Arbetstidsmodell 90/10 återrapportering till landstingsstyrelsen

Transkript

1 BESLUTSUNDERLAG 1(3) Ledningsstaben Mats Uddin LiÖ Landstingsstyrelsen Arbetstidsmodell 90/10 återrapportering till landstingsstyrelsen Bakgrund Vid landstingsfullmäktige i december 2013 fördes en debatt kring ett medborgarförslag om att återinföra arbetstidsmodellen 90/10 på lasarettet i Motala. Landstingsfullmäktige beslutade återföra ärendet till landsstingsstyrelsen för att utreda konsekvenserna av ett sådant återinförande. Landstingsstyrelsen gav i sin tur landstingsdirektören i uppdrag att återkomma till landstingsstyrelsen med en utredning som beskriver följande: Faktabeskrivning vad arbetstidsmodellen 90/10 innebär Vilka konsekvenser får ett återinförande av arbetstidsmodellen 90/10 ur aspekterna: o Medarbetare o Ekonomi o Övriga landstinget Förslag till fortsatt hantering Följande är en återrapportering till landstingsstyrelsen i ärendet med ett missivbrev samt en bilaga som kan ses som en faktabakgrund. Konsekvensbeskrivning i korthet Att införa arbetstidsmodell 90/10 kan innebära positiva aspekter för enskilda medarbetare som ges en arbetstidsförkortning med bibehållen heltidslön. Detta förutsatt att upplevelse av orättvisa och stress inte överväger detta. På arbetsplatsnivå kan arbetstidsmodell 90/10 medföra rekryteringsfördelar åtminstone i ett kort perspektiv. I ett långt perspektiv, för att behålla medarbetare, bedöms andra faktorer såsom arbetsmiljö, ledarskap, tydliga mål, och liknande vara viktigare. Att införa arbetstidsmodell 90/10 i hela landstinget medför ett behov av ökad bemanning vilket kan vara svårt att genomföra med hänsyn till den obalans som råder i fråga om utbud och efterfrågan främst vad gäller sjuksköterskor. I ett läge av stort utbud av kompetens skulle införande av 90/10 eventuellt kunna bidra till säkrare vård och bättre bemötande. Detta förutsätter att medarbetarna även långsiktigt upplever sig mer utvilade inför nästa arbetspass med 90/10.

2 BESLUTSUNDERLAG 2(3) Ledningsstaben Mats Uddin LiÖ Förslag till fortsatt hantering Enligt landstingets strategiska plan ( ) är det verksamhetens mål och uppdrag som ska avgöra behovet av kunskap, kompetens och hur arbetet organiseras och därmed på vilka tider olika kompetenser behövs för optimal bemanning och säker vård. Den strategiska planen anger också att landstinget ska verka för verksamhetsanpassade och hälsofrämjande arbetstider för medarbetarna. Att individer är olika vad gäller dygnsrytm, sömn, social situation och fritid och det därför behöver ges möjlighet till individuella skillnader vad gäller arbetstidförläggning. Att det ytterst är chefens ansvar att nyttja kompetensen på bästa sätt. Vid en sammantagen bedömning av den forskning som finns om arbetstid och de externa och interna utvärderingar av arbetstidsmodeller som gjorts kan konstateras att man hittills inte hittat någon arbetstidsmodell som är överlägsen någon annan för bemanning inom sjukvården. Fördelar och nackdelar framträder i skiftande omfattning inom varje modell. Det går heller inte att peka ut någon enskild modell som med säkerhet leder till bättre hälsa hos medarbetarna. Under vissa förutsättningar kan medarbetarnas hälsa och välbefinnande till och med påverkas negativt av faktorer i en arbetstidsmodell. Vanliga orsaker till att en verksamhet vill ändra sin modell för schemaläggning är svårigheter att bemanna nätter, ojämn bemanning, önskemål om flexibla arbetstider och rekryteringsproblem. En verksamhet som upplever problem med bemanning och rekrytering behöver göra en grundlig orsaksanalys. Motiven till att införa en arbetstidsmodell kan ibland stå i konflikt med varandra vilket medför att modellerna inte alltid får de positiva effekter man hoppats på. De problem man hoppas att en ny arbetstidsmodell ska lösa kanske bättre löses med andra åtgärder. Det finns idag exempel på enheter inom Landstinget i Östergötland som använder de möjligheter som lag och avtal ger genom att öka grundbemanningen och på så sätt kunna schemalägga tid för kompetensutveckling. För en sådan lösning behövs inte en ny arbetstidsmodell eller arbetstidförkortning. För att uppnå inriktningen i den strategiska planen bör beslut om arbetstider och schemaläggning fattas så nära den lokala verksamheten som möjligt. Verksamhetens beslutsramar bör så långt det är möjligt vara befintliga lagar och avtal för att undvika att omfattande förändringsarbete läggs ner på något som inte tillåts på annan nivå i organisationen. För en arbetsplats med bemanningsproblem, höga kostnader för övertid och utarbetade medarbetare är det lätt att se uppenbara fördelar med en viss arbetstidsmodell eller arbetstidsförkortning. Utredningar visar dock att motiven för införande av arbetstidsmodeller kan stå i konflikt med varandra och modellerna får därför inte de positiva effekter man hoppats på. En risk i

