C-UPPSATS 2007:286 Styrning av franchisetagare En fallstudie av Hemglass Angelica Hedlund, Marielle Nilsson Luleå tekniska universitet C-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Redovisning och styrning 2007:286 - ISSN: 1402-1773 - ISRN: LTU-CUPP--07/286--SE
Förord Denna uppsats, som främst behandlar styrning inom franchising, har gett oss en djupare inblick inom detta ämnesområde. Under denna tio veckor långa skrivprocess är det många som har hjälpt oss. Vi vill börja med att tacka franchisegivaren Hemglass genom Sven Axelsson samt franchisetagarna Lennart Brännström, Johan Anderholm och Jan Brännström, utan er hade vi inte kunnat genomföra denna studie. Vi vill även tacka vår handledare Mats Westerberg som väglett oss genom arbetets gång och för att han har stått ut med oss dessa tio veckor. Sist men inte minst vill vi tacka alla andra som varit delaktiga och bidragit med många värdefulla tips och idéer. Luleå den 24 maj 2007 Angelica Hedlund Marielle Nilsson
Sammanfattning Företagsformen franchising, som ursprungligen kommer från USA, innebär i korthet att en moderorganisation hyr ut ett färdigt affärskoncept till en egenföretagare. Tanken bakom franchising är att det är ett samarbete där både franchisegivaren och franchisetagaren ska tjäna på affären, det är dock franchisegivaren som har den mer styrande och kontrollerande rollen i samarbetet. Risken finns att franchisetagarna upplever styrningen och kontrollen från franchisegivaren för hård, då de bland annat tvingas följa ett standardavtal som innehåller riktlinjer och instruktioner. Syftet med uppsatsen är således att identifiera hur franchisegivaren kan styra franchisetagarna belysa hur franchisetagaren upplever styrningen från franchisegivaren identifiera positiva och negativa konsekvenser med respektive styrmedel för franchisegivaren och franchisetagare Vi har gjort en fallstudie av Hemglass, vilket var ett av de första franchiseföretagen i Sverige. Vi genomförde telefonintervjuer med Hemglass försäljningschef som också är ansvarig för franchisetagarna samt franchisetagaren i Umeå och franchisetagaren i Sundsvall. Med franchisetagaren i Luleå genomförde vi däremot en personlig intervju. Genom intervjuerna fick vi veta att franchisegivaren använder sig av olika styrmedel för att styra och kontrollera franchisetagarna. Franchisegivaren använder bland annat ett standardavtal och mätning av franchisetagarnas prestationer för att styra och kontrollera. Franchisetagarna upplever dock styrningen som relativt mjuk, då franchisetagarna trots styrningen har viss frihet till att fatta egna beslut. Franchisetagarna upplever även att styrningen framförallt har positiva konsekvenser. Slutsatsen är att franchisegivarnas styrning upplevs av franchisetagarna som relativ mjuk, i de fall då franchisegivarna styr genom följande styrmedel; avtal, prestationsmätning, budgetering, belöningssystem, kommunikation, samarbete samt kompetensutveckling.
Abstract Franchising as a business format, originally from the U.S., means in brief that the mother organization hires out an already made business concept to a self-employed. The thought behind franchising is that it's a cooperation where both the franchisor and the franchisee shall make money on the business. Still, it's the franchisor, that has more manage and control that is the more controlling part of the cooperation. There's a risk that the franchisees' experience the management control from the franchisor as too hard when they among other things has to follow a standard business contract that contains guidelines and instructions. The purpose with this essay is identifying how the franchisor may control the franchisee illustrate how the franchisee experience the control from the franchisor identify for the franchisor and the franchisee, both positive and negative, consequences with each means of control This is a case study of Hemglass, which was one of the first franchise business' in Sweden. We had interviews by telephone with Hemglass sales manager who's also in charge of the franchisees. We also had interviews by telephone with the franchisee's in Umeå and Sundsvall. The interview with the franchisee in Luleå, however, where performed as an interview face to face. Through the interviews we found that the franchisor uses different means of control to manage and control the franchisees'. The franchisor among other things uses standard agreements and performance measurement to manage and control the franchisees'. The franchisees' on the other hand experience the control as relatively soft when the franchisees' despite the control have certain freedom to make their own decisions. The franchisees' also feel that the control, above it all, has positive consequences. The conclusion is that the control from the franchisor is experienced by the franchisee as relatively soft when using agreements, performance measurement, budgeting, reward systems, communication, cooperation and competence development to control.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING KAPITEL 1... 1 1 INLEDNING... 1 1.1 BAKGRUND... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION... 2 1.3 SYFTE... 3 KAPITEL 2... 4 2 METOD... 4 2.1 METODSYNSÄTT... 4 2.2 UNDERSÖKNINGSMETOD... 4 2.3 INSAMLING AV MATERIAL... 4 2.3.1 Val av franchisegivare... 5 2.3.2 Val av franchisetagare... 5 2.3.3 Litteratursökning... 5 2.3.4 Intervju... 5 2.4 ANALYSMETOD... 6 2.5 METODPROBLEM... 6 KAPITEL 3... 8 3 REFERENSRAM... 8 3.1 FRANCHISING... 8 3.1.1 Agentteorin... 8 3.2 STYRNING... 9 3.2.1 Avtal... 9 3.2.2 Prestationsmätning... 10 3.2.3 Budgetering... 10 3.2.4 Belöningssystem... 11 3.2.5 Kommunikation... 11 3.2.6 Samarbete... 11 3.2.7 Kompetensutveckling... 13 3.3 SAMMANFATTNING MED FOKUS PÅ KONSEKVENSER... 13 KAPITEL 4... 15 4 EMPIRI... 15 4.1 HEMGLASS... 15 4.2 FRANCHISEGIVARE HEMGLASS - SVEN AXELSSON... 15 4.3 FRANCHISETAGARE, UMEÅ - LENNART BRÄNNSTRÖM... 18 4.4 FRANCHISETAGARE, SUNDSVALL - JOHAN ANDERHOLM... 20 4.5 FRANCHISETAGARE, LULEÅ - JAN BRÄNNSTRÖM... 23 KAPITEL 5... 26 5 ANALYS... 26 5.1 FRANCHISING...26 5.2 STYRNING... 26 5.2.1 Avtal... 26 5.2.2 Prestationsmätning... 27 5.2.3 Budgetering... 28 5.2.4 Belöningssystem... 28 5.2.5 Kommunikation... 29 5.2.6 Samarbete... 29 5.2.7 Kompetensutveckling... 30 5.3 SAMMANFATTNING MED FOKUS PÅ STYRMEDLENS KONSEKVENSER... 30 5.3.1 Franchisegivare... 30 5.3.2 Franchisetagare... 31
KAPITEL 6... 33 6 SLUTSATSER... 33 KAPITEL 7... 34 7 AVSLUTANDE DISKUSSION... 34 KÄLLFÖRTECKNING... 35 BILAGOR: BILAGA A INTERVJUGUIDE FRANCHISETAGARE BILAGA B INTERVJUGUIDE FRANCHISEGIVARE
