Omvärld och strategi Arne Karlsson 15 mars 2012 3
Makro 2012 slutet på världen (som vi känner den)? 2012 är slutet på historien (i sin nuvarande form) 21 december nyckeldatum Många domedagsprofeter (fortsatt) Euron uppför sig på detta sätt Mayakalendern!... men oenighet bland experterna även om detta! 4
Makro 2012 TOW (1) Sub par growth - euroområdet mot recession - övriga större ekonomier svag till måttlig tillväxt - tillväxt i den globala ekonomin - riskerna på nersidan Ingen inflation - deflation fortsatt större hot - avskuldifiering skapar fortsatta problem för penningpolitiken - arbetslöshet förhindrar löneinflation 5
Makro 2012 TOW (2) Fortsatt låga räntor - extremt lätt penningpolitik 2012-2013 - ECB och PBOC mot lättare penningpolitik Valutor ännu ingen vinnare i sikte! - euron nedåt under inledningen av året - favoriter: GBP, SEK, NOK, CAD, AUD - dollarn däremellan Råvaror - oljepriset stabilt hög nivå - industriella råvaror: låg nivå men konjunkturberoende 6
Makro 2012 TOW (3) Risker - aldrig så mycket osäkerhet, så många viktiga frågor samtidigt - Europa - valår i länder som står för 50% av global BNP - geopolitik - populistiska rörelser 7
Makro 2012 TOW (4) TOW Tug-Of-War - penningpolitik vs finanspolitik - stimulans vs åtstramning - fortsatt hög volatilitet - fortsatt gigantiska risker - fortsatt konservativ strategi 8
Finansiell strategi (1) Hösten 2011: Ryktesspridning! - 6 månader kvar till utdelning - korkade källor (eller bitvis rena lögner) Paradox: Ratos och då! - på agendan och i kommunikationen sedan Lehman - starkt operativt fokus veckovis (ÅR 2011!) - under full kontroll 9
Finansiell strategi (2) PEK (långsiktigt) ett företag bland alla andra - jfr Volvo Kortsiktig skillnad - batchvisa finansieringsflöden - mer binärt Låna till utdelningen - lån vs överbryggnadsfinansiering - våren 2011!!! 10
Finansiell strategi (3) Skapat smörgåsbord - kassa - utdelningar/omfinansieringar (flerårsplaner) - exits - kreditlina - nyemissionsmandat - ytterligare pågående projekt 11
Finansiell strategi (4) Utdelningsstrategi - offensiv utdelningspolitik - tillväxten spegla Ratos långsiktiga utveckling - stabilitet eftersträvas - styrs ej av nettokassan! - ÅUV - strategiska avvägningar 12
Private Equity-Konglomerat (PEK) Långsiktigt ägarperspektiv - stiftelser och släkt - övriga långsiktiga ägare - kortsiktiga ägare välkomna på vägen Mål/syfte: att skapa - evigt uthållig affärsmodell - evig (värde)tillväxt - livsnödvändig och överlevnadsgrundande lönsamhet 13
PEK Private Equity-Konglomerat Ratos PE PEK K 14
Framgångsfaktorer, diversifierade företag (1) Transaktionsorientering - förvärvsdrivna - exit vid lämpliga tillfällen - lönsamhetskrav - förändringsbenägenhet över tiden Effektiv kapitalallokering - lönsamhet viktigare än tillväxt - systematiskt arbete med att vända (eller avyttra) olönsamma, värdeförstörande enheter - ökar successivt andelen kapital investerat i värdeskapande enheter - tydlig och konsistent portföljstrategi 15
Framgångsfaktorer, diversifierade företag (2) Ledarutveckling och kompetensöverföring - företagsuniversitet - stöd från incitamentsstrukturer Slimmad organisation med tydlig ansvarsfördelning - få hierarkiska nivåer 16
Framgångsfaktorer, diversifierade företag (3) Centrala strategiska initiativ - ofta VD-drivna Fundamentalistiskt arbete med företagskulturen - värdesystem i fokus Strikt genomförd corporate governance - ofta tydliga huvudägare - strategisk dialog med huvudägaren - självständiga, externa styrelsemedlemmar i effektiv och engagerad styrelse - transparent (öppen och ärlig) rapportering 17
Framgångsfaktorer, diversifierade företag (4) Kapitalmarknadsvägledning - inte underkastelse! Finansiell och skattemässig optimering - inga excesser! 18
Strategiska konsekvenser (1) Renodlat PE (kortsiktigt/finansiellt) ej evigt uthållig modell - industriellt utvecklings- och uppbyggnadsarbete kräver (ofta) lång tid och länkning - ex vis Camfil, Haglöfs, Hägglunds Drives, Inwido Klassiska konglomerat ej evigt uthållig modell - avsaknad av exitstrategi - bristande finansiell optimering - (visst) branschfokus/-beroende 19
