Slutrapport projekt Innoveta

Transkript

1 Institutionen för ekonomi och IT Per Flensburg! lördag 16 juni 2012 Slutrapport projekt Innoveta Bakgrunden till projektet Innovativa e-tjänster för kompetensutveckling och verksamhetsstöd för kundservice är att de flesta kontakter till kommunerna (80%) sker via telefon. Trots att kommunerna satsar mycket på e-tjänster, så har det stora genomslaget uteblivet. En teori är att de är att kommunernas webb-platser är gjorda för deras förvaltningar och inte anpassat till medborgarnas behov. Siffran 80% har kommit fram genom undersökningar som olika kommuner gjort. På samma sätt har man konstaterat att endast omkring hälften av dessa samtal kommer framtill någon som kan hjälpa medborgaren med sitt problem. Inom vissa förvaltningar, speciellt social, är svarsfrekvensen ännu lägre, omkring 20%. Samtliga förstudier vi tagit del av visar ungefär samma mönster. Förklaringen till detta är inte entydigt, men vi har från kommunföreträdare hört dels att många ärenden rör flera förvaltningar och att förvaltningarna jobbar i stuprör. Med det menas att man byråkratiskt följer generella regler, som i det enskilda fallet kan leda till onödigt långa handläggningstider, dels att frågor från allmänheten inte verkar vara någon prioriterad arbetsuppgift, eftersom det innebär avbrott i tjänstemännens arbete och fördröjer redan långa handläggningstider ännu mer. För att underlätta för medborgarna har en del kommuner infört en central funktion som tar hand om alla inkommande samtal och besvarar frågor och handlägger enklare eller mer rutinbetonade ärenden. Denna funktion kallar vi här kontaktcenter, förkortas KC, men i kommunerna kallas det för olika saker: kundtjänst, kundcenter, servicekontor, kontaktcenter etc. Vi ville undvika begreppet kund eftersom medborgarna i en kommun ju faktiskt äger kommunen och är inte kunder till densamma. För att kartlägga, utvärdera och hjälpa kommunerna med att utveckla och införa KC startades följaktligen projektet Innovativa e-tjänster för kompetensutveckling och verksamhetsstöd för kundservice, förkortat Innoveta, Det består av följande delprojekt: Kartläggning av befintliga kontaktcenter Detta gjordes i början av projektet och är genomfört enligt plan, dock med viss försening. Systemutveckling I detta delprojekt har JayWay och Jönköping tillsammans utvecklat ett IT-system för stöd åt arbetet i kontaktcenter. Produkten heter Streamflow, är klar och fungerar och har till och med vidareutvecklats (är nu i version 1.5.1) och används av flera kommuner. Det är en unik produkt utvecklad enligt agil metod (SCRUM) från första början. Delprojektet genomfördes enligt plan. Webbaserat utvecklingsmaterial Syftet med detta delprojekt var att utveckla ett webbaserat utbildningsmaterial för potentiella kontaktcenter. Detta delprojekt har haft problem, men är nu utvecklat och implementerat i Sambruks utbildningsplattform Aktivt FoU-stöd Det aktiva stödet bestod i framtagande av både en processkartläggning i Jönköping och en metod för att göra detta. Detta delprojekt genomfördes enligt plan under 2010.

2 Utvärdering av KC i Jönköping och Järfälla Dessa delprojekt är båda genomförda enligt plan, dock med viss fördröjning på grund av svårigheter att få tillräckligt med tid hos kommunerna och att nyckelpersoner delvis varit sjukskrivna. Kartläggning av befintliga kontaktcenter Projektet inleddes med att vi gjorde en kartläggning av befintliga kontaktcenter i Skellefteå, Botkyrka och Stockholm. Vår teoretiska referensram var MOA-modellen 1, utvecklad av prof Kerstin Grundén, en av projektets medarbetare. Den har tidigare använts i åtskilliga utvärderingsstudier av införande av informationssystem och web-baserade utbildningar vid t ex Länsstyrelsen, Försäkringskassan, samt Hälso- och sjukvården i Västra Götaland. Modellen har huvudsakligen använts som utvärderingsmodell, men även som scenario-modell. Den har även använts för att strukturera innehållet i web-baserade kurser i verksamheter. Idéer och strategier om samordning och kontroll Design av teknologi och organisation Arbetssituationen ur medarbetarperspektiv Kvalitet på tjänst ur kund/-medborgarperspektiv Arbetsprocessen ur ledningsperspektiv Figur 1 MOA-modellen Idéer om samordning och kontroll påverkar den faktiska designen av teknologi och organisation t ex utformning av kontaktcenter och e-tjänster i kommunal verksamhet Det finns vanligtvis olika valmöjligheter för denna design. Den implementerade utformningen av teknologi och organisation medför olika konsekvenser för arbetssituationen ur ett medarbetarperspektiv, arbetsprocessen ur ett ledningsperspektiv samt kvalitet på tjänst ur ett kund-/medborgarperspektiv. Dessa perspektiv ses som komplementära, och det är en utmaning att utforma teknologi samt organisation, som bidrar till ett vinnavinna scenario. Användningen av modellen är vanligtvis processorienterad, dvs verksamheten kan studeras vid olika tillfällen. Aktuella konsekvenser kan variera beroende på tidpunkt för studien. I denna kartläggningsstudie, genomfördes undersökningen vid de tre kommunerna huvudsakligen efter implementering av kontaktcenter-lösningar. 1 MOA är en akronym för Människa Organisation ADB-system och har sitt ursprung i Grundéns avhandling. För en aktuell beskrivning av modellen samt dess användning i olika studier se Grundén, K. (2009) MOA An Evaluation Model for Implementation and Use of IT in Organisations. Accepted to 3rd European Conference on Information Management and Evaluation (ECIME2009), University of Gothenburg, Sweden, Sept. 2009