KAPITEL 1 Kapitlet inleds med en presentation av bakgrunden till det valda ämnesområdet. Kapitlet fortsätter därefter med problemdiskussionen som sedan mynnar ut till studiens syfte. 1 Inledning 1.1 Bakgrund Franchising är en företagsform som enligt Handelns Utredningsinstitut i korthet innebär att en moderorganisation hyr ut ett färdigt affärskoncept till en egenföretagare. Den part som, mot en avgift, erbjuder sitt affärskoncept benämns franchisegivare. Den part som, mot betalning, utnyttjar att för eget bruk driva franchisegivarens affärskoncept kallas för franchisetagare. Franchising existerar i stort sett överallt där försäljning av varor, tjänster och service förekommer men är dock vanligast inom detaljhandeln (ibid). Företagsformen franchising startade ursprungligen i USA år 1863 av Singer Sewing Machine Company, som skapade ett eget distributionssystem med fristående försäljare (Engström, Fernlund, Ottoson, Edvardsson & Brodén, 2005). Författarna menar att franchising utvecklades och på 1910-talet etablerades begreppet bland annat inom bilföretag och inom bensinhandeln. Strax efter etablerades franchising även inom dryckesfabrikanterna men det var enligt Engstöm et al främst genom spridningen världen över av bland annat Kentucky Fried Chicken, McDonalds och 7-Eleven på 1960-talet som företagsformen franchising blev ett känt begrepp i USA. Enligt Engstöm et al etablerades franchising i Sverige först under tidigt 1970-tal och Tonndorf (1985) nämner bland annat Hemglass och McDonalds som de första franchiseföretagen i Sverige. Detta trots att flera svenska företag sedan långt tillbaka redan hade utvecklat en liknande företagsform, dock utan att känna till att det handlade om just begreppet franchising. Begreppet förknippades med the American dream, det vill säga att med lite pengar och mycket arbete skapa sin egen framtid (ibid). Sagell och Carlsson (2005) beskriver tre olika former av franchising: 1. Business Format Franchising 2. Straight Product Distribution Franchising 3. Trade Name Franchising Enligt Sagell och Carlsson (2005) skiljer sig franchiseformerna åt dels när det gäller omfattningen av de rättigheter som upplåts till franchisetagaren men även när det gäller omfattningen av det samarbete som finns mellan franchisegivaren och franchisetagaren. 1
Den förstnämnda, Business Format Franchising, är den form där samarbetet mellan franchisegivare och franchisetagare är det mest utvecklade (Sagell & Carlsson, 2005). Franchisegivaren upplåter här ett helt affärssystem till franchisetagaren, som har rätt att använda franchisegivarens namn, varumärke och kunskap. Franchisegivaren står även för franchisetagarens utbildning, administration och marknadsföring. Straight Product Distribution Franchising är däremot den form där samarbetet mellan franchisegivare och franchisetagare är minst utvecklat. Denna franchiseform omfattar inte en upplåtelse av ett helt affärssystem och franchisegivaren står inte för service och utbildning i någon större utsträckning. Den sistnämnda formen, Trade Name Franchising, ger franchisetagaren rätt att använda franchisegivarens varumärke men omfattar dock inte upplåtelsen av ett helt affärssystem (ibid). Enligt Sagell och Carlsson (2005) är det franchiseformen Business Format Franchising som används flitigast i Sverige och övriga Europeiska länder och det är den formen vi i fortsättningen syftar på när vi pratar om franchising. Sverige räknas, enligt Engström et al, till ett av de franchisetätaste länderna i Europa och enligt Handelns Utredningsinstituts rapport Franchising i Sverige en företagsform på frammarsch (2004) finns det cirka 300 franchisekedjor i Sverige. Dessa kedjor omsätter tillsammans cirka 80 miljarder kronor per år (ibid). Två exempel på franchisekedjor i Sverige idag är Polarn o. Pyret, som utsågs till årets franchisesystem 2007 samt O Learys, som fick samma utmärkelse år 2006 (Svenska Franchiseföreningen, 2007). 1.2 Problemdiskussion Franchising innebär ett långsiktigt samarbete mellan två parter där samarbetet styrs av ett avtal som båda parter skriver under. Tanken bakom franchising är, enligt Svenska Franchiseföreningens ordförande Anders Fernlund, att båda parter ska tjäna på affären. Dock är det franchisegivaren som har den mer styrande och kontrollerande rollen i samarbetet. Ett avtal sluts således mellan två parter och franchisegivaren har en skyldighet att informera den blivande franchisetagaren om avtalets innebörd innan påskrivning sker (Svenska Franchiseföreningen, 2007). Syftet och det övergripande målet med avtalet är att var och en genom samarbete ska erhålla bästa tänkbara resultat. Var och en av parterna har sina egna uppgifter som måste utföras för att uppnå detta mål. Franchisegivarens uppgifter är till exempel att söka nya och bättre leverantörer, hålla sortimentet uppdaterat samt informera och utbilda sina franchisetagare. Franchisetagaren däremot tar hand om de uppgifter som går att utföra på den lokala marknaden, som exempelvis rekrytera sina egna anställda samt sköta kundkontakter och försäljning (ibid). Styrningen av företag, vare sig det handlar om franchising eller inte, kan ske på flera sätt och med hjälp av flera styraktiviteter. Ett exempel på en styraktivitet är ekonomistyrningen, som har en central roll i många företag. Ekonomistyrningen involverar, enligt Ax, Johansson och Kullvén (2002), i stort sett alla medarbetare och författarna menar att dessa gemensamt bör arbeta för att uppnå uppsatta mål. Enligt Ax et al lägger företag ner mycket tid på dels ekonomistyrningen men även på mätning av olika aspekter i verksamheten, till exempel genomförs ett stort antal mätningar av prestationer. Med begreppet prestation menas vad som har presterats eller vad som ska presteras. Prestationsmätning innebär, enligt författarna, således att olika aspekter på prestationer mäts. Det övergripande målet med prestationsmätning är, enligt både Ax et al och Anthony och Govindarajan (2007), att hjälpa till att implementera och förverkliga den valda strategin. 2
