Strategisk kompetensförsörjning Strategisk kompetensförsörjning, vad är det och varför ska vi hålla på med det? För dig som deltar i företagsledarnätverket inom smart industrikompetens kommer förhoppningsvis detta att bli mycket tydligare. Liksom att du får med dig en del praktiska kunskaper och verktyg för att komma igång. Detta material är ett komplement till, och ibland en fördjupning av, nätverksträffarna. För varje träff i nätverket kommer vi att fylla på med material; summering av de viktigaste sakerna vi pratat om, bredvidläsning och ibland fördjupning. Vi kommer också efter hand att fylla på med checklistor och mallar. Tanken är att det här ska bli din handbok och ditt stöd för att ännu bättre kunna förbereda ditt företag för framtiden. Nästan alla företag har en strategisk affärsplan. Vi är alla mer eller mindre bra på att sätta ord på det, på att sätta SMARTa mål och på att kommunicera med alla i organisationen. Hur som helst, vi behöver också omsätta affärsplanens mål i aktiviteter för att attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och avveckla medarbetarna och organisationen. Det är det vi kallar strategisk kompetensförsörjning. Jag tror att många av oss upplever att det finns väldigt många (lite för många?) begrepp kring strategi och utveckling. Ibland uppstår och sammanblandning. Därför vill jag försöka förtydliga vad jag menar:
Men rent konkret, leder strategisk kompetensförsörjning till att företagets resultat blir bättre? Ja absolut! Här är några exempel: Flera studier visar att företag med implementerade talent managementprogram har bättre finansiell prestanda än företag som inte har det 1. Det är också så att företag som arbetar med kompetensförsörjning högt upp på den strategiska agendan har klart bättre förutsättning att hantera affärsmässiga motgångar som tvingar fram omstrukturering. Minst lika viktigt är kanske att de har snabbare återhämtning. Arbetet med att stärka dessa processer skapar också en tydlighet som kan vara oerhört värdefull i andra sammanhang. Delar av strategisk kompetensförsörjning är till exempel väldigt användbart i samband med due diligence. Vart är vi på väg? Här är lite generella reflektioner på vad som händer i allmänhet inom samhället och i synnerhet inom industrin och på arbetsmarknaden. GUD, vad är det som händer? Här syftar jag ju på mega-/makrotrenderna globalisering, urbanisering och digitalisering. Inte minst den sistnämnda, digitalisering, är något som stått högt upp på agendan i alla företag under de senaste åren. Behovet och skapandet av digitaliseringsstrategi, eventuella anpassningar av produkter, produktion, arbetsprocesser och system är en grundläggande nödvändighet. Jag återkommer till det i senare avsnitt om egen affärsstrategi. Nu tänker jag belysa vad megatrenderna betyder för arbetsmarknaden i stort och hur detta påverkar vad vi behöver tänka på i arbetet med strategisk kompetensförsörjning. Digitalisering, mittfåran, kunskapsintensitet Det är ett naturligt faktum att teknikutvecklingen ändrar förutsättningarna och sammansättningen på arbetsmarknaden. Det har nog inte undgått någon att det pratas mer än någonsin om hur digitaliseringen tar jobb. Tankesmedjan Reforminstitutet 2 beräknar att drygt en halv miljon jobb har automatiserats bort under de senaste tio åren och att hälften av nuvarande yrken kommer att vara obsoleta inom mindre än 20 år. Försvinner jobben? Nej precis som utvecklingen har gått framåt under de senaste 150 åren har industrialisering, teknik- och IT-utveckling med tiden genererat nya behov. Nya arbetstillfällen har ersatt de gamla. Utmaningen för samhället i stort är att utveckla befolkningen i rätt takt. I en rapport nyligen beräknar Google att automatisering och digitalisering kommer att generera ett nettoöverskott på 100 000 jobb i Sverige 3. 1 Se t ex Bersin by Deloittes studier från 2017 som påvisar 2-siffriga skillnader i procentuell omsättning och klart lägre omsättning inom nyckelkategorier. 2 Framtidens jobb Stefan Fölster och Nima Sanandaji, 2016 3 https://www.svd.se/googlechef-sverige-far-fler-jobb-av-digitaliseringen
Oavsett hur det blir med jobb-nettot är en bild tydlig och entydig. Arbetskraftens sammansättning förändras i snabb takt. De jobb som försvinner befinner sig i störst utsträckning i den så kallade mittfåran. Både robotisering och artificiell intelligens tenderar att ge störst utväxling på att införas för uppgifter som har hög komplexitet men med repetitivt mönster. De jobb som genereras genom teknikens höjda förädling är typiskt sett antingen enklare jobb med lägre krav på utbildning och erfarenhet och de mest kvalificerade arbetena. Arbeten som kräver t ex hög teknisk kompetens och erfarenhet, innovationsförmåga och sociala färdigheter. Outsourcing och etablering av kompetenscenter, till exempel etablering av shared service center i Centraleuropa och IT-help desk i Indien, bidrar även det till samma utveckling. Dessa strukturella förändringar syns på arbetsmarknaden i stort, men börjar också bli påtagligt på arbetsplatser. Inte minst genom ökad svårighet att attrahera