Strategiska konsekvenser (2) PEK ultimata lösningen! - tar tillvara det bästa av två världar - undviker baksidor och fallgropar - kräver inte timingmässig översmartness 20
PEK Private Equity-Konglomerat Aktiv Finansiellt PE Industriellt PE PEK Värdefångst Passiv Traditionella Investmentbolag Traditionella konglomerat Passiv Värdeskapande Aktiv 21
PEK vanligare företeelse än man kanske tror General Electric (et al) Warren Buffet Bonnier A.P. Möller-Maersk Asien! svenska bolag (ABB, Electrolux, Sandvik, m fl) börsen!!! 22
Eldunderstöd Private-equity funds are the conglomerates of this era (Jeff Immelt, GE, Financial Times 2007) Man ska se på börsen som en levande materia som ständigt förändras De riskkapitalbolag som vi idag ser hade sina motsvarigheter förut i Electrolux, Trelleborg, Skrinet med flera där uppköp var en affärsidé (Björn Wilke, DI 2011-04-30, Mina 40 år på börsen ) 23
Konglomeratsvärdering (1) Konglomerat ofta premievärderade - göms i genomsnittssiffror - stora regionala skillnader 24
Konglomeratsvärdering (2) (%) MV/NAV Andel rabatt Andel premie Världsindex./.5.5 35 27 CEE./.11.7 NA NA Västeuropa./.10.2 41 21 Nordamerika./.9.9 36 26 Asien (ex Japan)./.9.0 34 26 Japan +2.6 33 31 Latinamerika +12.1 27 26 (Citigroup, april 2011) 25
Ratos DNA (1) Ägarbolag går inte att jämföra med operativa bolag! - inte samma typ av verksamhet - repetitivitet, strategi i flera dimensioner Strategi mycket större del av operationen - handel 5/95, industri 10/90, PEK 30/70 - strukturkapital, ordning och reda nyckelparametrar 26
Ratos DNA (2) (Alltför många) Hipp-som-happ-bolag - blir vad det blir pga avsaknad av strategisk kompass - brist på strategisk fundamentalism - inte lärande organisationer (strukturkapital) - korpfotboll vs Nordkorea vs Barcelona Individ vs industrikollektiv (m individer) - Barcelona, duktiga konglomerat 27
Ratos DNA (3) Projekten en kärna i detta - vidareutveckla AM - vidareutveckla individerna - struktur/repetitivitet (RIK) 28
Internal Outstanding Excellence Susanna Campbell 15 mars 2012 1
Kort om Sanna Civilekonomexamen från Handelshögskolan i Stockholm Corporate Finance, Alfred Berg, 1996-2000 McKinsey 2000-2003 Ratos sedan 2003 - Ansvarig för ett av fem investeringsteam - Ansvarig för Ratos närvaro i Norge - Idag ansvarig för Arcus-Gruppen och HL Display - Tidigare bl a Haglöfs, Dynal Biotech, Bisnode - Varit med och utvärderat ca 400 investeringsmöjligheter Tillträder VD-posten 18 april 2
VD med fokus på kontinuitet Ratos står på mycket stabil grund - Fungerande, beprövad strategi - Väl fungerande organisation med kompetenta medarbetare Nyckelordet är kontinuitet Dock: continuous improvement centralt - Ratos bra, men kan alltid bli bättre - Stora frihetsgrader inom ramen för strategin - Föränderlig omvärld Det vi gör idag, men mer och ännu bättre 3
Projekt IOE Outstanding Excellence i Ratos portföljföretag - Skapa ny nivå bolag i en klass för sig - Utvärdering av samtliga innehav Internal Outstanding Excellence (IOE) för Ratos Helheten skapar unikitet (många bäckar små) Mål: ta Ratos till nästa nivå Analysfas våren 2011 Implementering inledd hösten 2011 4
Projekt IOE - arbetsströmmar Strategi Förvärv Förädling Försäljning Ekonomi Information/varumärke Finansiering Människor 5
Strategiska slutsatser för Ratos 1. Öka fokus på egengenererat affärsflöde 2. Stärka slagkraften genom ökad tillgänglighet till strukturkapitalet 3. Möjlighet till värdeskapande genom att öka fokus på HR-frågor - Internt på Ratos - Ratos arbete med att stödja portföljbolagen 6
1. Öka fokus på egengenererat affärsflöde Systematik Tid/kontinuerligt fokus Aktivare marknadsbearbetning Norge, Danmark och Finland Långsiktigt arbete! 7
2. Ökad tillgänglighet till strukturkapital: RIK-portalen Ratos ägarfilosofi baserad på anpassningsbara tips/riktlinjer Skapa organisation som minns RIK-portalen - Portal på intranätet - Uppdelat efter ämnesområden - Samlar dokument med slutsatser/lärdomar/rekommendationer 8