Prestationerna hos franchisetagaren mäts på ett eller annat sätt och om inte de uppsatta prestationskraven uppfylls drabbas hela franchisesystemet, det vill säga både franchisetagarna och franchisegivaren (Tonndorf, 1985). Kunder som går förlorade hos en franchisetagare, går enligt författaren även förlorad för de övriga franchisetagarna. Prestationsmått som är relevanta att använda varierar, enligt Engström et al, från bransch till bransch. Författarna menar att i en bransch kan det till exempel vara aktuellt att använda försäljning per anställd medan i en annan bransch exempelvis försäljning per kvadratmeter är ett mer passande prestationsmått. Det blir, enligt författarna, allt mer vanligt att prestationsmåtten för både franchisetagarenheterna och franchisegivarens egna enheter sammanställs och distribueras till alla inblandade enheter för att få en bra jämförelsegrund. Franchisegivaren upprättar, enligt Engström et al, regler och riktlinjer som franchisetagaren i sin tur sedan anpassar sig efter, vilket medför att franchisetagaren är mer beroende av franchisegivaren än vice versa. Franchisegivaren är den part som, enligt Svenska Franchiseföreningen (2007), innehar den största risken i franchisesystemet. Franchisetagarens risk ses därmed som mindre eftersom franchisetagaren går in i ett redan beprövat och fungerande affärskoncept. Franchisegivaren arbetar hårt för att minimera riskerna och Tonndorf (1985) nämner styrning och kontroll av franchisetagarna som ett sätt att minimera riskerna. Styrningen och kontrollen kan påverka franchisetagaren både positivt och negativt beroende på vilka styrmedel man som franchisegivare väljer att använda. Att använda exempelvis avtal som styrmedel kan, enligt Tonndorf (1985), leda till att franchisetagaren känner sig allt för styrd då möjligheten till egna beslut minskas. Författaren menar dock att styrmedlet även kan innebära positiva upplevelser i och med att styrmedlet kan ses som en slags handbok där instruktioner och regler som gäller inom franchisesystemet tydligt framgår. Hur upplevs egentligen styrningen och vilka konsekvenser får den? 1.3 Syfte Syftet med uppsatsen är att identifiera hur franchisegivaren kan styra franchisetagarna belysa hur franchisetagaren upplever styrningen från franchisegivaren identifiera positiva och negativa konsekvenser med respektive styrmedel för franchisegivaren och franchisetagare 3
KAPITEL 2 I föreliggande kapitel presenteras studiens metodsynsätt, undersökningsmetod och hur materialet har insamlats. Även analysmetod och de metodproblem vi stött på under studiens gång presenteras samt hur vi har valt att tackla dessa. 2 Metod 2.1 Metodsynsätt Denna studie utgår främst från aktörsynsättet som, enligt Abnor och Bjerke (1994), bland annat kännetecknas av inriktningen mot att förstå sociala sammanhang ur aktörernas synvinkel samt baseras på dialogen med de inblandade aktörerna. Den kunskap vi utvecklar utifrån dels intervjuerna men även utifrån de skriftliga källorna är individberoende och syftet är att söka samband mellan de olika aktörernas tolkningar, vilket, enligt författarna, är karaktäristiskt för aktörsynsättet. Ännu en anledning till att vi valde aktörsynsättet var på grund av att vi anser att vårt syfte med den här studien är av den karaktären att det är mycket beroende av aktörernas uppfattning, vilket är av betydelse när man utgår från aktörsynsättet. I studien kommer vi att se på olika inblandade delar samt hur relationer mellan dessa ser ut. 2.2 Undersökningsmetod Att använda fallstudie som undersökningsmetod vid mindre undersökningar har, enligt Denscombe (2000), blivit allt vanligare. Fallstudie är en bra undersökningsmetod till denna studie då undersökningsmetoden visar på det speciella snarare än det generella och endast inriktar sig på en eller några få undersökningsenheter. Ytterligare en anledning till att vi valde att genomföra denna studie som en fallstudie var att vi ville studera ämnesområdet mer djupgående vilket är något som karaktäriseras av fallstudier enligt Denscombe (2000). Författaren menar att fallstudier erbjuder flera möjligheter till att undersöka ett valt område på djupet då undersökningsmetoden karaktäriseras av att betona en studies djup snarare än dess bredd. Det fall som utgör vår studies utgångspunkt är ett redan existerande, det vill säga det existerar redan innan undersökningen tar sin början samt fortsätter att existera efter avslutad undersökning. Detta är också något som, enligt Denscombe, karaktäriserar en fallstudie. 2.3 Insamling av material Vi har samlat in material med hjälp av både intervjuer och skriftliga källor för att få den kunskap som krävs för att genomföra studien. De skriftliga källor som vi har använt är främst aktuella hemsidor på Internet, böcker och vetenskapliga artiklar som behandlar det aktuella ämnet. Enligt Denscombe (2000) genomförs intervjubaserade undersökningar i allmänhet med färre människor än vad som är fallet vid till exempel frågeformulärsbaserade surveyundersökningar. Det innebär, enligt författaren, att valet av människor vid intervjuer 4
ofta grundas på icke-sannolikhetsurval. De människor som ingår i urvalet har en tendens att medvetet väljas därför att de har något speciellt att bidra med, har en unik inblick eller en särskild position. Vi utgick från ett icke-sannolikhetsurval eftersom vi ville intervjua de personer vi ansåg hade den inblick och den information vi behövde för att kunna genomföra studien. 2.3.1 Val av franchisegivare Till att börja med utgick vi från Svenska Franchiseföreningens hemsida för att finna namn på intressanta och tänkbara franchiseföretag till vår studie. Sedan kontaktade vi ett antal utvalda företag och utifrån de svar vi fick gjorde vi sedan ytterligare ett urval. Det som slutligen avgjorde att vi valde Hemglass som vårt fallstudieföretag var det stora intresset från företagets sida att tillsammans med oss genomföra denna studie. Vi ansåg även att det faktum att Hemglass var ett av de första franchiseföretagen i Sverige kunde bidra med ett intressant perspektiv. Sven Axelsson, försäljningschef samt franchisetagaransvarig på Hemglass, gav oss franchisegivarens syn på företagets styrning av franchisetagarna. 2.3.2 Val av franchisetagare Då vi var intresserade av att belysa hur franchisetagarna upplever styrningen från franchisegivaren valde vi att kontakta tre stycken franchisetagare för att få flera perspektiv. Vi kontaktade Lennart Brännström i Umeå, Johan Anderholm i Sundsvall samt Jan Brännström i Luleå. Anledningen till att vi valde just dessa franchisetagare, är dels att de är etablerade relativt nära varandra men främst för att var och en av franchisetagarna var mycket positivt inställda till att bli intervjuade och därmed hjälpa oss att genomföra studien. 