Landstinget Dalarna Granskning av lönebildningsprocessen Februari 2014 Johan Osbeck och Marianne Harr
Innehåll 1. Sammanfattande diskussion och bedömning 1 2. Inledning 4 3. Lönebildning och de centrala avtalen 6 4. Lönebildning i landstinget Dalarna 8 5. Frågeställningar och respons 15
1. Sammanfattande diskussion och bedömning Detta avsnitt inleds med en sammanfattande diskussion av det vi funnit under granskningen och avslutningsvis gör vi en bedömning utifrån revisionsfrågan och kontrollmålen med efterföljande rekommendationer. 1.1 Sammanfattande iakttagelser Landstinget behöver utveckla styrning och uppföljning av olika delar i lönebildningsprocessen. Lönesättande chefer behöver få stöd att utveckla kvalitén i den individuella lönesättningen. Lönesamtalen upplevs av många hålla låg kvalitet. Kopplingen mellan lön och prestation upplevs svag av många medarbetare och chefer i organisationen. Gamla styrdokument är under uppdatering. Utbildningsinsatser är uppstartade. Kartläggning av kompetensbehov i organisationen är påbörjad. Samverkan mellan arbetstagar- och arbetsgivarparterna beskrivs som positiv. 1.2 Diskussion Många påbörjade utvecklingsprojekt långsiktigt arbete Landstinget Dalarna har skapat en ny förhandlingsorganisation. Den arbetar med förhandlingar under löneöversynsprocessen, utveckling av lönebildningsprocessen och kompetenshöjning av inblandade aktörer. Idén att låta arbetsgrupper med medarbetare, chefer och fackföreningsrepresentanter bidra till hur lönebildningen kan förbättras ger både kompetenshöjning och ett ökat ömsesidigt förtroende mellan parterna. Samtidigt som detta är positivt och inger hopp är det viktigt att kommunicera rimliga förväntningar till övriga medarbetare om vilken tid det tar att göra förändringar i en organisation av Landstinget Dalarnas storlek så att det inte uppstår onödiga förväntansgap och därmed besvikelse. Litet reformutrymme fortsatt lönesättningsarbete Landstinget Dalarnas ekonomiska förutsättningar gör bl.a. att de disponibla medel, löneökningsutrymmet, som finns att satsa inom olika delar i löneöversynsprocessen är begränsade. Detta kan bidra till en lägre motivation för inblandade chefer och medarbetare att arbeta med de verktyg som finns för att åstadkomma en differentierad individuell lönesättning vilande på tydliga kriterier och en noggrann och löpande värdering av arbetsprestationer. Vissa medarbetare och chefer uttrycker under granskningen att de upplever att det är mycket arbete för några få 100-lappar. Det är emellertid viktigt att även ett mindre lönesättningsutrymme hanteras lika noggrant som ett större skulle hanterats. Både för att ständigt underhålla och utveckla lönesättningskompetensen hos chefer såväl som för att vidmakthålla en gemensam tolknings- och begreppsapparat mellan lönesättande chef och bedömd medarbetare. Värdesystem i ekonomisk realitet Vidare kan vi konstatera att det verkar finnas ett inneboende motstånd emot att tvingas resonera om vården i termer av effektivitet, produktivitet och kvalitet - i många delar i organisationen. Här kan det vara två olika värdesystem som krockar där vård, omsorg, medmänsklighet och människovärden ska beskrivas med begrepp som härrör ur produktions- och ekonomiska sammanhang. I det att resurser är begränsade är det inte möjligt att helt avstå att arbeta med effektivitet, produktivitet och kvalitet. Dessa begrepp behöver och ska inte ersätta de andra begreppen heller, men dessa olika typer av begreppsuppsättningar behöver finnas parallellt. De är dessutom inskrivna i de centrala avtalen. Det är svårt att mäta begreppen men detta arbete kan bara bära frukt om alla medarbetare på alla nivåer deltar i dialogen och utvecklingen av tolkning och bedömning. 1
Laget eller jaget För att de centrala avtalens intentioner ska få verkan och full effekt hela vägen från landstingets högsta ledning, fram till ett bra lönesamtal mellan chef och medarbetare behöver alla lönesättare i organisationen dra åt samma håll. Det innebär att alla befattningshavare förväntas göra det som ingår i uppdraget kopplat till sin aktuella befattning, roll och position. Detta behöver alla chefer göra vare sig man håller med om vad som ska göras och hur det ska göras eller om man inte håller med. Vidare förväntas alla lönesättande chefer tillgodogöra sig de kompetenser som behövs för att kunna göra jobbet, prioritera insatser för att se och lära känna medarbetare under hela året så att den bedömning som sedan görs avseende bl.a. ev. löneökning har sin grund i en tillräcklig mängd relevanta data. Enskild chef har inte mandat att själv prioritera ner eller bort de processer och arbetsmoment som är kopplade till lönesättningsarbetet för att det samtidigt finns många andra viktiga arbetsuppgifter som kräver uppmärksamhet. Nedprioritering av lönearbetet är ett övervägande som måste diskuteras med nästa chefsnivå som sedan avgör hur prioritering ska ske mellan olika arbetsuppgifter. Lönesamtalet motorn i lönebildningsprocessen Lönebildningsprocessen beror av ett stort antal faktorer och processer. Lönesamtalet är en avgörande process såtillvida att om det håller låg kvalitet p.g.a. av kompetensbrister och/ eller avsaknad av tydliga och överenskomna lönekriterier eller inte äger rum på grund av nedprioritering etc. så urholkas förtroende för att den bedömning som sker vilar på rimligt goda grunder. Då riskerar även förtroendet för resterande, omkringliggande och överordnade aktiviteter inom lönebildningsprocessen att urholkas. Förtroendekapitalet mellan arbetsgivare och arbetstagare är en absolut förutsättning för att bidra till att arbetsgivaren når målen för verksamheten. Lönen ska stimulera till förbättringar av verksamhetens effektivitet, produktivitet och kvalitet. Faktisk och upplevd arbetsbelastning Om den faktiska och/ eller den upplevda arbetsbelastningen är så hög att den motverkar möjligheterna till god kvalitet i lönesättningsarbetet behöver dessa omständigheter hanteras, av medarbetare och chefer tillsammans, där detta är aktuellt i organisationen. 1.3 och rekommendationer Vi bedömer att Landstinget Dalarnas lönebildningsprocess, dvs. landstingsstyrelsens styrning och uppföljning av lönebildningsprocessen, med utgångspunkt i de centrala avtalens intentioner inte är ändamålsenlig och effektiv. Vi bedömer samtidigt att många av de processer Landstinget Dalarna startat är gynnsamma för den fortsatta utvecklingen av lönebildningsprocessen. Här avser vi främst uppdatering av styrdokument, kompetensutveckling, dialog mellan arbetsgivar- och arbetstagarrepresentanter och strävan efter delaktighet på alla nivåer. Dessa bör tillsammans med övrigt utvecklingsarbete, ge förutsättningar för att på sikt kunna skapa en ändamålsenlig och effektiv lönebildningsprocess. Vi rekommenderar landstingsstyrelsen att: Säkerställa att styrning och uppföljning av lönebildningsprocessen är ändamålsenlig så att avsedd effekt i hela organisationen uppnås Ta fram dokumenterade riktlinjer för uppföljning och utvärdering av fastställda metoder, modeller, målsättningar och lönekriterier som är kopplade till lönebildningsprocessen Tydliggöra de förväntningar och krav avseende lönesättningsarbete som åligger lönesättande chefer på alla nivåer Så långt möjligt använda tillgängligt ekonomiskt utrymme för att skapa handlingsfrihet i lönebildningen på landstingsnivå. Säkerställa att lönesamtal sker på alla nivåer 2