3. Ökat fokus på HR Nordens bästa investeringsorganisation - Ödmjuka stjärnor - Teamkänsla - Långsiktig syn på individernas utveckling - Bättre ägarrepresentanter och styrelseledamöter Ratos erkänt för en medveten satsning på organisationsutveckling i innehaven - Ägare med stort intresse, kunskap och erfarenhet om HR-utveckling - Tidigt fokus på organisationsstrukturer och kompetenssammansättning - Portföljbolagsstyrelser som fokuserar på talent management - Strukturerat erfarenhets- och nätverksutbyte mellan bolag - Stärker innehavens möjligheter att attrahera talanger 9
Vad händer nu? Fortsatt fokus på implementering av IOE-initiativ Tar Ratos till nästa nivå Det kommer mera 10
Inwido on a mission: From Production orientation To Consumer focus Construction material Home living Invisibility Visibility Improving people s well-being 1
The leading window and door group in Northern Europe» No. 1 or 2 position in all Nordic markets» Sales in 2011: MSEK 5 050» Employees: 3 500» Production sites: 30» Head office: Malmö, Sweden» Holding of Ratos since december 2004 3
New team for decentralized responsibilities Håkan Jeppsson President and Chief Executive Officer Born: 1961 Employed since: 2009 Espen Hoff Senior Vice President, Norway Born: 1965 Employed since: 2012 Peter Welin Chief Financial Officer Born: 1973 Employed since: 1998 Olle Marköö Senior Vice President, Emerging Markets Born: 1959 Employed since: 2010 Anders Isaksson Chief Operating Officer Born: 1959 Employed since: 2001 Jonna Opitz Senior Vice President, Marketing, Sales & Communication Born: 1969 Employed since: 2009 Timo Luhtaniemi Senior Vice President, Finland Born: 1963 Employed since: 2006 Mads Storgaard Mehlsen Senior Vice President, Denmark Born: 1971 Employed since: 2007 Lena Wessner Senior Vice President, HR and Sustainability Born: 1961 Employed since: 2010 Jonas Netterström Senior Vice President, Sweden Born: 1964 Employed since: 2010 4
Foundation of Inwido to date 1996 1999 How it all began Merger of Myresjöfönster and Elitfönster New management team SalesSEK 0.5bn 2000 2004 Swedish expansion Add on aquisitions Focus on brand names and product portfolio SalesSEK 1.2bn 2005 2008 Nordic expansion Acquiring leading local companies Sourcing synergies Entry into selected European markets SalesSEK 5.6 bn 2009 2011 One Group Consolidation Revitalizing strategy Competence shift SalesSEK 5.1 bn 5
Fast acquisition based growth has eased off Sales and EBITA development 6
Window volumes far from top level... 110 Market volume index 105 100 95 INDEX 90 85 80 75 70 2007 2008 2009 2010 2011 Finland Sweden Denmark Norway 7
8 Profit development compared to other construction material suppliers in Europe positive
Strong cash flow has reduced net debt 4,000 3,500 3,000 2,500 Dividend SEK 301m MSEK 2,000 1,500 1,000 500 0 0712 0804 0808 0811 0903 0906 0909 0912 1003 1006 1009 1012 1103 1106 1109 1112» Strong underlying performance combined with efficiency measures» Less working capital tied up 9
Inwido s cash conversion rate (EBITDA + change in WC net capex) / EBIT 10
Products and services
12 A few out of 2.9 billion tailormade varieties...
13 Doors, sliding doors, services and accessories important parts of the offer
Segments and market position
Consumer the dominating segment Market segments Channels Products & Services Direct 22% Consumer 70% Middleman 12% Retail 36% Industry 30% Construction 18% House factories 12% 15
Inwido takes 45% of all profits in the Nordics Sales growth vs. EBIT margins 15 Average EBITA margin (%) 2005-2010 10 5 0-10 -5 0 5 10 15 20 25 Fenestra Jeld-Wen -5-10 Dovista NorDan Average yearly sales growth (%) 2005-2010 Inwido The size of the circle reflects the relative size of sales in 2010 16 Note: All are based on actual financials. Fenestra sales growth and EBIT margins are based on the period 2007-2010.