2.3.3 Litteratursökning För att fördjupa oss inom vårt aktuella ämnesområde valde vi att börja med söka och insamla relevant litteratur. Vi använde Universitetsbibliotekets databas Lucia för att söka efter aktuella böcker. De vetenskapliga artiklar vi använt oss av under studiens gång har vi sökt via olika databaser som till exempel Emerald Insight och Ebsco. Sökord som vi har använt är bland annat: Franchising, Franchise, Styrning, Agency theory, Management control samt kombinationer av dessa ord. 2.3.4 Intervju Vi anser att undersökningen krävde den typ av material som gav en mer djupgående insikt i ämnet men som samtidigt byggde på data från ett färre antal personer. Det insamlades därför material i form av fyra olika intervjuer. På grund av att tre av de kontaktade personerna befann sig i andra städer i Sverige genomfördes intervjuerna, på grund av brist av resurser, med dessa via telefon. Däremot genomfördes intervjun med franchisetagaren i Luleå, Jan Brännström, genom en personlig intervju. Vid var och en av intervjuerna utgick vi från en färdigställd intervjuguide där vi, istället för att använda preciserade frågor hade ett fåtal övergripande frågeställningar. Tanken med detta var att vi ville få de intervjuade att berätta mer fritt och utveckla sina egna idéer istället för att bara svara på enstaka frågor. 5
Vi började med att genomföra en telefonintervju med Sven Axelsson för att få franchisegivarens perspektiv och syn på hur Hemglass styr sina franchisetagare. Efter att vi hade sammanställt intervjun med Sven kontaktades franchisetagarna. Vi kontaktade först Lennart Brännström, franchisetagare i Umeå, och sedan Johan Anderholm, franchisetagare i Sundsvall, för att ta del av deras perspektiv och uppfattning av styrningen. Sist genomförde vi den personliga intervjun med franchisetagaren i Luleå, Jan Brännström. Var och en av intervjuerna tog ungefär 30 minuter och vi deltog båda två under intervjutillfällena. Vi utgick från två olika intervjuguider, en avsedd för franchisetagarna (Bilaga A) och en avsedd för franchisegivaren (Bilaga B). Trots detta har vi ändå gett var och en av de fyra intervjuade chansen att utveckla sina egna svar. När vi sammanställde empirin märkte vi att det fanns vissa luckor och att det behövdes kompletterande svar från både franchisegivaren och franchisetagarna. Därför valde vi att på nytt kontakta var och en av aktörerna via telefon. 2.4 Analysmetod En dataanalys består enligt Yin (2003) av att undersöka, kategorisera, göra upp tabeller över eller på annat sätt sammanställa bevis för att besvara syftet med studien. Vi började med att jämföra empirin med teorin. Att utgå från en teoretisk referensram när man analyserar är något som Yin (2003) menar är att föredra som strategi vid analys. Vidare försökte vi finna kopplingar, skillnader och mönster mellan hur de tre franchisetagarna upplever styrningen. Sedan försökte vi med hjälp av analysen mellan teori och empiri identifiera konsekvenser samt tänkbara konsekvenser, positiva och negativa, av styrmedlen. 2.5 Metodproblem Det finns flera problem man kan stöta på vid insamling av material till en studie. Vi som oerfarna intervjuare kan bland annat påverka insamlingen negativt genom att exempelvis vara för ouppmärksam på bland annat icke verbal kommunikation (Denscombe, 2000). För att försöka motverka det hade vi en intervju där de intervjuade i stor utsträckning fick prata fritt. Vid intervjuer finns det alltid risk att man förbigår information och för att minimera den risken använde vi vid alla fyra intervjutillfällena oss av både fältanteckningar och bandinspelning. Att använda fältanteckningar och bandinspelning vid intervjuer ses, enligt Denscombe (2000), som en standardmetod för att fånga in intervjudata. Bandinspelning kan dock, trots godkännande från den intervjuades sida, ge en hämmande effekt och ett snedvridet material. Bandinspelning fångar, enligt Denscombe (2000), endast den verbala kommunikationen och missar därmed den icke verbala kommunikationen. Det vill säga att trots att intervjun spelas in, kan man som intervjuare gå miste om den intervjuades eventuella kroppsspråk vilket hade kunnat tydliggöra om den intervjuade gav oriktiga svar. Detta är mest aktuellt vid telefonintervjutillfällen där intervjuaren och den intervjuade inte ser varandra. För att motverka risken att våra frågor var för svårförstådda eller för riktade, lät vi dels vår handledare men även några studiekollegor kontrollera våra intervjuguider innan intervjutillfällena ägde rum. Vid sammanställningen av intervjuerna framgick det dock att vissa svar var något otydliga, därför valde vi att åter igen kontakta de intervjuade för att komplettera svaren. 6
Validitet och reliabilitet är två ofta förekommande begrepp inom samhällsvetenskaplig forskning. Validitet innebär, enligt Denscombe (2000), att man mäter det man avser att mäta. Validitet är ett begrepp som Arbnor och Bjerke (1994) menar används med en rad olika innebörder inom aktörsynsättet. Dock menar författarna att det inte finns några konkreta validitetskriterier inom synsättet. Vi anser att vår studie har relativt hög validitet då vi förklarat och motiverat alla val vi gjort under studiens gång. Exempelvis har vi tydligt redovisat varför vi valde Hemglass som fallföretag. Även det faktum att alla aktörerna var mycket intresserade av vårt arbete bidrar, enligt Abnor och Bjerke, till en högre validitet. Denscombe (2000) menar att reliabilitet syftar till att ett mätinstrument ska ge samma data gång efter gång. Enligt Arbnor och Bjerke (1994) är bristen på reliabilitet i samhällsvetenskapliga resultat enligt aktörsynsättet ingen brist utan det är snarare ett bevis på att aktörsynsättets grundläggande föreställningar är relevanta. För att kunna undersöka på ett reliabelt sätt menar författarna att man, enligt aktörsynsättet, måste ha en grundläggande föreställning om verkligheten som objektiv möjlighet vilket är fallet i det analytiska synsättet men inte i aktörsynsättet. Vår förhoppning är att både franchisegivaren och franchisetagarna ska lära sig någonting av vår studie. I och med det anser vi att det inte går att göra om studien på samma aktörer och få samma resultat eftersom aktörerna, förhoppningsvis, lärt sig mer och på så sätt inte ger samma svar. 7
