MASTER'S THESIS. Spare Part Split Levels

Transkript

1 MASTER'S THESIS 2007:151 CIV Spare Part Split Levels A standard model to use when breaking down spare parts at Atlas Copco Underground Rock Excavation Martin Johansson Johan Jonsson Luleå University of Technology MSc Programmes in Engineering Industrial Business Administration Department of Business Administration and Social Sciences Division of Industrial Logistics 2007:151 CIV - ISSN: ISRN: LTU-EX--07/151--SE

2 Förord Förord Detta examensarbete är den sista delen av vår utbildning till civilingenjörer i Industriell Ekonomi med inriktning Industriell logistik vid Luleå tekniska universitet. Examensarbetet har utförts tillsammans med Atlas Copco Rock Drills AB i Örebro under perioden september 2006 till och med februari Projektet har utförts på företagets eftermarknadsavdelning. Vi skulle vilja börja med att tacka alla studiekamrater i Luleå som gjort tiden där så förbannat rolig! Vidare vill vi tacka personalen på Atlas Copcos eftermarknadsavdelning för dess varma mottagande och engagemang i vårt arbete. Vi uppskattar framförallt det tålamod ni visat med alla de frågor vi haft under projektets gång. Vi vill rikta ett speciellt tack till följande personer Peter Trimmel. Tack för tålamod och ovärderliga tips om hur man ror hem ett projekt. Anders Berglund. Tack för det stora förtroende och stöd du bidragit med under projektets gång. Vi vill också tacka för din aktiva gatekeeping som har gjort att vi har kommit i kontakt med så många intressanta personer. Torbjörn Wiberg. Tack för ditt stöd och den konstruktiva feedback som du bidragit med under projektet. Nyman & Schultz Örebro. Tack för stort tålamod och service vid de många bokningar, ombokningar och avbokningar som förekommit under detta projekt. Sara Svenberg. Tack för bra stöd och många goda GI-måltider under hösten. Örebro den 6 februari 2006 Johan Jonsson Martin Johansson I

3 Sammanfattning Sammanfattning Atlas Copco saknar i dag tydliga riktlinjer för hur man skall bryta ner sina reservdelar. Detta har medfört att antalet reservdelar som erbjuds till en komponent, den så kallade köpnivån, skiljer markant mellan olika maskiner och även inom en maskin. Syftet med examensarbetet var att hitta en modell för hur man skall sätta köpnivåer på reservdelar utifrån ett kund- och lönsamhetsperspektiv. Författarna har valt att dela upp arbete i fyra faser. Undersökningen har till stor del bestått av intervjuer och workshops med en stor mängd intressenter i Sverige, Kanada och USA. Respondenterna består av kunder, leverantörer, och personer inom Atlas Copco som direkt berörs av vilken köpnivå företaget erbjuder. Tillgänglig teori på området har använts för att validera de teorier som framkommit under intervjuer och workshops. En modell för bestämning av köpnivåer har skapats baserat på de faktorer som visat sig vara mest signifikanta under undersökningen. Dessa fyra faktorer är pris, komplexitet och konsumtion på komponenten samt den köpnivå som leverantören erbjuder. För att modellen skall fungera optimalt behövs en standardiserad kit strategi. Författarna har skapat ett förslag på en sådan med utgångspunkt i de kit som erbjuds i dag. En detaljerad arbetsgång har skapats för att göra modellen mer lättanvänd samt för att undvika subjektiva tolkningar av dess syfte. I denna arbetsgång kan användaren följa en stegvis manual för hur denne skall agera i bestämmandet av vilken köpnivå Atlas Copco skall använda på en komponent. Med hjälp av den modell och arbetsgång som framtagits i detta examensarbete kan Atlas Copco få en mer homogen köpnivå på sitt reservdelssortiment samt effektivisera den process som är kopplad till framtagning av köpnivåer. II

4 Abstract Abstract Atlas Copco needs a standard approach when deciding how many spare parts to offer on a component, the so called split level. Today it the split level differs a lot between different machines as well as within a machine type. The purpose with this master thesis is to find a model on how to break down components that both satisfies the customers and is profitable for Atlas Copco. The project has been divided into four phases. The investigation is based mainly on interviews and workshops with a great number of stakeholders in Sweden, Canada and USA. The respondents has been external customers, suppliers and stakeholders inside Atlas Copco that are directly affected by which split levels that are used. A model had been created based on the factors that showed to be the most significant during our investigation. These four factors are Price, Complexity, Consumption and the supplier split level. To optimize the model functionality Atlas Copco need a standardized kit strategy. The authors have created a strategy based on the kits that are offered today together with two new kit strategies. A detailed step by step manual has been created to make the model more easy to use and to avoid subjective interpretations. In the manual the user can find a step by step guideline supported by a number of examples of how to act when deciding which split level to offer on a component. With the assistants of the spare part model Atlas Copco can create more uniform split levels on their spare part assortment and facilitate the process connected to deciding which split level to use. III

5 Innehållsförteckning Innehållsförteckning 1 INLEDNING BAKGRUND PROBLEMDISKUSSION SYFTE Mål AVGRÄNSNINGAR METOD LITTERATURSTUDIE VAL AV UNDERSÖKNINGSMETOD DATAINSAMLINGSMETOD URVAL AV RESPONDENTER VALIDITET OCH RELIABILITET TILLVÄGAGÅNGSSÄTT De fyra faserna METODPROBLEM TEORI TEORETISK PROBLEMDISKUSSION EFTERMARKNAD LIVSTIDSKOSTNADER RESERVDELAR OCH RESERVDELSSTRATEGI MODULARISERING INKÖP OCH LEVERANTÖRSSAMARBETE KUNDPERSPEKTIV FÖRETAGSBESKRIVNING ATLAS COPCO ATLAS COPCO ROCK DRILLS AB ATLAS COPCO UNDERGROUND ROCK EXCAVATION URE NULÄGESBESKRIVNING TEKNISK SERVICE TEKNISK DOKUMENTATION STRATEGISKT INKÖP PRIS & ADMINISTRATION GLOBAL DISTRIBUTION CENTER (DC) EMPIRI FAS Pris Leverantör Satser/Kit Servicebarhet Kostnadseffektivitet Felfrekvens Kritiska detaljer Storlek och volym Gemensam strategi Benchmark Surface Drilling Equipment FAS Pris Kit och nivåer för kit Leverantör