Leading position in the Nordic window markets Inwido Total market value (EUR) Wood share Market share Market position 575m 92% 39% No. 1 590m 83% 12% No. 2 405m 90% 8% No. 4 290m 100% 32% No. 1» Each market dominated by 2-5 players» Wood and wood/alu dominates the Nordic markets 17
Challenger position in fragmented European window markets Inwido Total market value (EUR) Wood share Market share Market position 1 950m 22% <1% No. 5 in wood 100m 18% ~ 3% No. 3 in wood 1100m 20% ~1% No. 3 in wood 4 050m 10% <1% No. 3 in wood» Very fragmented markets without any dominating player» Plastic windows dominating 18
Focus going forward
To reach our challenging financial targets» EBITA margin >12% sustainable» Turnover of SEK 10 billion with» Profitable aquisitions» 8% organic growth yearly» ROOC >20% 20
With a consumer company position» Higher profitiablity» Better stability (than new built/construction)» Sales and marketing driven culture impacts the whole company positively» Closer to the end user demands and needs 21
Business drivers» Growth in gross domestic product (GDP) and households real disposable income» Consumer confidence» Age and condition of housing stock» House prices» Level of home ownership» Interest rates» Public subsidiaries but... 22
Subsidies not impacting to the extent you might think Are you planning on doing a major renovation regardless of whether you get government subsidies or not (ex: tax reductions)? NOR 74% FIN DEN 73% 82% Yes SWE 69% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 23
Consumer trends impacting us» The home trend with nesting for togetherness» Downscaling and rurbanism» Light and landscaping windows» The return of craftmanship and tradition» Energy is the new consumer currency» Smartifying everything 24
Strategic initiatives 2012
Prioritized strategic initiatives 1. Back to growth mode 2. Improve organizational efficiency - Structure and processes - Competence and corporate values 3. New products and concepts - R&D-organisation - Automatic and digital solutions - Energy/green - Accessories 26
Prioritized strategic initiatives 4. Restructuring operations - Platform strategy - Automatisation - Fewer factories and cost saving program 5. Channel mix shift - Internet - Using market and consumer insights - Branding towards the consumer 27
Conclusions» Growth opportunities» Consumer focus» Restructuring ongoing» One Group wanted 28
Improve people s well-being
Inwido Thomas Hofvenstam 15 March 2012 1
Ratos s investment in Inwido Elitfönster acquired in 2005 31 add-on acquisitions Total (net) investment - 1 120 MSEK (book value 1 983 MSEK) - Ratos owns 96 % Ratos team - Thomas Hofvenstam (responsible for holding) - Leif Johansson - Henrik Lundh 2
Investment attractions Attractive market drivers Solid positions in consolidated Nordic markets Resilient business model High cash conversion Interesting development opportunities Devoted management team 3
Key value creation opportunities going forward Margin opportunity - Full operational potential - Improvement of underperforming businesses Growth potential - Product innovation and market development - Grow from strong Nordic platform - European opportunity, organically and M&A Market demand with accelerator: insulation/energy Exit IPO, industrial buyer or financial sponsor 4
Kapitalmarknadsdag March 15th 2012 CEO Klaus Høeg-Hagensen
Introduction to Stofa Founded in 1959 Store fællesantenneanlæg Second largest cable TV operator in Denmark Strong position within broadband, Voice IP and digital TV Distribution through own fiber optic backbone and strategic alliances with more than 300 antenna associations
Introduction to Stofa Founded in 1959 Store fællesantenneanlæg Second largest cable TV operator in Denmark Strong position within broadband, Voice IP and digital TV Distribution through own fiber optic backbone and strategic alliances with more than 300 antenna associations Antenna associations in the 60/70ies Local installations in 1959 Extended cable business and broadband in the 90ies
Introduction to Stofa Founded in 1959 Store fællesantenneanlæg Second largest cable TV operator in Denmark Strong position within broadband, Voice IP and digital TV Distribution through own fiber optic backbone and strategic alliances with more than 300 antenna associations
