Vägledning för öppna böcker

Vägledning för öppna böcker 2009 Samverkansutskottet Byggherrarna

Byggherrarna rekommenderar medlemmarna följande: Rätt till insyn Enligt AB 04 och ABT 06 tillfaller årsbonusrabatter Beställaren. För inköpsutveckling och centala inköp kan entreprenör eller annan leverantör behålla 1-2% av årsbonusrabatter. För att möjliggöra för Beställaren att så sker är det en förutsättning att Beställaren har rätt till insyn i de avtal som används i projektet. Denna insyn kan vara kopplad till en sekretessförbindelse mellan Beställare och den aktuelle Entreprenören/Installatören/Leverantören. Inga procentpåslag på UE eller material I syfte att möjliggöra inköp av material och varor från det avtal/erbjudande som är bäst för projektet bör omkostnader för entreprenör att hantera materialinköp och UE tjänster/arbeten företrädesvis i framtid tas ut som ett fast eller rörligt arvode. För att stimulera samverkanstanken bör procentpåslag undvikas. Om parterna enas om ett rörligt arvode så är det önskvärt att det rörliga arvodet baseras på rätt timarvoden för UE tjänster/arbeten såväl som för erforderliga inköpsresurser osv. Ett fast arvode för omkostnader kan läggas in i fastprisdelen av ett partneringavtal, men skall då kunna motiveras, normalt i tre delar Del för vinst Managementkostnad för management, administration mm Fast arvode för att hantera materialinköp och UE Detta fastpris kan i tidiga skeden vara ett procentpåslag på riktkostnaden men blir ett fast belopp när riktkostnaden överenskommits och fastlagts. 2 (2)

Vägledning för prissättning och incitamentslösningar för samverkans- eller partneringprojekt Arbetsgrupp: John Fredlund, SL Lars Redtzer, Banverket Lars Stråhle, Akademiska Hus AB Ulf Olsson, Konsult Gösta Fernström, Fernia Consulting AB Tommy Lundh, PEAB Sverige AB Thomas Bergfeldt, NCC Construction Sverige 2010-02-11 Samverkansutskottet Byggherrarna

Bakgrund I ett EU projekt har man konstaterat att många EU länder har likartade problem med att för byggprojekt hålla tider och kostnader till rätt kvalitet plus att många projekt hamnar i tvister mellan parterna. Lösningen är man överrens om är ökad samverkan med gemensamma mål där man har ett projekt team som samverkar för projektets bästa. De senaste åren har denna samverkansform ofta benämnd partnering eller utökad samverkan vunnit inträde på den svenska marknaden. Denna samverkan bygger på förtroende, öppenhet och tillit, vilket kräver en extra insats att skapa sammanhållning i projekten. På sikt eftersträvas långsiktiga relationer och samverkan över tiden i byggprojekt i form av strategisk partnering eller ramavtal. Från att tidigare lämna anbud, ofta med fast pris och som då ofta upphandlas till lägsta pris och enligt AB regler, innebär samverkansprojekt att man inom LoU handlar upp på ekonomiskt mest fördelaktiga lösning för byggherren gärna i tidiga skeden, där man inte har färdiga underlag och därmed inte kan sätta ett fast pris. Priset arbetas istället fram tillsammans under projektets gång, vilket kan ske tidigt (fast pris eller budgetpris) eller när en stor del av detaljprojekteringen är klar. Svårigheten att fastlägga priser har därmed förskjutits från ett anbudsförfarande till en samverkansprocess där alla i teamet medverkar. Denna vägledning skall ge råd och anvisningar till hur detta förfarande kan användas på ett varierande sätt. Motiv och syfte Syftet med arbetet är därför att ta fram en vägledning för byggherrar hur man i ett samverkansprojekt kan välja ersättningsform, d v s ta fram priser/kostnader och incitament/bonus på ett antal olika sätt. Vägledningen kommer att delas upp i ett antal avdelningar för att täcka upp olika alternativa ersättningsmodeller enligt: Riktkostnad med incitament Fast pris för vinst och administration i kombination med riktkostnad med incitament Vad skall vara riktkostnadsändrande Budgetmodellen Bonusalternativ Fast pris och samverkan Varje avsnitt kommer att vara kortfattat med idéer och konsekvenser för olika upphandlingsalternativ. Observera att samverkansprojekt kan genomföras oberoende av entreprenadform, ersättningsform samt upphandlingsmodell. Så utöver vad som skrivs i denna vägledning finns många alternativa samverkansformer och inte minst olika ersättningsmodeller. När används då de olika ersättningsformerna i samverkansprojekt. De kan självklart varieras beroende av projektet och byggherrens önskemål och krav. Generellt kan man i samverkansprojekt använda alla entreprenad-, ersättnings- och upphandlingsformer. I Sidan 2 av 10

