Att leda i svåra lägen

Att leda i svåra lägen Civila chefer och militära lärdomar Karlis Neretnieks & Marco Smedberg Nordic Academic Press NORDIC ACADEMIC PRESS

Innehåll Inledning 7 1. Strategisk ledning Högre chefer 11 Hierarkisk ledning Napoleons ledningsmetoder 11 Professionalisering den preussisktyska generalstaben 16 Verksamhetsidéer blixtkrig i väster 22 Att fokusera och vara konsekvent slaget om Storbritannien 28 Att välja chef MacArthur och Eisenhower 34 Felprioriteringar luftförsvaret av Tyskland 38 Ickelärande organisationer amerikansk gerillabekämpning 43 Slutsatser och lärdomar 49 2. Operativ och indirekt ledning Mellanchefer 55 Att utveckla medarbetare Nelsons fartygschefer 55 Att leda och påverka Rommel i alperna 60 Kraftsamling Guderian i Ardennerna och Sedan 65 Osäkra lägen Guadalcanal och sjöslaget vid Savo 71 Otydliga uppgifter landstigningen vid Anzio i Italien 77 Flexibilitet pansarslag på Golanhöjderna 82 Övermod motanfall vid Suezkanalen 87 Slutsatser och lärdomar 91 3. Taktisk och direkt ledning Första linjens chefer 97 Möjligheter att leda en rysk stridsvagn T-34 97 Utmattning brittiska och tyska piloter 102 Målstyrning ett finskt spaningsanfall 108

Formella regelverk och etik 114 amerikanska problem i Vietnam Chefsrollen en brittisk fartygschef i Falklandskriget 119 Lojalitetskonflikter 124 ett brittiskt flygförband i Falklandskriget Att bygga prestationsförmåga 130 en svensk pluton i Afghanistan Slutsatser och lärdomar 136 4. Arbete i staber Chefens stöd 143 Obekväma fakta Montgomery och Arnhem 143 Att se lösningar MacArthur och Inchon 149 Ledningsfunktionen Woodward under Falklandskriget 155 Arbetsmetoder den svenska arméns bedömandemall 162 Slutsatser och lärdomar 168 5. Avslutande reflektioner 173 Civilt och militärt 173 Framtiden 175 Eviga sanningar 176 Nyttan av militära fallstudier 178 Bilagor 181 Bilaga 1. De intervjuade 181 Bilaga 2. Arméförband och militära grader 182 Källor och litteratur 183 Om författarna 187

Inledning Konsekvenserna av god eller dålig ledning är extremt påtagliga i krig. Krigföring är också en alltigenom resultatorienterad verksamhet. Denna bok handlar om vilken nytta man i civila sammanhang kan ha av att reflektera över militära erfarenheter av ledarskap och ledningsmetoder. Den moderna tekniska och samhälleliga utvecklingen till trots är mycket av ledningsproblematiken enligt vår mening en allmänmänsklig, tidlös och avancerad konst att bemästra. En ledare ska samordna och styra mänskligt agerande och resurser av olika slag i komplexa och dynamiska situationer. I vårt nutida samhälle har ledning i vid bemärkelse dessutom blivit allt mer komplicerad beroende på ändrade samhällsstrukturer, ett allt större behov av att reglera olika företeelser, ett exploderande informationsflöde och en accelererande teknikutveckling. En något tillspetsad fråga är om ledarskap allt oftare idag har begränsats till att jämka samman motstridiga intressen och undvika misstag snarare än att verkligen åstadkomma resultat. Kanske finns det skäl att reflektera över ledningsmodeller och metoder där resultatet står i centrum? Pressen på civila företag att vara kortsiktigt lönsamma samtidigt som verksamheten på längre sikt ska säkerställas, och kraven på offentlig förvaltning att göra svåra prioriteringar i en starkt föränderlig värld, ställer höga krav på effektiv ledning. Dessutom kan verksamheter drabbas av allvarliga kriser som måste hanteras med metoder som är mer omedelbart resultatinriktade än vad som krävs, eller är acceptabelt, i den dagliga verksamheten. Här kan det finnas skäl att 7