3 Vad är arbetsprocess och hur beskriver vi den? I det här perspektivet av MOA-modellen har vi fokuserat på arbetsprocessen sett ur ett lednings- och verksamhetsperspektiv. I botten finns alla verksamheters grundläggande frågor om hur arbetet ska fördelas, samordnas och styras. Dessa idéerna om samordning och styrning av verksamheten påverkar utformning av organisation och teknologi. Olika designkombinationer ger olika konsekvenser för arbetsprocessen, t.ex. olika grad av kvalitet eller effektivitet, vilket i sin tur påverkar kvalitet och effektivitet ur såväl ett medborgar-, som medarbetarperspektiv. I moderna offentliga verksamheter försöker man ofta ersätta den traditionellt hierarkiska byråkratin, med processtyrning av verksamheten och det kräver en anpassning av både organisation och tekniska system. Den moderna informationsteknologin möjliggör kommunikation oavsett tid och rum, och är därmed en förutsättning för effektiv, flexibel kommunikation i en processtyrd verksamhet. Förutom idéer om samordning och styrning av en verksamhet, påverkar också verksamhetens omgivande karakteristika utformning av organisation och teknologi. En kommunal verksamhet i en mångkulturell förort till en storstad, organiseras troligen något annorlunda än motsvarande glesbygdsverksamhet gör. Organisationsforskaren, Henry Mintzberg (1983) påpekar att det bör råda en samstämmighet mellan utformning av organisation och teknologiska system, för att man ska uppnå en god effekt för verksamheten. Mintzberg definierar organisationskultur som ett sätt på vilken en organisation samordnar och fördelar arbetsuppgifter. Han identifierar fyra huvudsakliga områden för att utforma organisationen: Utformning av befattningar, huvudstruktur, sidoordnade kontakter samt beslutssystem. Han anser att ställningstaganden beträffande utformning av organisationen bör föregås eller samordnas med utformning av de tekniska systemen i verksamheten. Det är vanligt förekommande att både den formella organisationen och den tekniska systemstrukturen beskrivs i formaliserade scheman i stil med block- eller flödesscheman. Offentliga myndigheter och förvaltningar såsom lasarett och skolor är exempel på professionsbyråkratier. De kännetecknas av att personerna i den operativa kärnan har en homogen, formell utbildning. Beslutsfattandet sker decentraliserat och styrs av utbildning, regler och normer. Den operativa kärnan är den tongivande delen. Denna organisationsform kräver en stabil omgivning och har svårt att anpassa sig till snabba förändringar. Vissa delar av de kommunala organisationer vi sett har även drag av maskinbyråkratin. Den präglas och styrs av noga definierade arbetsmoment. Dessa utformas av staben, som därför är en tongivande del i denna organisationsform. Den kräver att personerna i den operativa kärnan specialiserar sig, och att tillverkningsprocessen innehåller många moment som görs av människor. Problemet med denna organisationsform är främst att den har svårt att snabbt anpassa sig till förändringar, och att personerna långt ner i organisationen känner att de blir en kugge i ett maskineri. I de kommuner vi undersökt kallar man detta för stuprörsorganisation. I motsats till detta pratar man om processorganisationer. De kan beskrivas som ett repetitivt använt nätverk av länkade aktiviteter som använder information och resurser för att tillfredsställa ett kundbehov. Processerna utgör beskrivningar för hur och i vilken ordning olika aktiviteter ska utföras, och ger därför en helhetsbild av organisationen. När vi har studerat arbetsprocessen har vi studerat samordningens och styrningens roll för verksamhetens utveckling, sett ur ett verksamhets- och ur ett ledningsperspektiv för att i första hand studera vilket arbete som ska ske, hur arbetet ska fördelas, samordnas och styras och vilken teknik som används för att få ett fungerande arbetsflöde. Perspektivet och modellen ger teoretiska utgångspunkter för en utveckling av mer systematisk och sammanhängande kunskap om arbetsprocessens och dess villkor i arbetet. Strukturen i modellen är sambanden mellan de olika enheterna: människa, teknik, uppgift och resurser, vilka är grundläggande för samordning och styrning av verksamheten. Vad menar vi med arbetssituation och hur beskriver vi den? I det här perspektivet av MOA- modellen fokuserar vi arbetssituationen både ur ett individuellt perspektiv och ur ett arbetsgruppsperspektiv. Som MOA-modellen visar påverkar utformning av organisa-

