför förändringar kring ansvar, organisering och finansiering som kan upplevas kontroversiella i vissa grupperingar. 29

2. Formulering av övergripande mål och insatsområden Som tidigare har konstaterats bör målen för e-utveckling utgå från kommunens verksamhetsmål och vision. Det är även både lämpligt och nödvändigt att ta hänsyn till: De tre övergripande mål som finns definierade i SKL:s strategi för esamhället 15 och SKL:s handlingsplan för ehälsa (se kap 2.2). I princip syftar allt arbete inom e- utveckling till att nå dessa tre överripande mål även om det kan finnas behov av att bryta ner dessa till att passa den egna kommunens förutsättningar. Den digitala agendan för Sverige 16 som pekar ut det övergripande IT-politiska målet att Sverige ska vara bäst i världen på att använda digitaliseringens möjligheter. Fyra övergripande strategiska områden ut för att nå målet: o o o o Lätt och säkert att använda Tjänster som skapar nytta Det behövs infrastruktur IT:s roll för samhällsutvecklingen Detta nationella mål och strategiska områden kan anpassas för den egna kommunen eller fungera som inspiration för framtagning av egna mål och insatsområden. De nationella aktiviteter och initiativ som pågår och kommer att starta inom e- området. Detta gäller exempelvis de 32 initiativ som beskrivs i SKL:s handlingsplan för esamhället 17. Se även Guide för effektiv regional e-utveckling för översikt över nationella initiativ. Handlingsplaner för ehälsoområdet. 18 Regionala samarbeten och initiativ. Resultat från självvärdering med SKL:s eblomlådan. 3. Analys och formulering av insatser Nulägesanalys och formulering av insatser En nulägesanalys är bra för att ta reda på var man står och vilka utmaningar som ligger framför. I en nulägesanalys bör man ta olika perspektiv: Externt: Att samla in synpunkter från medborgare och företag som ska nyttja den kommunala servicen. Vad efterfrågar dessa och vilka krav har de? Internt: Vad står vi i vårt arbete idag. Vilka problem och behov har vi? Omvärlden: Vad gör andra kommuner? Hur ser teknikutvecklingen ut? E-delegationen har även tagit fram en vägledning för att arbeta med behovsdriven utveckling med bland annat metoder för att samla in och analysera användarnas behov och 15 SKL (2011) Strategi för esamhället. 16 Näringsdepartementet (2011). It i människans tjänst - en digital agenda för Sverige. 17 SKL (2013) Digitala vägen till morgondagens välfärd Handlingsplan för esamhället 2013-2015 18 Sveriges Kommuner och Landsting (2013). Digitala vägen till morgondagens välfärd. Handlingsplan för e-samhället 2013-2015. 30

synpunkter. 19 Detta kan användas för enskilda insatser men även för att prioritera bland olika insatser. För att få en uppfattning om omvärldens möjligheter och hot behövs ofta stöd av någon som följer med i utvecklingen och vet hur andra arbetar, vad som sker på nationell nivå och vad som idag är tekniskt möjligt. Det finns flera tillvägagångssätt för att göra en nulägesanalys och komma fram till framgångsfaktorer (som anger vad man bör lyckas med för att nå de övergripande målen) och insatser (som kan formuleras som aktiviteter eller mer konkreta mål.) Ett sätt är låta flera nyckelpersoner i kommunen genomföra en självutvärdering med hjälp av eblomlådan för att få en uppfattning om hur man ligger till i jämförelse mot andra kommuner och mot det förväntade börläget. Andra klassiska sätt är att arbeta med modeller som SWOT 20 -analyser eller GAP-analyser där man jämför nuläget med det förväntade börläget för att för att tydliggöra behov av insatser. Ansvar och finansiering Ansvars och finansieringsfrågan är ofta en större fråga som bör hanteras på relativt hög nivå i organisationen, speciellt om det finns behov av större förändringar eller om nya funktioner (exempelvis programstyrgrupp eller e-kontor) ska tillsättas. 4. Remiss och revidering För att få så stor förankring som möjligt finns stora fördelar om arbetet kan presenteras innan den slutliga skriften kommer ut för remisshantering. Parallellt med att agendan presenteras kan man även berätta om hur arbetet har gått till och varför man eventuellt har prioriterat eller prioriterat bort vissa områden. Arbetet bör sedan skickas för remiss enligt ordinarie rutin. 19 http://www.behovsdrivenutveckling.se/ 20 SWOT Att analysera sitt nuläge genom att identifiera interna styrkor och svagheter och de externa möjligheterna och hoten. 31