6 Innehållsförteckning 6.3 FAS Leveranstider Reservdelsboken Pris Konsekvens och tydlighet Vitala delar Förslag till modell Benchmark BT Industries FAS ANALYS FAS FAS Pris Funktionalitet/Servicebarhet Felfrekvens/Köphistorik Kit Förslag till modell FAS Leveranstider Reservdelsboken Vitala delar Förslag till modell Pris Konsumtion och komplexitet Kit FAS Leverantör Komplexitet och konsumtion Modell och Guideline RESULTAT Arbetsgång SLUTSATS OCH DISKUSSION DISKUSSION FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING REFERENSER TRYCKTA ELEKTRONISKA MUNTLIGA Fas Fas Fas Manual spare part split level... Bilaga 1 Future improvement areas Bilaga 2

7 Inledning 1 Inledning Detta kapitel skall ge en introduktion och bakgrund till projektet. Examensarbetets syfte och avgränsningar redovisas. 1.1 Bakgrund Atlas Copco AB är en global verkstadskoncern med huvudkontor i Sverige. Företaget består av flera underdivisioner, en av dem är Construction and Mining Technique (CMT) som i huvudsak är beläget i Örebro. CMT är uppdelat i Underground Rock Excavation (URE) och Surface Drilling Equipment (SDE). Detta examensarbete görs för URE som tillverkar, säljer och servar underjordsmaskiner. Efter att ett fordon har sålts är det Atlas Copcos eftermarknadsorganisation som ska tillhandahålla kunden med service. Ett av de stora affärsområdena är att förse kunden med reservdelar för att upprätthålla en hög utnyttjandegrad av fordonet. För varje fordonsmodell så behöver man identifiera vilka reservdelar som ska göras tillgängliga för kunden, det vill säga att hitta den köpnivå som ur ett kund- och företagsperspektiv är optimal. Med köpnivå menas huruvida en reservdel skall säljas som enskild del eller sättas samman till ett kit med flera delar under samma artikelnummer. Till exempel skall man sälja ett helt däck som reservdel inklusive däck, fälg och hjulbultar eller skall man sälja var del för sig. Atlas Copco saknar idag en bra modell/verktyg för att kunna bestämma vilken köpnivå som skall användas för reservdelar på underjordsmaskiner. Dagens köpnivåer bestäms av en projektgrupp bestående av representanter från olika avdelningar på eftermarknad. Gruppens sammansättning och därmed dess kvalitativa åsikter skiljer sig från projekt till projekt. Detta leder till oönskade variationer i köpnivån. 1.2 Problemdiskussion Eftersom Atlas Copco idag inte vet hur kunden vill köpa sina delar agerar de utifrån den bild som finns internt av kundens önskemål. Det finns dessutom olika åsikter inom organisationen om hur företaget bör agera. Idag är arbetet med att ta fram reservdelsnivåer/köpnivåer helt beroende av den person som handlägger reservdelen. Detta gör att åsikterna om rätt nivå skiljer från handläggare till handläggare. Detta har skapat ett problem för Atlas Copco då nivåerna varierar mellan maskintyper och förekommer även skiftande nivåer inom samma maskin. Detta beror på att olika handläggare hanterar olika delar av maskinen. Företaget är därför i behov av ett standardiserat arbetssätt som ett stöd för reservdels handläggare och som minskar risken för personliga tolkningar. Atlas Copco vill ha en modell med tillhörande arbetsgång för hur de bör agera när de bestämmer reservdelsnivåer/köpnivåer för en ny maskin. Denna modell skall utgå ifrån kundernas åsikter samt de ekonomiska och interna faktorerna som kan påverka vid val av köpnivå. Atlas Copco har valt att skapa detta projekt eftersom de i dagsläget inte har tid att utreda vilka faktorer som inverkar på vilken köpnivå man skall använda. Många av de produkter som Atlas Copco säljer idag är kundanpassade och kundernas åsikter är därför mycket intressanta för Atlas Copco. Företaget ser även ett stort värde i att vara tydliga och konsekventa mot kunden så att det aldrig uppstår några oklarheter om på vilken nivå den aktuella reservdelen - 1 -

8 Inledning skall säljas. Detta skapar även en fördel då man slipper argumentera med kunden i det specifika fallet om varför det är en annorlunda nivåer mellan olika maskiner. De kunder Atlas Copco har kännetecknas alla av att ha en hög stilleståndskostnad. Detta leder till att det är mycket viktigt för Atlas Copco att kunna erbjuda rätt delar i rätt tid. En förbättring av rutinerna vid bestämning av köpnivåer för reservdelar skapar förutsättningar för kortare ledtider till slutkund och ökad tillgänglighet, detta leder i förlängningen till en ökad lönsamhet. Eftermarknad är i dag ett prioriterat affärsområde inom Atlas Copco och företaget arbetar kontinuerligt med att styrka dess position ytterligare inför framtiden. Detta examensarbete är ett led i detta förbättringsarbete. 1.3 Syfte Syftet är att skapa en modell/arbetsgång för att bestämma köpnivåer på reservdelar till ett fordon utifrån ett kundperspektiv. Modellen skall hjälpa Atlas Copco att skapa lönsammare köpnivåer på reservdelar. Resultatet skall vara användarvänligt och applicerbart på hela URE sortimentet Mål Skapa en modell för hur man ska bryta ner reservdelar till URE maskiner. Forma en arbetsgång baserad på ovanstående modell som skall fungera som en riktlinje vid framtagning av reservdelar till URE maskiner tillverkade i Örebro. Samla de övriga förbättringsförslag som inhämtats under kundintervjuer. 1.4 Avgränsningar Detta examensarbete kommer endast att beröra reservdelar till URE Maskiner tillverkade i Örebro. Distributionslogistik, det vill säga lager, ledtid och tillgänglighet kommer inte att inkluderas i modellen. Atlas Copcos försörjningskedja är beroende av för många variabler för att den ska kunna innefattas i modellen. Projektet har inte berört vilka priser Atlas Copco skall använda på sina produkter, däremot har dagens priser använts för att klassificera komponenter. Modellen inkluderar inte processen som är kopplad till framtagning av reservdelar i dag. Den nya modellen är designad för att kunna användas oberoende av arbetssätt. Dock har dagens process studerats för att få en ökad förståelse för framtagning av reservdelar och för att kunna identifiera nyckelpersoner i processen. Under arbetet med att ta fram en generell modell kommer det inte finnas tid till att detaljgranska samtliga reservdelar, projektet är därför avgränsat till att skapa generella riktlinjer som kan appliceras på hela sortimentet, kompletterat med ett antal konkreta exempel