A short overview of the Danish market - TV distribution Kilde: Screen Digest and Stofa
A short overview of the Danish market - Fixed Broadband
The Stofa business model Traditional TV Administration Network Maintenance Traditional TV Stofa owned Network Digital services Broadband Digital TV Voice IP Antenna associations
Introduction to Stofa 1.390 mio SEK Net sales 2011 278 mio SEK *one-offs 33 mio SEK EBITDA 2011 408 FTE Employees 2011 B-T-B 348.000 customers 225.000 customers 40.000 customers
The Stofa offering to antenna associations Traditional TV Content Network administration Network upgrades Customer service Flexible model adjusted to Danish democratic antenna associations State of the art maintenance and surveillance of network and installations End user service calls 365 days a year Administration and +700.000 incoming customer calls per year 67% of turnover 46% of contribution
The Stofa offering - to end customers Broadband and Voice IP Speeds up to 111/11 Mbit WebTv and WebTv to go Voice IP Entry level is 15/2 Mbit The first Coax based internet solution in Denmark in 1996 Strong technology with high capacity and highly competitive prices State of the art service 27% of turnover 50% of contribution
The Stofa offering - to end customers Digital platform - Zaptor Own application software VOD with 3.000 titles Time shift Start again Catch up Cloud recording Ipad/smartpho ne 6% of turnover 4% of contribution
When are the consumers ready for new technology? If I had asked my customers what they would like, they would have answered a faster horse Henry Ford
Anything Anytime Anywhere - A new world for the consumers
Strategy Roadmap 2014 Strategy elements: Simplify core business Means: Standard offering Product simplification Goals: Increase margins Increase buying power Strong communication platform Triple play communication Strenghten end-user relationship Sales and marketing approach Bundling/Triple play Increase broadband penetration and digital TV customer base Increase stickiness and margins Prepare for changing consumer behaviour Efficiency New competences New structures and tools New R&D process Financial transparency Lower costs Clear responsibility Short time to market Strong communication Lean and agile
Current strategic actions Strategy elements: Simplify core business Standard channel package rolled out New purchasing strategy Strenghten end-user relationship Investments in building digital-tv and broadband customer bases Acquisition of part of Canal Digital New marketing strategy Efficiency Closure of customer centers Staff reduced from 446-408 New management team
2011 Innovative services launched Acquisition of Canal Digital Reversed trend in broadband customer base VoIP growth Increased content margin Staff reduction New management team Result improvement One-offs Refinancing of 425 mio. DKK MIO Y 2009 Y 2010 Y 2011 DKK Turnover 1.024 1.101 1.146 EBITDA 166 *one-offs 0 185 *one-offs 19 230 *one-offs 27
Actions for 2012-2014 New sales and marketing approach Investments in digital TV and broadband customer bases More value added services to antenna associations Margin improvements from standardization and purchasing conditions Further profitability improvements Capital efficiency Efficiency Sales and marketing focus Innovation
Thank you for listening
Stofa Per Frankling 15 mars 2012 1
Ratos investering i Stofa Förvärv från TeliaSonera i juni 2010 - EV: 1090 MDKK - Ratos investering 527 MDKK - Ägarandel 99% Bokfört värde 2011-12-31: 703 MSEK Refinansiering genomförd under Q1 2012: - 425 MDKK delats ut Förvärv från Canal Digital utan kapital från Ratos Ratos bolagsteam: - Per Frankling (bolagsansvarig) - Johan Rydmark 2
Stofa 2007-2011 (MDKK) 1 400 147 160 1 200 1 000 152 923 1 022 1 024 1 101 111 1 146 120 140 120 800 600 107 91 92 100 80 60 Omsättning EBITA Just EBITA 400 40 200 20 0 2007 2008 2009 2010 2011 0 3
Grund för investeringen Efterfrågan på bandbredd accelererar ständigt Kabel stark accessteknologi - Kapacitet/kostnad/investeringsprofil vs. ADSL och fiber - Slöseri att använda radiospektrum för fasta förbindelser - Konvergerar med fibernät över tiden Stofa unikt kommersiellt/strategiskt case - Välinvesterat, starka produkter, innovationsledare - Ej optimerad lönsamhet under Telias ägande Mycket stabila kassaflöden 4