KAPITEL 3 I föreliggande kapitel presenteras den teoretiska referensram som ligger till grund för vår studie. Till att börja med presenteras allmän teori som berör franchising som företagsform. Därefter följer valda teorier som behandlar styrning och olika styrmedel. Kapitlet avslutas med en sammanfattning, där det framgår vilka konsekvenser respektive styrmedel kan tänkas få. 3 Referensram 3.1 Franchising Enligt Jonas Arnberg, analytiker på Handelns Utredningsinstitut, finns det ingen exakt definition eller beteckning av franchising. Luangsuvimol och Kleiner (2004) väljer dock att benämna företagsformen som ett system eller en metod att marknadsföra produkter och tjänster på. Franchisegivaren utvecklar, enligt författarna, en produkt eller tjänst och överlåter sedan rättigheten att nyttja den enligt överenskommelse till små, självständiga näringsidkare. Författarna menar att detta medför dels en ökning av franchisegivarens utsatthet för mer nationella affärer, men även en större chans för franchisetagaren att lyckas i och med att produkten eller tjänsten redan är testad och framgångsrik. Enligt Saleh och Kleiner (2005) är franchising dels en populär men även en framgångsrik strategi att använda för företag som till exempel vill växa och expandera sin verksamhet. Författarna menar att franchising exempelvis ger franchisegivaren möjligheten att med relativt låg risk etablera verksamheten på nya marknader. Doherty och Quinn (1999) nämner bland annat Body Shop och Bennetton som exempel på företag där franchising ses som en hörnsten i deras internationaliseringsprocesser. Även enligt Svenska Franchiseföreningen (2007) använder allt fler stora kedjor detta koncept för att utveckla sina butiksnät och att expandera med hjälp av franchising både passar större och mindre företag. 3.1.1 Agentteorin Enligt Doherty och Quinn (1999) baseras agentteorin, på samma sätt som franchisesystemet, på ett förhållande mellan två parter, där den ena parten kontrollerar och delegerar uppgifter till den andra. Den kontrollerande parten kallas principal, medan den kontrollerade kallas agent. Även Spinelli, Rosenberg och Birley (2004) liknar franchiseförhållandet med en principalagentrelation där franchisegivaren är principalen och franchisetagaren är agenten. I verkligheten, menar Spinelli et al, att det är ett dynamiskt förhållande där rollerna som principal och agent spelas av båda parterna under olika förhållanden. För att franchisegivaren och franchisetagaren ska förstå vilka roller de ska ha i en situation måste parterna utforma en handlingsplan med omsorg. Handlingsplanen fördelar arbetsuppgifter till den part som är bäst lämpad att utföra dem. Efter att arbetsuppgifterna blivit tilldelade ser respektive part till att uppgifterna blir genomförda, man ser till att de andra parterna gör sitt jobb och sedan diskuterar parterna de implikationer som uppstår av både misslyckanden och framgång av utförandet. Den handlar också om kommunikationsförändringar i systemet. Målet är, enligt 8
författarna, dels att övervaka aktiviteterna för att försäkra sig om att de uppfylls men även att bibehålla och höja varumärkets värde. Enligt Spinelli et al har de mest avancerade franchisesystemen både ett kontroll- och ett feedbacksystem. Nyckeln är inte bara, enligt författarna, att kontrollera och övervaka negativt beteende utan också att undersöka ovanliga prestationer och sedan visa det beteendet för resten av parterna i franchisesystemet. Författarna menar att det är viktigt att uppåtsträvande franchisegivare skapar ett kontrollsystem och ett feedbacksystem tidigt. 3.2 Styrning Att styra ett franchisesystem är, enligt Saleh och Kleiner (2005), en konst. Författarna menar att både franchisegivaren och franchisetagaren har ett genuint intresse i att expandera franchisesystemet och driva det så produktivt som möjligt. Genom att använda franchisegivarens kunskap om produkten och franchisetagarens kunskap om kunderna kan de båda parterna, enligt författarna, tillsammans utveckla franchisesystemet på ett effektivt sätt. De styrmedel som behandlas nedan är de vi anser mest lämpliga för denna studie. Många författare, som exempelvis Ax, Johansson och Kullvén (2002) och Dekker (2004) nämner dock fler styrmedel, men dessa anser vi vara mer allmänna. De styrmedel vi valt är de som oftast förekommer i litteratur som behandlar franchising. 3.2.1 Avtal Det avtal som franchisegivaren ingår med franchisetagaren utgör, enligt Sagell och Carlsson (2005), grunden för hela franchisesystemet och tydliggör båda parters roller, rättigheter och skyldigheter. Tonndorf (1985) menar att avtalet som styrdokument ska vara utvecklat som en mall för hur franchisetagaren ska driva sin verksamhet. Avtalet ska, enligt författaren innehålla allt franchisetagaren behöver veta, allt från riktlinjer till instruktioner. Enligt Svenska Franchiseföreningen (2007) ska avtalet bland annat klargöra hur ansvarsfördelningen i franchisesystemet ska se ut samt ange beloppet på inträdesavgiften som franchisetagaren betalar för rätten att nyttja varumärket och det färdiga konceptet. Franchising är både ett givande och tagande och genom avtalets undertecknande förbinder sig franchisetagaren bland annat att respektera den allmänna policy som franchisegivaren satt upp för sin verksamhet (ibid). Som franchisetagare är det viktigt att man dels känner förtroende för franchisegivaren och franchisesystemet, men även har tilltro till konceptet och dess produkter eller tjänster innan man skriver på ett franchiseavtal (Svenska Franchiseföreningen, 2007). Enligt Tonndorf (1985) är avtalets giltighet ett viktigt val, då det varken får sättas för kort- eller långsiktigt. Författaren menar att tre till fem år är en lagom avtalstid. Franchiseavtalet innehåller, enligt Tonndorf (1985), inte utrymme för några förhandlingar. Författaren menar att det är franchisegivaren som både utformar avtalet och som bestämmer vilka riktlinjer och instruktioner som gäller för franchisetagaren. Franchisegivaren är noga med att skydda sina egna intressen och författaren menar även att de flesta franchisetagarna tycker att avtalet är mer gynnsamt för franchisegivaren än för franchisetagarna. Franchisetagarna måste hålla sig inom ramen för franchisesystemets regler och, enligt Tonndorf, skulle hela systemet bli ineffektivt om franchisetagarna skulle ha fria tyglar att agera efter eget behag. Författaren menar vidare att styrningen genom avtalet både kan ses 9