9 Metod 2 Metod I detta kapitel presenteras hur examensarbetet har genomförts, vilkens utredningsmetod som har använts. Dessutom redovisas hur datainsamlingen har gått till samt vilka metodproblem som uppkommit under projektet. 2.1 Litteraturstudie För att få en ökad förståelse för det ämnesområde som detta examensarbete berör samt att få en gedigen teoretisk grund har en litteraturstudie genomförts. Denna litteraturstudie inleddes med ett brett sökperspektiv för att finna allmän teori på området. När den allmänna kunskapen om området var inhämtad specificerades sökningarna mot de tidningar och tidskrifter som var mer detaljerade på de områden som detta examensarbete berör. Till litteraturstudien har både böcker, tidskrifter och andra examensarbeten använts. Av de tidskrifter som använts har majoriteten varit elektroniska då de är betydligt mer lättillgängliga än tryckta. Elektroniska tidskrifter har även en annan fördel, de når ut mycket snabbare till läsaren än en tryckt bok. Böcker har främst sökts genom Libris, Lucia och Voyager. Böckerna till litteraturstudien har lånats vid Örebro universitet, Luleå tekniska universitet eller via fjärrlån. De tidskrifter och elektroniska källor som använts har sökts genom Emerald och Ebsco. Vid sökningar har olika sökord som berör området använts, på olika språk och i olika kombinationer. Exempel på sökord som använts på svenska och översatt till engelska är; eftermarknad, driftsäkerhet, köpnivå, modularisering, reservdelar, reservdelsstrategi. Även äldre examensarbeten har utnyttjats för att hitta intressant litteratur. Största delen av litteraturstudien har lagts i början av projektet men kompletterande litteraturstudier har skett under arbetets gång. 2.2 Val av undersökningsmetod Innan en undersökning startar är det väldigt viktigt att författarna väljer väg och bestämmer strategi enligt Denscombe (2000). Eftersom alla projekt har en tidsram och många har väldigt korta tidsramar är det viktigt att forskarna tänker efter innan undersökningen börjar då det är nästintill omöjligt att byta strategi i efterhand (Denscombe, 2000). Innan detta examensarbete påbörjades lades stor tid till funderingar på arbetssätt och vilken undersökningsmetod som skulle användas. Detta examensarbete kategoriseras av följande punkter: Det avser att lösa ett specifikt problem. Kräver att författarna sätter sig in i problemet och gör en problemidentifiering, nulägesbeskrivning samt läser in sig på tillgänglig teori på området. Utförs delvis tillsammans med personer som berörs av resultatet. Arbetet kommer att redovisas och presenteras för de personer som berörs av slutsatsen. Eftersom dessa punkter kategoriserar examensarbetet uppfyller det kraven för att motsvara en utredning enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2006). Dock har detta examensarbete vissa inslag vetenskaplig karaktär så som ett forskningsarbete. Emellertid är det inte något problem för arbetet då Eriksson och Wiedersheim-Paul (2006) säger att skillnaderna mellan en utredning och ett forskningsarbete alltmer suddas ut. Det kan till och med vara positivt att arbetet berör båda metoderna

10 Metod 2.3 Datainsamlingsmetod Datainsamlingen har skett med hjälp av både kvalitativa och kvantitativa metoder. Kvalitativ data har samlats in med hjälp av intervjuer och workshops. Intervjuernas karaktär har varierat beroende på målet med datainsamlingen. En ostrukturerad intervjumall, enligt Denscombe (2000), har använts då författarna varit mer intresserade av respondentens allmänna åsikter. Vid de mer specifika datainsamlingar som skedde i den senare delen av arbetet har semistrukturerade och strukturerade intervjumallar använts för att få intervjun i rätt riktning. De har även använts för att få konkreta svar kring vissa frågeställningar. Senare i arbete genomfördes också ett mindre antal workshops, dels för att validera resultat som framkommit under intervjuer och dels för att kunna bolla idéer mellan olika typer av intressenter. De kvantitativa data som använts i arbetet har samlats in internt inom Atlas Copco mestadels från databaser och den statistik som finns tillgänglig. Denna insamling har baserats på de faktorer som ansågs intressanta i de kvalitativa intervjuerna. Viss kvantitativ data till exempel somliga kostnader har inhämtats genom direkta frågor till berörda personer. 2.4 Urval av respondenter Val av respondenter grundade sig främst i att det skulle vara individer med intresse av, alternativt som berörs av köpnivåer på reservdelar. Författarna har inte tillräcklig information om populationen för att kunna göra ett slumpmässigt urval av respondenter därför gjordes ett så kallat icke sannolikhetsurval. (Denscombe, 2000) Till de olika intervjufaserna använde sig författarna till en början av ett subjektivt urval understött av handledare. Urvalet bestod av människor med ledande befattningar eller ansvarsområden som direkt påverkas av köpnivåer på reservdelar, respondenterna valdes ut i samråd med handledaren som är väl insatt i företagets interna resurser. Fördelen med subjektivt urval är att det tillåter författarna att närma sig de respondenter som författarna på goda grunder tror kan vara avgörande för undersökningen. (Denscombe, 2000) Efter detta gjordes urvalet genom en så kallad snöbollseffekt. Detta är en process där en person, i det här fallet den utvalde intervjurespondenten, hänvisar till en eller flera personer som kan ge ytterliggare input till forskningsprojektet. (ibid) Snöbollsurval är en effektiv metod när man vill bygga upp ett rimligt stort urval i ett småskaligt forskningsprojekt. Urvalet växer snabbt och det är lättare att få kontakt med en respondent om man kan hänvisa till den kollega som föreslagit denne. Det är också utmärkt i en situation där forskaren har begränsad insikt i organisationen. (Denscombe, 2000) 2.5 Validitet och Reliabilitet Författarna har försökt stärka validiteten på undersökningen genom att använda triangulering. Metoderna i denna triangulering består i huvudsak av multipla datakällor och multipla undersökare och multipla teorier; Multipla datakällor, de kvalitativa intervjuerna har förts med ett flertal personer, författarna har även inhämtat kvantitativ information från flera källor. Multipla undersökare, båda författarna har varit närvarande vid de kvalitativa intervjuerna och på så sätt kompletterat varandra under frågeställningar rörande ämnet