4 tion och tekniska system arbetssituationen för medarbetarna. Grundén (Grundén 1992) har gjort en sammanställning av forskning inom området, och beskriver följande delaspekter som särskilt viktiga för medarbetarens utbyte av arbetet samt utvecklingsmöjligheter i arbetet: Social interaktion och uppskattning, självbestämmande och mening i arbetet, möjligheter till kontinuerlig inlärning (kompetensutveckling) samt arbetsbelastning och variation. Dessa aspekter kan påverkas vid datorisering av arbetet. Arbetet kan förändras så att fler eller färre sociala kontakter tas i arbetet, arbetsbelastningen kan öka (eller minska), variationen i arbetet kan påverkas. En ökad regelstyrning kan påverka möjligheterna till inlärningsmöjligheter i arbetet. Aspekter som påverkar meningsfullheten i arbetet kan påverkas. Arbetslivsforskare hävdar att en av de viktigaste aspekterna i arbetet är möjligheter till viss egenkontroll, speciellt avseende planering, arbetsmetoder och arbetstakt. Flera av aspekterna kan även betraktas som kritiska ur ett hälsoperspektiv. För hög stress i arbetet kan vara en grund för psyko-sociala besvär. En stimulerande arbetssituation kan å andra sidan främja såväl arbetsmotivation som hälsa, och positivt påverka kvaliteten i den tjänst som produceras. I vår kartläggningsstudie har vi i första hand fokuserat arbetssituationen för medarbetare vid kommunens KC, men i mån av att intervjuer med medarbetare från fackförvaltningar gjorts, har deras arbetssituation också belysts. Vad menar vi med kvalitet på service till medborgare och hur beskriver vi den? När det gäller kvalitet på tjänst till kund, så är tanken i MOA-modellen att det i första hand bör vara utifrån ett kundperspektiv (i detta fall medborgarperspektiv), de flesta medborgare kan ses som potentiella kunder, även om de ännu inte använt en viss tjänst. Detta perspektiv ska belysa hur kvaliteten på den service som produceras fungerar utifrån ett medborgarperspektiv. Kommunal verksamhet har i uppdrag att leverera service till kommuninvånarna enligt kommunallagen och ett antal speciallagar (skollagen, miljölagen, socialtjänstlagen och plan- och bygglagen m fl) samt även frivilliga åtaganden t e x inom fritids-, konsument- och kulturområdet. Någon författningsstadgad skyldighet att anordna medborgarkontor eller liknande service föreligger inte, men enligt förvaltningslagen har kommunen skyldighet att ge medborgarna service dvs ta emot alla besökare och besvara telefonsamtal. Denna service bör hålla så hög kvalitet som möjligt, utifrån de kommunala resurserna. Kommunens ekonomi är beroende av skatteintäkter samt verksamhetskostnader. Resurser som kan förvaltas på olika vis är kommunens organisering av verksamhet och tekniska system, samt medarbetarnas arbete. Det är de samlade konsekvenserna av arbetsprocess och medarbetarnas arbetssituation som påverkar kvaliteten på service till medborgarna tillsammans med de möjligheter de har att artikulera sina behov i fokusgrupper, enkäter och liknande. Modern informationsteknik används i allt högre utsträckning för att leverera och bearbeta service till medborgarna. Det krävs ett medborgarperspektiv för att definiera vad som är god kvalitet på såväl e-tjänster, som mänsklig service. Den snabba utvecklingen mot e- myndigheter som försiggår i många länder, är kantad med såväl förhoppningar som farhågor. E-tjänster är effektivt ur verksamhetens synvinkel, då mycket av det tidigare manuella arbetet i verksamheten övertas av kunderna (medborgarna) eller systemet. Många medborgare efterfrågar sådana tjänster och är nöjda med dem, medan andra grupper som är mer datorovana kan uppleva svårigheter med ett sådant distributionssätt av kommunal service. Några kvalitetsaspekter som är viktiga ur ett medborgarperspektiv är således möjligheter till val av servicesätt, tillgänglighet till kommunal service, upplevd kvalitet på den levererade servicen, hur snabbt tjänsten levereras och bemötande vid både personlig service som vid telefonkontakt.