Säkerställa att lönesamtalens kvalitet höjs till en godtagbar nivå Fullfölja framtagandet av de uppdaterade verktyg, exempelvis lönepolicy och lönekriterier samt eventuella tillämpningsanvisningar som behövs i lönebildningsprocessen Fullfölja påbörjade och planerade kompetensutvecklingsinsatser Tillse att chefers och medarbetares delaktighet vid framtagandet av konkreta och mätbara lönekriterier är så hög som möjligt Skapa förutsättningar, där så behövs, för lönesättande chefer att kunna fullgöra sina åtaganden i lönesättningsarbetet 3
2. Inledning Här redogörs bl.a. för uppdrag, metod samt förhållningssätt till granskningens inneboende komplexitet. 2.1 Bakgrund Deloitte AB har av de förtroendevalda revisorerna fått uppdraget att granska lönebildningsprocessen i Landstinget Dalarna. 2.2 Syfte och avgränsning Syftet med granskningen är att ge revisorerna underlag att bedöma om landstingets lönebildningsprocess med utgångspunkt i de centrala avtalens intentioner är ändamålsenlig och effektiv. 2.3 Revisionsfrågor och revisionskriterier Revisionsfrågor Har landstinget tillvaratagit de möjligheter till lokal lönebildning, inklusive individuell lönesättning, som de centrala avtalen ger? Är begreppen effektivitet, produktivitet och kvalitet tydligt definierade samt kommunicerade med och kända av verksamheterna? Finns metoder, modeller etc. för övergripande lönepolitiska ställningstaganden? Är samverkan kring den lokala lönebildningen mellan fackliga organisationer och landstinget som arbetsgivare ändamålsenlig och effektiv? Är landstingets centrala uppföljning av utfall av löneförhandlingar, tillämpade modeller, kriterier för individuell lönesättning etc. ändamålsenlig och mäts måluppfyllelsen av begreppen effektivitet, produktivitet och kvalitet? Synkroniseras lönebildningsprocess och budgetprocess? Viktigaste utvecklingsområdena för att stärka den lokala lönebildningsprocessen? Koppling mellan lönebildningsprocessen och långsiktiga kompetensförsörjningsplaner? Hur är kvaliteten i lönesamtalen? Känner lönesättande chefer att de har handlingsfrihet avseende individuella lönesättningen? Är Landstinget Dalarnas kartläggning av alla processer och aktörer ändamålsenlig? Finns det en dokumenterad prioritering av utvecklingsområden som är identifierade enligt punkten ovan? Stödjer den lokala lönebildningsprocessen en fungerande individuell lönesättning? Är använda metoder, kriterier etc. för individuell lönesättning ändamålsenliga och tillämpas de även i praktiken? 4
Revisionskriterier Granskningens revisionskriterier utgörs av utdrag ur de centrala avtalen avseende lönebildning samt Landstinget Dalarnas lokala styrdokument rörande lönebildningsprocessen. 2.4 Metod och granskningsinriktning Granskningen har genomförts genom en triangulering av dokumentstudier och intervjuer samt en enkätstudie. Vi har intervjuat representanter från arbetstagarorganisationerna; Vårdförbundet, Kommunal, Vision och Läkarförbundet. När det gäller arbetsgivarens företrädare har vi intervjuat; ekonomidirektör, personaldirektör, förhandlingschef och ett antal förhandlingstjänstemän. 2.5 Faktakontroll Rapporten är faktakontrollerad av representanter ur Landstinget Dalarna från både arbetstagar- såväl som arbetsgivarsidan. 2.6 Granskningens inneboende komplexitet Landstinget Dalarna är en mycket omfattande organisation med olika kulturer. Det innehåller ett stort antal medarbetare och chefer i olika kulturer, utspridda på många platser i länet, med många olika professioner och anslutna till många olika fackförbund. Det finns formella ledningsstrukturer med därtill knutna roller såväl som att det finns informella strukturer och ledarkrafter. Till detta kan adderas de externa faktorer som har mer eller mindre påverkan på och i organisationen. I granskningen behandlas vanligen medarbetare och lönesättande chef, olika ledningsnivåer samt en uppdelning av aktörer i arbetstagar- samt arbetsgivarrepresentanter. Dessa uppräknade aktörer har olika intressen och mål att uppnå och sträva efter på individnivå och i sina yrkesroller. Det innebär att både tolkning av data såväl som förståelse för slutsatser och resonemang i granskningen behöver ske med viss ödmjukhet för fältets komplexitet och inneboende spänningsfält. 5
3. Lönebildning och de centrala avtalen Då de centrala avtalen och dess intentioner utgör kärnan i denna granskning redovisar vi, i detta avsnitt, hur lönebildning kan förstås samt en analys och tolkning av deras innebörder för Landstinget Dalarna. 3.1 Lönebildning Lönebildningen på central nivå karaktäriseras av hur de centrala kollektivavtalen nationellt påverkar lönestrukturen och därmed i sin tur påverkar lönerna hos en given arbetsgivare, i detta fall Landstinget Dalarna. Lönebildningen inom Landstinget Dalarna bygger på att både storleken på utrymmet att fördela samt fördelningen av samma utrymme bestäms lokalt. Exempel på definition av lönebildning (Hämtad från Almega, men den äger delvis giltighet även inom landstinget): Lönebildning är ett totalbegrepp som omfattar eventuella avtal om löner och företagets lönepolicy, löneprocess, lönesystem och själva lönesättningen. Almega förespråkar lokal lönebildning som innebär att löneökningens storlek och fördelning helt bestäms utifrån företagets konkurrenssituation och ekonomiska förutsättningar samt efter varje medarbetares prestation. 