INNOVATIV VERKSAMHETSUTVECKLING BORTOM ENTERPRISE ARCHITECTURE

Transkript

1 INNOVATIV VERKSAMHETSUTVECKLING BORTOM ENTERPRISE ARCHITECTURE Dags för Enterprise Anatomy Jan Nilsson och Stefan Eriksson

2 FÖRORD Syftet med detta White Paper är att belysa och förmedla vikten av hur olika delar i en verksamhet samarbetar, hur de interagerar och vad som är viktigt att prioritera. Dessutom behövs en analogi som bygger på rörlighet och anpassningsbarhet till interna och externa händelser som underlättar kommande förändringar. En genomgående grundtanke är också att säkerställa att rätt förmågor ligger i fokus för utveckling. På dessa grunder och med bred och djup kompetens från mångårigt ledningsarbete stöttar INNARC verksamhetsförändringar som berör såväl kärnverksamhet som stödjande processer inom offentlig verksamhet, privata företag och institutioner. IT utgör i detta en alltmer betydande möjliggörare för att effektivisera och även utveckla verksamheters förmåga* att möta ökad konkurrens, högre förändringstakt och alltfler omvärldsfaktorer att ta i beaktande. Se detta dokument som en guide och som inspiration för att åstadkomma en bestående grund som medger hållbara och repeterbara förbättringar, och inte bygger på kortsiktiga hype-trender och infall. Dokumentet kommer att innehålla ordet värdeleverans och med det menar vi de samlade aktiviteter som exekveras för att förädla den slutliga produkten. Hänsyn tas till företagets strategi samt mål och de primära, sekundära, aktiva, passiva intressenterna av intern, men framför allt av extern natur. BAKGRUND Det är än idag svårt att få kärnverksamheter och IT att arbeta tillsammans och mot gemensamma mål. Genom åren har olika ansatser gjorts för att försöka skapa en gemensam förståelse för hur de behöver interagera. Begrepp som Enterprise Arkitektur (EA) används flitigt och stadsplanering har ibland anammats som analogi. Dessa ansatser har sällan nått fram eftersom kärnverksamheter av naturliga skäl har begränsat intresse av att anamma arkitekturtänket. Det finns fler orsaker till detta, bl.a. att arkitektur inte symboliserar rörlighet utan uppfattas beskriva en fastare struktur. Kraven från kärnverksamheter av idag är snarare fokuserade på rörlighet, anpassning och utveckling. * Förmågor: Det skall beskriva VAD som levereras i form av affärsvärde, till skillnad mot processen som beskriver HUR. Dessutom är förmågorna stabila över tiden, medan processer och organisationer förändras kontinuerligt. Det finns dessutom förmågor som inte är utförda i processer, kreativt och ad-hoc arbete, dessutom så existerar förmågor även om de inte utförs i den egna verksamheten. För att kunna leverera värdet från förmågorna, behövs ett antal resurser.

3 VÅR SYN PÅ EN VERKSAMHET Innan vi beskriver sambanden inom en verksamhet, gör vi en beskrivning av Enterprisearkitekturen. Där har man, som nämnts ovan gjort en analogi med arkitektur och stadsplanering. Detta är delvis korrekt men det är alltför begränsat, eftersom det inte beskriver helheten utan utgår från ett teknologiperspektiv och man har med olika framgång fått affärsverksamheten att anamma den strukturen. Vissa anser att arkitekturen inte symboliserar något som är tillräckligt rörligt och eftersom verksamheter av idag behöver vara mycket mer anpassningsbara och agila än tidigare, så behövs ett komplement till arkitekturen. Syftet med att arbeta med strukturen för en verksamhet, är att se till att helheten hänger ihop, i ett strategiskt, taktiskt och operativt perspektiv och då utifrån behov, möjligheter samt i linje med satta mål. Går vi närmare in på förändringsinitiativen, tenderar en för stor del av aktiviteterna ingående i en verksamhetsförändring att paketeras i projektform och det leder ofta till att formen för förändring är viktigare än resultatet. Det är inte ovanligt att det som tolkas som IT-aspekter kommer in mycket sent i arbetet och följaktligen så är det ganska frekvent som enterprisearkitekten ställs utanför det initialt förberedande arbetet. Resultatet bli att man riskerar att initiativen drivs utan att ha arkitekturen i åtanke, ofta belastat med alltför komplexa och stora utmaningar samt att initiativ ofta är isolerade från varandra. Anledningen till att man vill bedriva projekt är ofta att man inte har ett tillräckligt väl dokumenterat nuläge. Det leder ofta till att projekten får ägna sig åt arkeologi, grundläggande utredningar för att klarlägga nuläge och skapa den dokumentation och kunskap som behövs för att överhuvudtaget förstå hur dagens verksamhetet fungerar och hänger ihop. Så det som i många sammanhang är benämnt Enterprise Arkitektur (EA), är i sin sanna omfattning faktiskt mer än så det är dags för:

4 ENERPRISE ANATOMY ENTERPRISEANATOMI Getting all the Systems working together! Good enough Som komplement till Enterprisearkitekturen, stommen som vi bygger vår automatiserade verksamhet på, behöver vi en inramning som borgar för rörlighet och anpassningsbarhet. Därför använder vi anatomin för att beskriva verksamhetens beroenden i form av informationsflöden, effektiviteten att tolka och agera på tillgänglig information. Se därför Enterprisearkitektur som skelettet och verksamhetens anatomi som de övriga delsystemen som får förmågorna att leverera förväntat resultat (se exempel nedan). Det absolut viktigaste är att ha kunskapen om hur systemen fungerar och då refererar vi inte enkom till IT, utan till alla delar som behövs för att åstadkomma en förväntad värdeleverans. Alla delar av värdeleveransen behöver inte vara i världsklass, men fokus måste vara på de delar som gör att man differentierar sig gentemot sina konkurrenter. Genomförandet av analyser för att komma fram till rätt nivå av funktionalitet och övriga kvaliteter är en viktig insats som ofta försummas. Pareto-regeln (80-20) gäller i många sammanhang, exempelvis att de sista 20 procenten av funktionalitet som läggs på toppen ofta kan kosta 80% av investeringen. Då gäller det att ha klart för sig vad som skapar värde och vilket värde som verkligen behövs. Vad gäller människokroppens anatomi så är det funktionen inom och samverkan mellan kroppens olika delsystem som gör att helheten fungerar tillräckligt bra, utifrån vad den skall användas till. Analogt med detta bör alla artefakter i en verksamhet samspela på ett utifrån målen och den förväntade värdeleveransen optimalt sätt. Uttrycket ingen kedja är starkare än den svagaste länken gäller ofta såväl inom människokroppens anatomi som inom verksamheterna i ett företag. Det är genom samverkan mellan

5 olika förmågor som produktion, lager, försäljning, distribution m.fl. inom ett tillverkande företag kan fungera, detta oavsett om förmågorna utförs internt eller som externa tjänster. Fallerar informationsutbytet mellan några av dessa förmågor blir det snabbt ett kritiskt läge inom de flesta verksamheter. Delsystemen Låt oss göra en liknelse, inte för att den är 100%-igt korrekt, men för att den är användbar. Skelett = ramverket allt hängs upp på Muskler = arbetskraften, manuella processer Cirkulations- och gastrointestinala-systemet = Logistikflöden, värdeutnyttjande Nervsystemet = styrsystem, kontroller, informationsflöde Organen = huvudfunktionerna Immunsystemet = säkerheten Beroende på vilka mål och syften man har för verksamheten måste vissa förmågor vara bättre än andra. Anatomin består av ett antal delsystem och dess funktion lägger en grund för förmågorna som måste fungera tillsammans, för att nå det förväntade resultatet. Verksamhetens effektivititet hänger på hur väl signalerna flödar genom hela processen, att snabba beslut kan tas utan avbrott och på att avsett resultatet är mätbart och verkligen uppnås. För att detta skall fungera i en verksamhet är det vitalt att den gemensamma och delade informationen är förstådd och kommunicerbar. Det händer trots allt att signaler i kroppen kan vara felaktiga eller uppfattas olika, vilket kan få olyckliga konsekvenser. På samma sätt förekommer i många företag att informationen har brister rörande standardisering, vilket leder till osäker eller utebliven värdeleverans. Review eller diagnoser Det är viktigt att man har någon som kan stötta och säkerställa att patienten mår bra och att man kommer att genomföra åtgärder tillräckligt strukturerat, där så behövs. Inom många verksamheter finns idag en yrkesroll Enterprisearkitekt som delvis agerar läkare, d.v.s ställer diagnos och föreslår åtgärd. Denna yrkesroll har till uppgift att förstå och agera utifrån helheten i en verksamhet. Detta omfattar allt från vision, strategi och taktik ända ner till implementationen i teknologin.