som positivt och negativt. Det finns, enligt författaren, franchisetagare som är nöjda med att ha en linje att gå efter medan det även finns franchisetagare som ser avtalet som ett hinder. 3.2.2 Prestationsmätning Ax et al menar att det utförs en mängd olika prestationer i varje företag och prestationerna mäts med hjälp av så kallade prestationsmått. Syftet med prestationsmått är, enligt författarna, bland annat att styra och motivera sina anställda och medarbetare. Franchisegivaren har i varje franchisesystem rätten att, enligt Tonndorf (1985), kontrollera sina franchisetagares verksamheter. Författaren menar att en av orsakerna till detta är att förvissa sig om att franchisetagarna presterar i enighet med vad som är uppgjort i avtalet eftersom det är franchisetagarens skyldighet att uppfylla de prestationskrav som ingår i franchisesystemet. Franchisegivaren måste, enligt Engström, Fernlund, Ottoson, Edvardsson och Brodén (2005), få fortlöpande information från sina franchisetagare om verksamheten. Detta sker i vissa fall genom dag- eller veckorapporter. Författarna menar att efter att franchisegivaren har sammanställt rapporterna återrapporteras det till franchisetagarna vilka prestationer som uppnåtts och vilka som inte uppnåtts. Enligt Sagell och Carlsson (2005) är det franchisetagarens skyldighet att ge löpande information genom olika rapporter till franchisegivaren om hur verksamheten utvecklas och vilka prestationer som utförs. Författarna menar att franchisetagaren, genom undertecknandet av avtalet, har åtagit sig att underlätta franchisegivarens kontroll över verksamheten och de utförda prestationerna. Det ligger, enligt författarna, i var och en av franchisetagarnas intresse att kontrollen fungerar, då det kan bidra till att franchisesystemet utvecklas och förbättras. Det är dock, enligt Spinelli et al, omöjligt att kontrollera sin partners alla aktiviteter. Det är inte bara en stor kostnad utan skulle, enligt författarna, också tära på förtroendet i förhållandet. 3.2.3 Budgetering Enligt Ax et al uttrycker en budget förväntningar för en kommande tidsperiod nedtecknade i en handlingsplan uppgjort i ekonomiska termer. Det kan finnas flera syften eller roller med en budget. Några exempel på syften kan vara planer, målsättningar, resursfördelningsinstrument, uppföljningsunderlag och underlag för ansvarsfördelning. Ax et al menar att budgetar inte bara upprättas för företag som helhet, utan ofta för exempelvis divisioner, funktioner, avdelningar samt för kund- och produktgrupper. Eftersom budgetar ofta upprättas för enstaka avdelningar kan varje enskild franchisetagare ha en egen upprättad budget. Spinelli et al menar att franchisegivare genom att använda budget kan kontrollera sina franchisetagare. Det man främst tittar på då är, enligt Spinelli et al, avvikelser mellan budget och faktiska resultat. Utmärkande avvikelser mellan budget och faktiska resultat kan hjälpa franchisegivaren att identifiera franchisetagare som lågpresterar. Enligt Engström et al innebär budgetprocessen som genomförs med varje enskild franchisetagare den mest dynamiska affärsprocessen. Författarna menar att samtidigt som budgetprocessen pågår, går franchisegivaren även igenom franchisetagarens förgående perioders resultatuppföljning för att göra en jämförelse och se hur verksamheten har utvecklats under åren. 10
3.2.4 Belöningssystem Tonndorf (1985) menar att tillvaron som franchisetagare kräver stor arbetsinsats. För sin nedlagda arbetstid kan franchisetagaren dock, enligt författaren, räkna med att bli belönad för sin insats av franchisegivaren. Enligt Ax et al används belöningssystem i många företag och författarna menar att det finns olika syften med att använda sådana. Det vanligaste syftet med belöningssystem är enligt författarna att man vill motivera sina anställda att utföra sina uppgifter mer än väl. Med det menar författarna att tanken är att de anställda ska prestera något utöver det vanliga. En belöning kan vara av olika karaktär och Ax et al menar att det finns belöningar av både finansiell karaktär, som exempelvis bonuslön, samt av icke-finansiell karaktär, som till exempel ledighet, befordran och utvidgning av ansvar. Man kan således, enligt författarna, rikta belöningar mot såväl individer som grupper. Ax et al menar att problemet med belöningar när det gäller individuella sådana är att det måste gå att urskilja individuella prestationer. Det får inte uppstå uppfattningar om att vissa anställda favoriseras. Belöningar som är grupprelaterade kan också, enligt författarna, leda till problem. När det gäller dessa kan det finnas så kallade fripassagerare som, enligt Ax et al, är anställda som inte bidrar alls eller lika mycket till arbetet men ändå erhåller belöning. Författarna menar att detta kan skapa missnöje och dålig stämning bland personalen. 3.2.5 Kommunikation Spinelli et al menar att fungerande kommunikation är hjärtat i ett bra franchisesystem, det vill säga kommunikationen är viktig för alla inblandade parter. Kommunikationen sker, enligt författarna, exempelvis genom regionala möten för bland annat utbildning och marknadsföring. Även Axberg (1993) nämner kommunikation som en viktig faktor för att franchisesamarbetet ska fungera över en längre tidsperiod. När dialogen mellan franchisegivare och franchisetagare är fri och öppen är det, enligt författaren, lätt att komma överens och reda ut ofrånkomliga meningsskiljaktigheter. Författaren menar att för detta behövs att franchisegivaren satsar på god information och kommunikation och försöker övertyga istället för att tala maktspråk. Det är, enligt författaren, givaren som sätter prägeln på relationerna inom systemet. Engström et al menar att kommunikationen måste vara öppen och fri från hemlighetsmakeri för att franchisesamarbetet ska kunna utvecklas till något effektivt. Författarna menar vidare att utan fungerande kommunikation upphör näringstillförseln i franchisesystemet. I ett franchisesystem med många franchisetagare är det, enligt Engström et al, vanligt med regionala möten för erfarenhetsbyte och samråd. Den sociala samhörigheten franchisetagarna emellan är enligt författarna viktigt för att stärka gemenskapen inom systemet. Författarna menar även att en franchisegivare som på grund av rädsla för att franchisetagarna ska gadda ihop sig undviker sådana träffar noga bör tänka igenom sin situation. Sagell och Carlsson (2005) menar att ett franchisesystem som kännetecknas av gemenskap och bra kommunikation har visat sig vara en stor framgångsfaktor för flera franchisekedjor. Utveckling av systemets gemenskap kan, enligt författarna, ske genom bland annat konferenser, kickoffer och samrådsgrupper som till exempel marknadsråd. 3.2.6 Samarbete Alla parter i franchisesystemet är, enligt Tonndorf (1985) i juridisk mening självständiga, men de är samtidigt beroende av varandra. Författaren menar att framgången i systemet i hög grad 11