1 3.2 De centrala avtalens intentioner Enligt Huvudöverenskommelserna mellan SKL (Sveriges Kommuner och Landsting) och de olika fackliga organisationerna inom landstingets verksamhetsområde har arbetsgivarna stort ansvar för lönebildningen. Enligt avtalen ska lönebildning och lönesättning bidra till att arbetsgivaren når målen för verksamheten. Lönen ska stimulera till förbättringar av verksamhetens effektivitet, produktivitet och kvalitet. Därför ska lönen vara individuell och differentierad och avspegla uppnådda mål och resultat. Även förutsättningarna för att rekrytera och behålla personal påverkar löne- och anställningsvillkoren. Syftet är att skapa en process där arbetstagarens resultat och löneutveckling knyts samman så att det positiva sambandet mellan lön, motivation och resultat uppnås. Det är därför av stor vikt att dialog förs mellan chef och medarbetare om mål, förväntningar, krav, uppnådda resultat och lön. Innebörden av avtalet är att lönebildningsprocessen i huvudsak ska fungera decentraliserat vilket innebär att själva processen där lönen och andra avtalsvillkor förhandlas flyttas nedåt från central nivå till, som lägst, individuell nivå. På den individuella nivån handlar lönebildningen i huvudsak om lönesättning och vilka kriterier som ligger till grund när lönen sätts. När det gäller Almegas definition av lönebildning bör poängteras avseende Landstinget Dalarna att de, i lönebildningshänseende, har att förhålla sig till en blandning av både centrala och decentrala grunder för lönebildningen. De centrala avtalen och den i stora delar decentraliserade processen lämnar stort utrymme till enskilda arbetsgivare att själva utforma såväl den lokala lönebildningen som de lönekriterier som ska ligga till grund för den individuella lönesättningen. 2 1 http://www.almega.se, 2014-02-05. 2 Granskning av landstingets lönebildning, LD13/01312, 2013-04-25. 6
Ur de centrala avtalens intentioner framträder ett par begrepp som mycket väsentliga. Lönebildning och lönesättning ska bidra till: Lönesättande chefer behöver ha: Att arbetsgivaren når verksamhetens mål Rätt kompetenser avseende bl.a. lönebildning, lönesamtal, lönekriterier Förbättring av verksamhetens effektivitet, produktivitet och kvalitet Att det positiva sambandet mellan lön, motivation och resultat uppnås Detta ska, enligt de centrala avtalen, åstadkommas genom att lönebildning och lönesättning är individuell och differentierad och avspegla uppnådda mål och resultat. Det ska också ske genom att dialog förs mellan chef och medarbetare om mål, förväntningar, krav, uppnådda resultat och lön. För att lönebildningen ska fungera fullt ut i sin decentraliserade form, i lönesättningsprocessen mellan chef och medarbetare, bedömer vi att ett antal essentiella förutsättningar behöver vara etablerade och väl fungerande i organisationen. Innebörd för Landstinget Dalarna Landstinget måste: Etablera tillräckliga stödstrukturer och processer för att möjliggöra för chefer och medarbetare att arbeta med lönebildning enligt de centrala avtalens intentioner Förståelse för sin roll som företrädare/ representant för arbetsgivaren i lönesättningsarbetet Vilja och uthållighet i utförandet av det löpande lönearbetet och uppföljningen av sina medarbetare under hela året Noggrant och professionellt kommunicera lönekriterier och förväntningar till medarbetarna så att en samsyn uppstår kring dess innebörder God kännedom om sina medarbetare Ett aktivt deltagande i landstingets utvecklingsarbete avseende lönebildning för att ständigt utveckla och förbättra både sig själva såväl som lönebildningsprocessen Medarbetare behöver ha: En tydlig bild av mål som ska uppnås Kunskap om vilka kriterier som används för att mäta prestation Förtroende för att bedömning av prestationen sker på ett rimligt korrekt och objektivt sätt 7
4. Lönebildning i landstinget Dalarna I detta kapitel redovisar vi Landstinget Dalarnas styrdokument, organisation, arbetssätt och andra förhållanden knutna till landstingets lönebildning och löneöversyn. 4.1 Landstinget Dalarnas interna styrdokument Lönepolicy Landstingets lönepolicy fastställdes 1991 och anger på en övergripande nivå vad lönebildning ska syfta till. Det lönepolicydokumentet som erhölls under granskningen har sannolikt beslutats av landstingsstyrelsen. Detta har dock inte gått att få verifierat inom ramen för granskningen. Landstingsstyrelsen är landstingets centrala lönemyndighet och fastställer en för styrelser och nämnder bindande lönepolitik. Basenheten har ansvar för lönebildning och lönestruktur. [ ] Lönen ska stimulera till engagemang och goda arbetsinsatser bland de anställda och därigenom bidra till bättre måluppfyllelse. Lönepolitiken är således ett medel för att nå verksamhetsmålen. [ ] Lönepolitiken ska utvecklas i samklang mellan landstinget och de anställdas värderingar för att kunna omsättas i fungerande metoder och system. [ ] En individuell och differentierad lönesättning skall innebära lön efter ansvar, svårighetsgrad och övriga krav på befattningen i relation till arbetsresultatet. En sådan lönesättning stimulerar till personlig utveckling som ger möjligheter till ökat ansvarstagande och bättre arbetsinsatser. Individuell och differentierad lönesättning samt utvecklingsmöjligheter i arbetet ger goda möjligheter att rekrytera och behålla personal. Lönedifferentiering kräver tydliga och genomtänkta bedömningsgrunder. Konsekventa värderingar av arbetsresultat och väl underbyggda argument för löneskillnader skapar tilltro till lönepolitiken. [ ] Höjd effektivitet och produktivitet med bibehållen eller höjd kvalitet kan belönas. [ ] Enkla icke materiella belöningar som har betydelse för de anställdas motivation och arbetsresultat kan med fördel användas. [ ] Konkurrens mellan landstingets olika styrelser och nämnder i lönebildningen, som leder till en för landstinget okontrollerbar kostnadsutveckling, får ej förekomma. I lönepolicyn nämns ett par begrepp som är väsentliga. Hur definierar Landstinget Dalarna begreppen ansvar och svårighetsgrad? Hur mäts arbetsresultat? Visst stöd för att besvara dessa frågor kring definitioner ges i lönekriterierna nedan. Begreppen måste beskrivas så att det är tydligt för alla inblandade vad de betyder. Det kan göras i exempelvis tillämpningsanvisningar för lönepolicy och lönekriterier. Begreppen ansvar och svårighetsgrad finns beskrivna och återgivna på yrkesgruppnivå i den arbetsvärdering om gjorts (2012) för kartläggning av arbeten som är olika till sitt arbetsinnehåll men som kan vara lönemässigt likvärdiga utifrån den bedömning en arbetsgivare måste göra enligt påbud i Lagen mot diskriminering i arbetslivet m m för att förebygga och i förekommande fall åtgärda osakliga löneskillnader mellan kvinnor och män. I flertalet av landstingets verksamheter är det både svårt och kanske även direkt olämpligt att försöka mäta arbetsresultat med i huvudsak kvantitativa metoder som har sin förebild från industrin. Det handlar snarare om att 8