6 Tonvikten i Enterprisearkitektens arbete bör ligga så tidigt som möjligt i kedjan, från verksamhetens perspektiv och inget annat. En tidig analys samt rekommendation reducerar oftast genomförandet i tid och kostnader, dessutom minskar riskerna och komplexiteten över tiden. För att kunna bedriva det arbetet tillräckligt effektivt, bör det finnas en gemensam och överenskommen struktur. Det finns en best practice* för hur en människa är uppbyggd och hur den skall fungera, inom det området så är referensen ganska given. Tänk om vi hade det för en verksamhet! Visserligen är det inte så ofta som man bygger en ny människa, eller kompletterar med en ny extremitet, men analyser behöver ändå göras med jämna mellanrum. Dessa analyser kan vara på begäran från patienten och man riskerar då att bli reaktiv. Som komplement till detta kan man ha regelbundna kontroller och få ett proaktivt tillvägagångssätt. Analyserna görs enligt följande: Ett antal frågor ställs hur systemen fungerar, ofta kompletterat med mätningar för att säkerställa delsystemens funktionalitet. Skulle det vara så att man måste utföra ytterligare analyser genomförs en undersökning med hjälp av ultraljud, som ger en snabb och grov bild utan att vara till större olägenhet för patienten. I en företagsverksamhet kanske man genomför en tidig granskning (Outline Review). Står man i ett läge där man konstaterar att det inte räcker med en sådan granskning utan behöver analysera bakomliggande orsaker, då genomförs troligen en röntgenundersökning. I verksamheten är det troligen en Design Review som genomförs. Om svar efter dessa undersökningar uteblir, kan det krävas en magnetröntgen eller explorativ kirurgi: ut kommer en diagnos och en lämplig behandling. Skulle det inträffa i en verksamhet så genomför man troligen en Solution Review. Syftet är i stort sett detsamma och tillvägagångssättet likaså på en konceptuell nivå. Naturligtvis är det enklare för en läkare, då det existerar en hyfsad referensanatomi för kroppen, upparbetad genom seklers medicinska och anatomiska studier, därför är patalogiska avvikelser lättare att upptäcka, än för komplexa organisationer. Beroende på vad patienten skall utföra för uppgifter kan åtgärdena variera och samma sak bör gälla för en verksamhet!

7 En lämplig behandling kan även bestå i ett tillfälligt ingrepp som åtgärdar för stunden och i sådana fall kan ett tillfälligt bygglov utfärdas! Detta bör dock ofta åtföljas av en plan för slutlig korrigering enligt byggnormerna. REFERENSANATOMI Varför inte ha en referensanatomi för en verksamhet? En beskrivning av systemens samverkan och vilka förmågor som är vitala, med väl dokumenterade gränsytor. Hur mycket skulle det vara värt? Där man säkerställer hur och i vilken ordning systemen interagerar för att uppnå förväntat resultat och värde? Värdet skall naturligtvis säkerställas för helheten såväl som för respektive del, hur förmågorna samspelar bör vara givet (vilka är mina intressenter?). FÖRMÅGOR (Business Capabilities) Beroende på vad en människa har för yrke eller mål, så behöver man ha vissa kvaliteter på sina förmågor. Samma sak gäller en verksamhet, krav på förmågorna måste ha ett tydligt ägarskap och förvaltas väl, detta oavsett hur man väljer att implementera dem. En idrottare har väldigt höga krav på vissa fysiska förmågor, allt utifrån vilken idrott eller arbete som skall utövas. Men det går att klara sig med hjälp av artificiella verktyg för vissa förmågor! (allt beroende på vad som skall utföras och vilket resultat som förväntas uppnås) Kopplingsytorna eller interfacen bör vara väl dokumenterade, så korrigeringar på befintliga eller anpassningar till externa resurser blir rätt anpassade. En människokropp kan till vissa delar fungera med hjälp av externa tjänster!

8 Gränsytorna och flödena är vitala både för kroppen och verksamheten, ta en hjärt- och lungmaskin som ett exempel. Eller om vi tittar på en dialysmaskin: dess värde är att leverera tillbaka något till kroppen enligt vad referensanatomin kräver. Så gränsytorna bör vara väl dokumenterade, oavsett om man skall utnyttja externa tjänster eller ej! MÅLBILDEN Ett systemlandskap* ) skall kunna klara av att hantera signaler från sina processer och de skall vara förstådda av alla intressenter! Vilken information, i vilket format, och till vilken kvalitet? När behövs informationen och vad skall den användas till? *) IT-system i en verksamhet är i grunden automatiserade processer, där kunskap, kompetens och erfarenheter från nuvarande samt tidigare anställda är infångade och automatiskt utförda. Systemen utgör virtuella humana resurser: Borde det vara en HR-fråga hur vi hanterar företagets kompetens snarare än en fråga för IT?