Checklista vid framtagning av digital agenda Varför ska vi ta fram en digital agenda och hur påverkar detta innehåll och arbetssätt? Är arbetet förankrat på högsta tjänstemannanivå? Ska vi samverka med andra? Hur? Ska vi utgå ifrån befintliga kommunala styrdokument? Har vi en bra mall eller goda exempel att utgå ifrån? Vem är ansvarig för arbetet? Hur är verksamheterna representerade? Vilka ska delta i arbetet? Vilka resurser finns, individer, kompetens och pengar? Hur ska arbetet genomföras, vilken metod/modell ska användas? När ska arbetet vara färdigt? Vem/vilka ska vara med i remissarbetet? Hur ska beslut fattas? 32

Bilaga 2 Organisation, styrning och finansiering I texten ovan (kap 4.1.2) påbörjas en diskussion om ansvarsfördelning och finansiering för e- utvecklingsarbetet. I denna bilaga sker en fördjupning av detta område. Med utgångspunkt från Figur 2 (se kap. 2) följer ett antal områden där det är viktigt att det finns ett tydligt ansvar utpekat: 1. Ansvar för utveckling av kärnverksamhet och stödfunktioner. 2. Ansvar för utveckling av kommungemensamma lösningar som kan användas av flera verksamheter. 3. Ansvar för att tillhandahålla stöd (resurser, teknik, verktyg, metoder) för verksamhetsutveckling med stöd av IT. 4. Ansvar för samordning, prioritering, styrning och uppföljning av helheten. 1. Ansvar för utveckling av kärnverksamhet och stödfunktioner Ofta är dessa områden knutna till en enskild nämnd, en enskild stödfunktion eller har ett specifikt syfte, exempelvis att utveckla demokrati och delaktighet eller näringsliv och arbete. Respektive nämnd eller verksamhetsområde bör ta ansvar för sin egen verksamhetsutveckling med stöd av IT. Det innebär inte att all finansiering ska tas från den egna budgeten eller att allt arbete måste ske utav personal på den egna förvaltningen, men ansvaret kan inte ligga på någon annan. Ansvaret kan indelas i följande område: Analys, omvärldsbevakning och initiering av initiativ. Verksamheten bör själva ta ansvar för att analysera (och vid behov ifrågasätta) hur man bedriver sin verksamhet utifrån det uppdrag man har och ställa den mot alla de möjligheter som finns i omvärlden. De bör ta ansvar för bevakning av hur andra kommuner arbetar inom området och vad som pågår regionalt och nationellt. 33