5 Genomförande Vi tog kontakt med en kontaktperson i varje kommun och fick av denne tillgång till skriftligt material i form av förstudier, utvärderingar, konsekvensanalyser etc. Dessutom fick vi hjälp med att kontakta intervjupersoner, som representerar de olika perspektiven. För medborgarperspektivet var det inte alldeles enkelt eftersom inte hade direktkontakt till de som kontaktade KC. Vi försökte dock indirekt få reda på hur kontaktcentret hade mottagits och om medborgarna hade uttryckt några synpunkter. Man var överlag väldigt positiv till KC. Senare under utvärderingen i Jönköping intervjuade en av våra medarbetare en del medborgare som hade ringt till deras KC, så på så sätt fick vi ändock kontakt med medborgarna och bilden bekräftades: De är överlag nöjda. Inför intervjuerna hade vi en intervjuguide, som upptog områden vi ville ha belysta, men det fanns givetvis utrymme för spontana kommentarer också. Intervjuerna spelades in med hjälp av en diktafon och sedan transkriberades intervjuerna. Vi försökte göra det själv, men insåg att det skulle ta alldeles för lång tid, så vi lämnade bort det till en transkriberingstjänst som gjorde det på mindre än halva tiden om vi skulle gjort det själv. Detta rekommenderas starkt till alla som ska transkribera intervjuer. En del intervjuer med nyckelpersonerna filmade vi också, för att använda filmerna i det webbaserade utbildningsmaterialet. Vi tog även en massa bilder för att illustrera den webbplats vi byggde upp för ändamålet. Resultat Varje kartläggning resulterade i en rapport, som kan laddas ner från Sambruks hemsida och även från den domän, som vi skapade. Denna domän kommer dock att upphöra i och med att projektet avslutas. Möjligen kommer den att flyttas till en annan domän och där bli en undersida. Resultatet från alla kartläggningarna sammanställde vi i en slutrapport som dels innehåller en omfattande tabell där de kartlagda KC jämförs punkt för punkt, dels en sammanfattande analys, som här återges in extenso: Varför ska man ha kundcenter? Den främsta anledningen att ha kundcenter är en ökning av medborgarservicen och då främst tillgängligheten. I snitt blir endast hälften av alla samtal till kommunen besvarade i den meningen att medborgaren får ett adekvat svar på sin fråga. Inom vissa områden är det ännu värre, vi har sett exempel inom äldrevården där svarsprocenten varit så låg som 20%. Med ett kundcenter undanröjs dessa problem och medborgarna får i över 90% av fallen svar på sina frågor och ärenden. Det finns också en effektivitetsaspekt, nämligen att högt utbildade handläggare ska ägna sig åt kvalificerad handläggning, inget annat. Med ett kundcenter får handläggarna på fackförvaltningen mer sammanhängande tid för handläggning, man kan dessutom planera sin dag bättre om man inte har någon telefontid att ta hänsyn till. Vi har inte hört talas om någon friställning eftersom kundcentrets personal till absolut största delen rekryterats från förvaltningarna. Men det kan hända på längre sikt. Det finns också tre viktiga sidoeffekter, som på sikt kan ha mycket stor betydelse för kommunen. Den ena är att alla frågor, ärenden och klagomål samlas på ett ställe och man kan sammanställa mycket värdefull statistik och i god tid upptäcka problem i kommunen. Den andra handlar om kommunens webb och förbättringar av den. KC-handläggarna jobbar med den hela tiden, de vet vad medborgarna frågar om och kan ge goda tips om hur hemsidan görs ännu bättre så att medborgarna hittar önskad information lättare. Den tredje effekten är möjligheten att utveckla e-tjänster, där KC-handläggarna har överblick och kunskap om vad som kan hanteras digitalt. Hur utvecklar man ett kundcenter? Den viktigaste förutsättningen för att utveckla ett kundcenter är att någon av kommunens högre chefer brinner för idén och att det finns rimlig politisk enighet. Helst bör också majoritetens kommunalråd brinna för idén. Inte heller är dt fel om någon annan eldsjäl driver det internt. Om detta är för handen

6 måste idén säljas till förvaltningarna och de måste inse vilken nytta man kan ha av ett kundcenter. Allt detta tar tid. Ett stöd för idén att utveckla ett kundcenter är en fastslagen e-strategi, som pekar på behovet av ökad medborgarservice. I denna e-strategi ingår en kanal-strategi, som betonar vikten av att medborgaren kan kontakta kommunen på en mängd olika sätt (e-post, chat, brev, telefon, fax, chat, etc.) och alla sätten ska fungera lika bra. Vanligtvis brukar man börja med en förstudie, ofta med konsulthjälp, gör samtalsmätningar och konstaterar att det finns ett stort behov av kundcenter. En pilotversion införs, som bara berör några förvaltningar och efter ytterligare något år införs det i full skala. En viktig aktivitet vid utvecklingen av ett kundcenter är processanalysen, där man går genom förvaltningarnas ärenden och föreslår vilka som ska behandlas i kundcenter. Man går genom varje ärende och försöker slimma hanteringen. Ett exempel är anmälan om barnomsorg som i en av våra kommuner tog 26 min att handlägga innan kundcentret infördes, men där klarade man av det på ca 6 min. För att avgöra vilka ärenden som lämpar sig för kundcenter kan man använda sig av den s.k. ROSA-klassificeringen. Den delar in ärenden i sex olika klasser av ökande svårighetsgrad från besvarande av enkla frågor till avancerad, bedömande handläggning. Den fyra första klasserna anses vara lämplig för ett kundcenter och de omfattar ungefär 80% av alla ärenden. Vidare behövs en utbildning av de personer som ska arbeta på kundcenter. Det behövs utbildning både i hur de enskilda ärendena och frågorna behandlas och hur det IT-stöd som finns hanteras. Som en allmän introduktion till utveckling av kundcenter är det lämpligt att deltagarna går en e-cirkel som Innoveta har utvecklat ( En annan viktig utbildning handlar om samtalsteknik, hur KChandläggaren kan styra ett samtal, behandla en arg och uppretad medborgare och få vederbörande att känna sig nöjd och positiv. Nära förknippat med utbildningen är en attitydförändring, där man ser kommunen som ett serviceorgan åt dess medborgare. Kommunen ska möta medborgaren på medborgarens villkor, det är inte medborgaren som ska möta kommunen på kommunens villkor! Hur inför man ett kundcenter? Det finns olika strategier för att införa ett kundcenter där de två ytterligheterna i princip handlar om formaliserad och informell. Formaliseringsstrategin innebär att den information som KC-handläggarna behöver för att besvara medborgarnas frågor och ärenden formaliseras i checklistor, som är noggranna och detaljerade beskrivningar av vad handläggaren ska göra för varje ärendetyp. Dessa ska KC-handläggarna följa. Checklistorna utvecklas och underhålls av förvaltningarna i samarbete med kundcentret. Den informella strategin innebär att KC-handläggarna har allt i huvudet. De söker relevant information på kommunens hemsida, intranät eller i fackförvaltningarnas specialiserade system. Varje individ bygger upp en egen kunskapsbank i huvudet. Man använder i princip inga checklistor utan har allt i huvudet. Organisatorisk sett brukar kundcentret placeras under kommunstyrelsen, eventuellt tillsammans med någon medborgarservice-organisation. Det viktiga är att man på ett naturligt sätt kan röra sig mellan förvaltningarna. Kostnaderna för kundcenter kan debiteras på lite olika sätt. Det vanliga är att kostnaderna tas centralt utifrån någon mer eller mindre tydlig schablon. Det medför att fackförvaltningarna får mindre resurser men också mindre arbete. Ett annat sätt är att använda ett interndebiteringsförfarande där fackförvaltningen betalar i stort sett för varje ärende som KC utför för dess räkning. En viktig sak är det alltid är fullkomligt kristallklart vem som äger ett ärende. Om det ska flyttas från KC till fackförvaltningen är det otroligt viktigt att det sker ett tydligt överlämnande så att båda parterna ser det. Annars kommer förr eller senare ärenden att tappas bort. Kundcentret behöver en del tekniska stödsystem. För det första är det viktigt med en telefonväxel som klarar nummerval, köhantering och kompetensstyrning. Men det behövs också ett internt stödsystem för att registrera kundcentrets arbete. Detta kan vara ett ärendehanteringssystem, som förmodligen har ett antal funktioner KC inte behöver och kanske saknar någon. Vi har sett vanliga -listor