och med ökade långsiktiga relationer kommer dock funktionsentreprenader och strategisk partnering/ramavtal att öka. Generellt kan man säga följande: Vid projektpartnering och utökad samverkan, nivå 2 där man startar projektet med samverkan i tidiga skeden kommer - byggherrar som bygger sällan och är ovana vid samverkansprojekt ofta att använda riktpris med incitament eller budgetmodellen - erfarna byggherrar som bygger ofta att övergå till budgetmodellen Strategisk partnering och ramavtal bör använda budgetmodellen Vid sen partnering och utökad samverkan nivå 1, när projektet är projekterat eller färdigritat eller när byggherren har en fast budget eller vill ha konkurrens genom att kräva lägsta pris får man en fastprismodell där man fortfarande kan arbeta med begränsad samverkan. Ersättningsmodeller 1. Riktkostnad med incitament Detta är en ofta förekommande ersättningsmodell för samverkansprojekt och är vanligen uppbyggt enligt följande princip: B 50 E 50 B 50 E 50 Verklig kostnad Riktkostnad Verklig kostnad Om de verkliga kostnaderna understiger riktkostnaden delar beställaren, entreprenören, projektören med flera i samverkans teamet på mellanskillnaden enligt den i förväg överenskomna procentsatsen. På samma sätt delar parterna på kostnader som överstiger riktkostnaden. Om samverkans teamet fått en skälig vinst i fasprisdelen kan delningsförhållande bestämmas till E/B 30/70 eller 20/80 istället för besparingar respektive kostnadsöverdrag. Grundtanken med ersättningsformen riktkostnad med incitament är att skapa ett gemensamt ekonomiskt incitament för parterna att finna kostnadseffektiva lösningar (vinna-vinna konceptet). Sidan 3 av 10

Utvecklingen i Sverige går mot en kombination av riktkostnad för produktionen och fast pris för management och vinst inkluderande samtliga s.k. overhead delar, se nedan. Riktkostnaden kan därmed baseras på rena produktionskostnader, vilket är enklare att följa upp. Det som talar för denna variant är att full öppenhet avseende produktionskostnader är relativt lätt att åstadkomma. Dessutom kan beställaren via sina projektledare relativt enkelt stämma av verklig resursinsats i form av personal, material och maskiner. Samverkans teamets andel av besparingar eller överdrag, d v s incitament fördelas mellan parterna enligt ekonomisk insats/risk. Vilket även bör gälla för underentreprenörer som köps upp i samverkan. Offentliga byggherrar med en fastlagd budget tvingas ofta till att ha detta som ett fast takpris, som då förhoppningsvis ligger 5-10% över riktpris(= riktkostnad + fastprisdel). I vissa fall begränsas även incitamentet nedåt vid 10% underskridande med motivationen att samverkans teamet redan fått sin vinst i fastprisdelen. När kan man då lägga fast ett riktpris med incitament? Byggherren vill givetvis ha det så tidigt som möjligt, medan samverkansteamet vill vänta till man har detaljprojekterat tillräckligt. Ett bra läge brukar vara när man genomfört ca 80% av detaljprojekteringen. Då har alla parter en god kunskap om projektet. För fakturering kan olika varianter förekomma. - Betalning sker med stöd av enhetspriser för nyckelresurser. Enhetspriser begärs in i anbudsskedet för att underlätta fakturering, d v s tas i konkurrens. - Självkostnadsprincipen enligt AB04, Kap. 6 & 9(löpande räkning) 2. Fastpris för vinst och administration Modellen kombineras oftast ihop med riktkostnad och incitament som då kan begränsas till rena produktionskostnader, vilket är enklare att följa upp. Det är viktigt att definiera vad som skall ingå i fastprisdelen. Som exempel på innehåll i fastprisdelen, se bifogad lista. I anbudet kan fastprisdelen i tidig skeden uttryckas som en procentandel av riktkostnaden, som när detta sedan läggs fast blir ett fast krontal. I fastprisdelen ingår vinst samt administrativa kostnader, som bör specificeras noggrant och bland annat innehålla/diskuteras/anges. - Från huvudkontorskostnader ned till kostnad för arbetschef. - Interna utvecklingskostnader inkl kostnader för administration, typ mobiltelefoner, tjänstebilar mm. Se bifogat exempel på checklista för mer detaljer. Minimikrav bör ställas för administrativa kostnader. - Övriga arbetsplatskostnader bör diskuteras och förhandlas baserat på projektet, d v s platschef, entreprenadingenjör, lokalt inköp, bodar, arbetsplatsetablering med mera - När centrala resurser utanför projektet, som inte ingår i fastprisdelen, tas i anspråk från entreprenör eller leverantör för projektet bör de listas i förväg som timkostnader, t. ex för inköp. - I anbud bör man redovisa vilka unika delar och kompetenser man erbjuder som en del av det fasta priset. Sidan 4 av 10