är beroende av hur samarbetet ser ut, både mellan franchisegivare och franchisetagare men även mellan olika franchisetagare. Franchising förutsätter, enligt Svenska Franchiseföreningen (2007), en fri och öppen kommunikation mellan alla parter i franchisesystemet, inte bara mellan franchisegivaren och den enskilda franchisetagaren utan även mellan franchisetagarna inbördes. Det gynnar franchisesystemet att kunna samarbeta med varandra och kunna byta varor, tjänster samt goda råd (ibid). Även enligt Sagell och Carlsson (2005) innebär franchising ett nätverk av flera egna företagare, det vill säga flera andra franchisetagare. Författarna menar att franchisetagarna kan ringa, träffa och utbyta erfarenheter med varandra. Franchising innebär, enligt Tonndorf (1985), att dela ansvar och resultat, det vill säga drabbas en i systemet, drabbas alla. Sherman (2003) menar att franchising i grund och botten handlar om ledarskap och att den centrala innebörden i franchising är relationship management. Franchisetagare går in i relationen med förväntningen att franchisegivaren dels ska engagera sig i varje franchisetagare men även arbeta hårt för att göra förbättringar inom franchisesystemet. Franchisegivaren förväntas även, enligt författaren, förmedla franchisesystemets vision och uppsatta mål. Författaren menar att franchisegivaren och franchisetagaren ingår ett långsiktigt samarbete där båda parter är beroende av varandra. Axberg (1993) menar att franchising är ett långsiktigt samarbete. Samarbetet ska, enligt författaren, kunna utvecklas positivt över en lång tid. Därför krävs att de personliga, ekonomiska och de övriga förutsättningarna är noggrant klarlagda och ger hög sannolikhet för att konceptet ska utvecklas och hålla sin konkurrenskraft under hela avtalstiden. Långsiktigheten, menar Axberg, förutsätter öppenhet och tillit. I franchising är parterna överens om hur ekonomin ska fördelas. Rättigheter och skyldigheter för utveckling och drift är, enligt författaren, klarlagda för lång tid och samarbetet regleras i detalj. Engström et al menar att det är lika viktigt för franchisegivaren som för franchisetagaren att välja rätt samarbetspartner. Författarna ser samarbetet som en framgångsfaktor eftersom parterna trots ekonomisk och juridisk självständighet ändå är beroende av varandra. Franchisetagaren investerar egna pengar och arbete då denne hyr rätten att driva verksamheten efter franchisegivarens affärskoncept. Franchisetagaren är därmed beroende av framgång för sitt levebröd vilket, enligt författarna, är den främsta motivationen till att någon ska göra sitt yttersta. Franchisetagaren ställer i sin tur krav på att franchisesystemet och konceptet ständigt ska förbättras. Eftersom båda parter är beroende av framgång mobiliseras krafterna maximalt från båda håll, det är dock franchisegivaren som lägger grunden för samarbetet (ibid). Det är, enligt Svenska Franchiseföreningen (2007), ett stort ansvar som ligger på franchisegivarens axlar när det gäller att välja sina samarbetspartners, det vill säga sina franchisetagare. När valet väl är gjort är det svårt att ändra på det eftersom det läggs ner mycket investeringar från både franchisegivaren och den tänkta franchisetagaren i form av tid, engagemang och finansiella åtaganden. För att få rätt personer till franchisesystemet råder Svenska Franchiseföreningen (2007) att franchisegivaren till att börja med gör en noggrann profil på de egenskaper och resurser som franchisetagaren bör ha. Ju bättre annonserna sedan speglar den gjorda profilen, desto bättre urval får man. Både franchisegivarens val av franchisetagare och franchisetagarens val av franchisegivare är viktiga val för det framtida franchisesystemet. Det är dock oftast franchisegivaren som får stå för kostnaderna som dyker upp vid misslyckanden till följd av att fel personer valts (ibid). 12
3.2.7 Kompetensutveckling Franchisepaketet som franchisegivaren erbjuder innehåller, enligt Tonndorf (1985), bland annat fortlöpande utbildning och rådgivning till franchisesystemets alla medarbetare. Författaren menar att nykomlingar utbildas internt för att så fort som möjligt komma upp till en accepterad omsättning. Ytterligare en anledning till att bygga upp kompetensen hos bland annat franchisetagarna i ett tidigt skede är, enligt författaren, för att kunna minska risken att franchisesystemet drabbas av brist på kompetens vilket kan leda till ett misslyckande, som exempelvis bristande kunskap hur kunderna ska mötas. Sagell och Carlsson (2005) menar att franchisetagaren ska har tillgång till den kunskap som finns i franchisesystemet. Författarna menar vidare att eftersom franchisetagarna kan ta tillvara på redan befintlig kunskap behöver de inte lära sig företagandet på egen hand och kan därmed undvika onödiga och kostsamma misstag. Franchisegivaren ska, enligt författarna, ansvara för och ta på sig sådant som kan utföras för att förbättra hela systemet, som exempelvis fortlöpande utbildning till franchisetagarna. Franchisetagarna måste, enligt Engström et al, utbildas för att förstå och kunna hantera affärskonceptet på rätt sätt, detta gäller även om franchisetagaren har tidigare branschvana eller liknande. Författarna menar att utbildningen bör ske i god tid innan start och sedan följas upp direkt efter uppstartandet. Författarna menar vidare att varje franchisepaket ska innehålla utbildning, där teori och praktik blandas, till franchisetagarna. Grundutbildningen som gäller inom franchising är oftast, enligt Engström et al, mer omfattande än den som förekommer inom andra företag och författarna menar att det är under utbildningen som franchisegivaren lär känna franchisetagarens starka och svaga sidor. Författarna menar även att det både ligger i franchisegivarens och franchisetagarens intresse att franchisetagaren har rätt kompetens för att kunna sköta verksamheten på rätt sätt. Utbildningen av franchisetagarnas anställda bör dock, enligt Sagell och Carlsson (2005) franchisetagarna själva stå för. Författarna menar att det är franchisetagarnas skyldighet att skicka iväg sina anställda på både interna och externa utbildningar som franchisegivaren anordnar eller anvisar till. 3.3 Sammanfattning med fokus på konsekvenser Avtalet utgör, enligt Sagell och Carlsson (2005) grunden för hela franchisesystemet och Tonndorf (1985) menar att avtalet ska innehålla allt franchisetagaren behöver veta. Det är, enligt Tonndorf (1985), franchisegivaren som både utformar och bestämmer vilka