Planering och budgetering. Verksamheten bör själva ta fram beslutsunderlag för, prioritera, planera och budgetera sina egna verksamhetsutvecklingsprojekt med stöd av IT på lång och kort sikt. Detta bör ske i det ordinarie budgetarbetet. Genomförande. Verksamheten bör vara ansvarig för att de planerade och budgeterade verksamhetsutvecklingsprojekten genomförs och för att förväntad nytta tas hem. Partiellt ansvar för den kommungemensamma verksamhetsutvecklingen. Verksamheten är - tillsammans med andra verksamheter och stödfunktioner även ansvariga för att bidra till att utveckla kommungemensamma områden. Motsvarande gäller verksamhetsutvecklingen av stödfunktioner som ekonomi, personal/lön, IT-drift, upphandling och nämndadministration. Även om flera förvaltningar utnyttjar dessa funktioner med tillhörande IT-stöd bör ansvaret för utveckling av dessa ligga under respektive stödfunktionschef och de nämnder som är ansvarig för dessa stödfunktioner. Det finns även ett antal kärnområden som inte är lika tydligt kopplade till en enskild nämnd vars ansvar kan behöva fördelas och tydliggöras. Exempelvis vem eller vilka som är ansvarig för att utveckla demokrati och delaktighetsfrågor inom kommunen, vem eller vilka som är ansvarig för att driva frågor om öppen data. 2. Ansvar för utveckling av verksamhetsgemensamma lösningar Ansvaret för att driva och samordna arbetet med att utveckla kommungemensamma lösningar behöver tydliggöras och fördelas. Exempel på kommungemensamma tjänster och lösningar där någon behöver ha ett utpekat utvecklingsansvar: Kommungemensamma kanalstrategier Ärendehanteringssystem Webb och sociala medier Synpunktssystem Kontaktcenter/kundcenter Kommuninnevånarregister e-tjänsteplattform Mina sidor & mina meddelanden e-arkiv Öppen data Dokumenthanteringssystem GIS-system Ansvaret bör inkludera både omvärldsbevakning, planering, budgetering och genomförande av olika initiativ. Behovet av samverkan med ansvariga för kärnverksamheten är dock stort varför ansvaret till stor del handlar om att leda denna samordning. 3. Ansvar för att tillhandahålla stöd för verksamhetsutveckling med stöd av IT För att verksamheten ska kunna ta ansvar för verksamhetsutveckling med stöd av IT behövs ofta stöd i form av komptens och resurser inom flera områden, allt ifrån omvärldsbevakning och strategisk rådgivning, till teknisk expertkunskap och stöd vid genomförandet. Arbetet underlättas även om det finns gemensamma arbetssätt, mallar, verktyg och för bland annat processkartläggningar, nyttokalkylering, behovs- och kravanalys. Vem som ska vara ansvarig för att tillhanda dessa resurser och utveckla kommungemensamma metoder och verktyg är en organisationsfråga. Verksamheterna kan utveckla och tillhandahålla alla dessa typer av stöd själva. Risken är dock att suboptimering sker om var verksamhet gör på sitt eget sätt och endast utnyttjar sin egen personal. Det finns därför en poäng i att ta fram kommungemensamma arbetssätt, 34

mallar och verktyg för att bedriva verksamhetsutveckling. Vidare finns det ofta en poäng i att tillhandahålla vissa centrala resurser som kan stödja alla verksamheten vid olika moment. Ansvaret för vem eller vilka funktioner som ska arbeta fram dessa stöd eller tillhandahålla kompetensen och resurser bör därför även specificeras. Ofta ligger den här typen av stödansvar på IT-enheter, utvecklingsenheter eller så kallat e-kontor. På samma sätt som verksamheten betalar för drift och förvaltning från IT-enheten enligt olika betalningsmodeller kan stödresurser för verksamhetsutveckling vara helt centralt finansierat (för att stimulera utvecklingen) eller vara föremål för internt köp och sälj. Ett alternativ till att dela ut ansvaret till en central funktion kan vara att skapa så kallat kompetensnätverk där personer med kunskap och erfarenhet från verksamhetsutveckling kan stötta varandra och dela erfarenheter. 4. Ansvar för samordning, prioritering, styrning och uppföljning av alla olika kommungemensamma initiativ Eftersom e-utveckling till stora delar behöver samordnas och prioriteras mellan verksamheter bör det finnas en utdelat ansvar för att samordna alla initiativ och styra dessa för att de kommungemensamma målen ska kunna nås. Vidare bör det finnas ett ansvar för att följa upp de kommungemensamma målen. Beslutsmandatet att prioritera olika initiativ måste ligga på en nivå över de olika verksamhetsområdena. På högsta tjänstemannanivå är det därför oftast kommunens ledningsgrupp som bör få mandatet att prioritera, styra och följa upp ett kommungemensamt program eller digital agenda. Ofta delegeras ett visst ansvar ner till central programstyrgrupp med ansvar för att samordna, prioritera mellan de olika förvaltningarnas initiativ inom e-utvecklingsområdet. Denna grupp bör: Ha ett mycket tydligt mandat och ansvarsområde, exempelvis: o Säkerställa att alla kommungemensamma projekt samordnas o Prioritera eller förslå prioriteringar mellan initiativ vid exempelvis resursbrist o Besluta eller föreslå beslut om fördelning av eventuellt gemensamma medel o Följa upp alla enskilda projekt av viss storlek o Ansvarig för årlig uppföljning av hela digitala agendan Rapportera till kommunens ledningsgrupp och föra upp frågor för beslut som inte kan tas i gruppen. Bestå av representanter för olika verksamhetsområden och enheter med tydliga mandat från sin egen verksamhet. Bestå av representanter från IT-enhet och viktiga stöd- och strategifunktioner. Ha en ordförande som sitter i kommunens ledningsgrupp. Ha en verkställande tjänsteman kopplad till gruppen för beredning av frågor och verkställande av beslut. 35