försöka bedöma och värdera utifrån verksamhetsplaner samt, individuella planer med mål och uppnådda resultat utifrån förväntade sådana. Här bör också nämnas att det kan uppstå en begreppsförvirring då det står skrivet att basenheten har ansvaret för lönebildningen. Lönebildningen är en process som i vissa fall startar och delvis får sitt innehåll redan på den centrala SKL-nivån. Lönekriterier för Landstinget Dalarna att användas vid löneöversynsförhandlingar Lönekriterierna fastställdes 2007 av Huvudkontorets dåvarande HR-enhet och innehåller bl.a. följande: Individuell och differentierad lönesättning kräver tydliga och genomtänkta bedömningsgrunder. Konsekventa värderingar av arbetsresultat och väl underbyggda argument för löneskillnader skapar tilltro för lönepolitiken. Tre omdömen ska användas: Under medel över. 3 Därefter redogörs för fyra grupper av bedömningskriterier som ska värderas hos samtliga medarbetare: 1. Formell kompetens a.utbildning 2. Informell kompetens a.erfarenhet b.yrkesskicklighet c.verksamhetskunskap 3. Arbetsuppgifter, art och svårighetsgrad a.bredd i arbetsuppgifter b.ansvarsområdets omfattning 3 Landstinget Dalarna, Huvudkontoret HR-enheten, Lönekriterier för Landstinget Dalarna att användas vid löneöversynsförhandlingar, 2007-01- 16. 4. Personliga egenskaper a.flexibilitet b.social förmåga c.kreativitet d.kvalitet e.kvantitet/ produktivitet För chefer tillkommer ytterligare tre bedömningskriterier: A. Personalledning B. Organisation och ledning C. Beslutsförmåga Lönekriterierna är ca sex år gamla och är av generell karaktär. Generella kriterier kan användas i hela organisationen men har nackdelen att de inte alltid kan fånga unika värden som är kopplade till exempelvis en särskild profession eller andra lokala förutsättningar som är viktiga ur verksamhets- eller enhetsperspektiv. Alla lönesättande chefer bör kommunicera kriteriernas innebörd till sina medarbetare så att en gemensam tolkning och förståelse skapas. Ytterligare nedbrytning och konkretisering av respektive begrepp behövs för att det ska finnas rimlig möjlighet att mäta dem. Detta arbete bör samordnas och följas upp. Det sista steget i arbetet med tolkning, nedbrytning och konkretisering kan med fördel ske längst ut i organisationen, mellan chef och arbetslag/ medarbetare, för att både tillvarata yrkes- och verksamhetsspecifik kunskap såväl som att samtidigt åstadkomma förankring och samsyn. I samband med detta bör också tydliga kopplingar skapas mellan verksamhetens måldokument och lönekriterierna. 9
4.2 Hantering av lönetillägg Fasta lönetillägg Lönerna inom Landstinget Dalarna är individuella och differentierade. Detta innebär att grundlönen, så långt möjligt, ska innefatta ersättning för medarbetarens samtliga arbetsuppgifter. Ersättning för olika arbetsuppgifter regleras därigenom inom ramen för lönerevision och i grundlönen. Tidsbegränsade lönetillägg tillåts endast för tidsbegränsade uppdrag som normalt inte ryms inom det enskilda anställningsuppdraget och medarbetarens arbetsskyldighet. Beslut om fasta lönetillägg fattas av förvaltningschef. Inom hälso- och sjukvården kan förvaltningschefen delegera beslut till linjechef. De fasta lönetilläggen ska vara definierade och tidsbegränsade. 4.2.3.2 Rörliga lönetillägg Alla rörliga ersättningar ska ha sin grund i det centrala kollektivavtalet eller lokalt tecknat kollektivavtal. Rätten att teckna lokalt kollektivavtal för Landstinget Dalarna har landstingets personaldirektör. I de fall centrala kollektivavtal tillåter överenskommelse med enskild arbetstagare ska denna godkännas av landstingets personaldirektör. Det är bra att ha dokumenterade riktlinjer för hur lönetillägg ska hanteras i organisationen. Det ökar möjligheterna att ha kontroll över dessa delar i lönebildningen i organisationen. Det förväntas att alla lönesättande chefer känner till och tillämpar dessa. 4.3 Lönebildningsprocessen i Landstinget Dalarna Som grund för lönebildningsprocessen ligger, förutom de centrala avtalen, bl.a. Landstinget Dalarnas lönepolicy. Till stöd finns även en rad processer och styrdokument. Strategiska löneöverväganden görs av landstingets centrala ledning. Sådana överväganden kan exempelvis röra vilka avtal Landstinget Dalarna vill skapa, vilka satsningar som är viktiga för att uppnå landstingets långsiktiga mål avseende konkurrenskraft, kompetensutveckling, ekonomisk utveckling etc. Landstinget inhämtar omvärldsfaktorer såsom utfall i nationella förhandlingar, exempelvis Industrin, samt SKL:s rapporter o bedömningar. En ständig dialog förs inom landstinget mellan ekonomidirektör, personaldirektör och förhandlingschef. Preliminära nivåer läggs in i budget. Viss buffert skapas också för att kunna hantera oförutsedda händelser. Utgångspunkten för fortsatt förhandling är de centrala avtalen, och utifrån dem utgår sedan en delegation från respektive lokalt förbund som träffar förhandlinssekreterare. Procentsatser bestäms avseende disponibelt utrymme och satsning på vissa grupper görs utifrån bl.a. ett nationellt perspektiv. I Landstinget Dalarna finns två förhandlingsmodeller, traditionell modell och dialogmodellen. De flesta arbetstagarorganisationerna är anslutna till dialogmodellen men några har kvar den traditionella modellen vilket ökar komplexiteten i förhandlingsbilden. Dialogmodellen Medarbetaren och lönesättande chef (arbetsgivaren) har ett lönesättande samtal. Vid ett lönesättande samtal är tanken att det ska vara en dialog mellan medarbetaren och lönesättande chef, där chefen ska lyssna in och värdera medarbetarens argument. Därefter beslutar chefen ensidigt om löneutvecklingen. Traditionella modellen Medarbetaren har ett lönesamtal med sin lönesättande chef där medarbetaren, i dialog, får reda på hur chefen ser på grunderna för årets lönesättning av medarbetaren och efter det bestäms den nya lönen i förhandlingar mellan medarbetarens arbetstagarrepresentant och arbetsgivaren. Därefter meddelas medarbetaren sin nya lön. 10