7 användas för kontakten mellan förvaltning och kundcenter, vi har sett ett crm-system användas, men inte heller det har varit särskilt användbart. I Innoveta-projektet håller vi på att ta fram ett open-source baserat system, Streamflow, som på ett enkelt sätt kan anpassas till varje kommuns behov. Det bygger på en generell plattform på vilken man bygger specifika e-tjänster. Vilka blir konsekvenserna? I denna fråga är det svårt att uttala sig med 100% säkerhet, men vi ger i varje fall lite indikationer och utgår då från Moa-modellen. Det har gjorts många undersökningar av call-center (Andersson Bäck 2008) i traditionell verksamhet och i många fall har det visat sig vara väldigt detaljstyrt och reglerat arbete, som i stort sett har bestått av att läsa högt ur olika talmanus. Arbetsmiljön innebär stress, övervakning och rutinarbete och ofta är sådant call-center utlokaliserat till låglöneländer. Så är det dock inte inom den kommunala världen i Sverige, här ser kundcentret annorlunda ut. Man skulle kunna tänka sig att det vid den formella strategin ledde till styrt och kontrollerat arbete med hög utbytbarhet mellan medarbetarna, men det har inte visat sig ännu ska man kanske tillägga. Vi har träffat på handläggare som klagade på stress i arbetet, men inte direkt på vare sig övervakning eller alltför mycket rutinarbete. Möjligheterna finns där dock, även om de inte används. Arbetet i ett kommunalt kundcenter går förmodligen inte att formalisera på samma sätt som call-center i vissa privata företag. Ser vi på den informella strategin så är processerna på kundcentret mycket mer diffusa och handläggarna arbetar mycket mer efter egen kunskap. Man går in i förvaltningarnas system och registrerar och handlägger ärenden där. Det blir ett mycket mer utmanande arbete, där handläggaren hela tiden ställs inför nya problem och måste tänka ut lösningar på dessa. Det kräver en god intern kommunikation där man hjälper varandra och försöker hitta så bra lösningar som möjligt. En annan konsekvens är revirtänkandet mellan fackförvaltning och kundcenter. Fackförvaltningen är alltid tveksam till att släppa från sig resurser även om man kan se en klar fördel. Vi har på samtliga ställen hört talas om häftiga revirstrider, men efter några månader har samarbetet blivit bättre. Det nog viktigt att låta varje förvaltning ta införandet i sin egen takt. Ett annat sätt att minska revirtänkandet är att förankra idén om kundcenter hos förvaltningscheferna men det är en process som tar lång tid. Vi har hört en förmodan om att handläggarna på fackförvaltningen gärna ser vissa avbrott i ett annars mentalt ansträngande arbete och därför gärna har en del kundkontakter. För medborgarna har det blivit bättre service, främst då i form av tillgänglighet. De mätningar som gjorts visar att över 90% av medborgarna är nöjda med kundcentret. Det innebär också att ärenden av samma typ behandlas lika, något som en del medborgare kan bli uppbragta över eftersom de tidigare haft en egen gräddfil in till den aktuella handläggaren. Tonvalsystemet som man i regel inför kan vara svårt att hantera, speciellt för äldre människor och därför har man i Stockholm infört ett speciellt nummer till äldreomsorgen: Äldre direkt. En annan sak, som indirekt kommer medborgarna tillgodo är den feed-back KC ger till kommunens webb-master så att hemsidan kan bli bättre. Även det faktum att alla ärenden registreras gör att kommunen får bättre överblick över vad medborgarna efterfrågar och kan öka servicen inom detta område. Slutligen kan man tro att kundcentret påskyndar utvecklingen av e-tjänster så att medborgarna själva kan betjäna sig i större utsträckning. Det ökar tillgängligheten ytterligare så att vi får en sann 24h-myndighet.