Fastpris skall ligga fast och bör inte förändras förrän riktpriset ökat med minst 5-10%. Allt som inte ingår under fast pris är rörligt och skall då ingå i riktkostnad. Riktprisförändring Ett svårt område och som bör definieras samtidigt som man sätter riktpriset. Dock bör stor restriktivitet eftersträvas och bör endast kunna ske vid uppenbara och av byggherren beslutade förändringar av projektets omfattning. Om man arbetat fram en riskbuffert och lagt in den i riktkostnaden skall detta inte vara riskkostnadsändrande. Generellt skall riktkostnadsändringar komma från byggherrekrav eller från slutkund eller vara av den art som man själv inte kan påverka. Lämpligen bör en lista, som skall vara så kort som möjligt, på vad som skall vara riktkostnadsändrande presenteras och godkännas gemensamt. En lista med några exempel presenteras nedan där man kan välja ut det som är specifikt för det aktuella projektet(de flesta kan innebära både ökningar och minskningar). - Myndighetsbeslut - Miljöprövning - Ändrade funktioner - Ökad/minskad bruttoarea - Standardförändringar - Förändrade mängder - Förändrade tider - Marknadspress som leder till brist eller överskott - Valutaförändringar 3. Budgetmodellen Ersättningsmodellen används alltmer av erfarna byggherrar som bygger regelbundet och blir den vanliga modellen för strategisk samverkan/partnering, se bilaga bild. Modellen innebär att partneringteamet tillsammans tar fram en gemensam total projektbudget i relativt tidigt skede, som fastlägger ersättningar för alla i projektet. I projektbudgeten finns: - alla kostnader för projektet. - fast arvode för vinst och administration för alla parter. - ersättning för nedlagda kostnader. - en gemensam riskavsättning som tas fram vid en gemensam riskanalys med partneringteamet. Budgetmodellen innebär att alla parter arbetar mot gemensamma mål, en gemensam prognos samt att man har etablerat en förtroendefull samverkan. Budget kan enbart förändras vid programförändringar och det fasta arvodet förändras inte. Alla kan föreslå programförändring, projektledningen fattar beslut samt har byggherren vetorätt. Sidan 5 av 10

En av fördelarna med budgetmodellen är att underentreprenörs- och materialpåslag försvinner. Projektbudgeten kan aldrig överskridas, istället får man ta till krogmetoden, d v s vad kan tas bort istället för att hålla budgeten. Den största fördelen med modellen är att man skapar förutsättningar för samtliga nyckelaktörer i processen att jobba tillsammans för Projektet AB:s bästa. Man kan fokusera på smarta förändringar och nyttja samtligas kompetenser utan att riskera sin andel av arvodet samt så kommer man ifrån diskussionen kring vad som är riktkostnadsjusterande. En annan fördel är att risktagandet minskar och ingen leverantör behöver lägga in buffertar eller luft i kalkylerna. Som incitament kan bonus användas, dock endast vid underskridande av budget, plus ev. bonus för tid, kostnad och NKI. Bonus brukar vara någon procent av projektbudget, vilket är tillräckligt som extra drivkraft. I upphandlingsskedet konkurrerar respektive aktör utifrån de kriterier som är viktigt för byggherren och projektet, d v s vad är det som skall byggas? Vad krävs för en bra slutprodukt? Utvärderingskriterier kan vara; leveranssäkerhet, arbetsmodell för samverkan/partnering, projektorganisation, kompetens, förhållningssätt, projektreferenser, system för ekonomistyrning/avstämning, inköp, konflikthanteringsmodell, materialkostnader, kvalitetssystem, miljö, m.m., m.m. De ekonomiska kriterierna är oftast enhets-/timpriser tillsammans med ett arvode i procent. Leverantörerna kan även redovisa t ex årsomsättningsrabatter och hur de kommer att komma projektet tillgodo. Några byggherrar lägger in prisdumpningsklausuler, med rekommenderad vinstmarginal på kanske 6-12% och därunder får man inga extrapoäng i utvärderingen. När respektive aktör vunnit anbudsprocessen har man de rätta kompetenserna för att skapa ett partneringteam för projektets bästa. Tillsammans tar man fram en gemensam totalbudget. Då omvandlas det procentuella arvodet till ett fast arvode i kronor. Därefter kan partneringteamet fokusera på gemensamma smarta lösningar samt fokusera på att komma under budget. Ingen kommer behöva bevaka eller försöka utöka sin andel av arvodet. Fokus hamnar på att samarbeta för att klara budget. 4. Bonusalternativ Bonus kommer att användas främst i samband med fast pris och budgetlösningar, men kan även användas som komplement eller ett alternativ vid riktpris och incitament. Vissa byggherrar kan tycka att entreprenören eller samverkansteamet redan fått sin vinst i fastprisdelen och att det då borde vara tillräckligt med att ge bonus för speciella insatser och krav som byggherren vill prioritera eller kan ha. Det bör alltid vara byggherren som bestämmer och avgör om bonus skall betalas ut och hur det skall föredelas. Dock bör man ställa upp och fastlägga tydliga mål, som om de uppnås eller överträffas skall ge bonusutfall. Några exempel på bonusupplägg, normalt kanske baserat på ca 1% av projektbudgeten: * Bonus som beräknas på 20% vardera, d v s 5 viktiga dela i ett samverkansprojekt, för: - kvalitet och ekonomi - bemötande och samarbetsförmåga Sidan 6 av 10