11 Metod Multipla teorier, teorier från ett flertal författare har använts för att validera den teoretiska referensramen. Kvalitativ data har verifierats av respondenterna muntligt eller skriftligt i slutet eller efter själva intervjun, detta för att undvika feltolkningar. I samma anda har kontaktinformation delats ut till respondenter med syfte att ge möjlighet att återkomma om de har ytterliggare information i ett senare skede. För att kunna säkerhetsställa att samma frågor ställs under de olika faserna och att de är repeterbara har författarna använt en specifik intervjumall för varje fas. Förbättringar av intervjumallen har därmed gjorts successivt under undersökningen för att få så hög reliabilitet som möjligt. 2.6 Tillvägagångssätt Arbetet inleddes med en nulägesanalys för att få kunskap om hur företaget arbetar idag och vilka för och nackdelar som finns med dagens arbetssätt. Nulägesanalysen bestod till största del av intervjuer med de parter som berörs av köpnivåer på reservdelar tillsammans med studier av organisatoriska data. Därefter genomfördes en studie av tillgänglig teori på och kring områdena eftermarknad och köpnivåer på reservdelar. Syftet med studierna var djupare förståelse, skapa en referensram för fortsatt forskning samt att få nya infallsvinklar på problemet De fyra faserna För att kunna hantera den stora mängd intervjuer som skulle genomföras samt för att kunna planera arbetet delades det in i fyra faser. Varje fas analyseras och sammanfattas innan nästa påbörjas. De fyra faserna illustreras i figur 2:1. Figur 2:1. De fyra faserna

12 Metod Fas 1 I denna första fas var syftet att bygga vidare på den teoretiska grund som författarna fick under litteratur studier och den information som inkommit under nulägesbeskrivning. I Fas 1 analyserades nuläget för att se vad som var bra och dåligt idag och vad som kunde göras bättre. Ett annat syfte med denna fas var att få in mer specifik information om köpnivåer, hur företaget arbetade med dem i dag, dess fördelar och nackdelar. Detta arbete följdes av en lättare benchmarking mot systerbolaget Surfare Drilling Equipment för att få en uppfattning om vilka köpnivåer de använder och deras strategi. Denna fas behandlar följaktligen de olika interna aspekterna på bestämning av köpnivåer. När intervjuerna var klara gjordes en grundare analys av resultatet för att undersöka vilka gemensamma faktorer som enligt respondenterna påverkar köpnivån. Under analysen fastställdes åtta olika parametrar som har en signifikant betydelse för köpnivåer på reservdelar. Dessa parametrar användes sedan som stöd vid utformandet av intervjuguiden till Fas 2. Fas 2 Efter Fas 1 gjordes en mindre intervjuserie utanför företaget; två närliggande kunder, en leverantör och ett säljbolag intervjuades. Syftet med detta var främst att få extern input till modellen och för att se om de externa åsikterna skilde sig från de interna. I detta skede bedömde författarna ha tillräckligt med data för att kunna skapa ett förslag till en modell för bestämning av köpnivåer. När de olika intervjuerna var klara i Fas 2 började arbetet med att sammanställa respondenternas åsikter och förbereda den modell som skall användas i Fas 3. För att kunna diskutera fritt kring de externa respondenternas åsikter utan att påverkas av Atlas Copcos interna åsikter skedde detta arbete oftast på Örebro universitet och Örebro bibliotek. Under dessa diskussioner togs ett antal gemensamma punkter ut. Detta genom att utskrifter av samtliga intervjuer i Fas 2 låg på ett bord och författarna läste igenom dem och markerade de punkter som var flitigt återkommande eller intressanta av speciella orsaker. Dessa punkter diskuterade sedan utförligt och en gallring utfördes. De faktorer som valdes ut samlades sedan under tre rubriker inför modellbyggandet till Fas 3. Till dessa tre rubriker samlades de frågor som behövde besvaras innan nivåer och rekommendationer till modellen kunde skapas. Baserat på den information som samlats ihop under Fas 2 och de tre faktorer som togs fram där byggdes ett förslag på modell. Detta modellförslag har legat till grund för de intervjuer som genomförts i Fas 3. Fas 3 Nästa steg i processen blev att åka ut på en andra extern intervjurunda där ett större antal externa intressenter intervjuades. Ett önskemål från företagets sida var att dessa intervjuer skulle genomföras utomlands för att även kunna ta in synpunkter från andra länder. I Fas 3 har därför kunder och säljbolag i USA och Kanada intervjuats. I detta skede valde författarna att dels ta in input om förändringar av köpnivåer genom öppna intervjuer samtidigt som de testade validiteten på den modell som arbetats fram från tidigare intervjuer. För att ytterliggare söka efter nya infallsvinklar gjordes en benchmarking hos BT Industries. Resultatet från benchmarkingen sammanställdes sedan med den input rörande köpnivåer och feedback på modellen som fåtts vid intervjuer i fas 3. För att testa och verifiera hypoteser under modellbygget insamlades sekundärdata från Atlas Copcos interna databaser

13 Metod Fas 4 Baserat på insamlad data och den feedback som inkom från de nordamerikanska respondenterna gjordes en grundlig analys för att uppnå en optimal lösning för Atlas Copco. Detta ledde till att det utkast till modell som hade skapats till Fas 3 utvecklades och kompletterades utifrån de synpunkter som hade tillkommit. Arbetet resulterade i den modell som finns återgiven senare i arbetet. Se bilaga 1. De två första faserna baseras på intervjuer med öppna frågor utifrån en intervjuguide. Fas 3 har en öppen del först för att respondenterna skall få säga sin åsikt utan att de påverkas i någon riktning. När de öppna frågorna är avhandlade och respondenten känner att han/hon fått berätta om sina allmänna åsikter går intervjun över i en del med mer konkreta frågor. I denna del ställs frågor specifikt om det modellförslag som författarna tagit fram: fördelar, nackdelar samt förslag på förbättringar diskuteras. 2.7 Metodproblem Tillgången på teori som behandlar det exakta problemområdet har varit begränsad, detta har författarna kompenserat genom att kombinera olika teorier som tillsamman bildar en teoretisk referensram. Vidare har tillgången på ekonomiska mätetal för lönsamhetsberäkning varit knapp, detta har resulterat i att författarna har tillämpat alternativa beräkningsmetoder anpassade till företagets nyckeltal. När det gäller den kvalitativa undersökningen som baseras på intervjuer har denna begränsats till Sverige och Nordamerika. Då företaget verkar i ett femtiotal länder kan detta leda till en modell som inte är optimerad för alla marknader. Författarna har varit medvetna om och försökt motverka detta genom att skapa generella riktlinjer med väl tilltagna buffertar. Detta har bland annat skett genom kvalitativa intervjuer med personer med insyn på flera marknader. Mycket tid och resurser har ägnats åt att väga samman första- och andrahands uppgifter som behandlar hur synen på effektiv produktion skiljer sig mellan olika länder. Väl tilltagna buffertar och ett vitt synsätt har genererat en modell som är applicerbar globalt

14 Teori 3 Teori Teorikapitlet innehåller en teoretisk problemdiskussion som beskriver hela det teoretiska problemområdet och därefter beskrivs de olika delområdena som har varit intressanta för detta examensarbete. 3.1 Teoretisk problemdiskussion Enligt Nationalencyklopedin (2006) finns det två marknader som företag kan sälja sina produkter på: Primärmarknad och Eftermarknad. Primärmarknaden är där nyförsäljning av produkten sker. På Eftermarknaden säljer företaget de produkter och tjänster till vilka ett behov har uppstått eller skapats av den primära försäljningen Att arbeta med eftermarknaden och se kopplingen till lönsamhet är inget som företag alltid har gjort. Enligt Hallström och Jönsson (1991) började företag arbeta med eftermarknad för att det sågs som ett nödvändigt ont för att möjliggöra hantering av garantiärenden och reklamationer. Som en naturlig följd av detta skapades en eftermarknad, hade företagen redan en organisation för att klara reparationer under garantitiden kunde de likaväl hjälpa kunden efter garantitidens utgång, i utbyte mot servicekostnader (ibid). Företagen såg länge eftermarknad enbart som en kostsam service, inte den kassako den kan bli med rätt organisation. Det är först på senare år som företag har börjat inse potentialen i eftermarknaden och börjat att utveckla tjänster och produkter enbart för detta segment (ibid). Enlig Windahl och Lakemond (2006) har det nu istället blivit en trend bland företagen att jobba med eftermarknadsfrågor och skapa en organisation för detta. Många företag har trotts detta begränsad eller rentav dålig kunskap om hur man bör jobba med eftermarknad och hur man skapar en bra mix av produkter och service utifrån kundens önskemål (ibid). I dag besitter många branscher en enorm eftermarknadspotential, speciellt höga förutsättningar finns hos långlivade produkter med högt slitage. Aktörer som varit i branschen länge exempelvis bilindustrin har sålt så många produkter att eftermarknaden och dess serviceorganisation har blivit större än nyproduktionen (Coen et al, 2006). Marginalerna är ofta större på eftermarknaden. Primärmarkanden har på senare fått en allt hårdare konkurrens, framförallt från utvecklingsländer vilket gjort att marginalerna minskat rejält (ibid). En undersökning som Accenture gjorde 2005 visar exempelvis att GM tjänar väsentligt mycket mer på 9 miljarders eftermarknadsförsäljning än 150 miljarders nybilsförsäljning. Eftermarknaden kan i sin tur delas upp i undergrupper. Enligt Nationalencyklopedin (2006) kan man dela upp eftermarknaden i tre huvudgrupper: reservdelar, service och varor som kompletterar produkten. I den industri som tillverkar utrustning för kommersiellt bruk tvingas företagen ofta ha en hög tillgänglighet på reservdelar eftersom det kostar stora summor att ha maskinerna stående och en enda havererad del kan göra att hela maskinen inte går att köra (Wong et al, 2005). Ett sätt att lösa detta är då att lagerhålla stora mängder av delar för att snabbt kunna skicka ut till kund om ett haveri skulle uppstå. Detta kan då bli ytterligare komplext då dessa reservdelar ofta är väldigt dyra och därmed binder stora summor kapital om de lagerhålls i stora nivåer (Wong et al, 2005)

15 Teori Enligt Andersson (1988) kan en effektivare efterköpshantering till exempel genom standardisering av reservdelar reducera företagets kostnader. Andersson (1988) skriver vidare att vissa företag har gått över till att byta ut hela moduler istället för komponenter eller delar av komponenter. Den ökande konkurrensen och komplexiteten i produkterna kommer att leda till en högre grad av integration och flexibilitet mellan produkterna (Ibid). En eftermarknadsorganisation måste utvecklas strategiskt och arbeta långsiktigt enligt Hallström och Jönsson (1991). Det innebär att företaget måste jobba både planerat och kontinuerligt mot långsiktiga mål inom detta segment. Eftermarknadsorganisationen måste vara både aktiv och integrerad i företaget för att helheten skall fungera optimalt (ibid). Det som är viktigast för kunden och därmed hela eftermarknadsorganisationen är att företaget visar interesse och engagemang. Detta gäller inte bara när maskinen gått sönder och står stilla utan även visa ett kontinuerligt intresse för företaget. På detta sätt skapar man en lönsam relation till kunden vilket lönar sig i längden (ibid). Företaget måste därför bli en långsiktig utvecklingspartner till kunden så att denne kan konkurrera bättre på sin marknad (ibid). Företaget skall vara kundens rådgivare och stöd, allt företaget gör måste därför ha sin grund i kundens önskemål (ibid). Företaget måste tillföra ett kundvärde, medvetet eller omedvetet för kunden (Bergman och Klefsjö, 2001). Windahl och Lakemond (2006) säger i sin forskning att det inte bara är slutkundens åsikter som spelar roll för att utveckla en integrerad lösning. Företaget måste fokusera på ett bredare affärsnätverk. Partners, forskningsavdelningar och agenters åsikter spelar en väsentlig roll i skapandet av en integrerad eftermarknad (ibid). Deras forskning visar även att intern koordination är mycket viktig för trovärdigheten mot externa kunder. Genom att integrera fler aktörer i verksamheten kan företaget få fram information som inte skulle ha kommit fram om företaget endast hade talat med slutkunden (Windahl och Lakemond, 2006). 3.2 Eftermarknad Det finns ett flertal olika definitioner på eftermarknad, Andersson (1988), definierar eftermarknad på följande sätt: Varor och tjänster för vilka behov uppstår och/eller kan skapas hos en kund genom dennes införskaffande av produkten/tjänsten Begreppet eftermarknad är vitt och kan appliceras i många olika situationer. Det finns inga tydliga gränser för vad som klassificeras som eftermarknad, begreppet har olika tolkningar såväl i teorin som i praktiken. Som tidigare nämnts delar nationalencyklopedin (2006) in eftermarknad i tre delar: reservdelar, service och varor som kompletterar produkten. Nationalencyklopedins indelning är produktbaserad med Andersson (1988) istället delar in eftermarknad i följande fyra funktionsbaserade grenar. Direkt kopplad till investeringsvarans funktion. Exempelvis reservdelar som är livsviktiga för att produkten skall fungera som den ska. Underhåll av investeringsvaror och av ombyggnader. Varor och tjänster som behövs för produktens långsiktiga funktion. Varor och tjänster som behövs i den process produkten är aktiv i. Exempelvis dataprogram. Varor och tjänster som inte direkt är kopplade till investeringsvaran. Exempelvis tillbehör och kompletteringsvaror