rätt kompetens. Fundera på, baserat på digitalisering och förutsättningar som givits av teknisk utveckling: Hur har mitt företags sammansättning av jobbroller utvecklats senaste åren? Hur ser det ut kommande två till tre år? Handen på hjärtat har vi haft tillräckligt fokus på detta? Förändrade förutsättningar och nya förväntningar Arbetsmarknadens sammansättning förändras naturligt hela tiden och det ändrar gradvis förutsättningarna. Nya generationer, som vuxit upp i en delvis annorlunda kontext än sina föräldrar, äntrar arbetsmarknaden. Hur annorlunda blir det då? Det finns de som menar att detta är en never ending story. Vi har alltid haft, och kommer alltid ha, en bild att kommande generation inte är redo att arbeta lika hårt som äldre generationer och att de kräver allt ljus på sig. Det ligger lite i det. På 1960-talet när alla efterkrigsbarn s k baby-boomers, stod på arbetslivets tröskel kunde man bl a läsa att unga medarbetare kräver viktiga meningsfulla arbetsuppgifter från första arbetsdagen och förväntar sig att deras prestation uppmärksammas fullt ut 4. 4 Fortune magazine, april 1969
Men mycket pekar på att det faktiskt är annorlunda nu och framåt när 90- och 00- talisterna dykt upp på, eller närmar sig arbetsmarknaden. Om vi ser det relaterat till digitaliseringen blir det tydligt. Till att börja med; vi äldre (jag tillhör själv generation x) pratar mycket om digitalisering, IoT, AI, VR, AR och om att vara uppkopplad. Vi ser detta som företeelser. För de som växer upp när internet och smartphones är givna förutsättningar är det helt naturligt att kökslampan är uppkopplad och lägger nog inte vikt på om telefonrösten i kundtjänst är en människa eller inte. De yngsta generationernas uppväxt i uppkopplat tillstånd går också hand i hand med globaliseringen. De allra flesta deltar globalt i spel- eller sociala communities utan att över huvud taget reflektera över nationsgränser. Det finns mycket forskning kring skiften i värderingar, generation för generation. En vanligt återkommande skiljelinje är att äldre generationer lever för att arbeta medan yngre arbetar för att leva. Man kan också se stora förändringar i synen på socialt stagande. Yngre medarbetare har klart högre förväntningar på att humor/glädje arbetsgivaren ska vara en god humor/glädje spelare i samhället, t ex i frågor som miljö, uppförandekod och ständigt lärande balans hem/arbete mångfald. Sverigestudien 5, i långa arbetstider långa arbetstider synnerhet de två senaste ständigt lärande långa arbetstider resultaten 2016 och 2017 visar långa arbetstider balans hem/arbete göra skillnad/något värderingsförändringar som gemensam vision prestation ekonomisk stabilitet håller på information ekonomisk stabilitet medarbetar balans hem/arbete betydelsefullt mycket väl kan härledas till just målinriktat medarbetar medarbetar gemensam vision håller inne information ekonomisk stabilitet produktivitet den yngre generationens intåg på arbetsmarknaden. medarbetar Vi återkommer till värderingar i senare avsnitt. 5 Sverigestudien undersöker befintliga och önskade värderingar i samhället i stort och på arbetsplatser. Studien genomförs av Preera i med SKL och AB Volvo.
Samhällets demografiska sammansättning har varit en utmaning i flera år. Vi lever allt längre och nativitetstillväxt har inte på många år kunnat stärka balansen mellan andelen arbetsföra och pensionärer. Och för många arbetsgivare bidrar detta naturligt också till arbetskraftsbristen. När den största befolkningspuckeln, baby boomers nu gått i pension så har detta förstärkts ytterligare. Situationen i Sverige är i likhet med de flesta industriländer på detta sätt. Man brukar säga att befolkningspyramiden övergått till bikupeform. Fundera på: Hur är det på min arbetsplats, hur är fördelningen mellan olika generationer? Är det något vi bör tänka på eller göra för att bättre kunna attrahera de yngre? Är det något vi bör tänka på eller göra för att lättare kunna attrahera rätt kompetens?
Vill du läsa mer? Här är lite litteraturtips: Framtidens jobb Stefan Fölster och Nima Sanandaji, 2016. Författarna sammanfattar både studier om teknisk utveckling och arbetslivstrender, t ex genom att studera utveckling av jobbannonser under flera år. Drömarbetsgivaren Svante Randlert, 2017. En lättsam läsning där författaren kanske ibland gör det för lätt för sig men här finns med handfasta tips om hur man kan arbeta med och få medarbetare att vissla hela vägen till jobbet. Strategy and human resource management Peter Boxall och John Purcell, 2016. En ganska teoretisk bok som hjälper till att strukturera begreppen. Författarna förklarar på ett bra sätt nödvändigheten av, och ger bra vägledning hur HR-strategierna tar utgångspunkt i affärsstrategierna. Det finns mängder av bra bloggar, podcasts och nyhetstjänster om framtid och digitalisering. Några exempel: McKinsey&Company, DI Digital, ny teknik och så klart, mängder av god inspiration på TED.com. Den som vill läsa mer om strategisk kompetensförsörjning är så klart alltid välkommen att läsa Nebbiolo Consultings blogg: www.nebbioloconsulting.se/blogg