- kundnytta NKI - projekt och ekonomisk styrning - arbetsmiljö och minskade olyckor Förutom de som angetts ovan som kan användas individuellt kunde andra bonusgrundande punkter vara - Tid - Kostnad - Energibesparing - Låga drift- och underhållskostnader(oberoende av förvaltning) - Förbättrade HM värden, d v s minskade antal olyckor 5. Fastpris Fast pris kommer fortfarande att förekomma från ett antal byggherrar. Man får då en sen samverkan och partnering, där man fortfarande kan arbeta med begränsad samverkan som ett projekt team med konfliktlösningstrappa, gemensamma mål, riskhantering samt arbeta med kontinuerliga uppföljningsmöten för ständiga förbättringar. Som incitament för goda insatser och resultat får man använda bonuslösningar, se nedan. Om man har kostnadsminskningar som en bonusform kan man mycket väl dela på ev. besparingar enligt en fastlagd överenskommelse (50/50 20/80). En risk med fast pris är att man i änden riskerar att fortfarande få extrafakturor och ÄTA listor med åtföljande tvister. Dock kan man tydligt i förväg reglera vad som skall kunna påverka fastpriset, t ex ändrade mängder. Några exempel på situationer där man använder fast pris: Anläggningssidan med utökad samverkan, nivå 1 där byggherren handlar upp på fast pris för mängder med mera. En byggherre, ofta offentlig som har en fastlagd budget och då väljer att gå ut med en förfrågan baserad på vilken entreprenör eller samverkans team som erbjuder mesta/bästa lösning för det fasta beloppet, som ju då blir ett takpris. Ett alternativ för Byggherrar som: - har ett mer eller mindre färdigprojekterat projekt och ändå vill genomföra projektet i samverkan. - vill konkurrensutsätta entreprenörer och andra leverantörer genom att handla på lägsta pris. - inte vill ta egen risk utan hellre betalar för att någon annan tar risken. Även vid samverkan i tidiga skeden där byggherren får hjälp med erfarenheter och kompetens från ett samverkans team kan man komma överrens om ett fastpris, som ju då blir ett takpris gärna i kombination med bonus för viktiga områden som byggherren vill prioritera Sidan 7 av 10

Bilagor Bilaga 1 exempel på administrativa kostnader Bilaga 2 budgetmodellen Sidan 8 av 10

Bilaga 1 exempel på administrativa kostnader Alla administrativa kostnader från Koncern- Företag Division - Region- Arbetschef. Exempel på alla kostnader ovanför arbetsplats. Exklusive vinst kan de vara: Hyror Kontorsservice Löner IT/Data Helpdesk Telefon Bil Resor Lönehantering Personalkostnader Utbildning Inköp Logistik Juridik Projekteringssystem Projektplatser Ekonomisystem och Hantering Bokföring Information Kvalitet och Miljösystem Säkerhet ( ID 06) Hälsa och Miljö ÅOR Sidan 9 av 10

Bilaga 2 budgetmodellen Partneringavtal Ersättning enligt budgetmodellen * Gemensam total projektbudget Inkl alla kostnader Fast arvode i kronor Ersättning för nedlagda kostnader * Gemensam riskavsättning Tas fram vid riskanalys * Samma prognos för alla parter * Budgetförändring endast vid programförändring * Eventuellt bonus (vid underskridande av budget) Tid Kostnad NKI Projektbudget PARTNERING 1 Ersättning för nedlagd kostnad Ev bonusmöjlighet Gem riskavsättning Byggherrekostnad Projektering Produktion Sidan 10 av 10

Vägledning för arbete med risk och möjlighetsanalys i samverkansprojekt Lennart Berg EBAB Ulf Olsson konsult Lasse Sjöö Uppsalahem Anna Rhodin Bygg Dialog AB Remisspersoner: (Sekreterare) Representant Installationer Ola Månsson NVS Representant Materialleverantör Jan Lagerstedt Contiga 2010-02-11 Samverkansutskottet Byggherrarna

Bakgrund Parterna i ett samverkansprojekt arbetar i regel systematiskt för att skapa samsyn kring mål och inriktning i projekten och bjuder in till bred delaktighet redan i det tidiga skedet. Fler människor i projekten får därmed möjlighet att förstå helheten och bidra med sitt kunnande. Detta minskar i sig risker. Det kontinuerliga och gemensamma uppföljningsarbetet som också är typiskt för systematisk samverkan innebär att organisationer och individer kan få och ge återkoppling på varandras insats och har därmed möjlighet att korrigera sig. Budgetarbete och projektering sker parallellt i det tidiga skedet med full transparens mellan parter vilket också synliggör risker och eventuella konfliktområden så tidigt som möjligt. Behov finns att formalisera det gemensamma arbetssättet avseende risk och möjlighetsanalys samt utveckla hjälpmedel och verktyg för detta. Gemensam riskanalys är ett bra verktyg för att ytterligare systematisera samarbeten i projekt och hantera risker i öppen anda. Motiv och Syfte Syftet med arbetet har varit att ta fram en vägledning för byggherrar som vill initiera samarbetsprojekt och systematisera arbetet med risker, möjligheter. Resultatet av arbetet utgör en enkel och relativt kortfattad vägledning i hur aktörer i byggprocessen kan arbeta förebyggande med risker och möjligheter i projekt. Till vägledningen bifogas exempel på hjälpmedel som kan användas. Vägledningen syftar till att täcka situationer som kan uppstå i dagligt projektarbete under hela byggprocessen och fokuserar på arbete i en integrerad organisation med flera parter. Vägledningen gör inte anspråk på att omfatta hantering av problem och risker inom enskilda organisationer. Riskhantering i byggbranschen Hantering av risk och möjligheter tidigt i ett projekt är en av de viktigaste faktorerna för att säkerställa, ekonomi, tid och erhålla den önskade kvaliteten. I traditionella byggprojekt hanteras osäkerheter beträffande projektekonomi, tid och kvalitet av parterna var för sig. Beställaren/ byggherren gör sina riskanalyser innan upphandlingsskedet varefter entreprenörerna bygger på med analyser i anbudsskedet och under produktionsfasen. Små byggföretag gör oftast inga dokumenterade osäkerhetsanalyser utan förlitar sig på erfarenhetsmässiga bedömningar för att lösa uppkommande problem. Konsulterna deltar sällan i arbetet med att hantera osäkerheter. Den metod som används allmänt i byggbranschen går ut på följande: Sidan 2 av 4