Investeringscase Kostnadsoptimering Förbättrade marginaler genom standardisering/stärkt förhandlingsposition Ökad bredbandspenetration Säkerställande av plattform i framtida TV-värld Kassaflödesfokus 5
KVD Kvarndammen Ratos kapitalmarknadsdag 2012-03-15 Ulrika Drotz-Molin VD KVD Kvarndammen 1
KVD i korthet 2011 Grundades: Huvudkontor: Anställda: Anläggningar: Auktionsobjekt: Omsättning: Bruttoförsäljningsvärde: 1991 Göteborg 178 12 31 700 276 Msek 2 500 Msek Förvärvades av Ratos 2010 2
Vad är KVD Kvarndammen? Oberoende marknadsplats Transparent förmedlare Fysisk hantering, tester och beskrivningar Kontroll av betalningsflöden 3
KVDs affärsmodell Vi förmedlar varor, vi äger dem inte Finansbolag Banker Försäkringsbolag Vagnparksägare Företag Kommuner Myndigheter Konkursförvaltare Styckekunder Privatpersoner Näringsidkare Tilläggstjänster Värderingar Konsekvent hög avslutningsfrekvens 4
Effektiv och oberoende förmedling av kapitalvaror Säljare betalar för använd tjänst Säljare erhåller nettobetalning efter kommissionsavdrag Säljarkontakt Transport Rekond Testning Auktion Transaktion Kontrakt Betalning Leverans Ca 3 veckor Köpare betalar för produkt och tilläggstjänster (ex. finansiering och försäkring) Fullt ansvar för objektet genom konsumentköplagen och köplagen Prissättningsmodell som ger objektivitet 5
KVD Kvarndammens kunder Säljare värdeskapande, snabbt och enkelt Högre realiserat värde Låg transaktionskostnad Snabb process Värdeskapande tilläggstjänter Bred bas återkommande kunder Lång relation med säljaren Köpare enkelt, tryggt och snabbt Stort utbud Oberoende test och värdering Lättillgängligt Tilläggstjänster skapar enkelhet 98 % rekommenderar WIN-WIN-WIN en bra affär för köparen, säljaren och KVD! 6
Stark köpkraft ger högt realiserat värde 200 000 unika besökare varje vecka 250 unika besökare per objekt 390 000 medlemmar, årlig ökning på 26 procent 1 200 nya medlemmar varje vecka 7
Tre affärsområden PERSONBIL Volym: 20 700 objekt, Omsättning: 200 Msek Marknadsandel 10% Export Genomsnittlig volymökning 15% Långsiktiga relationer Slutna auktioner Tilläggstjänster MASKIN OCH TUNGA FORDON Volym: 11 000 objekt Omsättning: 67 Msek Marknadsandel under 5% Export Direktauktionskoncept Slutna auktioner Tilläggstjänster Fokusering på entreprenad, lantbruk och bygg samt materialhantering, skogsmaskiner och båtar VÄRDERINGAR Av personbilar och lätta lastbilar Stockvärderingar Styckevärdering Restvärden Utköpsvärderingar Gratisvärderingar för privatpersoner Tilläggsvärderingar Totalt 13 miljoner värderingar 2011 8
Konkurrenter Affärsområde Personbil Säljare äger Mellanhand äger Aktiv försäljning av tilläggstjänster Passiv försäljning av tilläggstjänster 9
Marknadsutsikter personbilar Marknadsandel KVD: 6,2% 7,2% 7,6% 9,3% Marknaden för försäljning av begagnade företagsbilar är cirka 200 000 bilar per år och för privatbilar cirka 800 000 bilar. Marknaden växer med ca 1-2% per år KVD tar marknadsandelar tack vare en effektiv affärsmodell och stark marknadsposition Medlemsbil 10
KVD finansiell utveckling Bruttoförsäljning: Omsättning: EBITAresultat: snittökning +15,4% sedan 2009 snittökning +12,5% sedan 2009 snittökning +35,9% sedan 2009 *Resultat 2010 44 msek, redovisat 32 msek. 12 msek hänförligt till exitkostnader 11
Strategier för tillväxt Fortsatt fokusering på personbilar, tunga fordon och maskiner Satsning på medlemsbil Öka exporten Förbättra tjänsten genom att: Öka tillgänglighet till budgivning och auktionstillfällen Förkorta ledtiden Effektivisera produktionen Erbjuda fler tilläggstjänster Etablering i Norden, börjar med Norge 12
13
KVD Jonathan Wallis 15 mars 2012 1
KVD Ratos investering Helägt dotterbolag december 2010 - Säljare: Sjätte AP-fonden och grundare Ratos investering för 100% av kapitalet: 360 Mkr Ratos Team - Jonathan Wallis (innehavsansvarig) - Henrik Joelsson -Anders Borg 2
Ratos investeringshypoteser Konkurrenskraftig affärsmodell Stark och växande marknadsposition i bilaffären Tillväxtmöjligheter Marginalexpansion Starka kassaflöden Ledning Kultur Potential att accelerera utvecklingen genom strukturerat och aktivt ägande 3
Första året Ny styrelse Affärsplan - Mål - Värdedrivare Projektbaserat utvecklingsarbete (25 projekt) - Idag, Imorgon, Framöver - Styrelse och ledning i aktivt samarbete Organisation Metod för kontinuerlig utveckling! Kundvärde 4