ATT LEDA I SVÅRA LÄGEN studera militär ledning då dess syfte är att hantera situationer där resultatet i allt väsentligt är överordnat de flesta andra faktorer. I vår bok finns ett antal militära fallstudier som kan tjäna till reflektioner kring allmängiltiga faktorer som påverkar ledning och organisationsmodeller, såväl civilt som militärt. Beprövad militär erfarenhet omsätts löpande och konkret i officersutbildning, karriärplanering, verksamhetsutformning och ledningsmetoder, och ledarskap är ett centralt ämne i militär utbildning något som vi författare har i vår bakgrund och utnyttjar här. Vårt syfte är att lyfta fram olika aspekter på ledning när det är svårt att fatta beslut, då besluten får vittgående konsekvenser, när långsiktig planering och kortsiktig verksamhet pågår samtidigt och man är beroende av att cheferna vågar och förmår att ta ansvar. Kopplat till kärnfrågorna pekar vi på hur doktriner, utbildning och organisationsmodeller påverkar förutsättningarna att leda. Den övergripande frågan vi ställer är: Vad kan civila organisationer lära genom att studera militär ledning? Utifrån 25 korta militärhistoriska exempel avhandlar vi olika aspekter på ledarskap, strukturell ledningsproblematik, chefsutveckling, beslutsfattande och dess genomförande, personalfrågor samt arbetsrutiner. Exemplen har vi sorterat in i tre nivåer som samtidigt utgör egna kapitel: den högsta strategiska lednings - nivån, den operativa och indirekta nivån med mellanchefer, och den taktiska och direkta ledningsnivån med första linjens chefer. Ett fjärde kapitel handlar om att arbeta i staber och våra slutresonemang finns i det femte, avslutande kapitlet. Vi har sedan bett ett antal välmeriterade svenska ledare reflektera över de militära fallstudierna mot bakgrund av sina civila erfarenheter. De resonerar kring hur de i sitt arbetsliv personligen upplevt eller omsatt delar av exemplens problematik i sitt arbete. De intervjuade personerna är utvalda för att representera en bred palett av erfarenheter i såväl privat som offentlig verksamhet. Som en löpande kontrast till de civila ledarnas kommentarer har vi också intervjuat en aktiv svensk officer med erfarenhet från alla beskrivna ledningsnivåer. Vi ville dels se huruvida de historiskt avgörande faktorerna fortfarande har militär relevans, dels hitta eventuella olikheter i militära respektive civila perspektiv 8

INLEDNING på ledning. En kort presentation av samtliga de 21 medverkande finns i slutet av boken. Kapitelvis resonerar vi kring de utmaningar som ledning och ledarskap på en viss nivå för med sig och vilka kärnfrågor som följer med dem: hur har man militärt försökt hantera dessa utmaningar och vilka frågor kan vara relevanta för alla typer av ledning civil som militär. I det avslutande kapitlet finns våra sammantagna analyser av hur olika faktorer påverkar ledning i vid bemärkelse. Det är vår förhoppning att vårt sätt att spegla chefsroller i militär, historisk skepnad ska kunna inspirera alla som arbetar med utmaningen att leda olika verksamheter och organisationer. Eftersom likartad problematik återkommer på samtliga nivåer finns det skäl att studera bokens samtliga kapitel även om man bara är särskilt intresserad av en specifik ledningsnivå. Fallstudierna utgörs av verkliga händelser, men även skönlitteratur kan träffande belysa olika aspekter på människors handlande och organisationers sätt att fungera. I slutet av litteraturlistan finns därför några förslag på romaner som kan tillföra ytterligare dimensioner i detta komplexa ämne. Vi vill tacka Lena Bruhn, Anna Envall Lundberg, Urban Hansson, Malcolm Norlin och Caroline Sundewall som hjälpt oss till intervjuer och med synpunkter på texten samt Harald Sones son som faktagranskat de militärhistoriska exemplen. Ett tack också till Annika Olsson och Erik Osvalds på Nordic Academic Press för ett gott samarbete. I författandet har Marco Smedberg ansvarat för de militärhistoriska exemplen, gjort intervjuerna och översatt citat från förekommande engelska och tyska källor. Analyser och slutsatser är frukten av många och ibland livliga diskussioner där båda författarnas militära erfarenhet av ledning och chefsutveckling relaterats till de civila reflektionerna. Vi har gemensamt avgjort vad som ska belysas samt vilka slutsatser som kan dras av exemplen och intervjuerna. Ansvaret för bokens upplägg och innehåll är bådas och fullt ut vårt eget. Stockholm och Röstånga våren 2017 Karlis Neretnieks & Marco Smedberg 9