16 Teori Företag har mycket att vinna på att agera på eftermarknaden. En väl fungerande eftermarknadsorganisation kan enligt Hallström och Jönsson (1991) generera följande tre fördelar. Ökad konkurrenskraft. Genom att ta hand om och till viss del säkra befintliga kunder ökar man sin konkurrenskraft gentemot andra konkurrenter på marknaden God lönsamhet. Eftermarknadsförsäljning, exempelvis reservdelar, är ofta skräddarsydd efter kundens förutsättningar och därför inte så priskänslig. Företaget behöver inte konkurrera med andra aktörer och kan därför ta ut ett högre pris. En annan faktor som bidrar till en hög potential för lönsamhet är att företaget slipper skaffa nya kunder, vilket minskar marknadsföringskostnaderna radikalt. Detta gör att en välutvecklad eftermarknad kan vara en minst lika stor intäktspost som nymarknaden. God image. Att erbjuda en eftermarknads funktion uppfattas som seriöst och ärligt av marknaden. Tillförlitlighet och god image är ett starkt incitament för att kunden ska välja det egna företaget. Coen et al (2001) ser även eftermarknad som ett sätt att differentiera sig mot sina konkurrenter. Då produktutbudet i dag blir mer och mer likartat, främst på grund av att många stora aktörer använder sig av samma leverantörer kan en bra eftermarknadsorganisation vara ett sätt att skilja sig från mängden. Dessutom kan den ge en viktig konkurrensfördel i form av den information och feedback företaget får från kunden när de tillhandahåller en eftermarknadsservice. Hallström och Jönsson (1991) skiljer på Nymarknad och Eftermarknad. Nymarknad kan definieras som det marknadssegment där företaget säljer in sina produkter. Det är på nymarknaden kunden bildar sin första uppfattning om företaget och dess produkter. För en långsiktig tillväxt på eftermarknaden krävs att nymarknaden fungerar bra, om företaget säljer mycket produkter blir också eftermarknadspotentialen större. Omvänt gynnas nymarknaden av den kundrelation som eftermarknaden skapar. Om företaget skapar en god image av sig själva som serviceminded och kunniga genom eftermarknaden kommer kunderna tillbaka i större utsträckning (ibid). Detta skapar en positiv spiral som leder till att marknaderna föder varandra, se figur 3:1. Figur 3:1. Figuren illustrerar det positiva sambandet mellan nymarknad och eftermarknad tolkat utifrån Hallström och Jönsson (1991)

17 Teori Hallström och Jönsson (1991) skiljer även på extern och intern eftermarknad, den externa eftermarknaden är den som oftast benämns i dagligt tal. Extern Eftermarknad. Utanför företaget: kunder, intressenter och konkurrenter. Intern Eftermarknad. Alla internt i företaget: medarbetare, återförsäljare etcetera. 3.3 Livstidskostnader När ny utrustning skall köpas in finns det enligt Johansson (1997) fler parametrar att analysera än bara inköpspris och kvalitet. Att titta på livstidskostnader (LCC, Life Cycle Cost) är något som tillämpats länge av den amerikanska krigsindustrin men är inte är lika vanligt i alla företag. En LCC kalkyl är mer detaljerad än en vanlig investeringskalkyl som oftast bara tar hänsyn till direkta kostnader som uppkommer vid investeringen. Att göra en LCC kalkyl kan enligt Johansson (1997) vara ett bra sätt att få leverantören att fundera på vilka kostnader som deras produkter egentligen medför. Johansson (1997) medger dock att det finns en nackdel med LCC och detta är att det kostar mer tid och därmed pengar i utökat arbete kopplat till upphandlingen. 3.4 Reservdelar och reservdelsstrategi Det är viktigt att noga analysera vilken strategi som skall appliceras på reservdelssortimentet då det ofta är signifikanta kostnader kopplat till hanteringen av reservdelar. Grundprinciper för reservdelshållning kan enligt Johansson (1997) delas in i följande punkter. En hög standardiseringsgrad på komponenter ger en lägre kapitalbindning på reservdelar då antalet artikelnummer minskar Det finns alltid en leverantör som är villig att ställa upp med ett lageransvar Inköp i stora kvantiteter är ej att rekommendera då det binder för stort kapital. Med smart förhandling bör man kunna få närliggande priser på avrop med hänvisning till förbrukningsstatistik. Beredskapslager skall behandlas som en ren försäkringsåtgärd och bör helt isoleras från vanliga lageranalyser. Man måste ha ett lagerhållningssystem som mäter på rätt variabler. Att applicera vanlig lagerhållningsteori på ett reservdelslager är ofta väldigt komplicerat. Då en viss del av lagret ofta är beredskapsreservdelar för breakdown situationer. Lagervinster är ofta försumbara när kunden får stopp i produktion och därmed har stora resurser outnyttjade. Här måste man även ta i beaktning osäkerheten i leverantörens framtida lagerhållning. Johansson (1997) Ett företags reservdelslager kan därför med fördel delas in i följande två kategorier, Förbruknings och Beredskapsreservdelar (Ibid) Förbrukningsreservdelar. Reservdelar som har en någorlunda jämn och hög förbrukning kan hanteras på liknande sätt som vanliga komponenter till produktionen. Beredskapsreservdelar (Försäkrings delar) Beredskapsreservdelar har ofta låg förbrukning och vilket leder till att efterfrågan därför inte kan prognostiseras på vanligt sätt. Plötsliga fel är inte tidsberoende och kan därför inte förutses

18 Teori Det finns olika teorier om hur ett företag bör agera när de bestämmer köpnivåer för reservdelar. Enligt Patton (1984) refererad i Björklund (1998) har de följande parametrar inverkan på bestämningen av köpnivåer. Framtida variationer i reservdelsbehov: Sannolikhetsfördelat och slumpmässigt inträffade fel gör det svårt att förutsäga framtida reservdelsbehov. Kvalificerade bedömningar av historisk data måste göras för att kunna bestämma en bra reservdelsnivå. Reparerbarhet: Svårigheten att laga felande komponenter är avgörande för bestämningen av nivån på reservdelar. Är reparationen enkel och går fort skall företaget erbjuda fler delar. Är reparationen komplicerad och kräver mycket resurser tid och kunnande bör färre delar erbjudas. Konstruktionen på komponenterna bör utföras så att de är så lätta att laga som möjligt. Betydelse: Reservdelar kan kategoriseras efter hur viktiga de är för produktionen eller funktionen. Reservdelar som klassas som viktiga eller mycket viktiga bör ha en mycket hög tillgänglighet för att minska missnöje hos kunden. Flexibilitet: I vissa fall kan reservdelar lånas från andra mindre prioriterade processer eller liknande. För att detta skall kunna användas optimalt kräver det mer av företaget och dess informationssystem. Detta för att få information om var man kan hitta dessa delar samt för att vara säker på att ersättningsdelar blir införskaffade. Framtida reservdelsbehov: Det är svårt att förutsäga det framtida reservdelsbehovet. Däremot kan aktuell historisk data undersökas kvalitativt. Utifrån detta får en kvalificerad bedömning göras. Orsaker till utbyte: Att en del blir utbytt behöver inte ha något samband med haveri eller fel i produkten. Det är förekommande att reservdelar byts för att företaget/teknikern har dåliga felsökningsmetoder. Det förekommer att delar byts endast för att de är de mest troliga felkällorna. Delen kan till och med gå sönder vid installationen på grund av otillräckliga instruktioner. 3.5 Modularisering Det finns många olika definitioner och förklaringar till vad modularisering egentligen är men i detta arbete kommer Erixon et al (1996) att användas. De definierar modularisering som: En indelning av en produkt i byggblock (moduler) med fastställda gränssnitt, driven av valda, företagsspecifika själ. Modularisering ger enligt Erixon et al (1996) flera positiva fördelar för hela företaget inte bara för produktionen. Dessa effekter kan öka ytterligare om ett modulariserat synsätt ligger som grund för hela företagets organisation och utvecklingsarbete. Enligt Olhager och Rapp (1985) består en modulariserad produktstruktur av grupper av artiklar som kan planeras gemensamt. I praktiken så innebär detta att företaget har en modulariseringsprocess där produktstrukturen för slutprodukter analyseras och bryts ner för att finna mönster i befintliga artiklar. Olhager och Rapp (1985) beskriver vidare att modularisering kan ske på två olika nivåer. Vanligast är dock att det sker på första nivån under slutprodukten. Detta sker främst för att strukturera upp produkten och för att visualisera de olika kombinationerna och tillval som är möjliga

19 Teori Modulariseringen inom produktstrukturen. Här sker modulariseringen inom själva strukturen genom att gruppera samman ett antal artiklar till en modul. Detta görs för att minska det totala antalet strukturkopplingar och kunna samla artiklarna i ett artikelnummer. Modularisering med hänsyn till produktvarianter. Företaget skapar tillfälliga kopplingar mellan kundorder och produktmoduler och därmed specificeras ordern på modulnivå istället för på slutprodukt. Anledningen till detta är att företaget vill reducera antalet specifika produktstrukturer på slutproduktnivå och därigenom underlätta prognosverksamheten. Modularisering har ett flertal fördelar enligt Erixon et al (1996). De största vinsterna är att ledtiden vid produktutveckling kan förkortas avsevärt när inte alla komponenter behöver utvecklas från noll. Det blir även lättare att kombinera olika produkter och egenskaper om de är kompatibla med varandra genom ett modulsystem. Den tredje fördelen är att företaget kan skapa en bättre tillgänglighet på reservdelar eftersom samma delar används i olika produkter. 3.6 Inköp och Leverantörssamarbete. Företag har mycket att vinna på att inkludera inköps funktionen i ett tidigt skede för att kunna få en bra dialog med leverantören angående de specifika behov som finns för eftermarknad på reservdelar. Wan Weele (2005) för fram tre mervärden som kan kopplas till eftermarknad; standardisering, flexibilitet och minskade lager. Standardisering, genom att använda leverantörens standardnivåer kan köparen minska sin produktflora och på så sätt sänka inköpskostnaderna med hjälp av skalfördelar. Om leverantören kan standardisera sitt sortiment kan ledtiderna kortas och flexibiliteten bli bättre. Med en bättre leverans flexibilitet hos leverantören kan köparen minska sitt säkerhetslager och därmed kapitalbindningen (Ibid). Dobler och Burt (1996) hävdar att en tidig leverantörsinvolvering i ett utvecklingsprojekt kan leda till följande fördelar kopplat till eftermarknad: Ökad standardiseringsgrad Optimering av orderkvantiteter Effektivare packningsprocess Minskade lager Bättre transportflöden 3.7 Kundperspektiv Bergman och Klefsjö (2001) förklarar kundperspektivet med följande citat: Att sätta kunden i centrum innebär att man aktivt tar reda på vad kunderna vill ha och sedan försöker uppfylla dessa behov, såväl i utveckling som under tillverkning av varor och tjänster. Fokusering på kundernas behov riktas inte enbart på externa kunder utan även de interna kundernas behov måste tillfredställas. Alla företag inser att förståelse för kundens behov är vitala för framgång. Det är dock vanligt att man inte jobbar aktivt med kundfokusering i praktiken. Feedback från kunder hamnar ofta hos företagets marknadsföringsavdelning och stannar där, för att kundens behov skall komma fram krävs det att denna information hamnar hos produktframtagning (ibid)