Framtid Brand Values (tillit, tilltro och trygghet) Ökade marknadsandelar företagsbil i Sverige Produktionseffektivitet Tilläggstjänster Medlemsbil Norge 5
Otto Drakenberg, CEO 2012-03-15
The ArcusGruppen Journey plus 1531 1805 1821 1875 1985 1996 2005 2006 2008 2011 The first reference to aquavit in Norway as a treatment for illness The first shipment of Linie aquavit travels around the world Lysholm distellary is founded and all Linie aquavit starts traveling the globe Tiffon House of Cognac is founded Vikingfjord vodka is launched Arcus- Gruppen established 100% owned by the Norwegian govt. Current owner structure: Ratos 83,1% Hoff 9,9% Board + Mgmnt. 7% Acquired Vingruppen (62%) Acquired Pernod Ricard brands Sale & lease back new premises Gjelleråsen Acquired Excellars Testing Gjelleråsen plant Additional acquisition Vingruppen to 91%
ArcusGruppen Key Facts 2011 plus 1,8 billion NOK in turnover 126 million NOK EBITA 2011 169 million NOK adjusted EBITA 2011 38+ million liters sold #1 in Norway in wine and spirits #2 in Sweden in wine
ArcusGruppen Key Brands plus AQUAVIT VODKA COGNAC OTHER WINES Linie Lysholm Linie Løiten Gammel Opland Gilde Fru Lysholm Vikingfjord Hammer Amundsen Artic Dobra SEKSTI Braastad VSOP Braastad VS Braastad XO Hammer Gin Star Gin Fireball Whiskey Label 5 Whiskey Huracán Rum Lois Roederer Laroche Allegrini JP Chenet Foot of Africa Doppio Passo
Business unit performance 2011 plus BUSINESS UNIT BUSINESS UNIT BUSINESS UNIT SPIRITS WINES DISTRIBUTION SHARE OF TURNOVER 28% 54% 18% MARKET POSITION #1 #1 NORWAY #1 NORWAY #2 NORWAY SWEDEN
Market development 2006 2010 plus SPIRITS NO, SE, FI WINE NO, SE, FI ArcusGruppen Market size ( 000 liters) ArcusGruppen ArcusGruppen Turnover (MNOK) Sources: Vinmonopolet, Systembolaget, Alko, VBF, SoRAD, THL, SCB, Tollvesenet, Heineman
ArcusGruppen Financial Performance 2006 2011 plus Acquired Vingruppen Acquired ExCellar Move to Gjelleråsen 2 000 1 800 Total Turnover CAGR: 13% 200 180 1 600 1 400 Total Adjusted EBITA CAGR: 35% 160 140 MNOK 1 200 1 000 Wine Turnover CAGR: 33% 120 100 800 600 400 200 Ratos Acquired Arcusgruppen in 2005 Spirits Turnover CAGR: 1% 80 60 40 20 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 0
ArcusGruppen Regional Performace 2011 2016 plus NORWAY Rest of NORDIC PLUS % OF TOTAL TURNOVER 2011 50% 42% 8% 2016 43-48% 43-48% 9-14% STRATEGIC ROLE: Profit engine Strategic expansion Volume scale
Key building blocks 2012 plus TAX FREE ACCELERATED WINE BUSINESS VODKA US GJELLERÅSEN
Vikingfjord in the US A local brand going international plus Controlled expansion (60% of the volume from 7 core states). Drive distribution and in-store presence. Increase brand awareness.
Gjelleråsen Effieciency for the future plus Base Case Improvements: Index 2013 vs. 2011 Production capacity liters 124 Production cost NOK / liter 81 Logisitics cost NOK / liter 87 Supply Chain Headcount 81 Annual savings > 30 MNOK
Summary plus 2012-2016 growth will increase balance between geographies and categories Developed markets: drive EBIT Under-developed strategic markets: drive volume Cultural transformation
Arcus-Gruppen Susanna Campbell 15 mars 2012 1
Ratos investering i Arcus-Gruppen Ratos förvärvade 83% av Arcus-Gruppen 2005 - Hoff 9,9% - Styrelse och ledning ~7% Ratos investerade 396 MNOK (83%) - Bolagsvärde (EV) vid förvärvet 820 MNOK Ratos har erhållit utdelningar om totalt 645 MNOK Ratos bolagsteam: - Susanna Campbell (bolagsansvarig t o m mars) - Mikael Norlander (bolagsansvarig fr o m april) - Daniel Repfenning - Leif Johansson 2
Ratos investeringscase (från KMD 2006) Arcus-Gruppen en oslipad diamant med flera starka varumärken med bra möjligheter till marginalförbättringar med goda möjligheter att bygga en stark nordisk vin- och spritplattform möjligheter att realisera betydande värde från fastigheten ger vid exit en slipad diamant! 3
Utvecklingen 2005-2011 Betydande omstrukturering - Avyttring Arcus Kjemi - Försäljning av Hasle-fastigheten - M&A framför allt inom vin (Vingruppen och Excellars) Från norsk till nordisk Stark finansiell utveckling - Tillväxt: +13% per år (2005-2011) - EBITA: Från 0% till 9% (operativt) - Utdelningar: ~160% av investerat belopp På väg att etablera produktion och distribution i världsklass 4