3

4 Ledningsstaben (12) Arbetstid, arbetstidsmodeller och arbetstidsmodell 90/10 Inledning Arbetstid Efter avvecklingen av arbetstidsmodell 90/10 har en rad motioner och medborgarförslag behandlat modellens införande och möjligheten att låta verksamheterna själva avgöra vilken arbetstidsmodell som ska användas. Syftet med detta underlag är att ge en sammanfattande beskrivning av både lagstiftning och kunskaper avseende arbetstid och arbetstidsmodeller inom sjukvården generellt och inom Landstinget i Östergötland. Underlaget beskriver också specifikt erfarenheter och konsekvenser av arbetstidsmodell 90/10 inom Landstinget i Östergötland. Arbetstid blev i samband med industrialiseringen fast och reglerad. Detta medförde att arbetstagare fick fast inkomst och reglerade tider för fritid och vila och att arbetsgivare visste vem och hur många som var på plats varje dag. Under de senaste decennierna har arbetstiderna luckrats upp inom de flesta sektorer. Det som betraktas som normal veckoarbetstid omfattar numera knappt en fjärdedel av arbetskraften i EU. I Sverige arbetar cirka 20 procent av arbetskraften normal veckoarbetstid. Idag finns ett intresse hos både arbetsgivare och fackliga organisationer att utveckla arbetstiden till att bli mer flexibel för att passa samhällets, organisationers och människors behov. Arbetstid styrs av lag och avtal. I arbetstidslagen regleras bland annat dygnsoch veckovila sedan 1 juli 2005 då lagen anpassades till EU-regler. Ändringarna i lagen innebar nya förutsättningar för bland annat yrkeskårer med mycket jour- och beredskapstid. I kollektivavtal regleras arbetstiden i detalj, till exempel veckoarbetstid, obekväm arbetstid och övertid. Arbetstid inom vården Arbetstider inom sjukvården innebär särskilda utmaningar eftersom det måste finnas personal hela dygnet, hela veckan, hela året. Traditionellt har arbetstider inom vården följt fasta mönster som innebär att dygnets timmar är indelade i pass. Passen läggs i ett fast schema som löper på år efter år. När schemat är lagt kan arbetstiderna anpassas individuellt genom att man byter pass med varandra. Systemet utgår från grundvärderingen att obekväma pass ska delas lika. Förändringar under senare år, såsom sjukare patienter som kräver kvalificerad vård dygnet runt och ökade krav från medarbetare att få påverka

5 Ledningsstaben (12) sina arbetstider, visar att det kan finnas behov av en ny syn på arbetstider inom sjukvården. Forskning om arbetstid Forskning av Åkerstedt, Ingre & Kecklund (2012)visar att individuellt inflytandet över arbetstiden har stor betydelse för individer och att sociala faktorer tycks vara viktigare än hälsofaktorer när det handlar om arbetstid. Skillnader mellan människors reaktioner på vissa arbetstidsaspekter kan vara mycket stora beroende på ålder, kön, familjestatus, sociala intressen, biologiska förutsättningar och mycket annat. Mycket stora problem, enligt samma forskningsrapport, upplevs (i fallande ordning) följande schemafaktorer utgöra: - För lite inflytande på arbetstiden - Kort framförhållning - Kort dygnsvila - Delade arbetspass - Många arbetspass i rad - Långa arbetspass - Variabla starttider En stor del av de individer som exponeras för en negativ arbetstidsfaktor upplever dock inte den som ett problem. Generellt upplever kvinnor i betydligt större andel än män mycket stora problem med ovanstående schemafaktorer. Ålder är av mycket liten betydelse. En farhåga som lyfts fram i genusforskning (SOU 2002:49) är att individuellt anpassade arbetstider inom kvinnodominerade organisationer kan öka trycket på kvinnor att anpassa arbetstiderna till behov och önskemål från hem och familj. Modeller för schemaläggning (arbetstidsmodeller) Det finns många olika sätt att lägga scheman och att driftigheten är stor inom just sjukvården visar de många modeller för schemaläggning, ofta kallade arbetstidsmodeller, som växt fram. Vanliga orsaker till att en verksamhet vill ändra sin modell för schemaläggning är svårigheter att bemanna nätter, ojämn bemanning, önskemål om flexibla arbetstider och rekryteringsproblem. Motiven till att införa en arbetstidsmodell kan ibland stå i konflikt med varandra vilket medför att modellerna inte alltid får de positiva effekter man hoppats på. Den vanligaste arbetstidsmodellen inom sjukvården är individuellt planeringsschema (även kallat önskeschema eller tvättstugeschema). Grundtanken i modellen är att året är indelat i olika schemaperioder och inför

6 Ledningsstaben (12) varje ny schemaperiod skriver medarbetarna in sina önskemål som sedan sammanställs och jämkas av en särskild schemaarbetsgrupp. Grundvärderingen om att obekväma pass ska delas lika lever kvar i denna modell och vid korttidsfrånvaro är det ofta medarbetarna själva som löser uppkomna luckor genom att byta pass eller gå in extra. I många fall läggs flextid in i modellen. Fördelarna med modellen är att den kan anpassas utifrån verksamhetens behov, skapar stor delaktighet och underlättar för medarbetarna att kombinera arbete och fritid. Att alla jobbar med alla kan också leda till en större gemenskap i hela arbetsgruppen. Nackdelarna med modellen är att själva schemaläggningen inför varje period tar lång tid och att valet av pass kan skapa konflikter i arbetsgruppen. Utvärderingar visar att grundbemanningen måste vara garanterad för att modellens flexibilitet ska gynna arbetsmiljö och välbefinnande. För låg grundbemanning kan leda till stress i arbetet. Exempel på två andra arbetstidsmodeller som används inom hälso- och sjukvårdssektorn är poängmodellen och 3/3-modellen. Poängmodellen innebär i korthet att kollektivavtalade regler om ersättning vid obekväm arbetstid, förskjuten tid och övertid frångås och att mindre attraktiva arbetspass ersätts enligt ett poängsystem. Ju mindre attraktivt arbetspass ju högre ersättning. 3/3-modellen är varumärkesskyddad och innebär i korthet att man arbetar tre dagar och är ledig tre, oavsett veckodag. I modellen ingår också ett antal extradagar för utbildning, korttidsfrånvaro och arbetstoppar. Flera av de arbetstidsmodeller som vuxit fram är flexibla både när det gäller verksamhetens behov av bemanning vid olika tider på dygnet och medarbetarnas önskemål. Detta gör det lätt att se uppenbara fördelar med modellerna. Samtidigt är det viktigt att fundera över vilka risker och problem som kan finnas. Utvärderingar visar att en vanlig risk är för låg grundbemanning och att långsiktighet och stabilitet i verksamheten kan bli lidande. För den enskilda medarbetaren finns avigsidor med den frihet som vissa modeller medför, som exempel kan nämnas att modeller med poängsystem kan medföra att man arbetar för mycket och för länge på obekväma arbetstider. Arbetstidsförkortningar Arbetstidsförkortningar kan vara utformade på olika sätt. Syftet att införa en arbetstidsförkortning är ofta detsamma som för en ny arbetstidsmodell, det vill säga att underlätta rekryteringar och bemanning men också att förbättra hälsa och välbefinnande hos medarbetarna. Forskning kring arbetstid och utvärderingar av arbetstidsförkortningar ger dock inte underlag för att fastställa att förkortad arbetstid leder till förbättrad hälsa hos medarbetarna. Flera försök med arbetstidsförkortning inom kommun- och

7 Ledningsstaben (12) landstingsverksamheter har lagts ner med hänvisning till ekonomiska skäl som den enskilt viktigaste faktorn. En typ av arbetstidsförkortning är att sänka det normerande heltidsmåttet för veckoarbetstiden. Det finns också modeller som kombinerar en sänkning av heltidsmåttet med andra typer av åtgärder. Det kan till exempel handla om att icke-schemalagd tid avsätts för att täcka upp korttidsfrånvaro. Sådan tid benämns i flera modeller som pott-tid. Utvärderingar av arbetstidsförkortningar visar ofta, det som kan verka självklart, att medarbetare som arbetar heltid ser fördelar i att få kortare arbetstid med bibehållen heltidslön och att medarbetare som arbetar deltid ser fördelar i att få ett höjt arbetstidsmått. Nackdelar med arbetstidsförkortning lyfts fram endast i de fall där arbetstidsförkortning kombinerats med pott-tid. Pott-tiden upplevs som ett stressmoment eftersom den kan vara svår att fullgöra. Arbetstidsmodeller inom Landstinget i Östergötland Inom Landstinget i Östergötland använder de flesta arbetsplatser inom sjukvården individuella planeringsscheman eller fasta scheman. Ofta är dessa modeller kombinerade med avtal om flextid. Även inom Landstinget i Östergötland har med anledning av vårdens utveckling och förändrade krav på bemanning andra typer av arbetstidsmodeller använts sedan 90-talet. En inventering som genomfördes 2008 redovisade användning av flera poängmodeller, flera nattmodeller, en 3/3-modell och en 90/10-modell. Inventeringen innehöll viss utvärdering som i korthet visade att modellerna var dyra men att detta övervägdes av mervärden som till exempel minskad övertid, flexibilitet i schemaläggning och bättre arbetsmiljö. När landstingets ekonomi försämrades under 2009 beslutade landstingsstyrelsen att avveckla alla arbetstidsmodeller som innehöll arbetstidsförkortning. Avvecklingen innebar att ca 500 medarbetare fick återgå till ordinarie arbetstidsmått i enlighet med övergripande kollektivavtal. Arbete inom poängmodeller kunde fortgå så länge dessa inte innehöll arbetstidsförkortning. Beslut om att använda poängmodell ställer krav på ett godkännande från HR-direktör. Som underlag för godkännandet ska en beskrivning av nuläget inom verksamheten, syfte och mål med införandet, ekonomisk kalkyl och riskbedömning lämnas in. Även inom andra landsting, till exempel i Blekinge och Värmland, har restriktioner kring användandet av arbetstidsmodeller gjorts.

8 Ledningsstaben (12) Arbetstidsmodell 90/10 inom Landstinget i Östergötland Inom Landstinget i Östergötland användes Arbetstidsmodell 90/10 inom Närsjukvården i västra Östergötland (NSV) mellan åren /10 kombinerar sänkt heltidsmått med pott-tid. Cirka 200 medarbetare arbetade enligt modellen som infördes för att hantera bemanningsproblem, att uppnå ett bra arbetsklimat och att skapa en balans mellan arbete och fritid för medarbetarna. På sikt hoppades man på effekter i form av minskad sjukfrånvaro. Medarbetare inom yrkeskategorierna sjuksköterskor, undersköterskor, läkarsekreterare, fotvårdsterapeut och dietist arbetade enligt modellen. Arbetstidsmodell 90/10 innebär 90 procent genomsnittlig veckoarbetstid som heltidsmått och 10 procent arbetstidsförkortning. Arbetstidsförkortningen benämns förtroendetid och är tid som medarbetaren förfogar över. Hur förtroendetiden används följs upp av chef i årliga utvecklingssamtal. För deltidsanställda som arbetar minst 75 procent reduceras arbetstiden i motsvarande omfattning. Heltidsmått enligt 90/10 Kommunals grupper dag Vårdförbundets grupper dag Roterande tjänstgöring Kommunals grupper natt Vårdförbundets grupper natt 33 timmar och 20 minuter 34 timmar och 25 minuter 32 timmar och 42 minuter 32 timmar och 42 minuter 30 timmar och 36 minuter Vidare delas arbetstiden upp i en fast och en rörlig del ( pott-tid ). Den fasta arbetstiden kan planeras och fastställas antingen som fast schema eller som individuellt planeringsschema. Den rörliga arbetstiden för en heltidstjänst är 112 timmar per år. Enligt modellen ska den rörliga arbetstiden användas till att täcka minst fyra hela helgpass (fredag kväll till måndag morgon) per år om behov finns samt minst två arbetspass under semesterperioden. I övrigt används den rörliga arbetstiden till att täcka sjukfrånvaro, semestrar och annan ledighet. Rörlig arbetstid kan vara allt från en halvtimme till ett helt arbetspass. Övertidsersättning betalas ut till den som kallas in med kortare varsel än 18 timmar. Här kan medarbetarna välja övertidsersättning eller att använda rörlig tid. Delar av den rörliga arbetstiden kan, efter överenskommelse med chef, användas till kompetensutveckling, hospitering och olika typer av personalmöten som arbetsgivaren kallar till. Konsekvenser av arbetstidsmodell 90/10 Tänkbara konsekvenser att återigen tillåta arbetstidsmodell 90/10 inom Landstinget i Östergötland redovisas här utifrån de fyra perspektiv som används i landstingets verksamhetsplanering.

9 Ledningsstaben (12) Medborgarperspektivet Perspektivet beskriver hur landstinget tillgodoser befolkningens behov av hälso- och sjukvård. Läkare omfattas inte av arbetstidmodell 90/10. Arbetstidsmodellen bedöms inte påverka tillgängligheten till vård som i de flesta verksamheter hänger nära samman med tillgången på läkare. Enkätresultat visar att medarbetare som arbetar enligt 90/10 upplever sig mer utvilade inför nästa arbetspass. Att vara utvilad kan leda till bättre bemötande gentemot patienter. Processperspektivet Perspektivet beskriver vikten av att resurserna utnyttas effektivt med hjälp av forskning, utveckling och ständiga förbättringar som bland annat ska bidra till säker vård. En fördel med 90/10 att det i högre utsträckning finns vana ersättare vid frånvaro eftersom medarbetarna är sina egna vikarier vid sjukdom och semester med hjälp av den rörliga tiden. Att ha vana vikarier kan bidra till säkrare vård. Enkätresultat visar medarbetare som arbetar enligt 90/10 upplever sig mer utvilade innan nästa arbetspass. Att vara utvilad kan leda till säkrare vård. Medarbetarperspektivet Perspektivet beskriver vad det innebär att vara en bra arbetsgivare och hur medarbetarnas resurser ska tillvaratas och utvecklas. Att erbjuda arbetstidsförkortning med bibehållen lön bidrar till ökad attraktivitet som arbetsgivare vilket kan underlätta rekrytering. Rekryteringsfördelarna uppnås för de verksamheter som inför modellen vilket kan leda till oönskad intern konkurrens om kompetens. En riskfaktor är att arbetstidsmodellens bidrag till attraktiviteten inte består då attraktivitet även påverkas av andra faktorer som till exempel arbetsmiljö och arbetsinnehåll. Arbetstidsförkortning inom vissa verksamheter eller för vissa yrkesgrupper kan medföra upplevelse av orättvisa och kan också bidra till svårigheter för Landstinget i Östergötland att uppfattas som en arbetsgivare. En avgörande punkt för en arbetstidsmodells varaktighet har visat sig vara tillräcklig grundbemanning. Att införa arbetstidsförkortning för alla

10 Ledningsstaben (12) verksamheter kan medföra bemanningsproblem för hela landstinget om fler medarbetare behöver rekryteras. Det bedöms svårt att undvika att vissa medarbetare får använda mer av den rörliga tiden till utbildning medan andra istället får arbeta mer och 90/10 kan då upplevas orättvis på individnivå. Medarbetare kan uppleva stress när de i större omfattning blir uppringda på lediga dagar och tillfrågas om de kan arbeta och om de inte anser sig hinna med att använda all sin rörliga arbetstid under ett år. 90/10 kan då bidra till stress. Ekonomiperspektivet Perspektivet beskriver hur landstinget ska hushålla med tillgängliga resurser. Kostnadsgranskning vid extern utvärdering (Skill 2010) av 90/10 visar ökning av grundlönekostnader och ungefär motsvarande minskning av övertidskostnader och kostnader för köpt arbetskraft. Utifrån detta menar utvärderingen att 90/10 innebär en ekonomisk risk men inte visar någon ekonomisk förlust i de delar där jämförelser kunnat göras. Sammanfattning Att införa arbetstidsmodell 90/10 kan innebära positiva aspekter för enskilda medarbetare som ges en arbetstidsförkortning med bibehållen heltidslön. Detta förutsatt att upplevelse av orättvisa och stress inte överväger detta. På arbetsplatsnivå kan arbetstidsmodell 90/10 medföra rekryteringsfördelar åtminstone i ett kort perspektiv. I ett långt perspektiv, för att behålla medarbetare, bedöms andra faktorer såsom arbetsmiljö, ledarskap, tydliga mål, och liknande vara viktigare. Att införa arbetstidsmodell 90/10 i hela landstinget medför ett behov av ökad bemanning vilket kan vara svårt att genomföra med hänsyn till den obalans som råder i fråga om utbud och efterfrågan främst vad gäller sjuksköterskor. I ett läge av stort utbud av kompetens skulle införande av 90/10 eventuellt kunna bidra till säkrare vård och bättre bemötande. Detta förutsätter att medarbetarna även långsiktigt upplever sig mer utvilade inför nästa arbetspass med 90/10. Kort historiebeskrivning av beslut gällande arbetstidsmodeller

11 Ledningsstaben (12) Sedan i slutet av 1990-talet fanns ett antal olika arbetstidsmodeller införda i landstinget. Under 2000-talet var det fler och fler verksamheter som ville införa olika varianter av alternativa modeller. Beslut togs därför av LD att göra en riktlinje i frågan och att verksamheter som ville införa en modell inte fick göra detta utan att först ha ansökt och fått denna beviljad av PD. Riktlinjen innehöll bl.a. en mall med 7 punkter där ekonomisk analys enligt cost-/benefit modellen låg som en variabel. År 2007 Under hösten 2007 blev landstingets ekonomi drastiskt försämrat. LD initierade att respektive PE var tvungna att identifiera olika åtgärdsprogram för att komma tillrätta med den obalans som rådde. År 2008 Under våren 2008 tog LD beslut om olika kompletterande kostnadsreducerande åtgärder som förankrades via ett beslut på LS den 27 februari 2008 (beslutsdokument finns om ni behöver). Beslutet i LS innebar i korthet följande för arbetstidsmodellerna: att respektive PE gör en översyn av pågående arbetstidsmodeller enligt: o en fullständig bild av vilka arbetstidsmodeller som finns, var de finns samt hur många medarbetare som omfattas o översynen bör i den mån det är möjligt ske med hjälp av VPC:s kapacitetsanalys o översynen bör innehålla utvärdering utifrån punkterna 1-7 i riktlinje arbetstidsmodell att rapport kring ovanstående lämnas till PD senast att den riktlinje som finns används framöver Efter inventeringen som gjordes och därigenom även en genomgång av befintliga modeller ur en cost-benefit analys, konstaterade PD att de modeller landstinget hade i form av poängmodell, nattmodell, 3-3 samt 90/10 skulle vara kvar. Visserligen var de dyra men mervärdet uppskattade ändå verksamheten att man kunde räkna hem genom att modellerna gav bl.a. mindre övertid, flexibilitet i schemaläggning, bättre arbetsmiljö, mindre inskolningskostnader m.m. En modell togs bort och det var en modell som fanns på dåvarande AnOp som gällde en närliggande poängmodell för operation. För modellen 3-3 gjordes t.o.m. en extern granskning genomförd av Ernst & Young. Slutsatsen i rapporten sammanfattades med att Ernst & Young konstaterade att modellen inte bidrog till att arbetsgivaren kunde bedriva en kostnadseffektiv verksamhet men att modellen bidrog till att

12 Ledningsstaben (12) medarbetaren kände engagemang och trivsel över sin arbetssituation (jag har inte rapporten tillgänglig i min dator nu i natt men jag kan säkert finna den tillbaka på jobbet på fredag, om ni behöver rapporten). År 2009 Ekonomin försämrades ytterligare och den 29:e september 2009 återkom landstingsdirektören till landstingsstyrelsen med förslag till ytterligare, skärpta, kompletterande kostnadsreducerande åtgärder utifrån den ekonomiska situation som då rådde, (här finns naturligtvis också underlag ifall ni behöver). Även dessa åtgärder skulle ses som ett komplement till de av produktionsenheterna påbörjade åtgärdsplaner. Beslutet som togs av LS den 29:e september innebar således en skärpning mot det LS beslut som togs året innan. Nu räckte det inte med en cost- /benefit analys utan nu skulle alla modeller som hade en form av arbetstidsförkortning avvecklas. Detta också ur en rättviseaspekt, varför skulle just dessa verksamheter ha en förmån av en ytterligare arbetstidsförkortning i jämförelse med alla andra verksamheter? Med anledning av LS beslut genomförde LD och HRD avvecklingen (finns underlag till detta ifall ni behöver i form av direktiv från LD och HRD till PE-cheferna). Detta innebar att under våren 2010 fick 513 medarbetare återgå till arbete enligt AB och de lokala avsteg landstinget fattat kring arbetstidsförkortningar som alla andra medarbetare i landstinget. De modeller som togs bort var: - nattmodellen för 56 medarbetare som innebar ett heltidsmått per vecka på cirka 26 h/v (76 % av en heltid för nattpersonal som enligt avtal är 34 h/v) modellen som innebar en arbetstid på cirka 85 % av en heltid (36,33 för ssk) med full heltidslön - 90/10 modellen som innebar en arbetstid på cirka 90 % av en heltid (36,33 för ssk) med full heltidslön Den s.k. poängmodellen för cirka 160 medarbetare fick dispens från landstingsdirektören då denna modell inte innebär någon arbetstidsförkortning. HR-direktören har efter detta beslut godkänt att poängmodellen fått införas på två ytterligare verksamheter efter ansökan. Landstingsdirektören gjorde bedömningen i september 2009 att borttagandet av arbetstidsmodellerna initialt skulle leda till ökade kostnader under 2010 och 2011 för de verksamheter som berördes. Detta i form av ökade övertidskostnader samt övriga omställningskostnader. En ekonomisk analys gjordes därför i början av år 2011 för att se de ekonomiska effekterna. De

13 Ledningsstaben (12) ekonomiska effekterna analyserades genom att ställa lönekostnaderna för de berörda organisationsenheterna under en period innan borttagandet av modellen mot en period efter borttagandet. Jämförelsen var svår att göra då införandet av varannan helg tjänstgöring samt andra organisatoriska förändringar påverkade utfallet. Den ekonomiska analysen visade dock att borttagandet av modellerna hade redan år 2010 inneburit besparingar för berörda verksamheter (skickar med den som bilaga). År 2010 och ff Vid landstingsstyrelsens möte den 7 juni återkopplade Landstingsdirektören arbetet med de kompletterande, kostnadsreducerande åtgärderna till Landstingsstyrelsen (underlag finns). Då beslutades om vissa lättnader kring de skärpta åtgärderna. Bl.a. tydliggjordes chefslinjens ansvar då det gäller kompetensförsörjningen. Detta innebär att från den 15 juni 2011 flyttades beslutet om rekrytering till PE-chefsnivå och från den 15 juni 2011 upphävde landstingsdirektören det generella beslutet om varannan helg tjänstgöring. Det blev då upp till varje PE-chef att utifrån varje produktionsenhets ekonomiska förutsättning besluta om lämplig schemaläggning avseende varannan helg tjänstgöring eller inte. Då det gällde arbetstidsmodellerna och det beslut som togs av LS den 29:e september 2009, ändrades ingenting. Landstinget var sedan beslutet om borttagande av arbetstidsmodellerna 2009 i tvist med Vårdförbundet. Det ursprungliga yrkandet från Vårdförbundet var att ekonomiskt kompensera medarbetarna för den arbetstidsförkortning som togs bort, d.v.s. mellanskillnaden mellan modellernas arbetstid samt den arbetstid som blev efter beslutet. Denna motsvarar ungefär 25 mkr/år men VF kunde tänka sig en schablonersättning (motsvarande ungefär 17 mkr). Efter förhandling enades de båda parterna i oktober 2011, om att ersätta 18 medarbetare mellanskillnaden, vilket totalt innebär cirka 2 miljoner kr för landstinget. Anledningen till att arbetsgivaren gick med på detta var i huvudsak att det fanns medarbetare som hade dessa modellers arbetstidsförkortning inskrivna i sina anställningsavtal (här finns det naturligtvis också underlag, ifall ni behöver). Nuläge - Landstinget lever fortfarande efter LS beslut den 29:e september 2009 som innebär att landstinget inte har några arbetstidsmodeller som innebär någon form av arbetstidsförkortning jämfört med AB - Den riktlinje som finns gällande införande av arbetstidsmodeller (finns på Lisa) innebär i korthet att alla verksamheter får inkomma med en ansökan om de vill införa den arbetstidsmodell som är godkänd, d.v.s. Poängmodellen. Riktlinjen specificerar hur en sådan ansökan skall göras. Införande beviljas av HRD

14 Ledningsstaben (12) - LS beslut från 29 sep 2009 innebär ingen möjlighet för verksamheter att inkomma med en cost-/benefit analys som visar att en arbetstidsmodell är kostnadsneutral och därigenom få igenom en sådan modell den möjligheten fanns innan men ej efter LS beslut Referenser Eriksson, E, Utvärdering arbetstidsmodell 90/10 Motala Sjukhus (NSV) Skill AB, 2010 Folkesson, C, Införandet av behovsanpassad bemanning inom neurokirurgisk slutenvård, Högskolan i Jönköping, 2012 Franzen, S, Utvärdering, Arbetstidsmodell poäng. Landstinget i Östergötland, Hjärtcentrum, 2008 Gunnarsson, G, Vårdavdelningar struktur, bemanning, semesterplanering, Landstinget i Östergötland, 2010 Kecklund, Ingre & Åkerstedt, Stressforskningsrapport nr 322, Arbetstider, hälsa och säkerhet en uppdatering av aktuell forskning, Stressforskningsinstitutet, 2010 Kommunal, Att förlägga sin tid om arbetstidsmodeller och förkortad arbetstid, 2006 Kommunal, Schyssta schemat praktiska råd om schemaläggning, 2007 Ljungström, P, Arbetstidsmodeller för flexibla arbetstider en studie inom vården i Västra Götalandsregionen, 2004 Närsjukvården i västra Östergötland, Förhandlingsprotokoll Arbetstidsmodell 90-10, 2008 Rydvall, L & Wallin, R, Rådgivningsrapport, Utvärdering av tre-tre, Ernst & Young, 2008 SOU 2002:49 Arbetstiden - livets gränser, en skrift om jämställdhets- och hälsoaspekter på arbetstidsförkortning, 2002 Wennström, A, Moderna Tider om arbetstider i vården, Arbetslivsfonden i Uppsala län, 1994

15 Ledningsstaben (12) Åkerstedt, Ingre & Kecklund, Stressforskningsrapport nr 324, Vad kännetecknar bra och dålig skiftscheman, Stressforskningsinstitutet, 2012