20 Teori Graden av kundtillfredställelse är starkt knuten till hur väl kundernas behov och förväntningar uppfylls. Det gäller att vara lyhörd och verkligen försöka uppfylla de krav och förväntningar kunden har på produkten. Kundens förväntningar påverkas av flera faktorer: tidigare erfarenheter, vad företaget har lovat vid köp och till viss mån det pris varan eller tjänsten har. (Ibid) En framgångsrik projektgrupp måste ha förståelse för att kundens åsikter är väsentliga för att företaget skall kunna skapa framgångsrika produkter. Tyvärr är en stark marknadsorientering och kundfokusering nästan obefintlig i många produktutvecklingsprojekt. Ett företag måste enligt Cooper (1994) integrera kundens röst i produktutvecklingsprocessen. Kundens åsikt skall användas som indata till utvecklingsprocessen och inte endast som en bekräftelse på resultatet. Kunderna kan integreras i utvecklingsprocessen bland annat genom en kontinuerlig utvärdering av prototyper och genom en grundlig utvärdering av kundbehov i inledningsskedet av projektet (Ibid). Det är dock inte bara positivt att inkludera kunden i produktutvecklingsprocessen. Det finns flera för och nackdelar med att ha en kund med i utvecklingsarbetet. Krajevski & Ritzman (2005) listar följande för och nackdelar med att ha en kund involverad i ett utvecklingsprojekt: Fördelar med en hög kundinvolvering Produkten generar sannolikt ett högre värde till slutkunden om de får vara med och designa den från början. Många kunder strävar efter att vara aktivt involverade i utvecklings och produktionsprocessen för att kunna hjälpa till att kapa kostnader och ledtid. Generellt kan tillverkaren uppnå en högre kvalité på produkten genom en aktiv dialog tillsammans feedback från kund. För produkter med stora variationer och hög skräddarsyddhet är kundens involvering en förutsättning för ett lyckat resultat. Nackdelar med en hög kundinvolvering Kan leda till en mindre effektiv produktions- och tillverkningsprocess när företaget skall försöka tillfredställa varje kunds unika behov. Många varianter leder till komplexa processer. Det blir svårare att prioritera när det gäller i vilken ordning produkterna skall produceras om kunderna har insikt i företagets produktionsprocess. Kvalitetsintrycket av företaget kan påverkas negativt om man låter kunden få insikt i de interna processerna. Det är resurskrävande att ha en dialog med kund

21 Företagsbeskrivning 4 Företagsbeskrivning Kapitel fyra beskriver Atlas Copcos koncernstruktur och hur de olika divisionernas uppbyggnad. Kapitlet tydliggör även var i företaget detta examensarbete har utförts. 4.1 Atlas Copco Atlas Copco är en global verkstadsgrupp med huvudkontor i Stockholm. Gruppen, som grundades redan 1873, har i dag mer än anställda och tillverkar produkter i 14 länder på fyra kontinenter uppgick omsättningen till 53 miljarder kronor Atlas Copco-företagen utvecklar, tillverkar och marknadsför elektriska och pneumatiska verktyg, produkter för luft- och gaskompression, bergbrytning, lätt entreprenad och demolering, monteringssystem och maskinuthyrning. Produkterna kommer ut till kund genom en världsomspännande försäljnings- och serviceorganisation i ca 150 länder. Atlas Copcos vision är att vara ledande inom respektive affärsområde. Visionen bärs upp av gruppens värderingar som ska delas av alla anställda: samverkan, engagemang och förnyelse. Figur 4:1. Atlas Copcos koncernstruktur. Koncernen har delat in sin verksamhet i fyra huvudsakliga affärsområden; Anläggning och Gruvteknik, Kompressorteknik, Industriteknik, Rental Service. Dessa fyra affärsområden visas i figur 4:1. Anläggnings- och gruvteknik Anläggning och Gruvutrustning utvecklar, tillverkar och marknadsför produkter för gruvindustrin, demoleringsindustrin, brunnsborrningsbranschen, olje- och gasindustrin, geoteknisk borrning och grundläggningsteknik. Produktionen och utveckling sker huvudsakligen i Sverige och i USA

22 Företagsbeskrivning Kompressorteknik Detta affärsområde producerar kompressorer inom ett vitt spektra av applikationer bland annat expansionsturbiner, kompressorer och luftbehandlingssystem. Produktion och tillverkning sker i huvudsak i Belgien. Industriteknik Utvecklar och tillverkar industriverktyg samt monteringssystem. Är spridda över världen och finns bland annat i Sverige, USA, Frankrike och Japan Rental Service Erbjuder maskinuthyrning med tillhörande service till bygg, anläggnings och tillverkningsindustrin. Är i huvudsak koncentrerade i Nordamerika och Mexico. Denna division är under avveckling. 4.2 Atlas Copco Rock Drills AB Rock Drills är ett samlingsbolag inom affärsområdet Anläggning och Gruvutrustning (CMT). I Rock Drills ingår Underjord (URE), Ovanjord (SDE) och Rocktec. I Örebro är det ungefär 1200 anställda och totalt i världen ca 3300 spridda över 50 länder. Huvudkontoret och stora delar av produktionen är belägen i Örebro här finns också resten av stödfunktionerna samlade; teknik, forskning och utveckling, marknadsföring, service och eftermarknad, distribution, ekonomi, inköp, personal och administration 4.3 Atlas Copco Underground Rock Excavation URE URE är en division under Rock Drills med fokus på underjordsmaskiner. URE produkter används vid till exempel i gruvindustrin för att utvinna malm eller mineraler, driva hiss- eller ventilationsschakt, vid bygge av väg- eller järnvägstunnlar, eller bergrum. Figur 4:2. Delar av URE:s produktsortiment URE tillverkar två huvudtyper av maskiner LHD och TME. LHD står för Load, Haul and Dump och är olika typer av lastare och truckar för att föra ut malmen ur gruvan. En lastare och en truck visas till vänster i figur 4:3. TME står för Tunnelling and Mining Equipment och är borriggar, skrotningsriggar och fordon för bergsförstärkning. En borrig borrar spränghålen i gruvan/tunneln som sedan laddas och sprängs. Efter det slår en skrotningsrigg ner lösa stenar i taket för att undvika ras. Slutligen bergförstärks taket i gruvan/tunneln på olika sätt för att ytterligare säkra tunneln från ras