- Tänkbara risker förtecknas. Ibland används interna checklistor som stöd för arbetet - Sannolikhets- och konsekvensfaktor bedöms för varje risk (faktorerna ges en siffra mellan 1 och 5 där 5 står för hög sannolikhet resp. konsekvens) - Produkten (risktalet) av sannolikhet och konsekvens bildas (1-25) Risktalet ger en prioritetsordning för vidare bearbetning - Risker med högt risktal diskuteras för val av åtgärder Banverket har på senare år infört en alternativ metod för bedömning av projektkostnader i tidiga skeden. Metoden benämns Successiv kalkylering (litthänvisning BV dok) och ger möjlighet att uttala sig om sannolikheten för att projektkostnaden hamnar i ett visst intervall. Arbetet genomförs som en worskshop av en brett sammansatt grupp under ledning av en processledare. När ett byggprojekt drabbas av stora kostnadsökningar är detta förödande för partsrelationerna. Svårigheter uppstår att hantera även relativt enkla gemensamma problem. Enligt en undersökning av Josephsson och Larsson (2001) kan cirka 20 % av totalkostnaden i ett byggprojekt relateras till kvalitetsfel. 60 % av dessa kostnader kan elimineras genom att identifiera och förebygga riskerna. Effektiv risk- och möjlighetshantering är det bästa verktyget för att i möjligaste mån förebygga skenade kostnader, tidsförlängning och kvalitetsproblem oavsett om projektet drivs i utökad samverkan eller inte. Utökad samverkan alt partnering förutsätter stor grad av öppenhet mellan aktörerna i ett byggprojekt. Detta ger en utmärkt plattform för att införa gemensam riskhantering. Så snart entreprenörer antagits bör dessa medverka med beställaren och konsulten i en kontinuerlig gemensamma risk- och möjlighetshantering. Strategiskt viktiga entreprenörer och leverantörer med stark påverkan på resultatet bör tas med i arbetet. I många av de partneringprojekt som utförts eller pågår har detta arbetsätt inte utnyttjats fullt ut. Arbetet inleds ofta med ett gemensamt arbetsmöte där samtliga aktörer deltar. Därefter tar en eller två personer som tidigare hanterat osäkerhetsdokument vid och driver arbetet vidare. Det är av största vikt att även under utförandeskedet driva det fortsatta riskanalyserna i nära samverkan med återkommande gemensamma arbetsmöten. Det fortsatta arbetet kan göras regelbundet och gemensamt genom att tillföra en särskild punkt i dagordningarna för projekteringsoch byggmöten. På så sätt kan risk- och möjlighetsanalysen uppdateras och justeras regelbundet. Vid stora och/eller komplicerade projekt kan särskilda workshops ordnas regelbundet. I en sådan workshop deltar samtliga inblandade projektörer, entreprenörer och byggherren med sina sakkunniga från olika fack som it, förvaltning, drift, underhåll etc. Mötet bör planeras in så snart upphandling skett med de olika parterna i projektet som ska delta i program- och systemprojektering. Det kan vara bra att inte blanda ihop mötet med start workshopen i projektet där samarbete och förhållningssätt planeras och diskuteras. Sidan 3 av 4