Avstämning En så kallad avstämning sker årligen. Avstämning innebär att arbetsgivare och arbetstagarorganisationer går igenom och fastställer ett samlat förslag till ny lön på individnivå och dessutom går de igenom hur löneöversynsprocessen kan utvecklas till nästa år. Diskussion förs därefter med linjechefer om vilka löneutrymmen som finns för olika grupper. Målsättningen är att löneöversynen ska vara klar sista juni varje år. Pågående utvecklingsarbete inom löneöversynsprocessen Under intervjuerna framkommer det att ett omfattande utvecklingsarbete har ägt och äger rum i Landstinget Dalarna för att förbättra lönebildnings- och löneöversynsprocesserna. I slutet av juni 2013 sändes inbjudan 4 i syfte att skapa partssammansatta arbetsgrupper för arbete med löneöversynsprocessen under hösten 2013. I inbjudan framgår att arbetsgrupperna, förutom planerade utbildningsinsatser i avtalskunskap och lönedialogens sakliga och psykologiska innehåll, ska arbeta med: Revidering av Landstinget Dalarnas Lönepolicy Revidering av koncerngemensamma lönekriterier Utformning av handledningar för träffar avseende - Medarbetarsamtal - Lönedialog Därutöver har; synpunkter från berörda chefer o medarbetare inhämtats, för att tillsammans med parterna utveckla processerna för lönebildning i organisationen, förhandlingsorganisationen stärkts genom omorganisering och rekrytering av bl.a. förhandlingschef hösten 2012 och uppdatering av väsentliga styrdokument har påbörjats. Som försvårande/ hindrande faktorer i lönebildningsprocessen nämns under intervjuerna bl.a. att; den lokala budgetprocessens tidplan stämmer inte överens med de centrala avtalens tidplaner så att vissa centrala avtal drar ut på tiden, vilket kan medföra långa eftersläpningar lokalt, det finns ett upplevt glapp mellan landstingets centrala tjänstemannaledning och resterande delar av organisationen såtillvida att det som görs av lönesättande chefer inte följs upp och att en del av de direktiv som kommer uppifrån inte utförs och det av lönesättande chefer upplevda starkt begränsade löneökningsutrymmet medför att dessa uppger sig tappa sugen, d.v.s. inte ser det som meningsfullt att lägga flera timmars arbete per medarbetares löneöversyn för någon hundralapp. Positiva utvecklingsprocesser har startats. Detta, mycket viktiga, utvecklingsarbete startade under 2013 och är därför i sin linda. Landstinget behöver dock fortsätta att utveckla vägar att hantera de faktorer som kan verka hindrande i lönebildningsprocessen. Om landstinget som arbetsgivare inte upplevs trovärdiga av arbetstagarorganisationerna avseende de sifferlösa avtalens utfall på gruppnivå inom ramen för dialogmodellen eller när det gäller den upplevda kvalitén i de individuella lönesamtalen finns risk att arbetstagarorganisationer kan vilja återgå till den traditionella modellen vilket skulle kunna minska landstingets möjlighet att uppnå de centrala avtalens intentioner. 4 Landstinget Dalarna, Central förvaltning Personalenheten, INBJUDAN till utvecklingsarbete inom Löneöversynsprocessen, 2013-06-13 rev 2013-06- 27. 11
Förhandlings- och utvecklingsorganisation Den organisation Landstinget Dalarna skapat för att arbeta med samt leda utvecklingsarbetet av löneöversynsprocessen beskrivs i figur 1, nedan. 5 Dialogmodellen och traditionell förhandling, översikt aktörer För att få en överblick över olika aktörer och deras ansvar inom ramen för dialogmodellen och traditionell förhandling är tabell 7 nedan, framtagen. Figur 1. Central förhandlings- och utvecklingsorganisation avseende löneöversynsprocessen. Processbeskrivning, löneöversyn I figur 2 nedan, visas en översikt över löneöversynsprocessen 6 med dess delprocesser. Figur 3. Dialogmodellen och traditionell förhandling, översikt aktörer (vars enskilda namn är övertäckta i figuren) och ansvar. Figur 2. Översikt, löneöversynsprocessen. Dessa processbeskrivningar och strukturer avseende; organisation, bemanning och kompetens, rollfördelning och ansvar, processbeskrivningar och styrning har skapats för att ge förutsättningar för det fortsatta lönebildningsarbetet i Landstinget Dalarna. Implementeringsarbetet bedöms ta tid och ställer krav på uthållighet och tålamod hos samtliga aktörer. Att kommunicera detta kan underlätta skapandet av rimliga förväntningar i organisationen avseende förändringstakten. 5 Landstinget Dalarna, Power Point Förhandlingsorganisation, 2013-01-13. 6 Landstinget Dalarna, Power Point Förhandlingsorganisation, 2013-01-13. Den nya förhandlingsorganisationen har mötts med positiv respons. Fyra personer arbetar med löneöversynsfrågor sedan hösten 2012. Det har 7 Landstinget Dalarna, Power Point Förhandlingsorganisation, 2013-01-13. 12
tidigare varit flera men organisationen är nerskalad för att förbättra processen. Alla fackförbund har utryckt positiva reaktioner till den nya organisationen bland annat tack vare att ledtider i processerna har minskat. 4.4 Årscykel, löneöversyn Tidpunkter över för olika aktiviteter kopplade till löneöversynen visas i årscykel 8. Se figur 4, nedan. Figur 4. Löneöversynens årscykel. Årscykel för löneöversyn är strukturerad och bedöms innehålla de väsentliga delprocesserna. Avgörande för dess verkan är att alla inblandade gör de moment som förväntas, på utsatt tid, dvs. att den tillämpas på avsett sätt. 8 Landstinget Dalarna, Power Point Förhandlingsorganisation, 2013-01-02 rev 2013-07-12. Extern påverkan, exempelvis sena centrala(nationella) avtalsrörelser kan tidvis förskjuta processen för vissa grupper inom Landstinget Dalarna. En av delprocesserna i löneöversynens årscykel är Lönesamtal. Huvuddelen av de intervjuade beskriver att det, på många ställen i organisationen, finns stora brister avseende lönesamtalens existens och kvalitet, tillämpning av lönekriterier och kopplingen mellan lönesättning och mål i verksamheten. Denna beskrivnings stöds ytterligare av de svar som ges i enkätstudien. Det finns dock även ett par goda exempel. Det finns emellertid en skillnad i uppfattning om huruvida lönekriterierna tillämpas eller ej mellan chefer och medarbetare: Frågan Använder du, i ditt arbete som lönesättande chef, lönekriterierna för individuell lönesättning fullt ut? skulle besvaras med en skattning på en 6- gradig skala av påståendet Jag använder dem: inte alls(1) fullt ut(6). Ca 75 % av cheferna skattade sin användning till mellan 4 och 6 varav 50 % skattade sitt användande mellan 5-6. Medarbetarna, å sin sida, fick frågan Använder din chef, lönekriterierna för individuell lönesättning fullt ut? och skulle svara på liknande sätt. Chefen använder dem: inte alls fullt ut(1-6). Ca 1/3 av medarbetarna svarade Vet ej och 44 % skattade chefernas användande av lönekriterierna till mellan 1 och 3, jämnt fördelat mellan skalstegen. Chefer och medarbetare har en stor diskrepans i synen på huruvida lönekriterierna tillämpas eller inte. Genom en ökad och förbättrad kommunikation mellan chefer och medarbetare, angående lönekriterierna, kan diskrepansen i synen på kriteriernas tillämpning minskas. (Se även 5.5, nedan.) 4.5 Den tillämpade lönebildningsprocessens ändamålsenlighet och effektivitet Några intervjuade arbetsgivarrepresentanter menar att lönebildningsprocessen delvis fungerar ganska bra medan de flesta, både arbetsgivar- och arbetstagarrepresentanter, hävdar att den ännu inte är ändamålsenlig och effektiv. Under intervjuerna framkommer också att omvärldens processer inte alltid stämmer överens med landstingets egna tidplaner. Vidare skulle det också behöva finnas en tydligare koppling mellan lönebildningsprocessen och 13