9 ÄR RELATIONERNA TILLRÄCKLIGT VÄL DOKUMENTERADE? Referensanatomin är väl dokumenterad för kroppen och det är väl ytterst få verksamheter som kan ta fram den detaljerade bilden över en verksamhet. Konsekvensen av att inte ha denna bild korrekt uppdaterad renderar ofta i en ineffektiv och utdragen process vid förändringar. Därför räcker det inte bara att ha en generell referensanatomi, utan en unik anatomi för respektive verksamhet krävs och en väl dokumenterad sådan.

10 SIGNALER OCH MÄTNINGAR Det som man mäter är ofta resultatet av den totala värdeleveransen, eller delar av den, men inte alltid på ett sätt som skapar förståelse för respektive förmågas del i leveransen. Ett sätt att få ordning på ägarskap och säkerställa levererat värde är att äga en förmåga och dess värdeleverans, att man sedan mäter hur väl man implementerat det i olika delar av verksamheten. Den humana anatomin kan mätas genom att fästa ett antal elektroder för mätning av funktionaliteten för respektive förmåga, både i ett normaltillstånd och under ett aktivt arbete. Då är det viktigt att rätt information skapas, fångas och mäts på ett enhetligt sätt, så att man är överens om vad det förväntade resultatet skall vara. För att öka effektiviteten i en verksamhet, bör man ha en bra bild över nu rådande anatomi och en kunskap om dess värdeleverans. Samtidigt måste man vara överens om kravbilden för den förväntade leveransen i ett förändringsinitiativ, vilket kräver tydlig dokumentation för att nå ut över hela organisationen och att livscykelperspektivet är taget i beaktning. Då kan man röra sig mot verksamhetsförändringar på ett mer agilt sätt med mindre risk att etablera onödigt stora projekt. Vi bör förbättra enbart de förmågor som ger de största vinsterna: detta kan åstadkommas enbart genom att förstå hur värdeleveransen genereras genom verksamhetens förmågor.

11 SLUTKOMMENTAR VAD tillför detta synsätt? En ansats med fokus på verksamhetens anatomi görs med syftet att reducera dagens komplexitet vid automatiseringen av processerna, flytta reaktivt arbete från IT-sidan till ett proaktivt arbete inom kärnverksamhetens organisation. Dessutom skapa förutsättningar för att driva verksamhetsförändringar i mindre omfattning, till lägre kostnader och med högre verkningsgrad. Detta resulterar även i att man kommer att kunna utföra förändringarna i egen regi inom verksamheten och inte behöva förlita sig på en IT-organisation eller externa konsulter i samma utsträckning som tidigare. Allt bygger på en gemensam ansats för verksamhetens gemensamma och delade information och dess förmågor. HUR uppnår man önskat resultat? Genom att arbeta med en enkel struktur och en gemensam bild för verksamheten gällande information och förmågor, förenklas alla aktiviteter i förändringsinitiativen, överlapp och beroenden blir överskådliga men viktigast av allt är att organisationen i verksamheten styr förändringarna och arbetar fram kravbilden i sitt ordinarie arbete. VAD ligger till grund för detta? Många års erfarenhet av verksamhetsförändringar i form av standardisering, automatisering och innovation med hjälp av processer, metoder och verktyg framtagna för att användas och styras av verksamheten.

12 För att öka innovationen och effektiviteten vid förändringar av verksamheten, bör alla vara överens om en gemensam ledstjärna, för VAD i form av värde som skall uppnås inom verksamheten. Genom att fastställa den förväntade värdeleveransen ges frihet att lösa hur-frågan till organisationen, ägaren för värdeleveransen har då möjlighet att enklare mäta resultatet av utförandet. Genom att separera ägarskapet för VAD och för genomförandet HUR, undviks dels personliga känslor och ägarskapet kommer att finnas i verksamheten oavsett om utförandet sker internt eller externt. Denna struktur är en förutsättning för att verksamheten skall kunna styra och hantera sourcing-frågan på ett kontrollerat sätt. Anta följande som ert Mind set Informationen är organisationers viktigaste tillgång, en gemensam, överenskommen bild för verksamhetens förmågor och vilken information som behövs för att leverera förväntat affärsvärde. Affärssidan preciserar sina krav på informationen och då för att säkra värdeleveransen. Förbättringar görs iterativt och enbart där det behövs. Rätt människor kan fatta rätt beslut om rätt saker för att utföra dem i rätt ordning Affärssidan presenterar krav och förväntningar på servicenivåer (Service Level Expectations), oavsett hur de skall utföras. INNARC s Ramverk. Kontakta oss gärna om du vill veta mer. Stefan Eriksson Jan Nilsson stefan.eriksson@innarc.se jan.nilsson@innarc.se