Finansieringsmodeller Det finns två generella principer för finansiering av verksamhetsutveckling: Respektive nämnd eller verksamhetsområde finansierar själva alla initiativ genom ordinarie anslag eller via framtida intäkter Det avsätts centrala medel (eller resurser) som de olika verksamhetsområdena kan få del av för att stimulera e-utvecklingen. Av tradition finansierar varje verksamhetsområde sin egen verksamhetsutveckling i det ordinarie budgetarbetet utan inblandning av några centrala stimulansmedel. Fördelen är att det per automatik sker en prioritering då verksamheten oftast endast har pengar till att genomföra de initiativ som verkligen har potential att skapa stor nytta (internt eller externt). Nackdelen är att det kan gå relativt långsamt. Flera nämnder kämpar för att få den ordinarie operativa verksamheten att gå ihop och det finns inte pengar över till verksamhetsutveckling även om det finns stora nyttor att hämta. Risken finns även att verksamhetsutvecklingen i kommunen inte sker i samma takt då olika verksamheter prioriterar olika saker (exempelvis e-tjänster vs. intern effektivitet). I samband med att politiken beslutar om kommunala mål för e-utvecklingen kan dessa även (om det finns utrymme) besluta om att avsätta centrala stimulansmedel. Dessa stimulansmedel kan sedan delas (eller lånas) ut till de olika förvaltningarna projekt enligt vissa principer. Det finns flera fördelar med ett sådant upplägg: Det kan få fart på arbetet. Genom att de olika verksamheterna får finansiellt stöd stimuleras de till att genomföra nyttohöjande åtgärder och projekt som annars inte skulle ha genomförts. Det finns möjlighet att styra de olika initiativen så att vissa viktiga områden prioriteras. Det går att ställa tydligare krav på hur projekten genomförs (exempelvis att alla initiativ ska genomföra en nyttokalkyl och följas upp). Vem ska få vinsten? I samband med att man från centralt håll delar ut stimulansmedel bör man även ha tydliga principer för vem som ska få ta del av nyttoeffekterna. Om ett projekt leder till att ett antal tjänster kan reduceras, innebär det att verksamhetsområdet som genomfört förändringen får lägre ramanslag kommande år eller får överskottet utnyttjas av det egna verksamhetsområdet? Vill man stimulera verksamheterna att genomföra kostnadsreducerande utvecklingsprojekt bör åtminstone en del av överskottet få stanna i verksamheten. Förutom att stimulera med direkta medel kan man från centralt håll välja att stimulera med fria interna stödresurser, fritt utnyttjande av kommungemensamma lösningar, utbildningar etc. som gör att de verksamhetens interna kostnader kan hållas nere. 36

Att fatta beslut om principer för styrning och finansiering för e-utveckling Principerna eller riktlinjerna för hur e-utveckling ska styras och finansieras kan vara en del av den digitala agendan, eller beslutas i separata kommunövergripande styrdokument. Nedan följer fem kontrollfrågor som man kan ställa efter att man i den egna kommunen har arbetat fram sina riktlinjer eller principer för styrning och finansiering av e- utvecklingsområdet. Har vi gjort ansvaret för olika områden tydligt så att inget faller mellan stolarna? Har vi säkerställt att e-utveckling samordnas på ett bra sätt att parallell utveckling eller suboptimering minimeras? Skapas en stimulans för verksamheten att initiera och genomföra nyttohöjande verksamhetsutvecklingsprojekt med stöd av IT? Skapar våra framtagna riktlinjer ett bra klimat av samarbete mellan olika roller och funktioner så att samarbetet kring e-utveckling ska ske så smidigt och effektivt som möjligt? Hur säkerställer vi att framtagna riktlinjer för styrning, ansvar och finansiering verkligen leder till att våra kommungemensamma mål realiseras? 37

Bilaga 3 Metod för klassificering av IS/IT-system Denna metod kan användas för att få en överblick över kommunens IS/IT-system. Den kan användas när man ska: få en överblick för att kunna prioritera kommande åtgärder och investeringar få en samlad bild över kommunens viktigaste IS/IT-system och beroendet av dessa Metoden är generell och behöver anpassas för den enskilda verksamheten. Den innehåller följande huvudområden: vilket värde tillför IS/IT-systemet till verksamheten? hur passar systemet i nuvarande IT-strategi och målarkitektur? leverantörstilltro ekonomi Metoden är en självvärderingsmetod och används lämpligen vid utvärdering per system. Låt olika grupper svara på de olika frågeområdena. Låt representanter för verksamheten svara på verksamhetsfrågor och ekonomi, IT-personal på teknik och leverantör etc. Frågeområden och frågor Tillfört verksamhetsvärde Funktionalitet Systemet är ett bra hjälpmedel för vi ska kunna utföra vårt arbete. Systemet är så bra att vi inte behöver utföra några manuella moment vid sidan av. Systemet är till stor nytta för verksamheten. Systemet har de funktioner som vi behöver. Användbarhet Systemet är lätt att använda. Systemet är lätt att lära sig. Systemet fungera bra (krånglar inte, hänger sig inte) Det är lätt att få användarsupport på systemet. Legala krav Systemet uppfyller nuvarande legala krav. Nya versioner levereras snabbt när legala krav ändras. 38

Teknik och leverantör Teknik Leverantör Systemet följer vår beslutade IT-strategi och följer våra standarder. Systemet passar i vår målarkitektur eller kommer att utvecklas mot den. Systemet har en öppenhet och kan därmed anropa och anropas enligt standard. Systemet kan inhämta information i dialog med medborgare via vår e-tjänsteplattform. Systemet följer med i teknikutvecklingen. Nya versioner levereras när så krävs. Det är lätt att få teknisk support på systemet. Leverantören är lyhörd för våra krav och har förmåga att omvandla dessa till funktioner i systemet. Leverantören har många installationer som liknar vår. Leverantören är bra på att ta hand om och lösa uppkomna fel i systemet. Leverantören har god ekonomi och agerar långsiktigt. Ekonomi mm Årlig licenskostnad (tkr) Årlig supportkostnad (tkr) Årlig utvecklingskostnad (tkr) Antal användare i kommunen (st) 39

Bilaga 4 IS/IT-avdelningens kompetensområden Följande bild är en förenklad bild av de kompetensområden som en IS/IT-avdelning behöver för att på ett effektivt sätt planera, utveckla och leverera e-utveckling och IT-tjänster (fritt efter Cobit, ITIL och andra ramverk). Den utgår från att IT-leveransen är tjänstepaketerad. OBS att vissa kommuner har delar av sin IS/IT-avdelning utkontrakterad. Kompetensen blir då mer av beställarkaraktär. Kort om kompetensområdena: Planera Styra, leda, organisera: övergripande styrning av IS/IT-organisationen. Utarbetande av verksamhetplaner och budget. Följa upp: övergripande uppföljning, vid behov justering. Syftar till att löpande planera verksamheten för att möta intressenteras krav. Hantera kompetens. Utvärdera nödvändig kompetens och säkerställ att denna finns tillgänglig (egen personal eller externa resurser). Hantera IT-strategi och arkitektur. Utarbetande och beslut av IT-strategi och arkitektur. Hantera kundrelationer. Löpande kundrelationer samt stöd till verksamheten när det gäller e-utveckling m m Hantera budget och kostnader. Hantera risker. Löpande hantering av budget och kostnader samt riskhantering. Det senare gäller verksamhet, teknik etc. 40