budgetprocessen för att det ska gå att reservera medel för att hantera de nivåer av löneökningsmedel som fastställs centralt. Här skulle det naturligtvis vara gynnsamt om de centrala avtalen var klara innan landstingets budget ska fastställas. Landstinget Dalarna har många centrala avtal att förhålla sig till med olika löptider och i avtalen kan det bl.a. finnas styrningar avseende olika förhandlingsmodeller. Dessa parametrar går inte att påverka i landstinget. De tidsbundna avtalen startar den 1 april och detta datum är inte anpassat till hur budgetprocessen ser ut i landsting och kommuner. Det framkommer även att det finns behov av att utveckla kvaliteten i bl.a. analys av utfall och processer kopplat till lönebildningen samt dialogen med den centrala tjänstemannaledningen, i syfte att skapa en närmare kontakt mellan landstingets centrala tjänstemannaledning å ena sidan och lönesättande chefer och medarbetare å den andra. Vidare framhålls behovet av att det behöver finnas medarbetare inom verksamheterna, som kan hjälpa, utbilda och handleda chefer och verksamheter i sina dagliga frågor kring lönebildning. Att hinna klart i tid med de lokala avtalen, inom Landstinget Dalarna, är ytterligare en sak som de intervjuade menar har förbättrats men borde kunna fungera ännu bättre. För att bli ändamålsenlig och effektiv behöver lönebildningsprocessen stödjas av ett flertal fungerande stödprocesser och strukturer. 14
5. Frågeställningar och respons Nedan redogör vi för de svar som framkommit under granskningen kopplat till de revisionsfrågor som är givna i uppdraget. Svaren bygger på de intervjuer som gjorts med representanter för arbetstagare och arbetsgivare med stöd av dokumentstudier och enkätsvar. ar görs löpande. 5.1 Har landstinget tillvaratagit de möjligheter till lokal lönebildning, inklusive individuell lönesättning, som de centrala avtalen ger? De flesta intervjuade menar att landstinget delvis tillvaratagit möjligheterna till lokal lönebildning men någon menar att så inte är fallet. Några fackföreningsrepresentanter menar att när man provat dialogmodellen i andra landsting har det kollektiva utfallet blivit lägre samtidigt som företrädare för arbetsgivarsidan menar att löneutvecklingen inom Landstinget Dalarna har gett ett högre utfall än vad som varit avsikten i de centrala avtalen. När medarbetarna i enkätsvaren skattar huruvida landstinget tillvaratagit möjligheterna till lokal lönebildning eller ej, på en 6-gradig skala där 1 är Inte tillvaratagit alls och 6 är Tillvaratagit fullt ut, skattar drygt 50 % av respondenterna det till mellan 1-3. Ca 36 % av cheferna skattar det också mellan 1-3. Cheferna ger en positivare skattning där drygt 53 % skattar mellan 4 och 5. Det finns, enligt respondenterna, några få exempel på verksamheter som överenskommit och tagit fram egna nedbrutna lönekriterier som stöd för arbetet med den individuella lönesättningen. Vidare uppges, under intervjuerna, att det i den lokala lönebildningen finns utrymme kvar i vissa sifferlösa avtal som inte utnyttjas. Nej, landstinget har inte tillvaratagit de möjligheter till lokal lönebildning som de centrala avtalen ger. Ytterligare faktorer som krävs för en fungerande lokal lönebildning analyseras och bedöms nedan. Det är viktigt att landstinget kommunicerar löneanalysen vid den årliga avstämningen och att jämförelser görs med andra landsting så att arbetstagare och arbetsgivare har en samsyn kring egna utfall samt de tillämpade modellernas och metodernas effekter. Om den lokala lönebildnings möjligheter ska kunna tillvaratas måste överenskomna metoder och modeller tillämpas fullt ut. 5.2 Är begreppen effektivitet, produktivitet och kvalitet tydligt definierade samt kommunicerade med och kända av verksamheterna? Med några få undantag inom landstinget menar samtliga intervjuade att begreppen inte är kommunicerade på ett tillräckligt bra sätt till de anställda och att de heller inte är tillräckligt kända av verksamheterna. Denna bild bekräftas av svaren i enkäten. Vidare påpekas att om begreppen inte är kända inom verksamheterna så leder det i sin tur till dålig kvalitet i lönesamtalen. För att fungera optimalt behöver begreppen också vara nedbrutna och anpassade till den egna verksamheten och kopplade till den egna verksamhetsplanens mål. För att försvåra ytterligare har vissa chefer så många medarbetare att lönesätta att det inte finns rimliga möjligheter att nå en god kvalitet i lönesättningsarbetet. 15
Nej, begreppen effektivitet, produktivitet och kvalitet är inte tydligt definierade och tillräckligt kända i verksamheterna. Om inte dessa begrepp är tydligt definierade, kända och applicerbara i respektive medarbetares verksamhet finns det risk för att lönesättningen kan uppfattas vara godtycklig. 5.3 Metoder, modeller etc. för övergripande lönepolitiska ställningstaganden Här menar arbetsgivarens respondenter att det finns metoder och modeller men att det samtidigt finns en tydlig förbättringspotential. Målet är att de strategiska/ övergripandande lönepolitiska ställningstagandena inom Landstinget Dalarna ska vara tydliga och dokumenterade men det är de inte ännu. Det finns strukturer och arbetssätt för detta idag, men de är ännu inte fullständigt dokumenterade och kommunicerade. Enligt de intervjuade saknas bl.a. dokumenterade arbetsformer rörande övergripande lönepolitiska ställningstaganden för de involverade parterna; personaldirektören, ekonomidirektören, ekonomifunktion och politiken. Arbetstagarnas respondenter menar att det saknas en tydlig koppling mot budget och marknadsfaktorer samt att det saknas en dialog mellan landstingets centrala ledning och verksamhetsföreträdare. Ja, metoder och modeller finns men de behöver utvecklas liksom tillämpningen av dem. Många av dessa förbättringsområden kan börja komma på plats när lönepolicydokument, strategier, lönekriterier, anvisningar lönesamtal/ utvecklingssamtal och övriga tillämpningsanvisningar är beslutade och kommunicerade. Det stora och tidskrävande arbetet bedöms vara implementeringen av dem. 5.4 Stödjer den lokala lönebildningsprocessen en fungerande individuell lönesättning? De flesta chefer menar att de har mandat att fördela som de vill ur respektive pott, i enlighet med gällande kriterier, men att potten är för alldeles för liten för att kunna leda till några nämnvärda skillnader. Kompetensen hos cheferna generellt behöver emellertid höjas enligt de intervjuade och en konkretisering av lönekriterierna på verksamhetsnivå behöver förbättras. Cheferna pekar på att det finns utfärdade anvisningar som tillämpas i varierande omfattning och de efterlyser en konkretisering av generella lönekriterierna så att de blir verksamhetsanpassade. Nej, den lokala lönebildningsprocessen stödjer inte en fungerande individuell lönesättning i tillräcklig grad. Landstinget behöver bl.a. stödja de lönesättande cheferna i arbetet med att konkretisera och därmed i högre grad tillämpa lönekriterierna i sina verksamheter. Det ekonomiska utrymmet för löneökningar begränsar möjligheten att skapa en tillräckligt stor lönespridning. 5.5 Är använda metoder, kriterier etc. för individuell lönesättning ändamålsenliga och tillämpas de även i praktiken? De intervjuade menar att metoder och kriterier för den individuella lönesättningen i stort är ändamålsenliga förutsatt ett de verkligen används och att de, där så behövs, konkretiseras i den egna verksamheten. Däremot menar de att graden av tillämpning är bristfällig i delar av landstinget. Några menar att tillämpningen brister i stora delar. Tillämpningen av lönekriterierna verkar alltså variera stort inom landstinget och medarbetarna känner till dem i liten omfattning. Dryg 4 av 10 medarbetare menar att chefen använder lönekriterierna i liten omfattning eller inte alls, enligt enkätsvaren. Ytterligare 3 av 10 svarar att de inte vet. Tre fjärdedelar av cheferna menar emellertid att de använder lönekriterierna till stor del eller fullt ut. 16
Under intervjuerna framförs meningen att processen behöver en tolerans för chefer som inte sköter processen enligt intention/ förväntan. Ja, metoder, kriterier etc. för individuell lönesättning är i sin generella utformning ändamålsenliga men tillämpningen i praktiken verkar vara mycket svag. För att lönekriterierna ska kunna bidra till att uppfylla de centrala avtalens intentioner avseende kopplingen mellan lön och prestation behöver både medarbetare och chefer i mycket hög grad uppleva att kriterierna tillämpas i praktiken och så är alltså inte fallet idag. 5.6 Är samverkan kring den lokala lönebildningen mellan fackliga organisationer och landstinget som arbetsgivare ändamålsenlig och effektiv? Ja, menar de intervjuade representanterna för arbetsgivaren. Ett viktigt steg i denna samverkan är avstämningen/ överläggningen, där landstinget och fackförbunden skapar en gemensam bild över läget. Löneanalysen är alltid klar inför avstämningen/ överläggningen. Därefter finns det en tidsbegränsning om 14 dagar för alla fackförbund att återkoppla till arbetsgivaren om de har avvikande syn på löneanalysen. Samtliga intervjuade parter beskriver att samtalsklimatet i samverkansprocesserna generellt sett är väldigt gott. Några arbetstagarrepresentanter påpekar dock att det finns möjlighet till en avstämning/utvärdering i processen som inte utnyttjas fullt ut idag. Drygt hälften av de chefer som svarar på enkäten anger att effektiviteten i samverkan är låg och ändamålsenligheten är svag. Ja, vi bedömer att samverkan kring den lokala lönebildningen mellan fackliga organisationer och landstinget som arbetsgivare är både ändamålsenlig och effektiv. Det goda samtalsklimat som parterna vittnar om är en mycket viktig förutsättning för allt framtida utvecklingsarbete inom lönebildningsprocessen. Åtgärder behöver emellertid vidtas för att samverkan och effektivitet kring den lokala lönebildningen ska genomsyra hela organisationen. 5.7 Är landstingets centrala uppföljning/ (utvärdering) av utfall av löneförhandlingar, tillämpade modeller, kriterier för individuell lönesättning etc. ändamålsenlig och mäts måluppfyllelse? Arbetsgivarrepresentanterna beskriver i intervjuerna att ingen uppföljning görs utöver den som görs gentemot de fackliga organisationerna. Endast en ekonomisk uppföljning görs mot budget till ledningen. Detta kan, menar de, bero på en avsaknad av en långsiktig strategi avseende lönebildningen och eventuellt en otillräcklig förståelse inom landstingets centrala tjänstemannaledning av hur lönepolitiken kan användas. Några av de fackliga företrädarna uttrycker att de i stort sett är tillfreds med den centrala uppföljningen av löneutfall men menar ånyo att möjlighet till en avstämning/utvärdering i processen kan utnyttjas bättre än den gör idag. Andra fackliga företrädarna känner sig inte så involverade och delaktiga i processerna avseende uppföljning och utvärdering av utfall av löneförhandlingarna som de skulle önska. Tillämpade modeller och kriterier diskuteras i olika grupperingar och delprocesser i lönebildningsprocessen men det finns inga dokumenterade rutiner för uppföljning och utvärdering. Strukturerad uppföljning eller mätning av måluppfyllelse kopplat till prestation, inom ramen för lönebildnings- och/ eller löneöversynsprocesserna sker inte enligt de intervjuade. Nej, landstingets centrala uppföljning/ (utvärdering) av utfall av löneförhandlingar, tillämpade modeller, kriterier för individuell lönesättning etc. samt mätning av måluppfyllelse bedöms inte vara ändamålsenliga. I den årliga avstämning (som ingår i löneöversynsprocessen) som sker mellan parterna finns alla möjligheter att kommunicera behov och önskemål så att förväntansgap inte behöver uppstå. 17
Strukturer för uppföljning eller mätning av måluppfyllelse behöver skapas till stöd för lönebildnings- och löneöversynsprocesserna. Det behövs också för uppföljning och utvärdering av tillämpade modeller och lönekriterier. Utvecklingen av samtliga delprocesser, strukturer och dokumentation som behövs i organisationen för att kunna utveckla lönebildningsprocessen. 5.8 Finns det ett arbete i organisationen för att synkronisera lönebildningsprocess och budgetprocess? Det finns en strävan och ett önskemål från landstingets sida att i möjligaste mån synkronisera dessa processer. Det finns emellertid en rad externa faktorer som är utanför landstingets påverkansmöjligheter såsom exempelvis tidplaner för de centrala avtalen. Ja, det pågår löpande arbete med att synkronisera delar av budgetprocess och lönebildningsprocess där så är möjligt. 5.9 Vilka är de viktigaste utvecklingsområdena, inom Landstinget Dalarna, för att stärka den lokala lönebildningsprocessen så att den fullt ut överensstämmer med intentionerna i de centrala avtalen? De fackliga företrädarna nämner följande två utvecklingsområden: Uppdatera och gör lönekriterier kända. Säkerställ att alla medarbetare får ha ett lönesamtal med sin chef. De flesta har medarbetarsamtal varje år eller vartannat år. Lönesamtalen kanske inte blir av alls om inte medarbetaren insisterar på det. Lönesättningen är individuell och därför borde alla få ha lönesamtal med sin chef. Arbetsgivarens företrädare pekar på följande två utvecklingsområden: På den övergripande nivån är det den lönepolitiska inriktningen kopplad till lönepolicyn, dvs. hur landstingets centrala ledning utvecklar, driver och följer upp arbetet med den lönepolitiska inriktning som fastställs inom ramen för lönepolicyn. Lönesamtalet avser vad som presterats under det senaste året/ aktuell period och medarbetarsamtalet avser hur medarbetaren kan och bör utvecklas kommande period. Båda dessa samtal är viktiga. Utvecklingsområden har berörts ovan. 5.10 Finns det någon koppling mellan lönebildningsprocessen och långsiktiga kompetensförsörjningsplaner? Arbetsgivarrepresentanterna menar att det behöver skapas en attraktionskraft för att arbeta i Landstinget Dalarna som bygger på många andra parametrar än lön. En person arbetar för tillfället med att ta reda på vad som behövs i organisationen avseende strategisk kompetensförsörjning i alla avseenden. Nej, det är rimligt att bedöma kopplingen som svag mot bakgrund av att vi tidigare konstaterat att tillämpning och uppföljning av lönebildningsprocessens styrdokument inte är ändamålsenlig samt att det i närtid påbörjats en kartläggning av kompetensbehov i organisationen. Resultatet av kartläggningen som utbildningschefen utför kan utgöra ett bra underlag för strategisk kompetensförsörjning och denna kan behöva synkroniseras med delar i de strategiska lönepolitiska övervägandena. Samtidigt bör påpekas att både rekrytering samt att behålla personal bara till del beror av lönenivåer. Det är därför viktigt att även arbeta med att utveckla faktorer som får medarbetare att vilja arbeta och stanna i organisationen, exempelvis; tydliga kopplingar mellan ansvar och befogenheter, rimliga resurser för att utföra sina arbetsuppgifter, personliga utvecklingsmöjligheter, uppskattning och trygghet samt frihetsgrader i utförandet av arbetet i tillämpliga delar. 18
5.11 Är kvaliteten i lönesamtalen ändamålsenlig enligt de inblandade parterna? Både intervjuade arbetsgivarrepresentanter och företrädare för fackförbunden menar att kvalitén i lönesamtalen har stor, till mycket stor utvecklingspotential. Enkätsvaren från chefer och medarbetare pekar i samma riktning. Av medarbetarna skattar 50 % ändamålsenligheten till mellan 1 och 2 på den 6-gradiga skalan (1 betyder Inte alls ändamålsenlig och 6 är Helt ändamålsenlig ) och ytterligare 18 % skattar ändamålsenligheten till 3. För cheferna är motsvarande skattning 23 % mellan 1-2 samt 25 % skattar 3. I de öppna svaren framkommer att många medarbetare inte har lönesamtal alls och cheferna beskriver en lång rad faktorer som försvårar deras lönesättningsarbete och kvalitén i detsamma. Nej, vi bedömer att kvaliteten i lönesamtalen inte är ändamålsenlig och det bekräftas också av de inblandade parterna. Det finns anledning för lönesättande chefer på alla nivåer att fundera över hur de bidrar till att medarbetare upplever kvalitet i sina lönesamtal. Samtidigt behöver landstinget överväga hur tillgängligt löneökningsutrymme kan användas för att de inblandade ska känna att det är lönt att anstränga sig i lönesättningsarbetet samt vilket stöd som i övrigt behöver erbjudas lönesättande chefer i detta arbete; organisatoriska och arbetsmässiga förutsättningar, kompetensutveckling, uppföljning, styrning och handledning för att nämna några exempel. 5.12 Känner lönesättande chefer att de har handlingsfrihet, i linje med de centrala avtalen, att tillämpa den individuella lönesättningen? De flesta chefer, enligt de öppna svaren i enkäten, samt de intervjuade menar att de har handlingsfrihet men att handlingsutrymmet är alldeles för litet. 55 % av cheferna skattar sin handlingsfrihet till mellan 1-3 på den 6- gradiga skalan och över 60 % av medarbetarna gör motsvarande skattning av hur de upplever sina chefers handlingsfrihet. Konsekvensen av det är att motivationen för lönesättningsarbetet minskar samt att lönespridningen som kan åstadkommas blir så liten att den riskerar att inte fylla avsedd funktion. Medarbetarsvaren visar i huvudsak en bild av att de upplever att cheferna har liten eller ingen handlingsfrihet. Bland de intervjuade arbetstagar- och arbetsgivarrepresentanterna framkommer dock den gemensamma bilden att de upplever att det skett en liten, men positiv utveckling under år 2013. Nej, vi bedömer att en för stor andel av cheferna inte upplever att de har en reell handlingsfrihet, i linje med de centrala avtalen, att tillämpa den individuella lönesättningen även om de har teoretisk handlingsfrihet. Här finns emellertid, ur intervjuerna, tecken på en försiktigt positiv utvecklingsriktning. 5.13 Är Landstinget Dalarnas kartläggning av alla processer och aktörer ändamålsenlig för att kunna följa upp styra kvalitetsutvecklingen i riktning mot de centrala avtalens intentioner? Vi konstaterar, under granskningen, att både processer och aktörer i lönebildningsprocessen i landstinget är väl kartlagda och många utvecklingsbehov identifierade. Dessutom har ett antal processer startats för att täcka de identifierade behoven. Ja, vi bedömer att kartläggning av alla processer och aktörer är ändamålsenlig (för att kunna följa upp styra kvalitetsutvecklingen i riktning mot de centrala avtalens intentioner). Vi har under granskningen emellertid inte tagit del av några dokumenterade rutinbeskrivningar för hur uppföljning ska ske av hur de olika ledningsnivåerna fullföljer sina åtaganden som lönesättande chefer eller hur åtgärdande av funna brister ska ske. För att på ett ändamålsenligt sätt kunna styra kvalitetsutvecklingen behöver landstinget ha dokumenterade och implementerade rutiner för uppföljning med vidhängande åtgärdsplaner som är tillämpbara på samtliga ledningsnivåer. 19