På workshopen tas moment och utförande upp både gällande risk men också möjligheter i alla delar i projektet från program till förvaltningsskedet. Punkterna beskriver hela processen med övergripande och allmänna frågor, samarbetet, utformning utvändigt och invändigt, de olika delarna som el, vvs, ventilation, hiss, bygg, markanläggning etc. (se bilaga 1). Det viktiga är att risken eller möjligheten får en ägare som ansvarar för hantering av punkten. Risken/möjligheten tas inte bort från protokollet utan finns hela tiden kvar fastän punkten är hanterad utan markeras med t.ex. en färg att beslut är taget om åtgärd eller hantering. Dokumentet är ett levande material och följer med under hela projektet, på programmöten, systemmöten, bygglovs- och bygghandlingsprojektering som sedan över går till byggmöten och installationsmöten. Dokumentet har en egen punkt i dagordningen på varje möte, Risk och möjligheter. Materialet stäms av och nya risker och möjligheter tas upp och dokumenteras successivt. Dokumemtet kan kopplas till beslutstrappan när det gäller tider och beslut för hanteringen av svårare frågor. Det är av stor vikt att den gemensamma riskanalysen kopplas till gemensamma mål för projektet. Arbetssättet som presenteras i detalj i bilagda mallar och exempel bygger i princip på traditionell riskhantering med några viktiga tillägg: All riskhantering genomförs gemensamt förslagsvis i workshopform Under analysen hanteras kostnads- och tidsaspekter så att de kan redovisas separat. Risker och möjligheter är en stående punkt på dagordning i ordinarie möten genom hela projektet. Dokumenten uppdateras och erforderliga åtgärder vidtas. Bilagor Bilaga 1 Mall Teknikworkshop med exempel hus Bilaga 2 Mall Risk och möjlighetsanalys Sidan 4 av 4

Vägledning för konflikthantering i samverkansprojekt Lennart Berg EBAB Ulf Olsson konsult Lasse Sjöö Uppsalahem Anna Rhodin Bygg Dialog AB Remisspersoner: (Sekreterare) Representant Installationer Ola Månsson NVS Representant Materialleverantör Jan Lagerstedt Contiga Samverkansutskottet Byggherrarna 2010-01-25

Bakgrund Formaliserat eller systematisk samverkan av typen partnering eller utökad samverkan syftar i grunden bl a till att minska och förebygga problem och konflikter i projekt. Genom att parterna arbetar för att skapa samsyn kring mål och inriktning i projekten och bjuder in till bred delaktighet redan i det tidiga skedet får parterna möjlighet att förstå helheten och bidra med sitt kunnande. Detta minskar i sig risken för problem och konflikter. Det kontinuerliga och gemensamma uppföljningsarbetet som också är typiskt för systematisk samverkan innebär att organisationer och individer kan få och ge återkoppling på varandras insats och har därmed möjlighet att korrigera sig. Budgetarbete och projektering sker parallellt i det tidiga skedet med full transparens mellan parter vilket också synliggör risker och eventuella konfliktområden så tidigt som möjligt. Behov finns att formalisera det gemensamma arbetssättet avseende konflikthantering samt utveckla hjälpmedel och verktyg för detta. Motiv och Syfte Syftet med arbetet har varit att ta fram en vägledning för byggherrar som vill initiera samarbetsprojekt och systematisera arbetet med konflikthantering. Resultatet av arbetet utgör en enkel och relativt kortfattad vägledning i hur aktörer i byggprocessen kan arbeta förebyggande och hantera konflikter och meningsskiljaktigheter. En meningskiljaktighet kan, om den hanteras rätt leda till bättre lösningar och utveckling i projektet på olika områden. Till vägledningen bifogas exempel på hjälpmedel som kan användas. Vägledningen syftar till att täcka situationer som kan uppstå i dagligt projektarbete under hela byggprocessen och fokuserar på arbete i en integrerad organisation med flera parter. Vägledningen gör inte anspråk på att omfatta hantering av problem inom enskilda organisationer eller konflikter på individnivå av djupare karaktär. Sidan 2 av 7

Konflikthantering Ju mer jag tänker på det, Desto mer kommer jag att förstå att konflikter och samarbete inte är skilda ting utan faser i en process som alltid involverar något av båda. C.H Cooley Krav i samband med förändring och utveckling leder ofta till konflikter. Konflikterna kan uppstå på olika nivåer: - Individnivå inom individen - Gruppnivå mellan individer - Organisationsnivå mellan idé och verklighet Den här vägledningen avser konflikter på gruppnivå. Man kan urskilja olika typer av konflikter. Typer av konflikter Konflikter som beror på missförstånd eller kommunikationskonflikter Dvs. konflikter som beror på missförstånd till följd av: - Oklarheter i beskrivningen av mål och medel - Brister i introduktions-, informations och kommunikationsinsatser - Oklar verbal uttrycksförmåga - Språksvårigheter - Bristfällig information Sakkonflikter Oenigheter om - Tolkning av ersättningsformen och dess storlek - Vad ingår i entreprenaden/omfattning av leveransen? - Vad är ett hinder/en störning? Sidan 3 av 7

- Hur olika resonemang och fakta ska värderas - Hur situationen ska beskrivas - Vad som är problemet - Hur arbetet ska läggas upp - Vilka spelregler som ska gälla Rollkonflikter Som kan gälla - Bristande överensstämmelse mellan faktiskt och förväntat beteende - Ömsesidiga förväntningar som inte uppfylls, exempelvis kring arbetets kravnivå - Vem som ska göra vad - Olika revirgränser - Bristande förståelse för varandras förutsättningar Intressekonflikter Som inträffar när - målen är oförenliga - intressen, behov, förväntningar och krav drar åt olika håll Värde- och värderingskonflikter Utgör den kanske mest svårhanterliga konflikttypen mellan människor eftersom kompromisslösningar sällan kan accepteras. Denna typ av konflikt kan gälla: - Etiska och moraliska dilemman - Skilda måluppfattningar - Dåligt genomdiskuterade och definierade mål - Kampen mellan långsiktiga och kortsiktiga mål - Olikartade attityder, värderingar och grundinställningar Strategikonflikter Som kan gälla: - Valet av vägar eller medel i aktuellt målarbete - Olika krav på tider, tempo i projekt - Olika syn på kompetensbehov, bemanning Sidan 4 av 7

Olika syn på konflikter Många upplever konflikter som negativa och anser att sådana bör undvikas. Det leder ibland till att problem sopas under mattan. En sådan syn på konflikter fungerar som ett hinder för ett målinriktat arbete och kan leda till apati, stagnation och förändringströghet. Andra ser konflikter som något naturligt. Vi ställs dagligen inför många konflikter utan att vi tänker på det och alla är inte negativa. Meningsskiljaktigheter är ett begrepp som för många känns rätt att använda i de vardagliga problem som uppstår i ett projekt. Många tillskriver ordet konflikt en starkare och mer dramatisk innebörd. Vissa ser konflikten som en viktig del av en organisations vardag som utgör en kreativ potential för projektet. Om man tvingas synliggöra olikheter i åsikter och värderingar så kan det leda till bättre lösningar på i projektet. Strategier att lösa konflikter Det finns flera strategier eller förhållningssätt i samband med konflikthantering. Det finns två ganska begränsade strategier som är rätt vanliga. Den första kallas ibland harmonimodellen och är en defensiv strategi som innebär att man ignorerar problemet, undviker varandra och arbetet så att man slipper ha med varandra att göra. Ibland utses en syndabock som får lämna projektet och så tycker man sig ha löst problemet. Med denna strategi upphör all diskussion och kollektiv samverkan förhindras. En annan strategi bygger på ett beroendeförhållande mellan parterna. Parterna utnyttjar varandras svaga sidor. Någon ger upp och man får en vinnare och en förlorare. Motparten hamnar i en passiv och tillbakatryckt roll. Konflikten blir inte löst men inkapslad tills motparten finner ett lämpligt tillfälle till revansch. Den bästa strategin är samverkan. Där ingår problemlösande samtal, förhandlingar och om så behövs medling genom en tredje part. Man handlar utifrån ett gruppbeslut som man gemensamt arbetat sig fram till. Konflikten erkänns och problemen kartläggs. Förhandlingarna kan bidra till konstruktiva lösningar om parterna: - Är inställda på att båda kan vinna på det - Använder mjuka och rättvisa metoder - Undviker alltför extrema positioner - Undviker att hota motparten - Ömsesidigt använder kommunikation som leder till insikt i motpartens utgångspunkter - Strävar efter lösningar som gynnar flera parter En medlare fungerar som katalysator med uppgift att hjälpa parterna till ömsesidig förståelse. Medlaren bör inte själv föreslå lösningar, de ska komma från parterna. Man kan välja en intern eller extern medlare. Den interne känner organisationen och Sidan 5 av 7

människor och har möjlighet att följa upp ärendet. Risken är att denne misstänks gå någons ärenden. Den externe kan däremot se med ett utifrån perspektiv och kan lättare vara rak i yttranden men saknar kunskap om lokal organisation och dess kultur. Om man i projektet har anlitat en partneringledare/processledare så kan denne person vara en lämplig medlare. (Merparten av ovanstående teori är hämtad ur Maltén 98, Kommunikation och konflikthantering och anassad till sammanhanget) Meningsskiljaktigheter leder som också nämnts ovan många gånger till att projektet får mer genomarbetade och genomtänkta lösningar. Det förutsätter alltså en öppenhet mellan parterna och beredskap att lyssna på varandra och pröva den andres argument. För att undvika konflikter bör parterna i första hand agera i förebyggande syfte. Ett viktigt verktyg är den gemensamma riskanalysen. Vidare krävs öppenheten i ekonomiska frågor, en tydlig produktionsplanering och kostnadsstyrning samt ekonomiska prognoser av hög kvalitet. När arbetsgruppen tar sig tid att bearbeta störningar blir den effektivare. Stark kommunikation och stor öppenhet mellan olika undergrupper i en projektorganisation leder till färre konflikter. I För att undvika att meningsskiljaktigheter drar ut på tiden så kan man begränsa tiderna för hantering på respektive nivå i en s.k. beslutstrappa. Exempel på Beslutstrappa Nivå 1 På arbetsplatsen (produktionsledning/byggledning) 1-2 dygn Nivå 2 Projektledning (kärngrupp) 1 vecka Nivå 3 Ombud (styrgrupp) 1-2 veckor Beslutstrappan garanterar att tempo uppnås i beslut så att inte svåra frågor blir liggande. Beslutstrappan är till för att inte få några långdragna surdegar som försämrar relationerna mellan parterna. Det ideala är ju att kunna lösa uppkomna problem på så operativ nivå som möjligt dvs. helst på arbetsplatsen. Går inte det är det viktigt att frågan snabbt lyfts upp till nästa nivå. Med arbetsplatsen menas produktions- /platsledning och byggledare. Projektledning är i regel entreprenörernas arbetschef/projektledare och beställarens projektledare. Den öppna dialogen är central, att direkt lyfta de funderingar och frågor som kan leda till konflikter. Det gäller det att få alla i projektet att förstå vikten av att snabbt ta upp oklarheter med projektledningen. Här ligger ett stort arbete på projektledningen att ge information och skapa ett gott klimat på i projektet. Inställningen att tidigt flagga upp Sidan 6 av 7

potentiella problem och möjligheter behöver fås ut till maskinister, yrkesarbetare, UE och beställarens driftpersonal. En vanlig orsak till störningar vid genomförande av byggprojekt är missar i kommunikationen mellan nyckelpersoner internt i projektet samt med projektets intressenter/omgivning. Ett praktiskt verktyg som kan användas i större projekt för att få ordning på kommunikations-vägarna är att tillsammans upprätta en Kommunikationsmatris av brittisk modell. Se bilaga 2. Arbetet med kommunikationsmatrisen påbörjas lämpligen under startseminariets andra dag. Med utgångspunkt från de huvudaktiviteter som ska göras tas matrisen fram. För varje aktivitet ska framgå: - Vem är ansvarig för aktiviteten? - Vem/vilka svarar för det operativa utförandet? - Vilka personer ska rådfrågas/konsulteras? - Vilka personer ska få information om hur aktiviteten hanteras? Med utgångspunkt från tidplanen och den gemensamma insikten i hur projektet bör bedrivas kan sedan kommunikationsinsatserna tidsättas. Kommunikationsmatrisen är ett levande dokument och behöver därmed justeras under projektets gång. En därtill lämpad person bör tillsättas för att hålla i och driva kommunikationsmatrisen. Om det finns praktiska förutsättningar finns mycket att vinna på att etablera ett gemensamt projektkontor där parternas projektledning sitter dagligen. Då kan problem lösas snabbt och risken minskar för att konflikter byggs upp. Det finns andra positiva effekter av ett gemensamt platskontor som t ex snabb teknisk problemlösning med bred kompetens samlad med mandat att fatta beslut. Teambuilding-processen gynnas också av en sådan lösning. Bilaga 1 Modell för konflikthantering Bilaga 2 Kommunikationsmatris Sidan 7 av 7

Utförlig modell för konflikthantering i grupp (Modifiering av modell efter Gordon 1977) Analysarbetet bör ledas av en neutral person. Om detta inte är möjligt utan måste ske av ledande person hos någon av parterna så måste denne person vara uppmärksam på att han styr processen utan att utnyttja sin maktposition. Steg 1: Identifiera och definiera konflikten Låt parterna beskriva händelseförloppet och se till att de godtar en gemensam beskrivning Vilka svårigheter och problem upplever vi? Vilka är inblandade?, Vilka påverkas? Hur yttrar de sig? Vad/Vilka drabbas: relationer, ekonomi, kund, resultat andra intressenter Hur ofta återkommer problemen? Har frekvensen ökat? Vilken är den mest sannolika orsaken? Se checklista sid 2 som stöd i att definiera orsaken Steg 2: Ta fram möjliga lösningar Vilka förslag finns till konflikthantering? Lista dem (I detta läge får inget förslag underkännas) Steg 3: Värdera de olika alternativen Varje förslag värderas och dess för- och nackdelar analyseras. Konsekvenser, kostnader, känslor som förslagen väcker hos berörda mm? Steg 4: Vilket hanteringsförslag är bäst? Val av det förslag som har störst förutsättningar att bidra till en framgångsrik hantering av konflikten. Eftersträva enighet. Steg 5: Genomförande av beslutet Hinder för genomförandet analyseras och undanröjs Förankring hos berörda med motiv till vald lösning Vem ska göra vad? När ska det vara klart? Steg 6: Utvärdering av resultatet Har problemen försvunnit? Vad återstår eventuellt att åtgärda? Bilaga 1 Sidan 1 av 2

Utförlig modell för konflikthantering i grupp (Modifiering av modell efter Gordon 1977) Observationsområden för steg 1 Orsaken till konflikten (Modifiering av Ellmin & Jonsson 1982) Individen själv? Beteende Attityder Värderingar Försvarsmönster Individens relationer till omgivningen? Isolering (aktivitet inåt) Aggressivitet (aktivitet utåt) Kommunikation med arbetskamrater/arbetsledning Rivalitet, avundsjuka Arbetet som sådant? Engagemang Arbetstillfredsställelse Självkänsla Stress Motstridiga krav Överstimulering Understimulering Organisationen? Tvångsstyrning Byråkratisering Bristande inflytande Underbemanning Oklara roller Olika syn på hur målen ska nås Arbetsledningen? Otillräcklig information Otillräcklig delegering av ansvar Förbigående Favorisering Bristande samsyn om mål Förhållandet utanför arbetslivet, samhället i stort? Privatliv Familjeliv Värdeförskjutningar i samhället Bilaga 1 Sidan 2 av 2