8 Systemutveckling Inom projektets ram har det utvecklats ett för kontaktcenter specialdesignat ärendehanteringssystem som heter Streamflow. Det lanserades i version 1.0 i november 2010, men är nu uppe i version 1.5. Det har bildats ett bolag, Streamsoruce, inom Jayway-gruppen som har hand om utvecklingen av Streamflow och en del andra relaterade produkter. Streamflow licensieras som open source. Det används idag av tre kommuner: Jönköping, Oskarshamn och Luleå. I figur 2 ser vi arbetsytan i Streamflow. I det här fallet rör det sig om en ansökan om skolplats till en flicka Lisa Persson. Det är förmodligen hennes pappa, Per Persson, som ringt och frågat hur man gör och man har då tagit upp anmälan direkt. Figur 2: Arbetsytan i Streamflow Nedanstående genomgång av funktionerna i Streamflow är hämtad från deras marknadsföring på nätet. Ärendeflöde För att slutföra ett ärende kan många moment behöva genomföras. Det kan röra sig om att hämta information från olika källor, inhämta beslut och sammanställa svar till kunden. Ett enskilt ärende kan spänna över flera verksamheter och involvera många människor. I Streamflow kan ärenden registreras och skickas från en handläggare till en funktion (en grupp av människor som ansvar för en viss ärendetyp) eller till en enskild handläggare. En handläggare kan också välja att direkt registrera och lösa ett ärende. Ärenden kan komma från olika kanaler, som från ett webb-formulär. Alla ärenden sparas i en databas. Information hamnar dessutom i en statistikdatabas. Statistiken från Streamflow är väsentlig för att kunna analysera och förbättra systemet.

9 Information kring ett ärende Kring varje ärende samlas information. Handläggaren kan även själv lägga till information till ett ärende som underlättar dess hantering. Det kan röra sig om etiketter, formulär, tidsstämplar etc. Konversationer En handläggare kan behöva ta hjälp av kollegor. En konversation, liknande en chat, startas i Streamflow och meddelanden skickas mellan deltagarna. Informationen i en konversation sparas tillsammans med ärendet. Överblick I vissa fall hanterar en handläggare många ärendetyper, medan t.ex. IT-support hanterar ärendetyper som är relaterade till dess domän. En handläggare kan koncentrera sig på de ärenden som är relevanta. Streamflow ger många möjligheter till att få överblick över arbetssituationen för att kunna prioritera och följa ärenden. Aktuella ärenden finns i ett ärendeträd, uppdelade efter funktion och status på ärendet. En flexibel sökfunktion gör det möjligt att hitta godtyckliga ärenden i systemet. Statistik Information om de slutförda ärendena hamnar i en statistikdatabas. Ur denna kan ansvariga få historik kring utfallet av den ärendehantering som utförs, att förbättra processer etc. Den kan även vara ett underlag för debitering om arbetet inom en kundtjänst ska debiteras underliggande verksamhet. Ärenden i mobilen Ett ärende som registreras i Streamflow ska ibland utföras av någon på fältet. Genom stöd för ärenden i mobilen kan en utförare ha överblick över sina ärenden och efter utförda åtgärder avsluta dem direkt i mobilen. Webb-formulär och e-tjänster För att kunna enkelt utveckla webb-formulär och e-tjänster har man utvecklat en produkt som heter Streamflow Surface. Den beskrivs så här på nätet: För att kunder på ett flexibelt sätt ska komma i kontakt med kundtjänsten är webben en utmärkt kanal. Genom formulär för olika ärendetyper kan man strukturera informationen kunden sänder in, vilket sparar tid och ger tydlighet. Formulär för e-tjänster definieras i Streamflow och genom Streamflow Surface kan de exponeras på webben som en e-tjänst. Eftersom formulär för internt bruk och externt bruk är av samma natur är det enkelt för en användare att utnyttja dem. Genom Streamflow Surface hamnar det ifylla formuläret som ett ärende direkt i Streamflow, där en handläggare kan bearbeta detta, precis som ett ärende vilket skapats inne i Streamflow. Genom denna direktkoppling kan ärenden tas emot av en kundtjänst utan att behöva gå omvägen via . En av styrkorna är alltså den enkla integrationen och att en organisation snabbt kan skapa flexibla e- tjänster. Figur 3 visar ett enkelt formulär för felanmälan. Tilläggsfunktionalitet Utöver Streamflow och Streamflow Surface finns det tilläggsfunktionalitet under utveckling inom olika områden. Exempel på tilläggsfunktionalitet vilken är valbar är t.ex. stöd för eid, Mina Sidor och utökad statistik-funktionalitet.