Stort ansvar och svåra beslut. De västallierades högsta chefer, general Dwight D. Eisenhower (till vänster) och general Bernard Law Montgomery (till höger) under förberedelserna av invasionen i Normandie i februari 1944. Foto: Getty Images/Bettmann.

1. Strategisk ledning Högre chefer Med strategisk nivå avses bedömningar och beslut på hög nivå där målen är långsiktiga och övergripande. Här avgörs exempelvis såväl inriktningen av verksamheten som genomgripande beslut för att anpassa organisationen till en ny verklighet. Hierarkisk ledning Napoleons ledningsmetoder Chefens kontrollspann. När Frankrike hotades av krig 1792 och landet behövde fler soldater infördes allmän värnplikt. Därigenom kunde man mobilisera större styrkor vilket skapade ledningsproblem. Styrkorna blev helt enkelt för stora för att ledas på traditionellt vis där fältherren personligen överblickade situationen och gav order till många underställda chefer. För att lösa problemet införde Napoleon en ny ledningsnivå. Istället för en sammanhållen stor fältarmé med många underavdelningar organiserades ett antal nya halvstora förband i en mellannivå som kallades för armékårer. I dessa ingick infanteri-, kavalleri- och artilleriförband och de var tillräckligt starka för att kunna lösa självständiga uppgifter. Kårerna saknade dock en fast organisation och deras styrka varierade mellan 7 000 och 25 000 man. De bästa cheferna fick ofta befälet över de största kårerna. Den nya indelningen skapade efter hand en ny dimension i krigföringen genom att kårcheferna 11

ATT LEDA I SVÅRA LÄGEN kunde operera mera självständigt inom ett större geografiskt område. Ett fälttåg kunde på så sätt avgöras av flera olika slag som utgjorde delar i en övergripande plan. För att kunna leda armékårerna införde Napoleon ett för den tiden modernt stabsarbete. Det byggde inte på några tekniska nyheter utan det var organisationen och sättet att leda som var revolutionerande. En viktig faktor för att det skulle fungera var att Napoleon utnämnde den kompetente marskalk Louis Alexandre Berthier till stabschef. Högkvarteret utgjordes av tre delar: det mobila hovet, generalstaben och en administrativ avdelning, sammanlagt 400 man. Men när Napoleon genomförde chefsbesök eller ledde strid åtföljdes han av sitt lilla högkvarter med handplockad personal om cirka 20 man. Bland dessa fanns stabschefen, en vakthavande marskalk, adjutanter, ordonnansofficerare och en tolk. 1 Med denna lilla stab ledde Napoleon 65 000 man år 1805 och drygt 185 000 man fyra år senare. Order till kårer med viktiga uppgifter författade Napoleon själv medan övriga formulerades av hans stab. Inom staben fick enskilda officerare inte sända ut direktiv i eget namn utan allt skulle gå via stabschefen. Genom att det inte fanns något system för formaliserad chefs- och stabsutbildning var fördelningen av arbetsuppgifter inom staben något slumpmässig. Ofta var det den som var tillgänglig som fick lösa en given uppgift. Specialkompetens efterfrågades bara när det gällde mer tekniskt inriktade frågor, till exempel när man behövde veta hur lång tid det tog att bygga en bro. Efter att ha lagt upp övergripande planer och påbörjat genomförandet av dem kunde Napoleon följa upp läget och fokusera på viktiga anpassningar till händelseutvecklingen. Hur hans order skulle verkställas överlät han åt kårcheferna vars staber i sin tur utgjordes av runt 20 man. Kårerna kunde även delegera mycket rutinarbete till underlydande divisionschefer. Sammantaget medförde strukturförändringen att den franska armén opererade snabbare än sina motståndare. 2 Men trots sin omvittnat stora arbetskapacitet kunde kejsaren bara hantera en viss mängd information. Armén blev beroende av Napoleons person. Ytterligare en nackdel var bristen på me- 12

STRATEGISK LEDNING todiska arbetssätt. Stabsreglementen och skolade stabsofficerare fanns ännu inte. Napoleon gav order till kårerna i den ordning han tyckte det var viktigt och sidoförbanden orienterades lite slumpvis och efterhand som det råkade passa honom. I stridens hetta kunde det leda till att kårerna fick motsägelsefulla order. Bristen på metodik uppvägdes å andra sidan vanligtvis av Napoleons skicklighet i att improvisera och utnyttja uppkomna situationer. Först under fälttåget 1813 14 började ledningskapaciteten försämras, främst på grund av det stora antalet förband och de långa avstånden mellan dem och högkvarteret. Motståndet hårdnade också efterhand som fienden tog lärdom av och delvis kopierade de franska metoderna. 3 Men på det hela taget överraskades motståndarna ständigt av tempot i de franska operationerna. Så sent som i juni 1815 lurades de allierade av den snabba franska uppmarschen mot stridsområdet vid Waterloo. Napoleon var dock utarbetad och Berthier var inte längre stabschef vilket ledde till flera ledningsmissar. Den allvarligaste medförde att Napoleon i slutstriden vid Waterloo saknade en hel armékår som han tidigare avdelat för att driva bort preussarna. Men kåren hade tappat kontakten med sina motståndare som nu hann fram till Waterloo. Istället för att leta efter preussarna följde kårchefen Napoleons allt mer inaktuella order om att säkra ett vägskäl. Kårchefens alternativ till det var att följa den tidens grundregel som sade att i osäkra lägen är det bra att marschera mot kanonmullret. När kårchefen inte gjorde det försvann Napoleons sista möjlighet att segra. Det vi ser är Att det finns gränser för hur mycket en chef personligen kan överblicka och styra och att lösningen här var en långtgående delegering. Att behovet av att samordna enskilda funktioner på högsta nivå minskade genom att underställda enheter gavs en allsidig sammansättning. Att bristen på formaliserade ledningsmetoder ledde till misstag. 13

ATT LEDA I SVÅRA LÄGEN REFLEKTIONER Charlotta Falvin styrelseledamot i ett flertal företag och vid Lunds tekniska högskola och Ideon Jag har funderat mycket på delegering. När jag leder en organisation där jag inte är expert på sakområdet måste jag lita till mina medarbetare. Detta är särskilt tydligt i snabbrörliga miljöer som it-företag, men jag ser samma principer framgångsrikt tillämpas i Handelsbanken. Som ordförande i Regionstyrelsen såg jag hur effektiv långtgående delegering kan vara. Kontorschefernas makt över sin egen verksamhet är stor och resten av organisationen är inställd på att serva de olika kontoren. Ett av teknikföretagen där jag varit verksam samarbetade med sydkoreanska Samsung, vilket gav intressanta kulturkrockar. Våra och deras unga ingenjörer jobbade bra ihop och hade ofta en samsyn om vad som var den bästa lösningen på de problem som uppstod. Men deras ingenjörer sade aldrig emot sina chefer, även om dessa följde fel spår. Först när chefen själv kommit till insikt lades kursen om. Till min förvåning fungerade Samsung bra ändå. De var vana vid sin kultur och hade duktiga chefer. Men precis som i Napoleons fall begränsade detta organisationen till vad deras chefer klarade av. Stephan Müchler vd Sydsvenska Industri- och Handelskammaren Att delegera är lätt att säga men svårt att göra i praktiken. Det handlar både om att hitta rätt i en organisation och att chefen är säker i sin position. Man måste vara medveten om att det också handlar om att delegera till olika människor och i olika skeden av ett företags utveckling. Detta ställer i sin tur lite olika krav på vad och hur man kan delegera. Det gäller att inte låta formalia äta upp ledarskapet. Somliga frågor ska man dessutom inte lämna ifrån sig som chef. Särskilt i små organisationer bör chefen själv ta hand om känsliga frågor som till exempel uppsägningar. 14

STRATEGISK LEDNING Sven-Christer Nilsson f.d. koncernchef i Ericsson, f.d. styrelseordf. Försvarets materielverk Även med dagens perspektiv framstår Napoleon som en modern ledare. Han insåg ledningsbehoven och delegerade ansvaret och befogenheterna så att han själv kunde ägna sig åt väsentligheter. Det får mig också att tänka på kvalitetsgurun Deming och hans enkla schema för systematiskt förbättringsarbete: Planera, Göra, Studera, Agera. Den hade säkert gett Napoleon den struktur han hade behövt. Tempovinsten Napoleon uppnådde jämfört med sina motståndare var en tydlig konkurrensfördel, något man alltid strävar efter inom näringslivet. Skillnaden mellan Napoleons framsynta ledningsmiljö och vår nutida är ju främst dagens snabba informations- och kommunikationsteknik utan den klarar inget företag av den globala konkurrensen. Mikael Odenberg f.d. generaldirektör för Svenska kraftnät, f.d. försvarsminister Jag tror inte att det finns en entydig ledarstil som passar alla organisationer och än mindre för alla tänkbara utvecklingsfaser som ett företag eller en organisation kan befinna sig i. Svenska kraftnät har expanderat kraftigt de senaste åren och har till exempel fördubblat personalstyrkan. Samtidigt har vi en platt organisation med två nivåer avdelningar och enheter under mig. Med dessa förutsättningar är uppdragsstyrning och långtgående delegering nödvändigt. Men när jag delegerar beslutsfattande innebär det att jag låter någon annan fatta mina beslut. Och om det ska fungera måste chefens vilja vara känd. Min metod för att åstadkomma det var att inledningsvis ta ganska många beslut själv för att sedan successivt delegera mer och mer när organisationen börjat lära sig hur jag vill ha det. Eva Östling vd Visita För en effektiv ledning krävs att chefen dels skapar en bra ledningsorganisation, dels delegerar ansvar. När jag tillträdde som vd var min ledningsgrupp för stor, mötena upptogs av rappor- 15

ATT LEDA I SVÅRA LÄGEN tering, det saknades befogenheter och fanns rivalitet. Jag var tvungen att agera, målet var att minska gruppens storlek, öka deras ansvar för helheten och bryta stuprörstänkandet som innebär att olika verksamheter inte samordnas. För att lösa detta genomförde vi ett internat där jag var noga med att prata enskilt med var och en. Då utkristalliserades vem som skulle stanna kvar i gruppen. Resultatet blev en mindre och bättre ledningsgrupp i vilken medlemmarnas ansvar också utökades. Anders Brännström generalmajor, f.d. arméchef Exemplet gäller i hög grad även idag, trots teknikutveckling och samhällets förändring. En organisation behöver lära sig, uppmuntras, att delegera och ta ansvar på alla nivåer. Det är inget som kan kommenderas fram på kort tid utan tar generationer av hårt arbete att inarbeta i en professionell organisation. Svårigheten med att ge tydliga instruktioner är när situationen dramatiskt förändras och dialogen chefer emellan inte kan upprätthållas. Om en uppgift uttrycks alltför tydligt, tvingande och explicit i en viss situation kan svårigheter uppstå för underlydande om en förändring inträffar. Det är då bättre att lägga den största kraften på att förklara det övergripande uppdraget och hur chefen ser på hur det samfällt ska lösas. I en professionell organisation behöver rutiner och dynamik hanteras samtidigt. Utmaningen är att med hjälp av tydliga strukturer och rutiner få ut så mycket som möjligt av kraft på att lösa föreliggande uppgift. Sämre fungerande organisationer fastnar lätt i en dålig struktur och resonemang om bisaker. Professionalisering den preussisktyska generalstaben Adekvat utbildning och en gemensam grundsyn. Påfallande många militära innovationer härstammar ur nederlagets kaos. Det förlorade kriget mot Napoleon 1806 blev en chock 16