riktlinjer som gäller för franchisetagaren. Författaren menar att det inte finns något utrymme för förhandlingar, utan att franchisegivaren är noga med att tillvarata och skydda sina egna intressen. Franchiseavtalet kan av franchisetagarna, enligt författaren, uppfattas som mer gynnsamt för franchisegivaren. Författaren menar att det både finns positiva och negativa aspekter med att styra med hjälp av ett avtal. Det finns, enligt författaren, franchisetagare som är nöjda med att ha en linje att gå efter medan det även finns franchisetagare som ser avtalet som ett hinder. Syftet med att använda prestationsmätning som styrmedel kan exempelvis, enligt Ax et al, vara att styra och motivera sina anställda. Tonndorf (1985) menar att franchisegivaren, genom kontroll av franchisetagarna, kan förvissa sig om att prestationskraven uppnås. Det är, enligt Sagell och Carlsson (2005), franchisetagarnas skyldighet att informera franchisegivaren om hur verksamheten utvecklas och vilka prestationer som utförs. Författarna menar att det ligger i både franchisegivarens och franchisetagarnas intresse att kontrollen fungerar, då detta kan 13
bidra till ett effektivare franchisesystem. En allt för hård kontroll av franchisetagarna kan dock medföra höga kostnader samt minskat förtroende för franchisegivaren från franchisetagarnas sida. För att styra och kontrollera sina franchisetagare kan franchisegivaren även, enligt Spinelli et al, använda sig av budgetar. Ax et al menar att budgetar ofta upprättas för enskilda avdelningar och därför kan varje franchisetagare ha en egen upprättad budget. Med hjälp av budgetering menar Spinelli et al att franchisegivaren bland annat kan, genom att titta på avvikelser mellan budget och faktiska resultat, identifiera franchisetagare som lågpresterar. Enligt Tonndorf (1985) kan franchisetagarna räkna med att bli belönad för sina arbetsinsatser, som exempelvis vid uppnådda prestationskrav och uppnådd budget. Syftet vid belöningssystem är, enligt Ax et al, att motivera de anställda att utföra sina uppgifter mer än väl. Ett problem som kan dyka upp vid individrelaterade belöningar är, enligt författarna, att det måste gå att identifiera vem som utför vilka prestationer. Vid grupprelaterade belöningar krävs det däremot att se till att alla anställda strävar efter samma mål, för att förhindra att det är någon som blir belönad genom att bara glida med. Vilket, enligt författarna, kan skapa missnöje. Kommunikationen är, enligt Spinelli et al, en viktig del i ett franchisesystem. Engström et al menar att kommunikationen bland annat bidrar till att stärka gemenskapen mellan systemets alla parter. Att kommunikation och samarbete är viktig för alla parter i systemet är både Engström et al och Svenska Franchiseföreningen (2007) överens om. Tonndorf (1985) och Engström et al menar att trots att parterna i franchisesystemet i juridisk mening är självständiga, är de samtidigt beroende av varandra för att nå framgång. Samarbete mellan både franchisegivare och franchisetagare samt mellan olika franchisetagare gynnar, enligt Svenska Franchiseföreningen (2007), hela franchisesystemet. Franchising innebär, enligt Tonndorf, att dela ansvar och resultat, det vill säga drabbas en i systemet, drabbas alla. Kommunikation och samarbete är inte bara styrmedel som franchisegivaren kan använda sig av, utan franchisetagarna kan i sin tur använda dessa som styrmedel mot franchisegivaren. Enligt Tonndorf (1985) bör franchisepaketet innehålla utbildning och rådgivning till systemets alla parter. Ett franchisesystem med hög kompetens kan ha bättre chanser att lyckas, varför menar att det ligger i både franchisegivarens och franchisetagarnas intresse att franchisetagarna utbildas och har rätt kompetens. Framför allt franchisegivaren kan, enligt Engström et al, dra nytta av att använda kompetensutveckling som styrmedel genom att denne, genom utbildningar, lär känna franchisetagarnas starka och svaga sidor. 14
KAPITEL 4 I detta kapitel presenteras det material som insamlats med hjälp av intervjuer samt skriftliga källor. Till att börja med ges en kort presentation av Hemglass, vilket därefter följs av materialet som insamlats från de fyra intervjuerna. 4 Empiri 4.1 Hemglass Hemglass grundades år 1968 av Eric Ericsson, som sedan år 1962 var ägare av familjeföretaget Kalmar Glassfabrik. När antalet frysboxar i hushållen ökade och glasskonsumtion i hemmet blev allt vanligare väcktes idén: Vi levererar glassen direkt från vår fabrik till kundens dörr. Tanken var inte bara att hitta ett lättare sätt för konsumenterna att fylla frysen med glass, utan även att ge dem färskare glass. I september år 1968 rullade därför den första Hemglassbilen ut på sin säljtur i Stockholm som gav 160 kronor. Det blev en snabb expansion och under 1970- talet ökade omsättningen från två miljoner till 200 miljoner kronor. Hemglass säljbilar ser dels likadana ut över hela landet och erbjuder dessutom samma sortiment. Företaget har i Sverige cirka 300 anställda och ingår sedan år 2002 i livsmedelsföretaget Nestlé. Hemglass affärsidé är: Hemglass säljer glass i multipack direkt hem till hela familjen för att erbjuda underhållning, en stunds njutning, glädje och belöning. Hemglass gör detta tillsammans med en överlägsen kundservice. Hemglass finns inte bara i Sverige, utan även i Danmark, Norge och Finland och via dotterbolag och fristående företagare säljer Hemglass glass i dessa fyra länder till ett konsumentvärde överstigande en miljard svenska kronor (www.hemglass.se, 2007). 4.2 Franchisegivare Hemglass - Sven Axelsson Enligt Sven Axelsson, ansvarig för franchisetagarna på Hemglass, är det ingen tillfällighet att franchising växer påtagligt i Sverige. Man har ett starkt varumärke med en support och samtidigt lokala entreprenörer som utvecklar verksamheten och det är den egna plånboken som är drivkraften. Därför är franchising någonting som Sven rekommenderar. För att vara en bra franchisetagare menar Sven att det krävs att man är en entreprenörstyp som är beredd att jobba väldigt mångsidigt. Man ska jobba med både personalledning och coaching, ha ekonomiskt kunnande och vara en säljare. Enligt Sven är det viktigt att man vill utvecklas och att man har viljan att tjäna pengar. Det är viktigt att man brinner för uppgiften och tycker det är en kul sak som man känner att man kan tjäna pengar på. På Hemglass tycker man att det är oerhört viktigt att man uppträder affärsmässigt, att man är en affärsman och att man har roligt i verksamheten. 15