10 Figur 3. Ett enkelt webb-formulär för en e-tjänst i Streamflow Surface Sammanfattningsvis finns följande funktionalitet i Streamflow då projektet avslutas. Det ska dock påpekas att endast Streamflow ver 1.0 utvecklats inom projektets ram. Streamflow Core Ärendehantering Kraftfull sökfunktionalitet Filtrering/gruppering av ärenden Flexibel ärendemodellering Flexibel handläggargruppering Formulärseditor Formulär i ärenderegistrering Konversation/Chat med e-post-stöd Delärenden Ärendehistorik Sekretess

11 Pdf-export av ärenden Ärendestatistik i fristående SQL-databas Statistikrapporter Backup och restore-funktionalitet Omfattande eventloggning Öppet API (REST) Gallring & Arkivering * SLA per ärendetyp * Automatregistrering av e-post som ärenden * Notifiering av händelser via e-post * Ärendehantering i mobil * Länk från verksamhetsobjekt till wiki / intranät * De med * utmärkta funktionerna planerades att införas i slutet av För formulärhanteringsverktyget gäller följande Streamflow surface core WebForms (publicering av formulär på webben) -Koppling till Streamflow eid PlugIn MyPages (mina sidor på webben) * Koppling till Streamflow eid PlugIn * Streamflow eid PlugIn Signering av formulär i Surface WebForms via eid Inloggning Surface MyPages via eid * Streamflow LDAP PlugIn Inloggning och verifiering via användarkatalog (LDAP) Utveckling av Streamflow Utvecklingen av Streamflow skedde med agile metodik, en variant som kallas Scrum. Den centrala enheten är sprinten, som är ett stycke mjukvara, som kan göras klart under en period av 2-4 veckor. I detta projekt använde vi sprintar som var två veckor långa. En produktägare sammanställer alla förändringar som produkten ska genomgå (i praktiken en form av kravspecifikation) och prioriterar bland möjlig funktionalitet. Det är viktigt att notera att all funktionalitet behöver inte vara känd från början. Resultatet av produktägarens arbete blir en product backlog en att-göra-lista som hela tiden får nya prioriteringar. Inför varje sprint överförs de högst prioriterade målen till en sprint backlog. Projektmedlemmarna bildar tillsammans med en användare ett scrum-team på 5 9 personer. I diskussion med produktägaren kommer man överens om målen för sprinten och bryter ner den prioriterade funktionaliteten i detaljerade arbetsuppgifter. Teamet är självorganiserande och medlemmarna har ett gemensamt ansvar för resultatet. Scrum-mästaren coachar utvecklingsteamet och ser till att projektet hela tiden drivs framåt mot de uppsatta målen. Varje sprint ökar produktens marknadsvärde och ger nya funktioner och förbättringar som kan levereras till kunden. Fig 3 ger en översikt av hur SCRUM-metodiken fungerar. Beskrivningen (och bilderna) därefter är hämtad ur en broschyr SCRUM på fem minuter utgiven av Softhouse och som projektmedlemmarna fick utdelade.

12 Fig 3. Scrum-metodiken Scrum-teamet (scrum team) utför det egentliga arbetet som problemlösare och konstruktörer. Normalt består teamet av 5 9 personer en gruppstorlek som enligt erfarenhet och forskning är optimal för den här typen av arbete. Hur arbetet läggs upp och hur uppgifterna fördelas bestäms av teamets medlemmar. Fasta projektroller saknas alla ska kunna byta uppgifter med varandra. (Detta hindrar naturligtvis inte att enstaka medlemmar är specialister på ett område.) Produktägaren (product owner) är beställare och ser till att scrum-teamet arbetar med rätt saker ur ett affärsperspektiv. Produktägaren administrerar en product backlog en förändringsbar att-göra-lista där alla krav för produkten radas upp efter hur lönsamma de bedöms vara. Dokumentet är synligt för hela organisationen så att alla är medvetna om vilka saker som är att vänta i kommande releaser av produkten. Produktägaren är ofta en kund, men kan också tillhöra den egna organisationen. Uppgiften kräver breda kunskaper om teknik, marknad och affärsprocesser. Scrum-mästaren (scrum master) är en kombination av coach, fixare och dörrvakt. Varje dag träffar scrum-mästaren teamen i korta möten, daily scrums. Ide fall någon utanför projektet har något viktigt ärende att ta upp med teamet, försöker scrum-mästaren att se till att utvecklarna störs så lite som möjligt i sitt arbete. Scrum-mästaren anlägger alltid ett här-och-nu-perspektiv på arbetet. Fokus ligger alltid på att ge teamen bästa möjliga förutsättningar att nå de uppsatta målen för sprinten. Efter varje sprint håller scrum-mästaren ett utvärderingsmöte med scrum-teamet, sprint retrospective, där man går igenom de erfarenheter som har gjorts och de lärdomar som har dragits. Syftet är att höja teamets kunskapsnivå och öka motivationen inför nästa sprint.