Det finns mycket kvar att göra Ny ledning 2011 Best practice på Gjelleråsen Sprit tillväxt och lönsamhet M&A 5
Incitamentsprogram ett nödvändigt gott Arne Karlsson 15 mars 2012 1
Incitamentsprogram ett nödvändigt gott (1) Incitamentssystem svårt och komplext - men potentiell dynamit! - Messi-syndromet - innebär dock inte att det inte går - kräver särskilda insatser, resurser, ständig vidareutveckling 2
Incitamentsprogram ett nödvändigt gott (2) Ratos vs incitament - två stora, interna huvudprojekt - ständig vidareutveckling - vi tillhör eliten på området - med 3.5 poäng på en 5-gradig skala 3
Interna projekt (1) Fundamentet - alternativa system - skatter - länder - kombinationer - psykologi - skräddarsytt från smörgåsbord 4
Interna projekt (2) IPIP (IncitamentsProgram I Praktiken) - filosofiska/principiella grundbultar - verklighetsexempel - benchmarks/best practice - internt strukturkapitalprojekt - föredrag/informationsutbyte/individutveckling 5
Varför incitamentsprogram? Debatten felfokuserad - missar det väsentligaste! Nivå 3: Måste man betala så mycket? - JA (om man vill ha Messi) Nivå 2: Drivs människor av pengar? - JA Nivå 1: Hur använda incitamentsprogram för att påverka människors beteende!? 6
Beteendepåverkan kräver strukturerad ansats Knyta ihop förståelsen för helheten - verksamhetsplanen - Ratos affärsmodell - 20% IRR-föredraget! - incitamentsstrukturen - helhet och delkomponenter 7
IRR = 26% hur då? 104% 100% 72% Kassaflöden + kapitaleffektivitet Multipelarbitrage Marginalförbättring Omsättningstillväxt Industriell utveckling +72% Finansiella effekter +32% Multipelarbitrage -4% 8
Värdedrivare Enterprise Value (Värde för skuldfritt bolag) 160 140 120 100 80 60 40 20 0 40% Lån Lån 150% EK EK År 1 År 5 Vid förvärv Vid exit Vinstutveckling - Tillväxt (organisk och förvärv) - Marginalförbättringar Kassaflöden & belåning - Kapitaleffektivitet - Investeringar, skatt - Kapitalstruktur Exitmultiplar - Profil - Strategisk position - Tillväxtpotential - m m 5 år EV +7% per år EK +20% per år 9
Verktyg för vinstförbättring (exempel) Försäljningstillväxt Pris - Prissättningsstrategi - Rabattsystem - Paketering tjänster/varor Volym befintlig marknad - Försäljningsstrategi / fokus - Varumärkesstrategi - Lojalitetsinitiativ Volym nya marknader - Nya geografier - Nya produkter - Nya kanaler - Nya kundsegment Rörelsemarginalförbättring Inköp - Konsolidering inköpsvolymer - Omförhandlingar - Screening nya leverantörer Produktionsrationalisering - Lönsamhetsanalys (ABC) - Make or Buy - Fabrikskonsolidering Omkostnadsbesparingar - Outsourcing - Shared services - R&D portfolio management - Processrationalisering 10
Grundexempel 2012 2013 2014 2015 Omsättning 1 000 1 000 1 000 1 000 EBITA 50 50 50 50 EBITA% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% Rörelsekapital, IB 150 150 150 150 Nettokassa IB 0 50 100 150 Årets kassaflöde 50 50 50 50 Nettokassa UB 50 100 150 200 Förvärvsmultipel EV/EBITA x EBITA-resultat Pris skuldfritt bolag (EV) - Aktuell nettoskuld Pris för aktier (Equity) Förvärv 1/1 2012 Exit 31/12 2015 7 7 50 50 350 350 0 200 350 550 IRR: 12% 11
Exempel från verkligheten Bolag 1 - rörelsekapitalbindning Bolag 2 - prissättningsfrågor i produktionsfokuserat företag Bolag 3 - investeringar i kapitaltung, kapacitetsfokuserad bransch 12
Övergripande slutsats/rekommendation Ramen för detta projekt 1 Etablering av genomtänkt och väl avvägt incitamentsprogram 2 Grundläggande förståelse bland incitamentsdeltagare med avseende på företagsvärdering och värdedrivare 3 Årlig kommunikation kring värdeutveckling och värdedrivare historiskt och framgent Incitamentsstruktur Hävstång och avkastningsprofil Omfattning (antal personer) Omfattning (investering) Övergripande förståelse för företagsvärdering Bolagsvärde (EV) vs. aktievärde Värderingsmetodik(er) Detaljerad genomgång av Ratos syn på värdeutveckling och värdedrivare (IRR 20%) Årlig kommunikation mellan Ratos och incitamentsdeltagare Bedömd värdeutveckling från ingångsvärde till aktuellt värde med fördel nedbrutet på respektive värdedrivare Mål för värdeutveckling framgent - med fördel nedbruten på respektive värdedrivare Säkerställ tydlig återkoppling mellan utveckling/framtid och Ratos syn på värdeutveckling (IRR 20%) Operativ effekt från incitamentsprogram kräver en god grund och återkommande kommunikation med incitamentsdeltagarna 13