13 Tillvägagångssättet Att skapa en backlog Produktägaren sammanställer alla önskemål och krav som ska ligga till grund för förändring av produkten, t.ex. nya funktioner och buggfixar. När målen har definierats, styckas helheten ner i delar. Varje sådan del ska dels skapa affärsvärde, dels gå att del-leverera. Samtidigt görs en prioritering och här är det produktägaren själv som bestämmer. Ivilken ordning ska förändringarna genomföras och levereras? Resultatet blir en att-göra-lista som sorteras om efter hur marknadens krav och kundens önskemål förändras över tiden. När det är dags att sätta igång en ny sprint fryser produktägaren de främsta punkterna på att-göra-listan och kallar scrum-teamet till möte. Sprint-fasen Av sprintens 30 kalenderdagar avsätts den första till att skapa en sprint backlog. När man är överens om uppgifter och tidsåtgång släpper produktägaren taget. Från och med nu jobbar scrum-teamet under eget ansvar. Om gruppen bara har rätt sammansättning så kommer arbetet att vara självorganiserande. Daily scrum Varje dag, vid samma tidpunkt, håller scrum-mästaren och scrum-teamet ett kort möte. Syftet är att avlägsna alla farthinder för gruppen. Var och en av deltagarna ska på något sätt svara på tre frågor: Vad har du gjort sedan förra mötet? Vad tänker du göra inför kommande möte? Är det något som hindrar dig från att uträtta ditt planerade arbete? De två första frågorna ger mötesdeltagarna full insyn i hur projektet fortskrider. Den tredje frågan ger underlag för problemlösning det kan vara allt från en ny datormus till organisationsförändringar på företaget. Vem som helst får vara med och lyssna på mötet, men det är bara scrum-mästaren och team-medlemmarna som får tala. Så var till exempel under en period en av projektdeltagarna alltid närvarande vid SCRUM-mötena, men så upphörde helt plötsligt kallelserna. Demonstration och utvärdering Varje sprint avslutas med en demonstration där fungerande programvara körs inför en större grupp som förutom produktägaren omfattar t.ex. användare och representanter för företagsledningen. Detta ligger till grund för ett utvärderingsmöte som i sin tur ger avstamp för nästa sprint. I ett s.k. burndown chart (fig 4) markerar man dag för dag hur mycket som återstår av det tidsplanerade arbetet, Diagrammet visar tydligt i vilken takt man bränner av de kvarvarande timmarna av en sprint. Figur 4. Burn-down diagram

14 Användarfall Nedan följer ett utdrag ur ett dokument som beskriver en del av de krav som Jönköping/Järfälla ställde på det färdiga systemet. Eftersom firman Jayway, inom vars ram man arbetade, arbetade på en global basis, så skrev man allting på engelska Introduction This document contains overviews of the various User Stories/requirements that have come up during the planning for further work with Streamflow during the Innoveta project. D0 - As an agent I would like to sort and filter data based on "due date", labels in boxes This user story relates to a number of customer requirements to improve the search / sort / overview functionality of the product and related GUI. The product shall be able to in a flexible way search and sort based on Due date, Labels and Contact Data in boxes ( Inbox, Mina uppgifter ) etc. There is a need for both flexible and pre-defined searches. A few examples: An agent would like to get and overview of all tasks for the group with a due date of today for the Ärendetyp Tk-gata-park that has been delegated, and sorted by task identity An agent would like to get an overview of all tasks with a due date of today for the Ärendetyp Tkgata-park and marked with the label Urgent to be handled by the agent her/himself, and sorted in the order they were registered in the system As a part of the work it shall investigated where and when the improved functionality shall be applied ( Working space, Overview, Search ). This is a complex user story. Requirements from Järfälla related to this: As a user, I would like to see status on each task. I would more specifically see (in colors or with symbols) if someone is working on a task, if a task has been completed, and if the task has been completed within the maximum service time frame As a user (agent) I must be able to keep track of a task, even if delegated, to let the customer know status if contacted by the customer As an administrator and as a user/agent I need to search my own tasks and have them listed. I need to get task priority, last events for the task and indication if a task has taken too much time As a user I need to be able to search task based on task-id, date, Social Security number, address, name and text As A user I need to be able to follow service times for a task. D1 - As an agent I would like to search on contact data This user story relates to a number of customer requirements to improve the search functionality of the product related to contact data. An agent would like to search for tasks related to a customer with certain contact data.

15 Requirements from Järfälla related to this: As a user (agent) I must be able to keep track of a task, even if delegated, to let the customer know status if contacted by the customer. D2 - As an agent I would like to create sub-tasks The sub-task concept will make it possible to divide tasks into sub-tasks. A sub-task should be possible to assign, delegate and act upon in similar ways the system acts upon a task today. It must be investigated how sub-task implementation affects the data model, how it shall be visualized, what information shall be made available for a sub-task (contact information etc.). How shall it be used in relation to users of the system (organization, roles, functions etc.). This is a complex user story. Note: This requirement has in general terms been discussed with Jönköping before.

16 Referenser Andersson Bäck, M. (2008). Conceptions, conflicts and contradictions at the intro-duction of a Swedish Health Call Centre. Institutionen för arbetsvetenskap. Göteborg, Göteborgs universitet. PhDthesis. Grundén, K. (1992). Människa, organisation, ADB-system : mot en människoorienterad syn på systemutveckling. Lund, Studentlitteratur. Grundén, K. (2009). MOA An Evaluation Model for Implementation and Use of IT in Organisations. 3rd European Conference on Information Management and Evaluation, Gothenburg, Academic Publishing Limited. Mintzberg, H. (1983). Structure in fives : designing effective organizations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall.