Attrahera, Rekrytera & Bibehålla Talanger - En studie om framgångsrikt talangarbete

Transkript

1 Attrahera, Rekrytera & Bibehålla Talanger - En studie om framgångsrikt talangarbete Författare: Erik Eklund Magnus Flink Handledare: Olle Duhlin Examinator: Mikael Lundgren Ämne: Företagsekonomi III Organisation Nivå och termin: Kandidatuppsats VT-13

2 Förord Vi vill tacka alla de personer som har varit med och gjort det möjligt för oss att genomföra den här studien. Det har varit otroligt roligt att se hur entusiastiska individer har tagit sig tid för att ge oss den information vi har behövt. Vi vill tacka alla våra intervjupersoner som har varit en stor bidragande orsak till att vi har kunnat slutföra den här uppsatsen. Vi vill även passa på att rikta ett särskilt tack till vår handledare Olle Duhlin. Han har gett oss vägledning under arbetet och bidragit med viktiga åsikter. Sedan vill vi även tacka vår examinator Mikael Lundgren som under uppsatsens gång bidragit med värdefull konstruktiv kritik. Avslutningsvis vill vi även tacka våra studiekollegor och opponentgrupper som under uppsatta seminarietillfällen läst och analyserat vår uppsats och bidragit med värdefulla åsikter. Tack! Erik Eklund & Magnus Flink Kalmar

3 Sammanfattning Författare: Erik Eklund & Magnus Flink Handledare: Olle Duhlin Titel: Attrahera, Rekrytera och bibehålla talanger - En studie om framgångsrikt talangarbete Bakgrund: Talanger är ett begrepp som blir allt vanligare i dagens organisationer. Talanger är en typ av individer som besitter en viktig kompetens och handlingsförmåga för olika specifika uppgifter. En allt större del av kompetenta talanger får i och med dagens välutvecklade informationssamhälle mer och fler alternativ när det gäller karriärmöjligheter. I kontrast till talangers ökade valmöjligheter så får arbetsgivarens svårt att hitta rätt kompetens. Utmaningen att attrahera, rekrytera och bibehålla talanger blir därför allt svårare för dagens organisationer. Syfte: Syftet med uppsatsen är att identifiera och få en förståelse för de kritiska momenten i de olika faserna i Talent Management arbetet. Därifrån vill vi skapa en bättre helhetsförståelse för hela processen och hur de ansvariga integrerar de olika faserna. Metod: Vi valde att använda oss av en kvalitativ metod med deduktiv ansats i syfte att besvara vårt syfte och våra frågeställningar. I studien har vi använt oss av kvalitativa intervjuer med totalt 6 stycken anställda på företagen Skanska och NCC för att få deras syn på arbetet med talent management. Intervjupersonerna bestod av 3 representanter från respektive företag som arbetar och ansvarar för respektive område, att attrahera, rekrytera och bibehålla sin personal. Syftet med intervjuerna var att försöka få ett helhetsperspektiv samt att se hur de arbetar inom respektive område. Resultat:. Vi kunde genom uppsatsen identifiera kritiska moment i Talent Management processen. Det var bland annat svårigheterna med att förmedla ett budskap på ett trovärdigt sätt för att skapa rätt förväntningar hos talanger. Studien visade även att fasen som handlar om att bibehålla och utveckla befintlig personal är ett bra och viktigt första steg i processen för Talent Management. Vi identifierade att ett lyckosamt arbete med att bibehålla talanger underlättar i sin tur arbetet med att attrahera talanger. 3

4 Innehåll Sammanfattning Inledning Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte Teori Attrahera Employer Branding Bli en tänkbar arbetsgivare Rekrytera Strategisk rekrytering Metod för rekrytering av talanger Bibehålla talanger Talent retention Strategier för att behålla talanger Vår teoretiska modell Förklaring av teoretisk modell Metod Forskningsprocess Induktiv och deduktiv metod Forskningsstrategi Kvalitativ och kvantitativ metod Undersökningsdesign Fallstudie Datainsamlingsmetoder Primär- eller sekundärdata Intervjuer Operationalisering av modell Urval av företag Presentation av företagen Urval av informanter Presentation av informanterna

5 3.5 Tolkning och analys Kvalitet Trovärdighet Forskningsetik Generaliseringsanspråk Empiri Attrahera Arbetssätt och metoder för employer branding Medvetenhet om image och EB Befintliga anställdas påverkan Samarbetet med rekryteringsgruppen Kompetensutveckling påverkar EB Rekrytering Metoder och arbetssätt Strategisk rekrytering Incitament för att rekrytera Förutse behov Kravspecifikation Felrekrytering Integration mellan Rekrytering och EB Integration mellan rekrytering och TR Svårigheter med Rekrytering Bibehålla Metoder och arbetssätt Nyrekryterade talanger Kultur Kompetensutvecklingen påverkar EB Svårigheter med kompetensutveckling Befintlig personals medverkan Analys Attrahera Employer Branding Employer Value Proposition Rekrytering

6 5.2.1 Strategisk Rekrytering Förutse behov Specificera tjänsten Att göra en bedömning av talanger Incitament för att rekrytera Bibehålla Engagera ledningen Utveckling Slutsats Presentation av slutgiltig modell Slutdiskussion Rekommendationer till fortsatt forskning Källförteckning Elektroniska källor Bilaga 1 Intervjuguiden

7 1. Inledning 1.1 Bakgrund Den här uppsatsen kommer att behandla företags möjligheter att attrahera, locka till sig och behålla talanger. Talanger är en typ av individer som besitter en viktig kompetens och handlingskraft för olika specifika uppgifter (Shah, 2011). De är väldigt duktiga på det som de sysselsätter sig med och är många arbetsgivares ideal- och drömanställda för fortlevnad och stärkt konkurrenskraft. En allt större del av dagens kompetenta talanger får i och med dagens välutvecklade informationssamhälle mer och fler alternativ när det gäller karriärmöjligheter. I kontrast till talangers ökade valmöjligheter så får arbetsgivarens svårt att hitta och locka till sig arbetskraften och behålla den blir ännu svårare menar Shah (2011). Talanger är värt att kämpa för, det menar i alla fall Chambers et al. (1998) som beskriver i den klassiska artikeln The war for talent om ett krig som pågår om talanger. Det spelar en viktig roll vid alla olika nivåer i en organisation, det är deras förmåga att anpassa sig och att fatta beslut snabbt i situationer av stor osäkerhet som är talande. Men vid en tidpunkt när behovet av talang ökar, har företag svårt att locka till sig och framförallt behålla dem. Chefer och experter pekar på en allvarlig och förvärrad brist på människor som behövs för att leda företag och hantera kritiska situationer. Du kan vinna kriget om talangerna, men då måste du först höja arbetet med talanger till ett företags brinnande prioritet (Chambers et al. 1998). Chambers et al. (1998) var i sin artikel publicerad i The McKinsey Quarterly de första pionjärerna i forskningen kring de karriärdrivna och rotlösa talangerna. De lyfte upp frågan och spådde en framtid där talangerna skulle komma att spela en allt viktigare roll i framtiden. Sedan dess har ytterligare forskning publicerats i ämnet om att attrahera och bibehålla talanger och det har idag blivit en allt viktigare roll i företags strategiska arbete. Som exempel beskriver Chhabra & Mishra (2008) om att det nu finns ett årligt innovationspris Hays Human Resources Award for Innovation in Recruitment and Retention som delas ut varje år på The Personnel Today Awards i London. Priset delas ut till den organisation som har lyckats bäst med att adaptera strategier kring ämnet i praktiken.. 7

8 1.2 Problemdiskussion Personal beskrivs av Malmquist et al. (2007) som en av de största kostnaderna för företag. Därför är det otroligt viktigt att ta till vara på personalen som resurs i organisationen och på bästa sätt hantera rekrytering av ny personal samt vårda den befintliga personalen i organisationen. Personalomsättning beskrivs av James & Mathew (2012) som ett problem som många organisationer står inför idag. Organisationer investerar stora resurser i att rekrytera och utveckla sina anställda. Därför blir personalomsättning en potentiell förlust för företag. HR- chefer försöker att förebygga en hög omsättning genom att genomföra diverse åtgärder och strategier (James & Mathew, 2012). Om nu personalomsättning kan leda till stora konsekvenser, hur ställer sig företag då till personalomsättning av talanger? Är det svårare att ersätta en talang? Vi ser idag hur arbetslösheten i samhället successivt ökar samtidigt som kraven från arbetsmarknaden gentemot arbetsgivarna blir allt större (Yeaton, 2008). En ny generation med höga krav träder fram på arbetsmarknaden, ofta välutbildade och med en stor drivkraft att utvecklas och klättra på karriärstegen (Yeaton, 2008). I dagens globala affärsmiljö blir talang en potentiell källa till konkurrensfördelar (Rose & Raja, 2012). Talent management är den grundläggande byggstenen i att skapa en kreativ organisation som är kapabel att lära och samtidigt skapa nya processer. Talent management är ett begrepp som har kommit att spela en allt större och viktigare roll i dagens organisationer menar Rose & Raja (2012). Arbetsprocessen tenderar enligt Colin (2013) att fokusera på ett flertal olika moment som t.ex. rekrytering, utveckling, planering och efterträdande aktiviteter. Organisationer deltar i budgivningskrig för att rekrytera de bästa medarbetarna. Insatserna som krävs för att locka till sig vissa kategorier av talanger kan snabbt driva upp lönekostnaderna för företaget. Rose & Raja (2012) beskriver i en av sina slutsatser att idag, mer än någonsin, behöver företagen rätt personer i varje position. Företagsledare är ofta osäkra på hur de bäst kan anpassa organisationens talanger med företagets strategiska mål. Ledningen på företag måste lära sig att bygga en kultur som ständigt utvecklar talanger och driver de mot framgång i goda tider och dåliga (Rose & Raja, 2012). Hur ska ett företag kunna arbeta för att locka till sig den här typen av talanger? Finns det möjligtvis ett bästa sätt? 8

9 Arbetet med Talent Management kan se ut på olika sätt och området är brett. Vi kommer nu i tur och ordning att beskriva tre faser i arbetet med TM. De olika faserna är Employer Branding (EB), Rekrytering och Talent Retention (TR). Där EB står för attraheringsmomentet av talanger, Rekrytering står för rekrytering av talanger och TR står för hur man bibehåller talangerna. De tre faserna beskrivs i både Chambers (1998) klassiska artikel The War for Talent samt nutida forskning av Colin (2013) som huvudsakliga delar att fokusera på i arbetet med talanger och för stärkt konkurrenskraft. Vi väljer att rikta in oss på de tre olika faserna för att vi har identifierat en problematik i teorin där vi inte har kunnat identifiera hur de olika faserna integreras med varandra. Employer branding kan definieras som the image projected by the employer through their policies, procedures and actions (Mandhanya & Shah, 2010:2). Att arbeta kontinuerligt och framgångsrikt med employer branding (EB) kan leda till att organisationens värde på arbetsmarknaden ökar, från att var en i mängden till att sticka ut i konkurrensen (Mandahanya & Shah, 2010). Att som företag ha ett starkt varumärke beskrivs av Wilden et al. (2010) som ett sätt att stärka sin position på arbetsmarknaden och det resulterar i att arbetet med att locka till sig attraktiva talanger underlättar. Det krävs ett bra EB arbete om företag ska lyckas att vara konkurrenskraftiga då det gäller att attrahera, rekrytera och behålla kompetent personal. Ett företag med ett tydligt EB har flera fördelar i en rekryteringsprocess, processen går snabbare samtidigt som anställdas lojalitet ökar och personalomsättningen minskar (Wilden et al. 2010). Ett företag med ett starkt EB skapar ett värde bland anställda och bidrar till en trygghet i den dagliga verksamheten menar konsultföretaget Stepstone (2011) i sin undersökning gjord på 2000 svenska företag. Det är viktigt för ledningen på ett företag att visa engagemang för att upprätthålla ett starkt EB och samtidigt ta hänsyn till anställdas samverkan med varandra som i slutändan avspeglas i företagets EB. Arbete med EB är ett enkelt sätt att presentera en bild av hur det är att vara anställd i en organisation (Stepstone, 2011). Finns det då någon definierad arbetsmetod för att lyckas åstadkomma ett bra EB? Employer branding som vi har beskrivit ovan ser vi som det första steget i en framgångsrik process att lyckas attrahera, rekrytera och bibehålla talanger. Utan ett starkt varumärke så blir det svårt att få en individ att vilja arbeta hos dig. Människan dras till en arbetsplats som är väl fungerande snarare än en som är dåligt beryktad. EB blir därför en viktig del i det strategiska 9

10 och operativa arbetet på ett företag. När ett företag har lyckats med att utveckla och stärka sin attraktivitet mot arbetsmarknaden så har man en bra möjlighet att gå vidare till nästa utmaning i Talent Management processen. Det är att försöka rekrytera talanger. Företag har idag svårt att rekrytera rätt personer till rätt befattningar och det finns en rad olika metoder att använda sig av vid rekrytering av talanger (Wagner, 2008). Några av dagens vanligaste metoder är att använda sig av professionella rekryterings- och bemanningsföretag med tillgång till stora kandidatbanker. Kostnaden för att anlita dessa företag är ofta höga men lika viktiga i jakten på kvalificerade kandidater (Wagner, 2008). Är det nödvändigt eller kan ett effektivt arbete med TM leda till att externa rekryteringsföretag kan uteslutas? Företag använder sig mycket av sitt nätverk i branschen i jakten på kandidater och för att fylla positioner, en metod som visat sig vara väldigt effektiv i sökandet av talanger (Wagner, 2008). Kandidater som söker sig till tjänster kommer ofta genom rekommendationer från nuvarande anställda och rekommenderas till befattningar. När företag väl hittar kandidater är det viktigt att sälja in tjänsten på rätt sätt för att få talanger anställda hos sig. Företagen måste kunna formulera sitt värde och nytta på ett kommunikativt sätt och lyfta fram vad som urskiljer dem från andra företag. Många företag sätter inte bara ihop en arbetsbeskrivning utan även en presentation som fokuserar på att lyfta fram det som kandidaten erbjuds om han/hon väljer att bli anställd. Det kan handla om utbildning, karriärmöjligheter, löner och andra förmåner (Wagner, 2008). Många företag erbjuder trainee tjänster eller mentorsprogram för att locka till sig talanger vilket också visats vara ett bra sätt att knyta till sig kvalificerade kandidater (Wagner, 2008). En viktig strategi för att rekrytera talanger är att göra det ofta och tidigt, det gäller att vara ett steg före sina konkurrenter (Wagner, 2008). Vi ser hur teorierna pekar på ett tydligt svar på vad som bör göras i arbetet. Vi har däremot svårt att hitta en koppling till integrationen av arbetet med EB och rekrytering av talanger i teorin. När en arbetsgivare ändå har lyckats med att både attrahera och rekrytera talanger kommer vi till nästa steg i processen. Det handlar nu om att försöka behålla dessa i organisationen. Det vi har beskrivit tidigare om den otroligt tuffa konkurrens som råder bland dagens talanger så kräver det sista steget minst lika mycket arbete och planering. Nu måste man som organisation försöka leva upp till allt vad företaget står för och har utlovat. Nästa utmaning i 10

11 den process som vi skriver om är därför företagens möjligheter och arbete med att bibehålla talanger vilket kommer att benämnas Talent Retention (TR) vidare i rapporten. Porter (2011) beskriver i sin artikel i tidskriften Strategic Finance om personalomsättning som kan ge förödande konsekvenser för en organisation. När allt tas med i beräkning som rekryteringskostnader, inskolning, annonsering, lägre arbetsnivå på den som ska sluta och tiden tills att den nyanställde uppnår full kapacitet så kan det på en förstagångsposition kosta mellan procent av en årslön. Handlar det istället om en högre ledningsposition så ligger kostnaden rimligtvis någonstans kring 200 procent av årslönen (Porter, 2011). Det här är en viktig och en väldigt konkret fakta som bevisar vikten av att försöka arbeta kontinuerligt med TR och att försöka få talangerna att stanna kvar i organisationen. Porter (2011) menar att en stor del av personalomsättningen kan motverkas. Nyckeln till framgång är att lägga fokus på sina talanger. Det vill säga de individer i organisationen som är viktigast för företagets fortlevnad och framgång. De olika individer som konkurrenter gärna skulle vilja knyta till sig. Det är störst sannolikhet att olika typer av rekryterare och headhunters rycker och sliter i dina talanger. Det är också troligt att det är dina talanger som är sluga eller kanske smarta nog att vara medvetna om sitt attraktiva värde på arbetsmarknaden. Ansvariga ledare inom organisationer har därför som uppgift att försöka förklara värdet för de olika individerna att stanna i organisationen, det bygger på att försöka övertyga om att det är det bästa för deras karriär (Porter, 2011). Hur kan en sådan övertygelse formuleras eller utformas? Organisationer står idag inför en utmaning att kontinuerligt lyckas forma fram olika typer av strategier för att attrahera, rekrytera och bibehålla talanger. Vi vill undersöka de tre faserna och är intresserade av eventuella kritiska moment som kan uppkomma i helhetsprocessen. Den teoretiska diskussionen som pågår om hur ett bra och strategiskt arbete med att attrahera, rekrytera och bibehålla talanger ska göras är bred. Ofta med ett tydligt fokus på vad som bör göras men vi saknar en förklaring till hur faserna i processen integreras. I stora företag finns ansvariga personer som arbetar aktivt med respektive fas i processen. Vi finner att själva sammanhanget kring integrationen i den totala arbetsprocessen med Talent Management är en utmaning för företag. Det är svårt att få en förståelse för helheten och hur de olika delarna hänger ihop. Det är ju trots allt flera delar som måste bearbetas i arbetet med TM. Vi menar 11

12 att det saknas en teoretisk diskussion kring integreringen mellan de olika faserna i Talent management. Vi saknar en tydlig koppling kring hur personer som arbetar med exempelvis rekrytering av talanger kan integrera sin avdelning med någon som arbetar med att bibehålla dem. En fråga som uppkommit är hur de olika ansvariga integrerar avdelningarna med varandra i organisationen? Vi är medvetna om att integration är en långvarig problematik som länge har diskuterats i organisationsteorin. Lawrence & Lorsch (1967/2008) diskuterar den klassiska problematiken kring organisatorisk differentiering och integration. En komplex omvärld kräver en mer differentierad organisation vilket leder till högre krav på ledare och chefer att integrera med varandra. När det finns alltmer specialiserade enheter i organisationen så krävs det en tydlig och genomgående ömsesidig påverkan mellan avdelningar för att kunna lösa och förebygga konflikter Lawrence & Lorsch (1967/2008). Vi kan här identifiera en utmaning i att se över helhetsprocessen och hur de ansvariga integrerar sina avdelningar på företag som arbetar aktivt med TM. Lawrence & Lorsch (1967/2008) menar att det finns ett sätt att hantera komplexitet och variation i organisationer, det är genom integration av specialiserade och differentierade enheter (Lawrence & Lorsch, 1967/2008). För att TM processen ska vara optimal anser vi att det är rimligt att de olika ansvariga integrerar avdelningarna med varandra. Organisatorisk differentiering och integration som Lawrence & Lorsch (1967/2008) diskuterar är något som intresserar oss. Vi ser en möjlighet att jämföra det med organisationers arbete med de olika faserna inom TM som vi beskrivit tidigare. Vi vill studera helheten för att kunna identifiera eventuella kritiska moment som förekommer i processen samt se hur de ansvariga integrerar avdelningarna med varandra. 1.3 Problemformulering Vi har enligt ovanstående diskussion förklarat tre faser i arbetet med Talent Management. Det är attraheringsdelen (EB), rekryteringsdelen samt den del som handlar om att försöka bibehålla talanger (TR) inom organisationen. Uppsatsen kommer vidare sträva efter att besvara vår frågeställning: Vilka kritiska moment kan identifieras i arbetet med att attrahera, rekrytera och bibehålla talanger? För att kunna besvara frågan behöver vi ta reda på: 12

13 Hur arbetar företag med Talent Management och hur ser helhetsprocessen ut? Hur integrerar ansvariga de olika faserna i Talent Management processen med varandra? 1.4Syfte Syftet med uppsatsen är att identifiera och få en förståelse för de kritiska momenten i de olika faserna i Talent Management arbetet. Därifrån vill vi skapa en bättre helhetsförståelse för hela processen och integrationen mellan faserna. 13

14 2. Teori Det teoretiska kapitlet i uppsatsen kommer främst att byggas på organisatoriska teorier som berör olika faktorer som påverkar organisationers arbeta med att attrahera, rekrytera och bibehålla talanger. Kapitlets utformning kommer att vara uppbyggt efter de tre faserna med en avslutande teoretisk modell som vi anser är lämplig för att besvara våra frågeställningar. 2.1 Attrahera Employer Branding Ett varumärke är ett namn, symbol, design eller en kombination av olika aspekter som identifierar det som är bra och det som urskiljer ett företag från ett annat (Mandhanya & Shah, 2010 ). Begreppet branding använd för att urskilja människor, platser och företag. Begreppet employer branding används för att separera olika arbetsgivare till den mån att olika arbetsförhållanden tas med i beräkningen. Employer Branding kan även utveckla en så kallad psykologisk image inombords hos de anställda vilket är en förutsättning för att lyckas behålla kompetensen i organisationen. De anställda lever med varumärket (Mandhanya & Shah, 2010). Arachchige & Robertson (2011) beskriver i sin rapport om employer branding att företag med ett gott rykte attraherar fler och mer högkvalificerade kandidater. Vill arbetsgivare vara framgångsrika i rekryterandet av talanger är det viktigt att de förstår sitt nuvarande rykte och image bland jobbsökande och har en insikt i eventuella förutfattade meningar, det vill säga den allmänna uppfattningen som kan finnas bland befintlig personal och arbetssökande (Arachchige & Robertson, 2011). Mandhanya & Shah (2010) fortsätter beskriva EB. Det handlar om att lyckas förvandla och integrera företagets image till en ömsesidig relation mellan organisationen och arbetssökande på arbetsmarknaden. Employer branding kan definieras som: the image projected by the employer through their policies, procedures and actions (Mandhanya & Shah, 2010:2). Kulturen i organisationen främjar arbetstagarnas attityd och engagemang till organisationens varumärke. Det kan påverka uppfattningen av hur det är att arbeta i en organisation för både befintliga och framtida anställda. Det har en indirekt påverkan på företagets varumärke genom att de anställda kommunicerar och samtidigt bidrar till att påverka organisationens varumärke på arbetsmarknaden (Mandhanya & Shah, 2010 ). Vi ser EB som ett sätt att arbeta med sitt befintliga varumärke och att försöka göra det attraktivt. Det finns en möjlighet att utveckla 14

15 människors syn på ett företag som arbetsplats genom att jobba kontinuerligt med EB. Genom att konkret erbjuda något och beskriva hur det är att vara anställd på ett företag genomsyras i ett företags EVP (Employer Value Proposition) som vi kommer beskriva vidare. Khatibi & Robertson (2012) beskriver employer value proposition (EVP) som en tydlig bild av vad ett företag står för och erbjuder sina anställda som arbetsgivare. Ett företags EVP ger information om organisationens kultur, ledarskap och den befintliga personalens kompetens. Collis (2012) skriver i en artikel att EVP är ett nytt begrepp och ett allt viktigare begrepp för företag att arbeta med. Hon beskriver EVP som belöningar och förmåner som anställda får i utbyte mot att prestera i ett företag. Hela idén med EVP är att arbetsgivaren tydligt kan förklara vad man får tillbaka genom att arbeta för dem. Varje företag har ett EVP även om man inte är medveten om det, medan vissa företag har tydligt definierat sin EVP både internt och för sin omgivning. Företag kan spendera stora pengar på att försöka förbättra sin EVP men i verkligheten kanske inte investeringen lönar sig. Det handlar om att engagera medarbetare på rätt sätt och skapa ett förtroende som bygger på ärlighet och trovärdighet. Men hela tiden måste ambitionerna vara rimliga och genomsyra hela organisationen (Collis, 2012) Bli en tänkbar arbetsgivare Att bli en tänkbar arbetsgivare för talanger innebär inte bara att erbjuda konkurrenskraftiga löner och förmåner beskriver Benest (2008). Det är ofta nödvändigt men inte tillräcklig för att attrahera och behålla duktiga talanger. Kriget om talanger mot andra arbetsgivare grundas i den organisatoriska kulturen. Faktum är att en positiv och engagerande organisationskultur måste framhävas och marknadsföras som en del av fördelarna med arbetsgivaren. Att bli en tänkbar arbetsgivare handlar om att forma sin kultur efter de anställdas värderingar och önskemål. Med det menar Benest (2008) att alla anställda, särskilt yngre strävar efter en meningsfullhet och betydelse i sitt arbete. Betydelse är den mest kraftfulla drivkraften. I själva verket så menar författaren Pink (2006) att betydelsen är den nya lönen. Därför blir organisatoriska ledares uppgift att koppla organisationens arbete till människors känsla av mening. Vi ser i teorin som beskriver hur man blir en attraktiv arbetsgivare att företag bör se över vad det är som faktiskt motiverar talanger. Det Benest (2008) beskriver om att skapa en mening och ett värde för talangen tror vi är en av de grundläggande byggstenarna i en framgångsrikt talangarbete. Det går att återfinna i många klassiska organisationsteorier där lön och andra 15

16 materiella förmåner ses ofta som nödvändiga för att arbetet ska kunna utföras. Det handlar om att lyckas attrahera motivationsfaktorer hos talangerna. En grundläggande tanke som vi tror kan vara nyttig att beakta som arbetsgivare är att talanger strävar efter ett individuellt nyttopaket. Det är inte något som kan generaliseras till en grupp utan bör specificeras ned på individnivå genom en diskussion med talangen. Respektera och ta hänsyn till talangerna och deras visioner. Nedan följer fyra stycken nyckelfaktorer som Benest (2008) beskriver som avgörande för att bli en attraktiv arbetsgivare hos talanger: Utmaning: Talanger måste ständigt utmanas och ledsagas genom nya uppdrag och roller. Nyckeln för ledare är att utmana människor men inte överväldiga dem. Lärande: Möjlighet att kontinuerligt lära sig något är ett stort värde för individen. I en konkurrenskraftig talangmarknad kan lärande ofta vara avgörande. Partners i företaget: Den nästa generations talanger vill vanligtvis inte vänta 20 år innan de får bli en del av beslutsprocessen. De vill vara parters i företaget nu. Balans: Talanger är ofta fast beslutna att göra karriärer, men de vill också ha tid för familj och personliga sysselsättningar. Talanger söker efter positiv organisationskultur och ett så kallat nyttopaket som inkluderar arbete, privatliv och flexibla arbetstider (Benest, 2008). 2.2 Rekrytera Strategisk rekrytering Strategisk rekrytering är en arbetsmetod som organisationer kan använda sig av i rekryterandet av personal (Millmore et al. 2007). Huvudfokus i processen är att rekrytering och urval sker i enlighet med organisationens strategi och strategiska tänkande genom hela proceduren. Vi menar att det som beskrivs som strategi kan vara allt ifrån att ett företag ska etablera sig i ett nytt land och vill därför hitta en kandidat som kan matcha den strategin eller det nya landet. Det kan även vara andra strategier som exempelvis att ett företag ska nu försöka producera mer varor och de behöver därför en kandidat som matchar den strategin. Själva huvudfokus blir då att försöka urskilja en kandidat som passa företagets strategi och vision istället för att anställa efter personliga åsikter eller standardiserade kravprofiler. Kandidater och sökande för en specifik tjänst förväntas inte bara att passa för arbetet utan även passa organisationens strategi (Millmore et al. 2007). Strategiska och långsiktiga mål för arbetsgivaren tas med och inkluderas i rekryteringsprocessen och i jämförelsen med 16

17 kandidater. Millmore et al. (2007) förklarar vidare att relationen och kopplingen mellan rekrytering och företagets strategi är viktig och att det går att översätta strategi till rekryterings- och urvalsarbete. Strategisk rekrytering är möjlig när rekryteringsarbetet är integrerat med strategiska planeringsprocesser i en organisation. Om rekryteringsarbetet är kopplad till den strategiska affärsplaneringen kommer den nyrekryterade i hög grad att integrera och leverera bättre i relation till organisationens strategi på lång sikt (Millmore et al. 2007). Den här typen av processer tar bort fokus på den specifika tjänsten och lyfter istället fram andra aspekter som fokuserar över hela organisationen. Istället för att hitta den bästa kandidaten till en specifik tjänst flyttas fokus till att hitta en kandidat som integrerar i enlighet med företagets strategi (Millmore et al. 2007). Det har utvecklats en form av standardisering i rekryteringsprocessen där företag letar efter någon som passar en färdig kravprofil för en generell tjänst. Vi menar att det går att tillämpa som teorin ovan beskriver en form av strategisk rekrytering. Där läggs en tonvikt kring att utforma en specifik kravprofil för just den specifika tjänsten. Det sker en individualisering av framtagningen och den generella bilden tas bort. Det handlar istället om att finna rätt kandidat till både tjänsten och för integreringen i företagets långsiktiga strategi. På så vis kan företag finna en kandidat som förhoppningsvis kommer trivas i företaget och vilja utvecklas tillsammans med det. Att tillämpa och arbeta med strategisk rekrytering är något som kan vara bra i dagens konkurrensutsatta samhälle. Det gäller att försöka ta tillvaro på de olika metoder som kan leda till konkurrensfördelar. Genom att titta på hur kravprofiler eller annonser på liknande tjänster ser ut så ser vi inte stora skillnader mellan olika företag. Det går ofta att jämföra en annons för exempelvis en ekonomitjänst med en liknande tjänst på ett annat företag och så ser de ungefärligen likadana ut. Det går att vinna fördelar med att försöka integrera strategin redan i kravprofilsframtagningen för att finna rätt talanger som beskrivs i teorin menar vi Metod för rekrytering av talanger Förutse behov. Det första steget i rekryteringsprocessen är att identifiera och erkänna att företaget är eller kommer att vara i behov av personal i den närmaste framtiden (Fernandez et al. 2009). Trots att den befintliga personalen är bra måste företag inse att det finns andra möjligheter och andra arbetsplatser som lockar sina bästa talanger. Vissa typer av talanger som t.ex. erfarna chefer på tillväxtmarknader är oftast upptagna och få är tillgängliga. Det innebär att företag måste tänka långsiktigt, att anställa och utveckla lovande talanger i 17

18 organisationen. Företag bör se över sina behov utifrån följande frågeställningar: Hur många personer behöver vi anställa inom de närmaste åren? Vilka positioner ska tillsättas? Vilka egenskaper söker vi hos dessa kandidater? Hur ska vi finna dem? (Fernandez et al. 2009) Specificera tjänsten. Företag behöver specificera vad tjänsten går ut på och vad man söker, dels för att se själva vilket behov som ska fyllas samt att ge en bra bild för den sökande hur tjänsten är utformad (Fernandez et al. 2009). Företaget specificerar för sig själva vilken kapacitet som tjänsten kräver under de närmsta åren. Vilken fas man befinner sig i som organisation, om företaget är under tillväxt eller nedgång. Definiera om det krävs någon som är entreprenöriell eller ledare för rollen. På ett liknande sätt specificeras tjänsten för den sökande där det klargörs vad som kommer att krävas av den (Fernandez et al. 2009). Ett bra sätt för företag är att formulera sin kultur som ska ge en bra bild av om kandidaten passar organisationen och tjänsten. Det blir ett ställningstagande från båda parter, dels från företaget och dels från kandidaten, där båda parter ska vara överens om vad som gäller (Fernandez et al. 2009). Utveckla en pool av kandidater. Det är inte storleken av poolen, dvs. antal registrerade kandidater som är den bästa vägen för att hitta talanger (Fernandez et al. 2009). Utan snarare en viss grupp människor som kallas för insideouters Det är interna kandidater som kanske har en koppling till företaget på ett eller annat sätt men som ändå inte är bundna av företagets kultur och ideologi. Det kan vara anställda på systerbolag eller i utländska filialer, men som på något sätt ändå är kopplade till företaget. En annan grupp som är lyckosam att vända sig till i rekryterandet av talanger är dem som kallas outside-insider. Den gruppen av människor är tidigare anställda, leverantörer, kunder eller rådgivare som arbetat i ett nära samarbete med företaget innan. Att vända sig till båda dessa två grupper och ha dem som en pool i företaget är det mest lyckosamma i jakten på talanger (Fernandez et al. 2009). Gör en bedömning av de sökande. På samma sätt som företag gör bedömningar på investeringar i produkter eller tjänster kan företag bedöma arbetssökande (Fernandez et al. 2009). Metoden är tillför att se om det är lönsamt att anställa dem, vad man får ut av investeringen. Mätningen är kvantitativ och man mäter de förväntade lönsamheten av att investera i anställda, bedömningen rör hela rekryteringsprocessen för att se om det är lönsamt att investera tid och pengar för att anställa någon. Genom att använda sig av metoden och att göra bedömningen kan leda till ett bättre resultat och bättre kvalitet i arbetet. Att göra bedömning av kandidater är ingen lätt uppgift och därför finns det idag många konsulter som 18

19 är specialister på arbetet, och det gäller framför allt vid rekrytering av talanger till tunga kvalificerade tjänster (Fernandez et al. 2009). Avsluta affären. Många talanger har stor valmöjlighet och har flera olika erbjudanden från företag att ta ställning till (Fernandez et al. 2009). Företag har svårt att avsluta en affär och svårt att bestämma sig för vem som de ska anställa. Många chefer tror att lön och andra ekonomiska förmåner är de viktigaste faktorerna för talanger och väljer därför att vänta med att anställda. Talanger är oftast mer intresserade av andra aspekter och vill komma till en organisation där man blir betrodd och där cheferna tror på en. Därför är det viktigt för chefer att kunna avsluta rekryteringsprocesser och få visa att de tror på kandidaten (Fernandez et al. 2009). Fernandez et al. (2009) lyfter i sin teori upp nya intressanta aspekter att ta hänsyn till vid rekrytering av talanger. Vi tycker att aspekten att försöka titta på individer som har en nära koppling till företaget är spännande. Där kan man locka till sig en kandidat som troligtvis känner till företagets kultur och värderingar. Den har då också troligtvis en relativt bra bild om den skulle kunna trivas. Det kan vara en bra metod att alternera sig med istället för att bara försöka finna kandidater via olika rekryteringskanaler. Det kan leda till en kostnadseffektivisering av den ofta långa, resurskrävande rekryteringsprocessen. Att mäta och göra bedömningar på potentiella talanger ser vi som ett innovativt och spännande initiativ som troligtvis kan leda till konkretare beslutsunderlag för beslutsfattare. 2.3 Bibehålla talanger 2.3.1Talent retention Att behålla de bästa talangerna blir en viktig och stor utmaning för företag som är beroende av kompetent personal och har intellektuellt kapital som den viktigaste resursen (Srinivasan, 2011). Ett företag som vill behålla sina talanger måste noga beakta sina talanger och försöka skapa en företagskultur och miljö som lockar, behåller och främjar talanger. Remillard (2012) menar att en dysfunktionell kultur är den största anledningen till att de bästa talangerna blir oroliga och börjar tänka utanför företaget. En kultur ska vara väldefinierad och matcha medlemmarnas beteenden för att det ska passa talanger och få dem att motiveras och stanna i organisationen. Budskap från ledningen ska vara begripliga och kunna tillämpas över hela organisationen (Remillard, 2012). 19

20 I en artikel om Talent Retention gjord av Srinivasan (2011) förklaras det genom olika iakttagelser och studier att det finns två olika typer av talanger i organisationer. Den första typen av talang besitter kunskap med ett väl utvecklat pragmatiskt sinne och har möjlighet att generera nya idéer och använder dem för problemlösning. Den här typen av talanger kan ofta vara vetenskapsmän eller ingenjörer. Den andra typen av talanger som identifierats är mera dynamiska och chefsinriktade talanger som har förmåga att organisera, verkställa och genomföra idéer på ett mycket effektivt sätt. Dessa begåvade människor är vanligtvis unga, ambitiösa och karriärlystna och söker efter professionell utveckling. Den här typen av individer tenderar att sakna lojalitet mot organisationer och är istället redo att byta jobb och arbetsplats för att uppfylla sina egna ambitioner (Srinivasan, 2011) Strategier för att behålla talanger Engagera styrelsen och de anställda om vikten med talanger och identifiera lärljungar För att få stöd av styrelsen och organisationen måste chefen i företaget lyfta upp talangfrågan och lyckas förmedla en strategisk motivering till varför man ska fokusera på att behålla talanger och även utveckla dem. För att få stöd för talangarbete i dagordningen och använda företagets resurser till ett sådant initiativ är det viktigt att engagera styrelsen, eftersom ledarutveckling och att försöka behålla anställda inte är typiska bekymmer hos förtroendevalda. Under en studie gjord av Leadership Development Team i Palo Alto, USA så presenterar man ett resultat som lyder: Styrelseledamöter och ledningsgrupper kan ha stora drömmar och idéer, men dessa idéer är värdelösa utan organisatorisk talang att utföra dem. Som ett resultat av den genomförde undersökningen så har allt fler företag i USA idag ett kontinuerligt arbete med att attrahera, rekrytera och bibehålla talanger, arbetet sker även på styrelsenivå (Benest, 2008). Ledare som strävar efter att attrahera och behålla de bästa människorna i sina organisationer har en sak gemensamt (Casullo, 2013). De har ett team där de betraktar medlemmarna som lärjungar, personer som de känner att de kan lita på. Lärjungarna i sin tur kan påverka andra och skapa positiv energi som leder till bättre resultat. Ledare av den här typen söker hela tiden insatser från sina lärjungar och vet hur man motiverar genom att kommunicera med dem. Resultatet blir en högpresterande kultur och organisationens medlemmar blir ett vinnande lag. Remillard (2012) menar till och med att företag bör definiera och utveckla en prestationsbaserad kultur genom att tydligt sätta upp mål för verksamheten och för 20

21 medarbetarna. Målen måste vara riktade mot talangerna och vara mätbara som ger en känsla av att det går att uppfylla dem genom att prestera (Remillard, 2012). Omvandla företagets kompensations- och förmånssystem för att passa den nya generationen talanger och utnyttja deras energi Att ge sina anställda en konkurrenskraftig ersättning är naturligtvis en nödvändighet i en stram arbetsmarknad (Benest, 2008). Problemet är att det är inte tillräckligt. Därför behöver företag ändra sitt kompensations- och förmånsprogram för att bättre passa nästa generations talanger. Med tanke på att nästa generations talanger ofta kan ses som mer rotlösa och lättare otrogna mot arbetsgivare än tidigare är portabilitet viktigt. Självklart måste saker som pensionsprogram vara bra, men organisationer måste också ge utbildningsprogram, professionella utvecklingsmöjligheter och balans mellan arbete och privatliv. Sedan ska det specifikt definieras som viktiga element och fördelar med den organisationen (Benest, 2008). Remillard (2012) menar även han att talanger strävar efter förbättringar och fördelar, både enskilda och för hela organisationen. Talanger är medvetna om att när deras inlärningskurva minskar i tillväxt så begränsas framtida karriärmöjligheter. Organisationer bör därför ge talanger möjlighet att delta i kurser och utbildning utanför deras normala arbete. Det hjälper talangerna att växa professionellt och bli mer värdefulla som medarbetare (Remillard, 2012). Casullo (2013) beskriver en grupp individer som topp talanger och menar att de är viktigast för organisationer och de potentiella lärjungarna. Det viktigaste arbetet som ledare är att få ut mer av dessa individer, och se till att de utvecklas. Att vara flexibel är viktigt för att kunna se varje individs specifika behov, för att kunna göra det på bästa sätt måste man som ledare kunna se var i utvecklingen dessa individer befinner sig. Dessa topp talanger är ofta självförsörjande vilket innebär att man som ledare ofta bara kan delegera arbete och sedan släppa det och fokusera på andra viktiga frågor. Samtidigt är dessa individer värda uppmärksamhet och drivs av att bli erkända och utmanas vidare. Omrekrytera på kontinuerlig basis för att hålla talangerna motiverade Personalomsättning och pensionering är kostsamma processer för företag. Baserat på en undersökning gjord av det amerikanska strategi och statistikföretaget Gallup så är 72 procent av alla de anställda i offentliga och privata organisationer i USA inte fullt aktiva eller engagerade i sitt arbete. Det resulterar i en kostnad för arbetsgivarna i form av frånvaro, ersättningskrav och förlorad produktivitet. Därför, precis som att nya talanger blir involverade 21

22 och får genomgå en rekryteringsprocessen bör befintliga anställda återanställas som en del av en pågående process. Omrekrytering innebär att få anställda engagerade i samtal och dialoger om vision och mål för organisationen. Det handlar om att genomföra "stanna kvar intervjuer" med de anställda som gäller deras individuella förhoppningar, drömmar och värderingar och möjligheten att uppfylla deras önskemål. Erbjuda människor konkreta möjligheter att utvecklas och i allmänhet engagera dem att bli en del av organisationens utveckling. Omrekrytering hjälper till att behålla duktiga medarbetare. Bland alla våra politiska, ekonomiska, demografiska och tekniska utmaningar måste vi kommunicera och koncentrera oss på att behålla och utveckla talanger om vi ska överleva och blomstra (Benest, 2008). Att ta tillvara på talangerna och se till att ta med dem på en resa där ledaren leder förändringen är ett recept för att hålla dem aktiva och bevara dem (Casullo, 2013). Det handlar om att kunna kommunicera bra genom att motivera, uppmuntra och vara som en mentor för dem. Ledaren bör använda sin personliga energi för att ge inspiration till lärjungarna. Det kan liknas vid en smitta i organisationen där energi och engagemang smittar av sig emellan organisationens medlemmar. Remillard (2012) beskriver ett annat enkelt och billigt sätt att motivera sina medarbetare genom att visa respekt och uppskattning. Små saker kan påverka och bidra till skillnad för de bästa talangerna. Att respektera talangernas insatser och ha med dem i beslutsprocesser gör att de känner sig respekterade och uppskattade. De bästa talangerna vill inte tas för givet utan kräver uppskattning (Remillard, 2012). Talanger idag är mer rotlösa och benägna att byta arbetsgivare och bör därför få vara med och skapa sina egna motivationsfaktorer. En stark kultur som är tydligt definierad kan användas som ett bra argument för att vilja arbeta inom en organisation. Det är dock viktigt att den kulturen som förmedlas utåt stämmer överens med den verkliga kulturen på företaget. En bra kultur kan användas som en motivationsfaktor och förmån. En intressant aspekt är omrekrytering som vi tycker att arbetsgivare bör ta ställning till. Det kan leda till positiva effekter i form av en personal som ständigt utvecklas och vill arbeta kvar. Det kan även leda till negativa effekter i form av exempelvis prestationsångest och stress men om systemet blir en del av kulturen tror vi ändå att medvetenheten kan leda till något positivt. Att försöka börja med att identifiera talanger gör att företag vet vilka som är lärljungar och de som är värda att satsa på. På så sätt skapas en vinnande kultur i organisationen där varumärket kan stärkas och ryktet sprids ut till arbetsmarknaden. Det går såklart inte att strunta i de övriga 22

23 som inte är talanger men om det här görs på rätt sätt så kan lärljungarna hjälpa till att motivera de övriga och förhoppningsvis skapa fler lärljungar. 2.4 Vår teoretiska modell Nedan kommer vi att presentera vår teoretiska modell som kommer fungera som ett hjälpmedel i vår studie. Modellen grundar sig i vår insamling av teoretisk data och vi menar att ett talangarbete enligt teorin kan se ut på ett liknande sätt i en organisation där Talent Management utövas. Vi kommer tillsammans med vår modell att formulera frågeställningar till den empiriska insamlingen för att se om det stämmer överens med praktiken. Attrahera Employer Branding Rekrytera Rekrytering Bibehålla Kompetensutveckling Förklaring av teoretisk modell Den teoretiska modellen bygger på tre steg med en specifikt ansvarig individ eller avdelning för varje steg. På organisationer där de arbetar med att attrahera, rekrytera och bibehålla talanger har vi identifierat att det finns olika personer som arbetar med respektive område. Attraheringsdelen: Under attraheringsdelen så finns det minst en person som arbetar kontinuerligt med Employer Branding och försöker stärka företagets varumärke gentemot arbetsmarknaden. Arbetet med EB handlar i stort om att kommunicera organisationens budskap mot arbetsmarknaden för att attrahera talanger. Det kan handla om att synas i sociala medier likt att finnas tillgänglig på olika mässor. Det är dennes uppgift att se till att det finns ett tydligt och väl definierat Employer Value Proposition (EVP) som kan användas i talangarbetet. När ett företag har skapat sig ett bra EVP så kan en naturlig övergång ske till nästa steg som blir att försöka rekrytera talanger. Första Pilen: Den första pilen mellan attraheringsdelen och rekryteringsdelen i modellen står för integrationen mellan de båda avdelningarna. Det finns här en utmaning att lyckas med kommunikation och samarbete mellan de båda avdelningarna för att kunna leva upp till 23

24 talangers förväntningar. Förväntningarna som uppstår vid EB arbetet måste formuleras vidare och uppfyllas av organisationen även i rekryteringssteget. Rekryteringsdelen: I nästa steg i arbetet med talanger så kommer det steg där företag ska försöka finna rätt talanger och rekrytera dem. Vid ett väl genomfört första steg så har företag ett försprång eftersom de redan har formulerat en bra och stark image som arbetsplats och varumärke. Talanger dras till arbetsgivare som både är och ses utåt som attraktiva. Organisationens strategi är viktig att involvera i processen och matcha med talanger. Kravprofiler är viktiga både för företaget och den sökande för att kunna användas som underlag genom processen för båda parter. I den här delen finns det en HR ansvarig eller en rekryteringsansvarig som sköter rekryteringsprocessen. Här gäller det att försöka hålla det som är uppställt i företagets EVP. Det vill säga nu måste man kunna erbjuda de saker som företagets varumärke står för. Andra Pilen: Den andra pilen står för integrationen mellan rekryteringsdelen och den avslutande delen som innebär att försöka bibehålla talanger. Det finns även i den andra pilen en stor utmaning att lyckas med en rak och tydlig kommunikation där varje nyrekryterad talang får den utveckling som är nödvändig. Det handlar återigen om att uppfylla talangers förväntningar. Bibehållningsdelen: När ett företag väl har lyckats med bedriften att både attrahera och sedan rekrytera en eller flera talanger så handlar det i nästa steg att försöka få de att stanna kvar i organisationen. För att göra det så krävs det att man utvecklar talangerna på en kontinuerlig basis. Här finns det i företag en avdelning eller individ som arbetar med kompetensutveckling. Det handlar om att inte lämna talangerna till sitt arbete utan ständigt underhålla dem och se till att det får vara med och utvecklas själva och tillsammans med organisationen. Ett väl genomfört arbete med att bibehålla talanger som genomsyrar hela organisationen leder till en positiv kickback tillbaka till attraheringsdelen. Vi menar att om ett företag får talanger att stanna kvar så trivs de antagligen och det kommer sprida sig både internt och externt. Varumärket stärks och företagets Employer Brand växer sig starkare. Den långa tillbakapilen i modellen står för kickbacken. Avslutning: Den här modellen förutsätter att det finns olika personer som arbetar med de respektive delarna. Varje del integrerar på ett naturligt sätt med varandra i moment som nästan liknar ett överlämnande. Runtomkring finns det en omvärld bestående av bland annat konkurrenter som är och petar och rycker ständigt i talangerna vilket försvårar arbetet. 24

25 3. Metod Metod beskrivs generellt som läran om de tillvägagångssätt som vi kan använda oss av när vi samlar in, bearbetar och sammanfattar information så att resultatet i slutändan kan omvandlas till kunskap (Andersen, 2012). Metod är ett organiserat sätt att studera verkligheten. Tillsammans med olika metoder kan en tydligare förståelse för själva händelsen och bakomliggande orsaker uppnås. Metodläran är normativ den anger alltså riktlinjer för hur vi bör gå tillväga (Andersen, 2012). Med hänsyn till det som Andersen (2012) beskriver som metod har vi valt en metod som vi anser passar vår studie och som vi i det här kapitlet kommer att beskriva. 3.1 Forskningsprocess Induktiv och deduktiv metod I valet av forskningsansats finns det olika metoder att använda sig av (Ahrne & Svensson, 2012/2012). Induktion innebär att man genom studiens empiriska insamling drar generella slutsatser och utefter det bildas teorier från enskilda fall (Ahrne & Svensson, 2012/2012). Vi har istället för den induktiva metoden valt att använda oss av en deduktiv ansats. Deduktiv metod bygger på att först skaffa sig förväntningar på hur världen ser ut och sedan utefter det samla in empiri (Jacobsen, 2002). Deduktiv forskning bygger på att teorin är den bästa och första källan till kunskap. Empirisk data samlas in för att se om förväntningarna överensstämmer med verkligheten. Förväntningarna grundar sig i tidigare empiriska upptäckter och teorier (Jacobsen, 2002). Vi har valt att använda oss av en deduktiv ansats i den bemärkelse att vi studerar och analyserar teorier som sedan skapar en grund för insamling av empirisk data. Anledningen till att vi har valt en deduktiv ansats är för att vi ville få en tydlig bild av Talent Management i teorin. Vi ansåg att det var det bästa tillvägagångssättet eftersom vi då precis som Jacobsen (2002) beskriver börjar med att skapa oss en bild av hur det fungerar i teorin för att sedan kunna använda oss av förförståelsen vid insamlingen av empirisk data. Ansatsen är enligt oss lämplig i förhållande till rapportens syfte, där vi behöver en förförståelse för vilka olika kritiska moment som kan finnas i arbetet med de olika faserna attrahera, rekrytera och bibehålla talanger. Vi anser att forskningen i området är bred, det finns olika benämningar och processer, och vi har därför valt att fokusera på tre enskilda faser som är employer branding, rekrytering och talent retention. De tre faserna anser vi är de mest intressanta att studera och därav viktig för vår studie. Genom en god förståelse för teorin kan vi på ett bättre sätt se och 25

26 analysera hur det ser ut bland de organisationer som vi undersöker. Ur vår teoretiska grund har vi sedan byggt en teoretisk modell som jämförs med den empiriska data som vi samlar in. Kritiken mot den deduktiva ansatsen är att forskaren tenderar att endast hitta svar på de frågor han eller hon vill ha svar på (Jacobsen, 2002). Eftersom utgångspunkten är tidigare förväntningar, begränsas möjligheten att hitta information och risken finns att viktiga incitament förbises, som kunde ha varit av stor vikt för forskningen (Jacobsen, 2002). Vi är medvetna om riskerna med att använda en deduktiv ansats och att våra empiriska studier i stor utsträckning kommer att beröra den förkunskap som vi anskaffat oss genom teorin. Däremot anser vi att vår kunskap i området är tillräcklig för att få en så bra kvalitativ förståelse för de problem som vi undersöker. Anledningen till att vi valt bort det induktiva arbetssättet är att vi anser oss vara otillräckligt förberedda teoretiskt för att utföra empirisk insamling innan vi skapat en förståelse för teorin. Ämnet, talent management anser vi är väldigt komplext i teorin i den bemärkelse att det finns olika benämningar och olika definitioner vilket gör att vi måste förstå olika sammanhang innan vi samlar in empiri. Genom vår teoretiska förståelse och teoretiska modell blir det lättare att göra en bättre kvalitativ uppsats med ett tydligare fokus. 3.2 Forskningsstrategi Kvalitativ och kvantitativ metod Vid valet av forskningsstrategi finns det enligt Bryman & Bell (2011) två olika metoder att förhålla sig till. En kvantitativ forskningsmetod är en strategi som lägger vikten vid kvantifiering vid insamlandet och analys av data (Bryman & Bell, 2011). Vi har valt att använda oss av den andra strategin som är kvalitativ metod. Kvalitativ forskning syftar till att klargöra ett fenomens karaktär eller egenskaper. Med det menas att den kvalitativa forskningen handlar om att söka efter fenomenets innebörd eller mening. Widerberg (2002) beskriver kvalitativ forskning som en process där man ständigt värderar och utvecklar insamling och analysmetoder som används. Eftersom vår studie syftar till att studera hur organisationer arbetar med Talent Management samt hur olika ansvariga personer integrerar sina avdelningar med varandra anser vi att en kvalitativ forskningsmetod är mest lämplig. Vi menar att Talent Management processen kan ses som ett fenomen likt det som Widerberg (2002) beskriver och där kan vi genom en kvalitativ strategi söka efter fenomenets innebörd. Merriam (2009) beskriver kvalitativ forskning som en process där intresset ligger i att förstå hur människor tolkar sina erfarenheter, hur deras omgivning är konstruerad samt vilken betydelse och hur de förhåller sig till sina erfarenheter. Merriam (2009) fortsätter 26

27 beskrivningen med ett exempel för att förtydliga det hela. Om intresset ligger i att få reda på hur många pensionerade människor som väljer att jobba extra så gör man det lätt med till exempel en enkätundersökning som ofta används vid kvantitativa studier. Syftar studien istället till att förstå innebörden av ett fenomen och hur människor förhåller sig till pensioneringen så används vanligen en kvalitativ metod. Eftersom studien syftar då till att förstå erfarenheter och åsikter om ett speciellt fenomen (Merriam, 2009). Eftersom syftet med vår uppsats är att skapa en helhetsförståelse för arbetsprocessen och identifiera kritiska moment genom processen kräver det en bra tolkning och en djupgående empirisk insamling. För att få en förståelse för intervjupersonernas erfarenheter och åsikter möjliggjorde vi det genom att ta hänsyn till informanternas egna ord och tolkningar av Talent Management. Vi har valt att genom vår studie undersöka de som arbetar med respektive område som vi vill undersöka och deras perspektiv på arbetet. Genom att studera våra fallföretag på liknande sätt som Merriam (2009) beskriver som kvalitativt där intresset ligger i att tolka människors erfarenheter skapade vi oss en djup förståelse för hur informanterna upplevde arbetet med Talent Management samt fick vi ett helhetsperspektiv för arbetsprocessen. Vi har valt att fokusera på intervjupersonerna och deras beskrivningar om problemområdet. Precis som Denzin & Lincoln (2005/2008) förklarar så är forskarens närvaro och tolkningsarbete viktigt när det kommer till kvalitativ forskning. Det betyder att den kvalitativa forskaren studerar saker och fenomen i dess omgivning och försöker förstå fenomen utifrån att tolka den innebörd som människor ger dem. 3.3 Undersökningsdesign Fallstudie En fallstudie är en undersökning som görs på en specifik företeelse t.ex. en händelse, en person, en institution eller en social grupp (Merriam, 1994). En fallstudie är ett avgränsat system som väljs för att det anses som viktigt och intressant eller för att det utgör en form av hypotes. Fallstudier syftar till att vara tolkande i kontext och är inriktade på en specifik situation eller företeelse. Det fall som vi valt att studera är två specifika organisationer och deras arbete med Talent management. Merriam (1994) beskriver att fallstudier inom företagsekonomisk forskning har varit till stor nytta för arbetet med olika riktlinjer och policys. Det finns tre olika typer av fallstudier: Beskrivande, tolkande och värderande fallstudier (Merriam, 1994). 27

28 Beskrivande fallstudier presenterar en detaljerad redogörelse om den företeelse som studeras, t.ex. en fallundersökning som beskriver en viss händelseföljd (Merriam, 1994). Tolkande fallstudier handlar mer om att belysa eller ifrågasätta den teoretiska förförståelsen man ansett vara riktig innan den empiriska insamlingen. Värderande fallstudier i sin tur innebär ett beskrivande, förklarande och bedömande arbetssätt. Syftet med en fallstudie är att den tillhandahåller information som gör det möjligt för en bedömning och bedömningen blir resultatet av studien (Merriam, 1994). Eftersom syftet med vår uppsats är att skapa en helhetsförståelse och att identifiera kritiska moment i processen så anser vi att en fallstudie är bra att tillämpa. Det krävs en förståelse för hela processen vilket ställer höga krav på oss som forskare att kunna tolka och reflektera över hur de olika arbetsmomenten uppfattas av de som är involverade. Därför har vi valt att använda oss av en fallstudie som liknar det som Merriam (1994) beskriver som tolkande. I studien har vi valt att belysa och ifrågasätta den teoretiska modell som vi använder oss av i relation till det empiriska materialet. Konsekvenserna av att vi valt en fallstudie blir att vi kan framstå som tolkande till det specifika fall som vi undersökte vilket kan leda till att vi förbiser andra intressanta aspekter. En fallundersökning kan vara lämplig när information som man får från deltagarna inte kan bedömas som sanning men snarare att betrakta som trovärdigt. Syftet med en fallstudie är inte att komma fram till en sanning utan att snarare att undanröja felaktiga slutsatser och genom det få fram den bästa möjliga tolkning (Merriam, 1994). I vår fallstudie har vi varit noggranna med att tolka och analysera den information som insamlats. Vi har en förståelse för att det empiriska materialet inte kan bedömas som helt sanningsenligt men väljer att precis som Merriam (1994) beskriver att tolka det som trovärdigt. 3.4 Datainsamlingsmetoder Primär- eller sekundärdata Jacobsen (2002) beskriver att insamlade upplysningar direkt från personer eller grupper kallas för primärdata. Det vill säga den information som forskaren samlar in för första gången han går alltså till den primära ursprungskällan. Primärdata får du genom att använda metoder såsom intervju, observation eller olika frågeformulär. Vi har i den här studien valt att i insamlingen av den empiriska data som studien kräver valt att använda oss av primärdatainsamling då vi finner det lämpligast i förhållande till problemformuleringen. Det finns även sekundärdata att ta ställning till. Sekundärdata innebär att man tittar på andra typer 28

29 av information än den direkta informationskällan (Jacobsen, 2002). Där är det inte forskaren som samlar in data från den direkta informationskällan utan den är redan insamlad tidigare för ett annat ändamål (Jacobsen, 2002). Vi är medvetna om att vi måste vara kritiska vid urvalet av källor. Precis som Jacobsen (2002) beskriver så är vi uppmärksamma på var uppgifterna kommer ifrån och vad ändamålet var för studien. Vår uppsats bygger på primärdata genom intervjuer eftersom vi vill få en förståelse för hur informanterna ser på Talent Management Intervjuer Intervjuer kan användas för en mängd olika syften (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2011/2011). Intervjuer är således ett sätt att samla in kunskap om exempelvis sociala förhållanden men även om enskilda människors känslor och uppfattningar. En intervju säger något om den valda situationen just då, även hur den intervjuade personen uppfattar situationen och olika saker som tillkommer i diskussionen. Med det så menar Eriksson- Zetterquist & Ahrne (2011/2011) att en intervju säger mycket men kanske inte allt. Men gör man en intervju på rätt sätt kan det ge viktig och intressant information. Vi har valt i det här arbetet att använda oss av intervjuer för att vi menar att det lämpar sig i huvudsak bäst för vår kvalitativa forskning. Vi är medvetna om att även intervjuer kan vara kvantitativa, det beror på hur frågorna väljs att struktureras. Patel och Davidson (2008) beskriver viktiga aspekter forskaren bör beakta vid användandet av kvalitativa intervjuer. Forskaren bör tydligt informera informanten om studiens syfte, vem som står bakom undersökningen samt informantens roll i studien. Informanten ska även få en tydlig bild över hur materialet kommer att användas och av vem (Patel & Davidson, 2008). Vi har redan vid första kontakt med intervjupersonerna medvetet valt att informera om vilka vi är, varför vi gör den här studien och vilken roll intervjupersonerna kommer ha. Det har vi gjort för att visa respekt och ge en form av tillförlitlighet gentemot informanterna som i sin tur leder till en mer kvalitativ och givande intervju. Eriksson & Kovalainen (2010) beskriver tre olika typer av kvalitativa intervjuer: Strukturerad och standardiserad: Samma strukturerade frågor till alla intervjupersoner, det är vanligtvis frågor som börjar med Vad? Semistrukturerad: Man utgår från rubriker, ämnen eller teman men med en variation i frågeställningen. Det förekommer både Vad och Hur frågor. Ostrukturerad och öppen: Utgår från några få vägledningsfrågor men fria möjligheter att låta intervjun styras åt vilket håll som helst. 29

30 Vi har valt att använda oss av en i huvudsak semistrukturerad intervju. En semistrukturerad intervju innebär att man gör intervjun efter sin intervjuguide med valda rubriker eller teman som beskrivet ovan. Som intervjuare finns en möjlighet att variera ordningen på frågorna i varje intervju för att anpassa den så bra som möjligt till den specifika situationen (Eriksson & Kovalainen, 2010). Vi menar då att den intervjuade får en möjlighet och frihet att utforma svaren på sitt personliga sätt. Intervjuguiden ger vidare utrymme för avvikelser om intervjupersonen skulle ta upp ett ämne som inte på förhand finns med i intervjuguiden. Eriksson & Kovalainen (2010) menar att utrymme för avvikelser sätter ett stort prov på de som håller i intervjun, det vill säga oss. Eftersom avvikelser kan leda till att informanterna svävar ifrån ämnet och det gäller då att se till att alla frågor och ämnen besvaras. Vi är medvetna om att så är fallet och använde oss därför av intervjuguiden (se bilaga 1) som ett stöd att få tillbaks informanterna på rätt spår när stora avvikelser skedde. Vi använde även guiden för att säkerställa att vi fick svar på de frågor som hjälpte oss att besvara problemformuleringen. Det finns flera sätt att spela in en intervju beskriver Eriksson & Kovalainen (2010). Antingen skrivs stödord och noteringar på plats under intervjun eller så spelas den in med teknisk utrustning likt en diktafon eller mobiltelefon. För att analysera interaktionen mellan intervjuaren och informanten så är det lämpligt att videofilma händelsen. Vid inspelad intervju kan en transkribering göras vilket innebär att det inspelade materialet skrivs ned ordagrant (Eriksson & Kovalainen, 2010). Vi valde att köpa applikationen Alon till en av uppsatsskrivarnas Ipad för att spela in intervjun. Applikationen var noga testad innan för att undvika tekniskt strul. Den hade visats få goda betyg och används av flera verksamma journalister. Vi genomförde totalt sex olika intervjuer med sex olika personer på Skanska och NCC. Intervjuerna var personliga möten med respektive person. På Skanska genomfördes intervjuerna i olika konferensrum på Skanskas huvudkontor i Solna utanför Stockholm. På NCC genomfördes intervjuerna på respektive informants kontorsplats i Ulriksdal utanför Stockholm. Anledningen till att vi valde att göra intervjuerna på deras huvudkontor var att vi där kunde få kontakt med de som ansvarar för respektive undersökningsområde. Vi försökte till en början att göra studien i Kalmar men insåg snabbt att det inte fanns resurser där att vända sig till. Vid bokning av intervjuerna försökte vi få till intervjuer samma dag något som visade sig inte fungera. Därför har vi fått rest en hel del under uppsatsen till och från Stockholm. Båda skribenterna medverkade vid samtliga intervjutillfällen. Den ena skribenten agerade intervjuare och följde intervjuguiden. Den andre skribenten skötte den tekniska 30

31 utrustningen och hjälpte till att få struktur under de gångna intervjuerna samt skötte presentationen av skribenterna och studiens syfte. Intervjuerna tog ca 30 minuter och har spelats in. Inspelningarna finns tillgängliga för granskning samt om det finns intresse för fortsatt forskning. Vi utförde en respondentvalidering för att minimera risken för att uppsatsskrivarnas värdering har påverkat transkriberingen. Bryman och Bell (2011) beskriver respondentvalidering som: syftet är att få en bekräftelse på att den beskrivning som forskaren förmedlat är riktig (Bryman & Bell, 2011:308). Efter inspelad intervju valde vi att transkribera ljudmaterialet trots medvetenhet om den tidskrävande processen Operationalisering av modell Vid utformningen av vår intervjuguide (se bilaga 1) utgick vi ifrån vår teoretiska modell. Intervjuguiden bestod av tre stycken teman direkt hämtade från modellens tre faser. Det var Attrahera, Rekrytera samt Bibehålla talanger. Frågorna under respektive tema var utformade utifrån vår teoretiska förförståelse och riktade mot ansvariga inom faserna. I den teoretiska modellen beskriver vi genom pilar att de olika faserna bör integrera med varandra. Det var något som vi försökte undersöka om så var fallet ute på fallföretagen. Vi menar att vår teoretiska modell och förförståelse till teorin hjälpte oss att utforma intervjufrågor som ledde till mer djupgående svar. Svar som vi sedan kunde analysera och som hjälpte oss att hitta kritiska moment i TM arbetet Urval av företag Vid val av företag så valde vi att med tanke på studiens syfte och problemformulering att vända oss till attraktiva arbetsgivare. Med attraktiva arbetsgivare så menar vi företag som har lätt för att knyta till sig talanger. De företagen är ofta högt uppsatta på olika listor över attraktiva företag. Listorna och mätningarna görs av Universum (2013), ett företag som utför mätningar och publicerar listor på attraktiva arbetsgivare (universumglobal.com). Vi valde att göra våra intervjuer på Skanska och NCC som båda verkar i Sverige och internationellt. Ahrne & Svensson (2011/2011) beskriver två typer av strategier när man ska studera flera empiriska objekt som även benämns som fall. Den första strategin är att välja ut miljöer som är så lika varandra som möjligt det resulterar i att man får en ökad säkerhet i sina resultat. Den andra strategin handlar om att välja fall som skiljer sig åt i någon aspekt. Där handlar det om att skapa en variation för att uppnå olika typer av resultat (Ahrne & Svensson, 2011/2011). Vi valde att i urvalet välja Skanska och NCC eftersom de båda arbetar aktivt med att försöka attrahera, rekrytera och bibehålla talanger samtidigt som de verkar på en konkurrensutsatt marknad. Det som skiljer företagen åt är att är lite olika i storlek och att de verkar mer eller 31

32 mindre internationellt men de båda har en liknande målsättning i talangarbetet. Det leder till att när vi konkretiserar urvalet av det empiriska objektet så använder vi oss i huvudsak av den första strategin som Ahrne & Svensson (2011/2011) beskriver ovan. Fördelen med att arbeta med företag som verkar inom samma bransch är att få en helhetsbild av hur branschen ser ut och vad som skiljer och förenar företagen. Genom att samla in information från de båda företagen har vi chans till ökad säkerhet i vårt resultat Presentation av företagen Skanska bildades år 1887 i Skåne och är idag ett av världens största byggföretag (skanska.se). Bolaget är verksamt över hela världen och har en omsättning på ca 132 miljarder kronor år 2012 och har cirka medarbetare i hela koncernen. I Sverige är Skanska det största byggföretaget med en omsättning på ca 28 miljarder kronor år 2012 och har ca medarbetare. Skanska är listat på OMX nordiska börs och har huvudkontor i Solna utanför Stockholm (skanska.se). NCC är ett av nordens ledande byggföretag som även sysslar med fastighetsutveckling (ncc.se). Verksamheten bildades 1987 genom en sammanslagning av de två bolagen JCC och ABV som senare blev NCC. Bolaget är verksamt i framför allt norra Europa och har en omsättning på ca 57 miljarder kronor år 2012 och har ca anställda. NCC:s huvudkontor ligger i Solna utanför Stockholm (ncc.se) Urval av informanter Eriksson-Zetterquist & Ahrne (2011/2011) beskriver två stycken tillvägagångssätt för att välja ut personer att intervjua. De beskriver ett tvåstegsurval där det ofta handlar om att göra ett urval av organisationer innan man bestämmer sig för intervjupersoner (Eriksson-Zetterguist & Ahrne, 2011/2011). Vi valde att välja vilka organisationer vi skulle studera först som vi beskriver i ovan nämnda urval av empiriska objekt eftersom det väsentliga för oss var att studera företag som ansågs attraktiva. Vi valde att avgränsa studien till att intervjua anställda som arbetar inom tre olika områden. Det är attraktion, rekrytering och kompetensutveckling. Anledningen till att vi valde att intervjua personer som arbetar med kompetensutveckling är att vi genom vår teoretiska förförståelse gjort en koppling till Talent retention. Det finns ingen som uttalat arbetar med Talent retention på våra fallföretag, däremot pekar teorin på att Talent retention i stora drag handlar om utveckling av kompetens. Det som var väsentligt för vår studie var att de tre respektive avdelningarna på båda företagen sysslade med liknande arbetsuppgifter. Resultatet blev då relativt jämförbara. Vi menar att ansvariga inom de tre 32

33 områdena kommer att ge oss en djupare förståelse om de faktorer som bidrar till en positiv utveckling av talangarbetet. Utifrån de områdena valde vi sedan att intervjua 1 person per område. Med två företag blir det alltså sammanlagt 6 stycken intervjuer. Vi är medvetna om problemet med osäkerheten om de valda informanterna är representativa för sitt arbetsområde, men anser att urvalet i högsta grad är väsentligt då vi ämnade att inrikta oss på den typen av arbetsuppgifter och då är val av individ mindre betydelsefullt Presentation av informanterna Nedan följer en beskrivning av våra informanter. Vi har valt att använda oss av fiktiva namn med hänsyn till informanterna. Vi anser att presentation av namn inte är relevant för att uppnå studiens syfte. Däremot presenterar vi informanternas formella titlar och fallföretagens namn. Vi har valt att skriva ut kön på informanterna men väljer inte att lägga någon vikt vid att det skulle påverka uppsatsens resultat. Algotsson, Man Skanska Ansvarig för arbetet med employer branding Bertilsson, Kvinna Skanska - Rekryteringsspecialist Conradsson, Man Skanska Ansvarig för arbetet med kompetensutveckling Danielsson, Man NCC - Ansvarig för arbetet med employer branding Eriksson, Man NCC - Rekryteringsspecialist Fredriksson, Kvinna NCC Chef för Talent Management och kompetensutveckling 3.5 Tolkning och analys Det går enligt Repstad (2007) att skilja teoretiskt på begreppen analys och tolkning. Repstad menar att analys av data är den process där man försöker få en struktur eller ett mönster i data för att sedan kunna tolka. Det är något som vi genomgående i de olika avsnitten har lagt ett stor fokus vid. Att först skapa en tydlig struktur i de olika delarna för att sedan kunna tolka. Tolkning av information görs genom att värdera materialet i förhållande till problemformuleringen (Repstad, 2007). Kvalitativ analys kan ses som personlig med hänsyn till att den som samlat in data ofta gör analysen eller systematiseringen (Repstad, 2007). En svårighet med kvalitativa analyser är att man lätt blir för lojal och godtrogen gentemot intervjumaterialet. Vi var väl medvetna om problemet med tolkning och analys av den insamlade empiriska data och ställde oss kritiska till informanternas utsagor. Studiens syfte var bland annat att finna kritiska moment vilket ledde till att vi försökte se sammanhang och 33

34 innebörd genom svaren. Vi menar att den kritiska inställningen hjälpte oss med studiens resultat eftersom vi var tvungna att se på djupet och analysera den insamlade data. Repstad (2007) beskriver att det inte finns någon forskningsetisk plikt att man måste återge allt som sagts av informanterna. Lojaliteten till informanterna går ut på att på ett ärligt och korrekt sätt beskriva det som man utifrån problemformuleringen uppfattar som väsentligt (Repstad, 2007). Det var viktigt för oss att ta det i beaktning då det annars lätt leder till ett oväsentligt överflöd av information som kan i konsekvens leda till att läsaren tappar intresse. Vi selekterade det som var väsentligt i vår empiriska insamling. I och med att vi utgick ifrån studiens syfte valde vi att välja ut den empiriska data som var mest väsentlig för att uppnå syftet. Vi är medvetna om att eventuellt borfall i selekteringen kan ha påverkats studiens resultat samtidigt anser vi ändå att vår teoretiska förförståelse har hjälpt oss med selekteringen. 3.6 Kvalitet Begreppen reliabilitet och validitet används inom forskningen för att avgöra undersökningens kvalitet och pålitlighet (Bryman, 2008). Reliabilitet mäter enligt Bryman (2008) undersökningens tillförlitlighet med andra ord hur väl forskaren har utfört sin studie metodmässigt. Ses reliabiliteten i forskningen som hög så innebär det att studien skulle få samma resultat oavsett vem som gjorde studien och när. Validiteten istället mäter i vilken grad resultatet harmarmonisar med verkligheten (Bryman, 2008). Bryman (2008) beskriver att reliabilitet och validitet används frekvent inom kvantitativ forskning. Det har lett till att vissa forskare menar att kvalitativ forskning bör mötas utifrån helt andra parametrar. De föreslår två andra grundläggande kriterier, trovärdighet och äkthet (Bryman, 2008) Trovärdighet Trovärdighet består av fyra delkriterier (Bryman, 2008): Tillförlitlighet: När det finns olika beskrivningar av en forskares resultat bestäms trovärdigheten när forskaren kommer fram till hur godtagbar den är i andras ögon (Bryman, 2008). Det handlar om att skapa en tillförlitlighet till resultatet. För att uppnå det så gäller det att som forskare följa de olika regler som finns samt att eventuella studieobjekt blir väl informerade om studiens syfte och slutliga resultat. Vi valde för att säkerställa den första av de fyra delkriterier att vara väldigt tydliga vid intervjuerna med informanternas roll, studiens syfte. Vi lät även informanterna gå igenom resultatet av intervjun för att säkerställa att vi 34

35 uppfattade allt på ett korrekt sätt. En sådan återkoppling kallas enlig Bryman (2008) för respondentvalidering. Överförbarhet: Kvalitativ forskning handlar ofta om att finna ett djup i undersökningen (Bryman, 2008). Det handlar om att undersöka en liten grupp eller individer som har vissa egenskaper gemensamma. Forskare går mer ingående på djupet och inte på bredden. Det handlar om att få en djup förståelse för det studerade objektet och utforma tät och fyllig beskrivning. Det leder till att andra personer kan bedöma hur pass överförbart resultatet är till ett annat kontext (Bryman, 2008). Med tanke på vår utvecklade teoretiska modell så tror vi att resultatet kan med viss distans till komplexiteten i Talent Management arbetet användes för fortsatt utveckling av andra personer. Vi ser en god möjlighet till överförbarhet inom olika branscher eftersom slutmålet är densamma. Att attrahera, rekrytera och bibehålla talanger. Pålitlighet: Under pålitlighetsfaktorn handlar det enligt Bryman (2008) om att som forskare skapa ett granskande synsätt. Det ska under arbetets gång hela tiden säkerställas att det finns en fullständig redogörelse för alla faser av forskningsprocessen. Allt från problemformulering till intervjuskrifter. Det leder till att kollegor kan fungera som stöd eller granskare under arbetets gång Bryman (2008). Vi har under arbetets gång fått hjälp och stöd av både handledare och opponenter som har fungerat som granskare under diverse seminarium. Vi har försökt att vägleda granskarna med hjälp av en tydlighet i texten för att få en så konstruktiv och bra kritik som möjligt. Styrka & Bekräfta: Som forskare utgår man ifrån insikten att det inte går att uppnå fullständig objektivitet i samhällelig forskning (Bryman, 2008). Det bygger på att försäkra sig om att ha agerat i god tro. Påvisa att personlig värderingar inte har påverkat resultatet (Bryman, 2008). Vi är väl medvetna om svårigheten att utelämna personliga faktorer och förutfattade värderingar i utförandet av vår studie. Vi har trots det försökt att utelämna alla de typer av individuella påverkningar som kan tänkas styra resultatet. Genom arbetets utformning har vi försökt att ha ett kritiskt förhållningssätt. Det för att uppnå den önskvärda trovärdigheten. Som vi nämnde tidigare så är det svårt att inte påverka forskningsresultatet utifrån personliga påtryckningar. Vi är medvetna om att det kan ha påverkat resultatet och att egna åsikter kan ha avspeglats. Trots det så vill vi påstå att vår undersökning kan ses som trovärdig utifrån den verklighet som vi verkar i idag. Det finns en möjlighet att bygga vidare på olika metoder i arbetet med Talent Management samt som att vårt resultat känns transparent och applicerbart i arbetet idag. 35

36 3.7 Forskningsetik Vi har under studiens gång valt att visa respekt till traditionen och tagit hänsyn till samtliga av de fyra forskningsetiska principer ur Vetenskapsrådet (2002) för humanistisk och samhällvetenskaplig forskning. Den första principen är informationskravet, Vi meddelade och upplyste samtliga informanter via mejl om vad syftet med studien var, vad deras deltagande skulle innebära, samt vilka villkor som gällde och att deras deltagande var frivilligt. Alla informanter fick på det viset även en möjlighet att ställa frågor vid eventuella funderingar innan intervjun. Vi redogjorde syftet med studien även muntligt innan intervjuns start. Samtyckeskravet som även finns nedskrivet i Svensk Författningssamling: Forskning får utföras bara om forskningspersonen har samtyckt till den forskning som avser honom eller henne. Ett samtycke gäller bara om forskningspersonen dessförinnan har fått information om forskningen enligt 16. Samtycket skall vara frivilligt, uttryckligt och preciserat till viss forskning. Samtycket skall dokumenteras (SFS 2003: ). Det följdes eftersom vi fick skriftligt svar om deras samtycke till medverkan i studien och att vi upplyste om att det var frivilligt och de kunde när som helst avbryta intervjun. Den tredje principen konfidentialitetskravet blev lite svårare att behandla fullt ut. Men vi har i största möjliga mån sett till att svaren inte direkt gick att koppla till en specifik individ. Det gjorde vi genom att byta ut deras riktiga namn. Men det har varit svårt eftersom rapporten har behandlas med riktiga namn på organisationen och befattningar. Vi meddelade därför informanterna om att vi är öppna med företagets namn och positionerna som intervjuas. Samtliga förstod och samtyckte med hänsyn till rapportens syfte. Den sista principen Nyttjandekravet har tagits hänsyn till i form av att den information som har framkommit i denna studie endast har använts inom ramen för studiens syfte. 3.8 Generaliseringsanspråk Generalisering kan ifrågasättas vid kvalitativa studier vilket kan beskrivas som en svaghet i forskningsprocessen (Alvesson & Sköldberg, 2011). Generalisering kan definieras olika och bör därför beaktas med hög varsamhet menar vi. Alvesson & Sköldeberg (2011) beskriver vidare hur organisationsteorier på ett förenklat sätt kan appliceras på alla organisationer. Författarna lyfter fram ett exempel att en teori om svenska kommuner endast kan generaliseras på andra svenska kommuner och inte användas på exempelvis konkurrensutsatta organisationer. Här framkommer logiken i generaliseringsanspråket och användandet av forskningens resultat. Den här uppsatsens resultat kommer att med stor varsamhet kunna appliceras på företag vars syfte är att utforma ett Talent Management arbete likt de fallföretag 36

37 som vi har studerat. Alvesson & Sköldberg (2011) menar att man kan se en sådan applicering på andra institutioner som ett musikstycke uppbyggt på en sammanställning av noter. Beroende på vad som undersöks så ser sammanställningen av noter annorlunda ut i olika institutioner. I vårt fall handlar det om att studera ett fenomen i form av en process där ett talangarbete ska vara framgångsrikt. Det resultatet som vi kommer fram till kan då i sin praktiska relevans appliceras på andra företag som har en liknande struktur och som verkar på en konkurrensutsatt marknad. 37

38 4. Empiri I det här kapitlet kommer vi att presentera det empiriska material som vi insamlat som beskriver hur Skanska och NCC arbetar med Talent Management. Det empiriska materialet består av informanternas egna röster och ställningstagande. Vi har valt att disponera kapitlet efter de tre olika moment som vi sedan tidigare identifierat i TM arbetet. 4.1 Attrahera Arbetssätt och metoder för employer branding Algotsson som ansvarar för arbetet med employer branding på Skanska beskriver att det finns 5 anställda som enbart arbetar med EB. Arbetet består främst i att rikta sig mot studenter, både mot de som studerar till civilingenjörer och de som går mer yrkesinriktade utbildningar. Vidare förklarar han att Skanska har arbetat länge med EB mot studenter och som en del i arbetet driver de två olika studentprogram. Ett program heter Skanska 21 och riktar sig mot civilingenjörer. Algotsson beskriver vidare att de har ett program som heter Skanska P3 som är till för byggingenjörer. De två programmen är grunden för Skanskas goda EB enligt Algotsson. De här två programmen arbetar vi med och utvecklar de båda hela tiden vilket skapar ett gott employer branding arbete, och bidrar till att vi blir mer attraktiva som arbetsgivare. Skanskas primära målgrupp är byggingenjörer och deras sekundära målgrupp är studenter i största allmänhet. Med de två studentprogrammen når de båda grupperna på ett effektivt sätt hävdar Algotsson. Danielsson som är ansvarig för arbetet med EB på NCC förklarar att de arbetar med stora interna satsningar för att stärka sitt EB. NCC arbetar med ett traineeprogram avsett för talanger, där de årligen rekryterar olika personer till programmet menar Danielsson. Vidare förklarar han att NCC har en målsättning att ha ungefär 16 stycken intagna på traineeprogrammet årligen. Det är civilingenjörer med lite olika bakgrund som kan söka sig till programmet. Utöver traineeprogrammet har de något som kallas för kompetensbygget som riktar sig mot studenter som fortfarande studerar och är inne på sina sista år. Alla de som går programmet kommer på något sätt in på NCC hävdar Danielsson. 38

39 Vi lär känna dem och de lär känna oss, det skapas helt enkelt en relation. På så sätt bidrar det till NCC:s employer branding arbete, där de involverade sprider information utanför organisationen och till andra studenter. Både Skanska och NCC är aktiva vid olika arbetsmarknadsdagar runt om i landet, i syfte att stärka deras EB. Skanska anställer ca 100 nyutexaminerade varje år och Skanskas filosofi är att ta in talanger så tidigt som möjligt så att de kan skola upp dem till att arbeta för Skanska. Algotsson anser att en stor del av behovet täcks genom studentprogrammen då Skanska attraherar och knyter till sig talanger. Vidare förklarar Algotsson att de som är aktiva i programmen blir som ambassadörer ute och stärker Skanskas EB. Danielsson förklarar att det finns det många initiativ som går i linje med NCC:s EB arbete som resulterar i att de blir mer attraktiva. De sponsrar t.ex. mattecentrum som är en organisation som hjälper ungdomar med mattestudier kostnadsfritt. Syftet med NCC:s bidrag är inte i huvudsak att stärka sitt EB, men arbetet hjälper till eftersom de får synas i bra sammanhang vilket ses som en samhällsgärning. Danielsson förklarar att NCC försöker välja aktiviteter som är viktiga för samhällsfrågan och aktiviteter som även stärker deras EB. Danielsson beskriver att de största svårigheterna med EB är att kommunicera på ett ärligt sätt, och få det att låta trovärdigt. Det är svårt vilket företag det än gäller menar han. Danielsson berättar att NCC är noga med att poängtera att deras befintliga anställda trivs väldigt bra, vilket stämmer helt korrekt enligt olika mätningar enligt Danielsson. Det har framkommit tydligt i fokusgrupper att våra anställda trivs. Men vilket företag säger inte att det är så? Svårigheterna är att förmedla och kommunicera det på ett trovärdigt sätt Medvetenhet om image och EB Både Skanska och NCC upplever det viktigt att vara medvetna om sitt EB. Enligt Algotsson så är Skanska väldigt medvetna om sitt nuvarande EB och de arbetar mycket tillsammans med Universum som gör mätningar för att hålla sig uppdaterade. Algotsson förklarar att samarbetet med Universum hjälper Skanska att vara medvetna och håller dem uppdaterade. Vidare förklarar Algotsson att medvetenheten genomsyrar hela organisationen och att alla tar del i arbetet. Det är allmänt känt att det är viktigt med EB och det står tydligt definierat i Skanskas affärsplan. Även NCC anser att de är medvetna och genomför just nu ett omfattande arbete med företagets EVP (employer value proposition). Danielsson beskriver processen som ett arbete där de håller på att identifiera NCC:s kultur, vilka de är och vad de gör. Vidare 39

40 förklarar han att attraktionsgruppen samarbetar med olika fokusgrupper i olika länder och tillsammans kommer de fram till olika saker. Utifrån det skapas en tydlig bild av NCC som organisation hävdar Danielsson. Vidare förklarar han att det är en metod som är tillämpad för att bli ännu tydligare när det gäller arbetet med EB. I och med arbetet med EVP och när de tittat genom olika fokusgrupper så har NCC blivit mer medvetna om sitt EB enligt Danielsson. Vi visste redan innan ungefär vad vi står för, men arbetet har stärkt oss mycket där vi faktiskt har fått bekräftat hur vi upplevs och vad vi står för, vi kan även se att det finns stora likheter i alla länder. Algotsson menar att alla de egenskaper som Skanska har som organisation anser han att de lyckas förmedla genom arbetet med EB. En stor del av arbetet är att klä in det som studenterna efterfrågar med vad Skanska har att erbjuda enligt Algotsson. I arbetet är det viktigt att inte lova för mycket, och det som lovas ska även hållas hävdar han. Vi försöker forma vår strategi efter det här, men det är viktigt att hitta balansen och att inte lova för mycket, det får inte bli ett glapp. Även NCC arbetar tillsammans med Universum där NCC fått fram olika mätningar och har genom det sett hur NCC faktiskt upplevs på arbetsmarknaden menar Danielsson. Han berättar att de även tagit del av Universums mätningar som visar vad studenter upplever som attraktivt och har utefter det försökt att matcha det som de har att erbjuda på NCC i arbetet med EB Befintliga anställdas påverkan Algotsson berättar att anställda på Skanska är viktiga och är med och påverkar EB arbetet. Men samtidigt så påpekar han att Skanska har mer att utveckla i arbetet att inse hur viktig befintlig personal är för Skanskas EB. Algotsson hävdar att Skanskas medarbetare ses som ambassadörer för varumärket hela tiden, och det mäts också i de olika undersökningarna som görs genom Universum. Algotsson anser att de har bra koll på vad deras medarbetare tycker och vad som avgör att de stannar på Skanska, men han påpekar ändå att det finns brister i arbetet. Algotsson förklarar att Skanska är duktiga på attraktionsdelen, men hela kedjan fungerar inte och därför har de mer att arbeta med. Det saknas en sammanställning på alla 40

41 resurser som läggs ner som påverkar Skanskas EB och det saknas ett sådant tänk genom hela organisationen hävdar Algotsson. Vidare förklarar han att Skanska har svårt att täcka helheten i strategin, de har bra strategi mot studenter men det täcker inte hela kedjan. Danielsson berättar att NCC arbetar med fokusgrupper och anställda har fått vara med och påverka arbetet med EB. Vidare förklarar Danielsson att de har lyssnat in vad anställda pratar om och hur de förmedlar sina tankar och åsikter om NCC. Danielsson hävdar att arbetet leder till att de kan formulera sig bättre och ärligare mot marknaden Samarbetet med rekryteringsgruppen Rekryteringsgruppen på Skanska rekryterar både nyutexaminerade och erfarna förklarar Algotsson. Fokus hos rekryteringsgruppen ligger på de som har erfarenhet och har arbetat länge. Vidare förklarar han att attraktionsgruppen arbetar mer huvudsakligen med studenter och tar in dem genom sitt studentprogram, vilket gör att attraktionsgruppen sköter rekryterandet. De som blir antagna till Skanskas studentprogram får då direkt kontakt med HR och slinker in i organisationen och går förbi rekryteringsgruppen menar Algotsson. Han förklarar att de anställs mer direkt på Skanska utan att rekryteringsgruppen är med i processen. Däremot hävdar Algotsson att attraktion och rekrytering arbetar nära varandra och utvärderar arbetet och förbättrar processer tillsammans. När rekryteringsgruppen behöver nyutexaminerade så samarbetar de tillsammans, och tittar mycket gemensamt på intressanta profiler och talanger. Danielsson anser att det inte finns någon direkt skiljelinje mellan EB och rekrytering utan anser att de två delarna hör ihop. Han förklarar att arbetet med EB och EVP är ett sätt att visa marknaden vilka NCC är och det leder till att rekryteringsprocessen tar del av det. Danielsson förklarar att det ena föder det andra. Han menar att om man inte hanterar rekryteringen på ett bra sätt så slår det på EB:t och tvärtom. Det som förmedlas utåt måste också matcha det som NCC faktiskt levererar internt i rekryteringsprocessen. Han upplever att det finns en födning mellan de här olika processerna. Samtidigt påpekar Danielsson att det finns vissa fallgropar, och tanken är att EB arbetet på NCC ska bli tydligare eftersom det idag kan uppfattas olika i organisationen Kompetensutveckling påverkar EB Algotsson hävdar att arbetet med kompetensutveckling är en styrka och att det höjer chansen att attrahera talanger. Han påpekar att kompetensutveckling och utvecklingsmöjligheter i största allmänhet ett bra stöd för EB arbetet. Många har en bra teoretisk grund men mindre arbetslivserfarenhet, Skanska har bra lösningar med utbildningar som ger en god grund för fortsatt arbete enligt Algotsson. 41

42 Skanska är känt för att vara duktiga på att kontinuerligt utveckla sin personal vilket också stärker vårt EB och attraherar många på arbetsmarknaden. Arbetet med kompetensutveckling påverkar även NCC:s EB, det är Danielsson övertygad om. Han är medveten om att utomstående pratar om NCC som en organisation som erbjuder kompetensutveckling och utvecklingsmöjligheter i stort, vilket leder till att varumärket stärks enligt Danielsson. 4.2 Rekrytering Metoder och arbetssätt Bertilsson som är rekryteringsspecialist på Skanska förklarar att byggbranschen är väldigt svår att attrahera och det finns idag fler jobb än det finns kompetens på marknaden. Vidare beskriver hon att rekryteringsgruppen arbetar med olika metoder när de ska rekrytera talanger. Skanska arbetar med allt ifrån att själva annonsera till att rikta in sig mot olika typer av nätverk, både till studenter men också till mer erfarna på mässor. Hon beskriver att de använder sig av olika metoder för det som lämpar sig bäst för varje enskild tjänst. Bertilsson beskriver att rekryteringsprocessen inleds med en telefonintervju där de stämmer av väsentlig information, sedan gör de en djupintervju på plats där de mer djupgående intervjuar och diskuterar tjänsten. Hon berättar att det oftast är en rekryteringsspecialist eller HR partner som gör djupintervjuerna, sedan får kandidaten träffa den chef som arbetar för den avdelning där tjänsten ska tillsättas. Vidare förklarar Bertilsson att Skanska arbetar mycket med olika tester, som består av formulär och frågor där personlighet testas hos kandidaten. Eriksson som är rekryteringsspecialist på NCC beskriver att även de arbetar med tester. Han förklarar att kandidater genomgår olika tester och svarar på frågor. Det är dels rent personlighetsmässigt men NCC arbetar också med det som man kallar för intelligenstester. Numeriska och verbala förmågor är viktiga att mäta för talanger hävdar Eriksson. Testen besvarar huruvida personen har potential att hantera olika numeriska och verbala situationer i kombination med varandra. Det är ett sätt att titta på talang, det är kvalitetstester Strategisk rekrytering Skanskas strategi får rekryteringsgruppen från ledningen varje år, strategin bryts ner på chefsnivå och sedan på gruppnivå förklarar Bertilsson. Vidare förklarar hon att Skanska har 42

43 väldigt tydliga strategier och främst inom vissa områden, som till exempel grönt byggande och säkerhet. Rekryteringsgruppen försöker hela tiden att säkerhetsställa att kandidater kan dela strategin och försöka matcha hur Skanska tänker hävdar Bertilsson. Rekryteringsgruppen bryter ner strategin väldigt konkret och förmedlar den till den sökande där de på ett tydligt sätt klargör för hur Skanska arbetar. Hon förklarar som exempel att intervjufrågorna till stor del består av strategi där de helt enkelt ser hur väl personen i fråga matchar Skanskas strategi. Eriksson beskriver att NCC alltid har med sin strategi i presentationer när de träffar kandidater och att den är viktig att förmedla. De går igenom och presenterar NCCs organisation och strategi. Det är en stor utmaning att försöka matcha en person med NCC strategi. Det är det som rekryteringsarbetet handlar om, att förutsäga en människas beteende och se likheter med organisationen. Sedan påpekar Eriksson att det är det skillnad på juniora och seniora talanger, desto yngre man är desto mindre har man att gå tillbaka till. Vidare förklarar Eriksson att det är svårt att se hur de unga har levererat eftersom de saknar erfarenhet, det är alltid en utmaning. Det är därför testerna finns, då går det att göra en bedömning på de mer juniora talangerna. NCC har tagit fram kompetensmodeller för olika roller för att kunna synka strategin med kandidater och befattningar på bästa sätt hävdar Eriksson Incitament för att rekrytera Bertilsson beskriver att rekrytering innefattar försäljning och mycket beror på vad kandidaten går igång på. Vidare förklarar hon att Skanska försöker hitta en tjänst som passar och där kandidaten kan motiveras på bästa sätt. Talanger är väldigt intresserade av kompetensutveckling och utbildning vilket Skanska arbetar mycket med menar Bertilsson. Det är ofta det som lockar många att söka sig till Skanska, och det kan de locka med förutom lön i en rekryteringsprocess. Hon hävdar att de pratar mycket om kompetensutveckling i rekryteringsprocessen och i intervjuerna. Rekryteraren brukar fråga kandidaten hur Skanska kan göra för att locka över en kandidat, och oftast så svarar dem ärligt och säger vad den eftersträvar och då försöker Skanska matcha det så gott som det går menar Bertilsson. Ibland kan det också vara så att kraven är för höga och att personen inte passar för tjänsten, och då ska inte den personen heller anställas på Skanska hävdar Bertilsson. Eriksson beskriver att NCC har en rad olika förmåner som de erbjuder sina anställda, men det som NCC mest pratar om när de vill locka till sig talanger är de erbjuder ett varierande jobb. 43

44 Han förklarar att NCC har intressanta projekt som anställda får arbeta med och samtidigt finns det goda utvecklingsmöjligheter inom organisationen. Vi marknadsför vår kultur som vi själva anser är väldigt bra, på NCC trivs man som anställd. Det finns en stor stöttning i kulturen och goda möjligheter till utveckling, anställda får mycket eget ansvar med god stöttning i arbetet vilket ligger i vår kultur. Vidare förklarar Eriksson att karriärmöjligheterna är goda i organisationen och på traineeprogrammet tar NCC ofta in föreläsare som klättrat i organisationen och de får berätta om deras karriärresor, vilket ofta får väldigt positivt bemötande bland deltagarna Förutse behov Bertilsson upplever att det är svårt att förutse behov av personal och talanger. Skanska har personalplaner som är nedskrivna och gäller minst ett år framåt och som hela tiden uppdateras och ändras förklarar hon. Branschen är väldigt konjunkturberoende och det svänger mycket hela tiden, vilket också gör det så svårt beskriver Bertilsson. Vi har hela tiden en plan och diskussion kring framtiden och det är viktigt att arbeta med det, däremot kan det ibland bli helt fel då man tvingas dra i handbromsen även fast man inte trott det från början. Hon beskriver att arbetet går till så att den HR-partner som arbetar för respektive enhet samlar in informationen och delar den med rekryteringsavdelningen. Så sätter rekryteringsspecialister in en plan utifrån det som sagts från respektive HR-partner, i tre år framåt finns det en plan hävdar Bertilsson. Det anses som viktigt att det finns en plan som de hela tiden måste skruva på i förhållande till konjunktur och liknande. Så är svårt att undvika att det ibland blir akut i vissa lägen när det gäller att rekrytera. Eriksson beskriver att även NCC har ett planeringsarbete där de gör en inventering och tittar på behoven runt om hela organisationen. NCC tittar på vad det idag finns för kritiska kompetenser i organisationen. Där ser NCC vilka som är på väg att gå i pension och gör även en riskbedömning av hur folk kan lämna NCC förklarar Eriksson. Han beskriver att arbetet sker på ett års cykel och där de täcker av hela organisationen. Sedan hävdar Eriksson att NCC:s traineeprogram är ett slags arbete med att förutse behov, de vet att det alltid kommer att finnas behov av de 16 personerna som antas varje år. 44

45 4.2.5 Kravspecifikation Bertilsson beskriver att rekryteringsspecialister brukar sätta sig ned med chefen för den avdelning som är i behov av personal och i princip tvinga fram en tydlig kravprofil. Hon menar att det är viktigt eftersom de får ett tydligt underlag att följa när de tar över rekryteringen. Bertilsson upplever det som väldigt bra för kandidaten men också för chefen, för att inte bli för subjektiv när man bedömer någon, det går att hela tiden referera till den kravprofil som finns. Eriksson förklarar att mycket av rekryteringen på NCC sköts regionalt och görs i olika delar av landet. Generellt sätt så är NCC väldigt bra på att ta kravprofiler och gör det arbetet noggrant, det är viktigt hävdar Eriksson. Vidare beskriver han att rekryterare för en ständig diskussion med cheferna om vilket specifikt beteende de vill se i olika roller samt vilket kompetens och erfarenhet som efterfrågas. Eriksson förklarar att de även tagit fram några mer generiska modeller för vissa specifika befattningar. Mycket handlar om vilka frågor rekryterare ställer till chefer, det är en bra metod med noggranna frågor för att få in tillräcklig information förklarar Eriksson. Vidare beskriver Eriksson att NCC har en farfarsprincip när det gäller rekrytering, där rekryterandes chefs chef ska godkänna att rekryteringen genomförs med tanke på ekonomiska bitar. Eriksson upplever att ju högre upp i organisationen man kommer desto svårare blir det att få fram en kravspecifikation, eftersom det oftast är svårt att få tillgång till den chefen Felrekrytering Skanska försöker på alla sätt att rekrytera rätt i början, noggrannhet genom hela processen är en bra metod för att minimera risken för felrekrytering menar Bertilsson, men det förekommer ändå att de rekryterar fel. Vidare beskriver hon att det börjar redan i kravprofilstagningen, så att man vet exakt vilket profil man söker och vilken målgrupp som man ska rikta sig emot. Hon beskriver att Skanska arbetar med att kontinuerligt kvalitetssäkra mot det som man kommit överens om, det är både kunskaper och personliga egenskaper som synkroniseras för en specifik tjänst och för att lyckas i den rollen. Eriksson menar att felrekrytering ingår i arbetet, och att det finns två klassiska felkällor: att kravspecifikationen inte är tillräckligt tydlig och när det ser bra ut på pappret fast magkänslan är dålig. Han menar att man behöver lyssna på sin inre kompass i rekrytringsarbetet samtidigt som man inte får ha förutfattade meningar när man rekryterar, det är en balansgång. Vidare 45

46 förklarar han att alla rekryterare på NCC genomgår regelbunden utbildning för att bli så bra som möjligt i det dagliga arbetet, vilket också minimerar risken för felrekrytering Integration mellan Rekrytering och EB Bertilsson förklarar att Skanska arbetar hårt i sina studentprogram med att attrahera och rekrytera unga talanger. Men hon hävdar att det saknas någon som arbetar med de seniora talangerna på attraktion. Det har blivit så att rekryteringsgruppen arbetar med att attrahera seniora talanger även fast det inte uttalat ligger på deras bord menar hon. Bertilsson tycker att Skanska kan bli mycket bättre på det arbetet och försöka arbeta mer enhetligt. Hon upplever att det finns ett glapp i organisationen och att arbetet inte sköts som det ska. Vidare förklarar hon att attraktion sköter egna rekryteringsprocesser till traineeprogram vilket gör att de även arbetar med rekrytering, samtidigt som rekryteringsgruppen lämnas utanför i de situationerna. Svagheten ligger i att arbetet inte synkroniseras i den mån att de nästan bara arbetar med unga talanger och rekryteringsgruppen arbetar med mer seniora talanger enligt Bertilsson. Eriksson upplever att kommunikation och tydlighet är viktigt, NCC arbetar mycket med det idag men anser att de kan bli ännu bättre i arbetet. Det saknas en tydligare koppling emellan processerna hävdar Eriksson. Sedan påpekar han att man måste vara medveten om att det är människor som sköter processerna, och i en rekryteringsprocess så finns det människor som hanterar processen på ett sätt som ibland inte motsvarar det som förväntas av NCC. Ibland är det så att personen som kandidaten träffar i rekryteringsprocessen inte alltid lever upp de förväntningar som finns genom arbetet med EB enligt Eriksson Integration mellan rekrytering och TR På Skanska anser man att tydlighet är viktigt, där rollen och förväntningarna i rekryteringsprocessen och kravprofilen möter verkligheten. Ju tydligare man är i första steget desto bättre blir resultatet, och där är rekryteringsgruppen i ständig kontakt och interaktion med kompetensgruppen och försöker förmedla rätt budskap till den sökande menar Bertilsson. Vidare förklarar hon att cheferna har stort ansvar på avdelningarna där de ska fånga upp diverse behov av kompetensutveckling och se när motivationen tryter hos medarbetarna. Hon menar att de försöker vara så ärliga som möjligt i rekryteringen, det är en balansgång där tjänsten ska säljas in samtidigt som att de inte vill ge någon falsk bild av tjänsten. Bertilsson påpekar att det helt enkelt är så att ärlighet varar längst som i de flesta fall. På NCC anser Eriksson att det inte finns en tydlig överlämning mellan arbetet med rekrytering och kompetensutveckling, men i organisationen så finns det en struktur. Det gäller både vad NCC:s medarbetare ska ha när de kommer in i organisationen, samt vilken kunskap och 46

47 kompetens de får genom utbildning och utveckling på NCC hävdar Eriksson. Kompetensutveckling är inte en kurs, det är något som sker i det dagliga arbetet. Man kan lära sig 30 % vid skolbänken, resten lär man sig genom att praktisera. Vidare förklarar han att det finns en struktur i vad respektive roll kräver för kompetens. Varje ny medarbetare får stifta bekantskap med NCC:s kompetensutvecklingsarbete vilket skapar en god grund för fortsatt arbete menar Eriksson. Han förklarar att det kan liknas en on-boarding process som skapar goda förutsättningar för fortsatt arbete på NCC. Vidare beskriver Eriksson att traineeprogrammet ses som en typ av kompetensutveckling och där finns det tydliga steg att gå och för att kunna slussas in i NCC på rätt sätt Svårigheter med Rekrytering Bertilsson ser rekrytering som en process där rekryteringen syftar till att tillsätta rätt person på rätt plats, vilket också ses som den stora utmaningen. Det som kan anses som svårt när det är många människor involverade i processen, där alla tycker olika saker anser Bertilsson. Då är det svårt som rekryterare att få allas inputs och det bli rörigt i arbetet hävdar hon. En svårighet som Eriksson beskriver är att rekrytera erfarna platsnära personer till NCC. Att förutse människors beteenden är alltid en svårighet menar Eriksson. Vidare menar han att det är svårt att skapa rätt förväntningar för en befattning och det är en balansgång i arbetet. Det händer ofta att rekryteringsgruppen får förfrågningar från chefer som de sedan arbetar med, när konjunkturen svänger så blir det omprioriteringar viket kan leda till att de lägger ner processen, det skapar förvirring och är en svårighet menar Eriksson. Det är så det ser ut i branschen och det är stora svängningar, samtidigt som vi vet att det vänder och att det hela tiden gäller att vara stegen före. 4.3 Bibehålla Metoder och arbetssätt Conradsson som ansvarar för arbetet med kompetensutveckling på Skanska berättar att de har en grupp individer på som kallas för high potentials, de är Skanskas talanger. Han förklarar vidare att Skanska arbetar med något som kallas för talent Review där de löpande inventerar och ser vilka som ska vara med i gruppen. Skanskas kompetensgrupp arbetar med olika utbildningsprogram för olika viktiga nyckelpersoner ute i organisationen. De har ett arbetsledarprogram, där nya arbetsledare och nyckelpersoner utbildas förklarar Conradsson. Vidare beskriver han att Skanska just nu håller på att revidera kursplaner där de granskar sig själva och försöker tillgodose rätt utbildningsmaterial och utbildning för rätt personer. De 47

48 frågar referensgrupper som medverkat på programmet tidigare om det har varit bra och hur det kan göras bättre. Conradsson förklarar att det finns mål och utvecklingsplaner i ett datasystem för varje individ där de ser vilka behov som ska mättas. Om en hel region känner att de har problem med planering så vet kompetensgruppen vad de ska göra hävdar han Nyrekryterade talanger Conradsson förklarar att de har utvecklingssamtal minst en gång per år, med alla anställda i på Skanska. Vidare menar han att de nu har likriktat processen där de ser anställa som olika grupper och att de är på olika nivåer. Skanska arbetar med att försöka matcha kompetensen hos de anställda på bästa sätt genom att erbjuda den kompetensutveckling som behövs enligt Conradsson. Han menar att en divisionschef behöver ha lite andra kompetenser om man jämför med en snickarlärling. Han förklarar att det finns en mall som är framtagen för hela Skanska koncernen som varje anställd jämförs emot, där de har ett system där informationen matas in. Fredriksson som ansvarar för arbetet med kompetensutveckling på NCC menar att många som kommer till NCC triggas av det som görs och vet vad NCC har att erbjuda när det gäller kompetensutveckling. Vidare förklarar hon att NCC erbjuder regelbundna utbildningar, traineeprogram och det finns möjligheter för alla att utveckla sin kompetens. NCC erbjuder även dem utvecklingssamtal där de utforskar vad individer har för egna önskemål och försöker erbjuda det som krävs i varje unik situation. Vidare förklarar hon att NCC försöker anpassa individers önskemål med NCC:s interna behov. Fredriksson förklarar att arbetet med att ta tillvara på talanger på NCC är en lokal fråga. Vidare menar hon att det handlar om att lära chefer att hantera talanger och få dem att trivas och utvecklas. På NCC handlar mycket om att se individer utifrån hur de är som personer, och att våga satsa på dem hävdar Fredriksson. Hon förklarar att NCC har respekt för personer som har bråttom, där är alla människor olika. En del har potential att snabbt klättra och göra karriär och NCC ska ta tillvara på dem menar Fredriksson. Vidare beskriver hon att byggbranschen är en bransch som är under utveckling, förr var det en regel att anställda måste vara minst 10 år i produktion innan de kunde klättra vidare i organisationen, idag ser det annorlunda ut. Fredriksson menar att det idag är lättare att göra karriär snabbare på NCC. Personer stannar inte på NCC för att de får gå någon speciell kurs eller så, det är snarare möjligheter till utveckling som får dem att stanna. Att få individer att känna att de bidrar och känna tillhörighet och utmaningar är det som får dem att stanna kvar och inte minst trivas. 48

49 4.3.3 Kultur Conradsson upplever att det är en utmaning och ett problem att Skanska har en tradition av att vara väldigt decentraliserade som organisation. Han menar att en region är som ett medelstort företag i sig, därför skiljer sig kulturen mellan de olika regionerna. Vidare förklarar Conradsson att Skanska arbetar med att centralisera organisationen för att få den mer enhetlig. Alla supportfunktioner ska skötas centralt och det mesta kommer att styras från huvudkontoret enligt Conradsson. Han förklarar att Skanska arbetar efter konceptet ett Skanska, men Conradsson märker ändå att det fortfarande kan skilja sig mellan olika regioner. Konceptet ett Skanska sträcker sig worldwide, Conradsson förklarar att och Skanska vill att kunden ska få samma bemötande i Umeå och Malmö eller London och Warszawa. Vidare förklarar han att samma service och samma kvalitet ska erbjudas och Skanska försöker att inte vara så personberoende. Byggbranschen har en tradition att bygga på personliga relationer och Skanska försöker att få anställda att bemöta externer lika vem det än är. Conradsson hävdar att Skanska Kompetens är en kulturbärande funktion som ska hjälpa till att föra kulturen genom organisationen och få Skanska att bli mer enhetlig Kompetensutvecklingen påverkar EB Conradsson beskriver att Skanska vill att kompetensutvecklingsarbetet ska påverka deras employer brand, och de är i kontakt med attraktionsgruppen och även rekryteringsgruppen i det dagliga arbetet. Han påpekar att attraktionsgruppens budskap mot arbetsmarknaden måste stämma överens med det som Skanska erbjuder, det är väldigt viktigt arbete enligt Conradsson. Han fortsätter hävda att de talar samma språk på Skanska och nyanställda ska inte få fel bild av vad Skanska erbjuder och bli blåsta på konfekten. Vi har sett att vi attraherar många just på grund av att vi erbjuder mycket kompetensutveckling, och framför allt våra interna program. Vi arbetar väldigt tätt inom hela hr funktionen och framför allt med attraktion och rekrytering. Fredriksson förklarar att arbetet med kompetensutveckling är viktigt för NCC:s varumärke. Att NCC idag har de goda utvecklingsmöjligheter och kompetensutvecklingsarbetet är en stor bidragande faktor i arbetet med EB hävdar Fredriksson Svårigheter med kompetensutveckling Conradsson beskriver att en av de största utmaningarna med kompetensutveckling är att försöka ge anställda rätt saker vid rätt tid, det vill säga timingen. Det är ibland svårt att hitta tillfällen för utbildning och att det ska passa alla, det blir ett svårt pussel att lägga menar 49

50 Conradsson. En annan problematik som Conradsson beskriver är att Skanska kompetens inte har rätt att besluta om olika insatser utan besluten ligger mer på cheferna. Det är chefer och anställda som sponsrar i tid och pengar för utbildning och ibland krockar det med produktionen, som är det primära i alla lägen hävdar Conradsson. Det är ibland frustrerande när vi har grejer som är hur bra som helst och högst nödvändiga men sen kommer ingen för att de inte har tid. Däremot hävdar Conradsson att Skanska är bra på att hålla en kontinuitet och oftast prioriteras kompetensutveckling högt genom hela organisationen oavsett konturläget. En av svårigheterna som Fredriksson ger uttryck för på NCC är att matcha varje individs önskemål och behov med det som NCC internt har behov av och kan erbjuda. Oftast så styr produktionen och kassaflödet vilket leder till att de inte kan erbjuda vad som önskas från varje individ vad det gäller karriärmöjligheter och utveckling hävdar Fredriksson. Vidare förklarar hon att det som är bäst för organisationen i stort är det som är viktigt, sen är det positivt om det går hand i hand med det som varje individ önskar. En annan svårighet som förekommer bland chefer är att låta anställda som har potential växa förbi dem hävdar Fredriksson Befintlig personals medverkan Conradsson förklarar att ledningen på Skanska har ett stort inflytande på vad kompetensgruppen ska satsa på. Vidare beskriver han att Skanska använder sig av referensgrupper som är med och utformar och utvärderar processerna. Skanska har aldrig utformat utbildningar utan att använda sig av referensgrupper från produktionen hävdar Conradsson. Där ser Conradsson en problematik att de inte alltid är ett skanska, utan behoven skiljer sig mycket mellan olika regioner, det märks när man tar in åsikter och synpunkter menar han. Fredriksson beskriver att både chefer och medarbetare på NCC är med i processen att utforma arbetet med kompetensutveckling, vilket är ett löpande arbete där många faktorer spelar in. Det är hela organisationens behov som ska besvaras i arbetet hävdar Fredriksson. 50

51 5. Analys I det här kapitlet kommer vi att analysera det empiriska material som samlats in. Analysen är strukturerad efter teorin för att skapa en tydlig röd tråd i förhållande till den deduktiva ansats vi använt oss av. 5.1 Attrahera Employer Branding Arachchige & Robertson (2011) beskriver att arbetsgivare som vill vara framgångsrika i rekryterandet av talanger behöver förstå sitt nuvarande rykte och image bland jobbsökande. Företagen behöver ha en insikt om den allmänna uppfattningen som finns bland befintlig personal och arbetssökande. Precis som informanterna på både NCC och Skanska beskriver så arbetar de mycket med att försöka vara medvetna om sitt nuvarande EB. De tar del av olika mätningar för att hålla sig uppdaterade om den allmänna uppfattningen som de sedan förmedlar genom arbetet med EB. Vi ser här en koppling till det som Arachchige & Robertson beskriver om EB och det som företagen arbetar med rent praktiskt. De inser att det är viktigt att vara medvetna och arbetar aktivt med att hålla sig uppdaterade med hjälp av de olika externa mätningar som görs. Eftersom våra fallföretag tar del av externa mätningar så visar de enligt oss prov på en öppenhet och de är självkritiska i sitt arbete. Det leder till att de på ett bättre sätt kan utveckla arbetet med EB eftersom ett företags EB består till stor del av hur arbetstagare ser på företaget som arbetsgivare. Mandhanya & Shah (2010) definierar EB som: the image projected by the employer through their policies, procedures and actions. Det handlar om att lyckas förvandla och integrera företagets image till en ömsesidig relation mellan organisationen och arbetssökande. Under intervjuerna så bekräftar både NCC och Skanska att de är aktiva vid olika arbetsmarknadsdagar i syfte att stärka sitt EB. En stor del av arbetet på båda företagen är att sammanställa det som talangerna efterfrågar med det som företagen har att erbjuda. Danielsson på NCC beskriver att det finns svårigheter att kommunicera sitt EB på ett ärligt och trovärdigt sätt. Precis som informanterna beskriver så handlar EB om att förmedla företagets image till arbetssökande. Genom att vara aktiva vid olika arbetsmarknadsdagar får företagen en möjlighet att synas och kommunicera med talanger. Här kan vi identifiera ett kritiskt moment i TM-processen där utmaningen är att förvandla organisationens image till en ömsesidig relation samtidigt som det upplevs problematiskt att kommunicera på ett trovärdigt sätt. Det innebär att själva kommunikationsmomentet med talanger blir en av de viktigaste byggstenarna i uppbyggnaden av företagets EB. Om företagen har problem att kommunicera 51

52 på ett trovärdigt sätt kan det leda till att talanger får fel uppfattning om företagen. Det kan i slutändan leda till att företagen får svårigheter att attrahera talanger och ett stort fokus bör läggas på den verbala kommunikationsförmågan hos de ansvariga på företagen. Arbetet med EB kan utveckla mer än ett företags image. Mandhanya & Shah (2010) beskriver hur det även kan utvecklas en psykologisk image hos de anställda. Med det menar de att anställda får en stark koppling till företaget och lever med varumärket. Algotsson på Skanska hävdar att deras medarbetare ses som ambassadörer för varumärket. Vidare menar Algotsson att de har en god inblick i vad deras medarbetare tycker och vad som avgör att de trivs på Skanska. Vi ser en likhet med det som beskrivs i teorin och att Skanska ser vikten av sina befintliga anställda i den bemärkelse att de ses som ambassadörer. Det finns en vilja att få sina anställda att leva med varumärket. Vi ser den vilja som tydligt framkommer som positiv men vi kan här se en problematik bland medarbetarna. Även fast de ansvariga och ledningen försöker formulera ut sina anställda som fanbärare så behöver inte det betyda att de anställda samtycker. Ser vi det från ett annat perspektiv så hävdar Bertilsson som arbetar med rekrytering på Skanska att arbetet med EB måste bli mer enhetligt. Svagheten är att attraktionsgruppen främst arbetar med att attrahera studenter vilket upplevs som ett glapp i organisationen. Vi kan här identifiera en problematik med EB arbetet, där synen på talanger ser olika ut. Viljan att skapa en psykologisk image hos anställda som Mandhanya & Shah (2010) beskriver är något som ska genomsyra alla anställda. På attraktionsavdelningen på Skanska finns det en problematik att det är enbart unga talanger man riktar sig mot. Det leder då till att i integrationen med rekryteringsavdelningen inte blir enhetligt eftersom inriktning för rekryteringsavdelningen handlar i stor del om seniora talanger. Eftersom de upplever arbetet med EB på olika sätt delas inte en psykologisk image enligt oss Employer Value Proposition Ett företags EVP är en tydlig bild av vad ett företag står för och vad de erbjuder sina anställda menar Khatibi & Robertson (2012). Vidare beskrivs att EVP ger bland annat information om organisationens kultur och ledarskap men även den befintliga personalens kompetens. Studien visar att NCC arbetar i dagsläget med ett omfattande arbete kring deras EVP. Danielsson beskriver processen som ett arbete där företagets kultur identifieras. Genom samarbete med fokusgrupper i olika länder kommer man fram till vilka NCC är och metoden tillämpas för att bli tydligare i arbetet med EB. Vi anser att det omfattande arbete att identifiera NCCs kultur 52

53 bidrar till att företagets EVP blir tydligare och förhoppningsvis lättare att kommunicera ut som tidigare har beskrivits som en svårighet. Det innebär att ett tydligt definierat EVP kan bidra till en större tydlighet och enhetlighet i arbetet med EB. NCC har förstått vikten av organisationskulturen vilket leder till att de kan få en konkret bild av vad de står för likt de som Khatibi & Robertson (2012) beskriver. Genom samarbetet med fokusgrupper har de möjlighet att få en gemensam benämning av kulturen i hela koncernen. Att tillsammans med de anställda formulera sitt EVP liknar det som Collis (2012) beskriver i sin artikel. Där menar hon att organisationen måste engagera sina medarbetare och skapa ett förtroende som bygger på ärlighet och trovärdighet. Vi menar att arbetet med fokusgrupper leder till att EB kan lättare genomsyra hela organisationen vilket i sin tur kan leda till att de anställda förhoppningsvis kan leva med varumärket. Vi visste redan innan ungefär vad vi står för, men arbetet har stärkt oss mycket där vi faktiskt har fått bekräftat hur vi upplevs. Vi kan även se att det finns stora likheter i alla länder säger Danielsson. Benest (2008) förklarar att kriget om att attrahera talanger grundas i den organisatoriska kulturen. En positiv och engagerande organisationskultur måste framhävas och marknadsföras som en del av fördelarna med arbetsgivaren. Talanger strävar efter en betydelse och meningsfullhet i arbetet. Lärande och utmaning är två nyckelbegrepp som är viktiga för att attrahera talanger. Som det framkommit i våra intervjuer så arbetar NCC och Skanska med kompetensutveckling som en motiverande faktor för anställda. Båda företagen hävdar att arbetet med kompetensutveckling är en stor del i organisationskulturen. Algotsson på Skanska hävdar att utvecklingsarbetet är en styrka som höjer chansen att attrahera talanger. Utbildning och utvecklingsmöjligheter är ett bra stöd för att stärka företagets EB. Danielsson på NCC är övertygad att kompetensutvecklingen påverkar deras EB. Han menar att utomstående har en bild av NCC som en organisation där utvecklingsmöjligheter erbjuds. Som Benest (2008) beskriver grundas attraktionskraften i den organisatoriska kulturen där talanger söker utmaningar och lärande vilket vi ser en likhet i båda företagens arbete. Både NCC och Skanska marknadsför sig som företag där utbildning och utveckling erbjuds. Det leder till att talanger lockas till dem eftersom de erbjuder en form av kontinuerligt lärande. Det kritiska moment som vi kan identifiera här är att om det som målas upp som en bild av organisationerna där utveckling och utbildning erbjuds inte överensstämmer med verkligheten. Det ställer höga krav på integrationen mellan faserna EB och kompetensutveckling. Med det menar vi att i likhet med det som Benest (2008) beskriver om 53

54 att talanger strävar efter en betydelse i sitt arbete bör våra fallföretag inte bara erbjuda utveckling utan också leverera det som marknadsförs. Pink (2006) problematiserar att dagens talanger inte motiveras av lön utan av en forma av betydelse. Vi ser en utmaning hos ledare och deras kontinuerliga arbete där behov av betydelse måste lyftas fram. Vi identifierar att kompetensutveckling är en tydlig komponent till en sådan betydelse. 5.2 Rekrytering Strategisk Rekrytering Millmore et al. (2007) beskriver strategisk rekrytering som en arbetsmetod där huvudfokus i processen är att förena organisationens strategi med den arbetssökande. Vidare beskrivs att kandidater och sökande för en specifik tjänst inte bara förväntas passa för arbetet utan även organisationens strategi. Själva huvudfokus blir då att försöka urskilja en kandidat som passar företagets strategi och vision istället för att anställa efter personliga åsikter eller standardiserade kravprofiler (Millmore et al. 2007). Både NCC och Skanska är noggranna med att presentera sin strategi för talanger i en rekryteringsprocess. Rekryteringsgruppen på Skanska får ta del av den strategi som formuleras av ledningen årligen. Skanska har tydliga strategier inom vissa områden. Ett exempel är grönt byggande och säkerhet. Bertilsson förklarar i intervjun att Skanska strävar efter att säkerställa att kandidater kan dela deras strategi. Vi ser en likhet med det som Bertilsson beskriver om hur de arbetar med att använda sig av strategin i rekryteringsprocessen. Eftersom ledningen formulerar strategin årligen innebär det att den förändras under tid. Här ser vi en utmaning för de som arbetar med rekrytering att vara uppdaterade och själva förstå och dela strategin. En ytterligare svårighet är för ledningen på Skanska som måste vara tydliga när det formulerar strategin och säkerställa att den når rekryteringsgruppen. Strategin måste även vara överförbar och användbar för att matcha talanger. Som det beskrivs i exemplet ovan om grönt byggande och säkerhet så innebär det att Skanska försöker rekrytera talanger som kan anpassa sig till det synsättet. Där ser vi då en strategi som ska genomsyra hela företaget och vi menar att den är överförbar i en rekryteringsprocess. Millmore et al. (2007) beskriver att om rekryteringsarbete är kopplat till företagets strategi kommer den nyrekryterade i hög grad att integrera och leverera bättre i relation till organisationens strategi på lång sikt. Eriksson på NCC anser att det är en stor utmaning att försöka matcha en person med deras strategi. Det är en utmaning att förutsäga en människas beteende och se likheter med organisationen anser Eriksson. Vidare förklarar han att NCC har 54

55 tagit fram kompetensmodeller för olika befattningar i syfte att synkronisera strategin med kandidater på bästa sätt. Utifrån det som framkommit ur intervjumaterialet anser vi att det finns en stor utmaning och problematik med att förena strategi i rekryteringsprocessen eftersom det är en svårighet att förutsäga en människas beteende. Lyckas företagen att integrera strategin i rekryteringsprocessen innebär det att rekryteringen av talanger blir bättre ur ett långsiktigt perspektiv likt det som Millmore et al. (2007) beskriver. Här kan vi identifiera ett viktigt steg i överlämnandet till kompetensutvecklingsavdelningen och för ett aktiv arbete med Talent retention. Lyckas rekryteringsavdelningen att precisera ner strategin och finna talanger som matchar så kan integreringen med TR-avdelningen skötas enklare Förutse behov Fernandez et al. (2009) beskriver att första steget i en rekryteringsprocess är att identifiera och erkänna att företaget är eller kommer att vara i behov av personal i den närmaste tiden. Trots att den befintliga personalen är bra måste företag inse att det finns andra möjligheter och andra arbetsplatser som lockar sina bästa talanger. Företag bör se över sina behov och se hur många personer som de behöver anställa inom de närmsta åren, vilka positioner som ska tillsättas, vilka egenskaper som företaget söker samt hur de ska finna rätt talanger. Genom intervjuerna framkom det att både NCC och Skanska arbetar med personalplaner i syfte att förutse behov av personal. Där inventerar de och ser vilka behov som finns i organisationen. Planeringsarbetet sker på årsbasis. Eriksson på NCC beskriver att de inventerar vilka kritiska kompetenser som finns i organisationen och gör en riskbedömning av hur personal kan lämna organisationen. Vi ser en medvetenhet hos företagen gällande risken att personal ska lämna företaget. De är väl medvetna om att talanger kan lämna organisationen. Intervjupersonerna på de båda företagen lyfter fram att byggbranschen är väldigt konjunkturskänslig vilket försvårar planeringsarbetet och ofta leder till att det som planerats inte kan genomföras. Företagens arbete med att förutse behov av talanger liknar mycket det som beskrivs i teorin, däremot lyfter de fram konjunkturkänsligheten vilket försvårar arbetet med att förutse behov. Genom regelbunden inventering av befintlig personal och kompetens ökar chansen för företagen att ligga steget före vilket bidrar till att de ökar sin konkurrenskraft i jakten på talanger. Ett ytterligare mer ingående steg till att inventera personalen är det som Benest (2008) beskriver som omrekrytering. Där handlar det om att få anställda engagerade genom att genomföra så kallade stanna kvar intervjuer. Där erbjuds de anställda en möjlighet att framföra sina egna önskemål och kan därigenom erbjudas möjligheter till utveckling. Vi kan se att teorin har lyckats identifiera ett möjligt tillvägagångssätt för ett framgångsrikt 55

56 talangarbete. Om ett företag kontinuerligt skulle arbeta med omrekrytering av den befintliga personalen så skulle de även kunna förutse sina behov på ett bättre sätt. Vi förstår att omrekrytering är tidskrävande men anser att det är ett bra sätt för att lyckas inventera personalen Specificera tjänsten Fernandez et al. (2009) lyfter fram vikten av att specificera en tjänst för arbetssökande och interna. En bra specifikation ger en bild av vilka behov som ska fyllas internt där man ser vilken kapacitet som tjänsten kräver i organisationen samt att den ger en bra bild för den sökande hur tjänsten är utformad. Det blir ett ställningstagande från båda parter, arbetssökande och arbetsgivare, där båda ska vara överens om vad som gäller. Båda fallföretagen är väldigt noga med att lyfta fram vikten av att göra noggranna kravprofiler. En kravprofil görs av rekryterare i samråd med chefen för respektive avdelning som ska tillsätta personal. Bertilsson på Skanska upplever att det är bra för kandidaten och rekryteraren men också för chefen att det går att referera till en kravprofil. Vi anser att kravprofilen kan fungera som en säkerhet för rekryterarna då den har gjorts i samråd med chefen. Med det menar vi att om chefen inte skulle vara nöjd med talangen så kan rekryteraren hänvisa till kravprofilen där talangen förhoppningsvis stämmer överens med kriterierna. Eriksson på NCC förklarar att de ständigt är i diskussion med cheferna på avdelningar om vilket specifikt beteende de vill se i olika roller samt vilken kompetens och erfarenhet som efterfrågas. Eriksson lyfter även fram en svårighet att få tid till att träffa chefer högt upp i organisationen vilket kan leda till att arbetet med att specificera vissa tjänster problematiseras. Här kan vi identifiera ett kritiskt moment i integrationen mellan ansvarig chef i organisationen och rekryteringsavdelningen. Ifall den ansvarige chefen inte finns tillgänglig leder det till att rekryterarens jobb blir svårare. Likt det som Fernandez et al. (2009) beskriver så blir det ett ställningstagande från både arbetssökande och arbetsgivare vilket vi kan koppla till det som Bertilsson förklarar: Har man en bra kravprofil går det alltid att luta sig tillbaka till den vid en rekryteringsprocess. Felrekrytering är något som förekommer på både NCC och Skanska och utgångspunkten för att minimera risken är att göra en noggrann kravprofilstagning. Eriksson på NCC menar att kravprofilstagningen är en klassisk källa till felrekrytering då den inte är tillräckligt tydlig. Vidare är kravprofilstagningen och specifikationen för en tjänst inte bara ett verktyg att hitta rätt kandidat utan även ett viktigt redskap att använda sig av för att undvika att felrekrytera. 56

57 Fernandez et al. (2009) beskriver att en kravprofil är en definition av vad som krävas av den som söker tjänsten. Vi ser en koppling till felrekrytering i den bemärkelse att en dålig kravprofil inte lyckas förmedla vad som krävs i tjänsten. Det i sin tur kan leda till fel uppfattning och förväntningar på en tjänst som kommer att påverka den anställdes inställning och arbete när felen upptäcks menar vi Att göra en bedömning av talanger Talanger kan bedömas som investeringar likt de investeringar företag gör i produkter eller tjänster (Fernandez et al. 2009). Att göra en bedömning och se lönsamheten som investeringen leder till kan göras genom att se på en nyanställd talang. Genom att använda sig av metoden kan företag skapa sig en större medvetenhet i hur personal kan bidra till ett bättre resultat och bättre kvalitet i det dagliga arbetet. Det är komplext att göra mätningarna därför finns det många konsulter som specialiserar sig på dem och det gäller framför allt att mäta investeringar i talanger för tunga kvalificerade tjänster (Fernandez et al. 2009). Det upplevs som svårt på både NCC och Skanska att hitta rätt person till rätt befattning och framför allt när det gäller kvalificerade tjänster. Eriksson menar att det svåraste är att rekrytera erfarna platsnära personer till NCC, som t.ex. platschefer till olika byggen. Eftersom byggbranschen är konjunkturkänslig påverkar det ekonomiska läget rekryteringsarbetet menar Eriksson. Det förekommer att personalinvestering och nyrekryteringar läggs ner och arbetet hos rekryteringsgruppen prioriteras om på grund av att de är tvungna att anpassa sig efter konjunkturen. Både Skanska och NCC arbetar i en konjunkturkänslig bransch vilket leder till att de måste vara flexibla och noggrant välja och prioritera sitt arbete med rekrytering efter det ekonomiska läget, vilket de upplever som förvirrande. De arbetar inte uttalat med ekonomiska bedömningar och mätningar av talanger men talangarbetet anpassar sig efter produktionens lönsamhet. Varken NCC eller Skanska gör investeringsbedömningar när de ska rekrytera talanger. Det vi anser är att arbetet går i linje med konjunkturen och vi kan här identifiera att man undermedvetet gör en form av bedömning om investering ska göras i talanger. När det ekonomiska läget är sämre och efterfrågan minskar gör de en bedömning som ibland innebär att de inte ska investera i talanger. Här ser vi då en brist i insikten hos de båda fallföretagen att de saknar en medvetenhet i sina kontinuerliga bedömningar av hur aktiva de ska vara i talangarbetet. 57

58 5.2.5 Incitament för att rekrytera Fernandez et al. (2009) beskriver att chefer på företag ofta tror att lön och ekonomiska förmåner är de viktigaste faktorerna att använda sig av vid rekryterandet av talanger. Talanger är mer intresserade av andra aspekter som att känna sig behövda och betrodda. Det är vanligt att företag har svårt att få avslut i rekryteringsprocesser eftersom de ofta satsar på det bästa alternativet sett ur ett ekonomiskt perspektiv. Bertilsson på Skanska hävdar att talanger ofta är intresserade av utvecklingsmöjligheter vilket Skanska också lyfter fram att de arbetar med. Ofta frågar Bertilsson kandidaten vad den efterfrågar av Skanska och sedan försöker man matcha det som Skanska har att erbjuda. Eriksson på NCC lyfter fram att de erbjuder sina anställda en rad olika förmåner men det som mest lockar talangerna är de varierande arbetsuppgifter och utvecklingsmöjligheter som erbjuds på NCC. Bertilsson lyfter fram en svårighet att det ofta är många olika personer som är involverade i processen där flera tycker olika. Arbetet försvårar ofta processen och gör att det ofta tar längre tid än nödvändigt. Likt det som Fernandez et al (2009) beskriver så lockas talanger till företag med hjälp av andra incitament än lön och ekonomiska förmåner. Både NCC och Skanska är införstådda i det och lockar talanger med hjälp av andra förmåner som framför allt med möjlighet till utveckling. Det som Bertilsson lyfter fram som en svårighet är när flera personer är involverade i processen vilket vi kan leda till att det blir svårt att få till ett avslut. Vi anser att det är en problematik som kan leda till att flera talanger väljer att gå vidare i andra processer på andra företag. I längden förlorar företag bra kandidater i rekryteringsprocessen om det är för många involverade och processerna drar ut på tid. 5.3 Bibehålla Srinivasan (2011) menar att en stor utmaning för företag som är beroende av kompetent personal och ett intellektuellt kapital är att försöka behålla talangerna inom organisationen. Ett företag som vill behålla sina talanger måste noga beakta sina talanger och försöka skapa en företagskultur och miljö som lockar, behåller och främjar talanger. Conradsson förklarar i intervjun att det är en utmaning och ett problem att Skanska har en tradition av att vara väldigt decentraliserade som organisation. Han menar att en region är som ett medelstort företag för sig, därför skiljer sig kulturen emellan de olika regionerna. Det kan bli svårt att skapa en företagskultur och miljö som lockar talanger om det finns brist av enhetlighet menar vi. Vi ser en svårighet i att det kan skilja sig mellan regionerna beroende på vart man befinner sig geografiskt. Det kan resultera i att talanger blir förvirrade eftersom de förväntar sig samma kultur och bemötande oavsett vart de blir placerade. 58

59 Vidare förklarar Conradsson att Skanska arbetar med att centralisera organisationen för att få den mer enhetlig. Alla supportfunktioner ska skötas centralt och det mesta kommer att styras från huvudkontoret i Solna. Han förklarar att Skanska arbetar efter konceptet ett Skanska, men Conradsson märker ändå att det fortfarande kan skilja sig mellan olika regioner. Remillard (2012) menar att en dysfunktionell kultur är den största anledningen till att de bästa talangerna blir oroliga och börjar tänka utanför företaget. En kultur ska vara väldefinierad och matcha medlemmarnas beteenden för att det ska passa talanger och få dem att motiveras och stanna i organisationen. Budskap från ledningen ska vara begripliga och kunna tillämpas över hela organisationen (Remillard, 2012). Utmaningen som vi identifierar är att försöka skapa en enhetlighet för att minimera risken att talanger skulle lämna organisationen. Det är självklart svårt i en väldigt stor internationell koncern men vi menar att det är viktigt att sträva efter att företaget har en liknande kultur oavsett vilket kontor du befinner dig på. För precis som teorin beskriver är det viktig att kulturen matchar talangernas beteende. Vi anser att arbetet med att förena Skanska och konceptet ett Skanska är ett bra sätt att förmedla utåt för att få organisationen att se mer enhetlig ut. Vi kan trots det identifiera en problematik med arbetet då Skanska är en stor organisation med lång historia. Med det menar vi att kulturen sitter djupt i organisationen och i de olika regionerna vilket försvårar arbetet att förändra den. Här kan vi identifiera ett kritiskt moment som kan kopplas tillbaka till arbetet med att attrahera talanger där budskapet är att förmedla en känsla av hur det är att vara anställd i organisationen. Har ett framgångsrikt arbete med att attrahera och rekrytera talanger fungerat så måste nu det som lovats stämma överens med talangernas förväntningar om företaget. Visar det sig att kulturen ser annorlunda ut kommer det resultera i svårigheter med Talent retention arbetet Engagera ledningen Benest (2008) menar att det är viktigt att engagera ledningen i talangfrågan. För att få stöd av styrelsen och organisationen måste chefen i företaget lyfta upp talangfrågan och lyckas förmedla en strategisk motivering till varför organisationen ska fokusera på att behålla talanger och även utveckla dem. För att få stöd för talangarbete i dagordningen och använda företagets resurser till ett sådant initiativ är det viktigt att engagera styrelsen. Fredriksson förklarar att arbetet med att ta tillvara på talanger på NCC är en lokal fråga. Vidare förklarar hon att det är en ledarskapsfråga på NCC, det handlar om att lära chefer att hantera talanger och få dem att trivas och utvecklas. På NCC handlar mycket om att se individer utifrån hur de 59

60 är som personer, och att våga satsa på dem hävdar Fredriksson. Hon förklarar att de har respekt för personer som har bråttom, där är alla människor olika. En del har potential att snabbt klättra och göra karriär och NCC ska ta tillvara på dem menar Fredriksson. Vi ser det här som ett bra och första steg i möjligheten att lyfta talangfrågan till en hög prioritet. Kopplingen till utvecklingsavdelningen blir här synbar då NCC visar på att det handlar om att lära chefer att hantera talanger. Om arbetet med Talent management ligger på hög ledningsnivå anser vi att det är lättare att få resurser och arbetet får högre prioritet. Det ligger på närmsta chefs ansvar att se till att talanger trivs och stannar i organisationen. Det leder till att Talent retention arbetet blir komplext i den bemärkelse att varje enskild chef måste dela organisationens syn på talanger. Det här har blivit en ledarskapsfråga och vi tränar våra chefer att hantera det här beteendet å bästa sätt. menar Fredriksson Conradsson förklarar att ledningen på Skanska har ett stort inflytande på vad kompetensgruppen ska satsa på. Precis som Benest (2008) beskriver i teorin om vikten att engagera ledningen så har Skanska lyckats formulera sitt talangarbete på dagordningen vilket vi ser som en stor fördel för att behålla talanger Utveckling Att ge sina anställda en konkurrenskraftig ersättning är naturligtvis en nödvändighet i en stram arbetsmarknad (Benest, 2008). Självklart måste saker som lön och pensionsprogram vara bra, men organisationer måste också ge utbildningsprogram, professionella utvecklingsmöjligheter och balans mellan arbete och privatliv (Benest, 2008). Conradsson påpekar att attraktionsgruppens budskap mot arbetsmarknaden måste stämma överens med det som Skanska erbjuder. Han fortsätter hävda att de talar samma språk på Skanska och nyanställda ska inte få fel bild av vad Skanska erbjuder och bli blåsta på konfekten. Vi har sett att vi attraherar många just på grund av att vi erbjuder mycket kompetensutveckling, och framför allt våra interna program. Vi arbetar väldigt tätt inom hela hr funktionen menar Conradsson Fredriksson förklarar att arbetet med kompetensutveckling är viktigt för NCCs varumärke. NCC har idag goda utvecklingsmöjligheter och att kompetensutvecklingsarbetet är en stor bidragande faktor i arbetet med talanger hävdar Fredriksson. Både NCC och Skanska erbjuder 60

61 sina talanger mycket mer en bara en konkurrenskraftig ekonomisk ersättning. De strävar efter att hela tiden utveckla den befintliga personalen. Det kan då resultera i att allt fler talanger vill stanna kvar i organisationen menar vi för likt det som Benest (2008) beskriver så strävar många talanger efter mer än bara en godtycklig lön. Remillard (2012) menar även han att talanger strävar efter förbättringar och fördelar, både enskilda och för hela organisationen. Talanger är medvetna om att när deras inlärningskurva minskar i tillväxt så begränsas framtida karriärmöjligheter. Därför ser vi en stor vikt i att kontinuerligt arbeta med utveckling för att lyckas behålla sina talanger. Om en talang inser att deras personliga utveckling reduceras över tid så finns det enligt oss en risk att de finner andra alternativ på arbetsmarknaden. Vidare i intervjun beskriver Conradsson utmaningar och svårigheter. Han menar att det ibland är svårt att hitta tillfällen för utbildning och det ska passa alla. En annan problematik som Conradsson beskriver är att Skanskas kompetensavdelning inte har rätt att besluta om olika insatser utan besluten ligger mer på cheferna. Det är chefer och anställda som sponsrar i tid och pengar för utbildning och ibland krockar det med produktionen, som är det primära i alla lägen hävdar Conradsson. Att produktionen prioriteras bekräftas även i intervjun med Fredriksson på NCC som ger uttryck för att svårigheter på NCC är att matcha varje individs önskemål och behov med det som NCC internt har behov av och kan erbjuda. Oftast så styr produktionen kassaflödet vilket leder till att man inte kan erbjuda det som önskas från varje individ vad det gäller karriärmöjligheter och utveckling hävdar Fredriksson. Casullo (2013) menar att en organisations talanger är viktigast och de potentiella lärjungarna i organisationen. Det viktigaste arbetet som ledare är att få ut mer av dessa individer, och se till att de utvecklas. Att vara flexibel är viktigt för att kunna se varje individs specifika behov, för att kunna göra det på bästa sätt måste man som ledare kunna se var i utvecklingen dessa individer befinner sig. Vi ser ett samband med det som NCC och Skanska beskriver med sina svårigheter att prioritera utveckling av talanger. Vi kan här identifiera ett kritiskt moment i arbetet med Talent retention. Det sker en kollision mellan produktionen och arbetet med kompetensutveckling. Eftersom produktionen och kassaflödet högprioriteras lämnas arbetet med kompetensutveckling åt sidan. Det resulterar i att talangers specifika utvecklingsbehov inte uppfylls och det finns en risk att talanger lämnar organisationen eller att motivationen minskar. Det är av stor vikt att de inte lägger arbetet med kompetensutveckling åt sidan 61

62 eftersom precis som teorin beskriver behöver talangerna kontinuerligt underhållas och ses som potentiella lärljungar för framtiden. 62

63 6. Slutsats I det här kapitlet kommer vi att lyfta fram det viktigaste ur vårt resultat, ge svar på våra forskningsfrågor samt förmedla egna tankar och åsikter. Vi kommer även att lyfta fram vår teoretiska modell och jämföra den med resultatet. Genom uppsatsens gång har vi som skribenter fördjupat oss i ämnet Talent management och alla utmaningar som begreppet står för. Vi har i teorin identifierat TM som en process som involverar faserna attrahera, rekrytera och bibehålla talanger. Genom att försöka se på de tre olika faserna var för sig och sedan se hur de hänger samman har vi fått ett helhetsperspektiv på hela processen. Vi har genom uppsatsen identifierat olika kritiska moment i processen och som vi fått fram genom intervjuer med fallföretagen NCC och Skanska samt se hur de respektive ansvariga integrerar sina avdelningar med varandra. Båda företagen arbetar aktivt med alla de faser som vi undersökt och de försöker att koppla samman dem till en process där de framgångsrikt anställer talanger. Den modell som vi sammanställde med hjälp av teoretisk forskning inom området var följande. Attrahera Employer Branding Rekrytera Rekrytering Bibehålla Kompetensutveckling Employer branding är ett första steg i processen med att attrahera talanger och enligt teorin är det viktigt att vara tydlig i sin kommunikation och vara medveten om var man står någonstans som organisation. Ett kritiskt moment som vi identifierade i arbetet var att det ofta saknas en sammanställning av faktorer som påverkar företagens EB. Det vill säga en sammanställning av generella insatser som görs i organisationerna som påverkar EB. Som vi tolkar det är arbetet med EB något som genomsyrar hela organisationen och alla insatser som görs vilket bidrar till att arbetet är komplext och svårarbetat. För att få ett enhetlig EB behöver organisationer utvärdera samtliga processer och skapa en medvetenhet hos de anställda att deras arbete påverkar. En annan kritisk punkt var att de som arbetar med EB upplever det svårt att förmedla företagets budskap på ett trovärdigt sätt vilket kan leda till missförstånd och att informationen 63

64 tolkas felaktigt av talangerna. Konsekvensen som vi ser är att rekryteringsavdelningen får stora utmaningar i att tackla de olika förväntningar som har skapats. För att skapa en organisation som kan leva upp till det som utlovas så krävs en rak och tydlig kommunikation både ut mot talanger samt internt mellan avdelningar. Vi ser hur teorin lyfter fram vikten av att förmedla företagets image på ett ärligt sätt. Vi menar att företag som arbetar med EB bör se till att de ansvariga har en verbal kompetens utöver de vanliga. Kommunikation är ett svårbemästrat område och vi menar att för att lyckas förmedla ut fördelar med en organisation så krävs en otroligt skicklig talesperson som inte lovar mer än vad som kan uppfyllas. Det gäller att skapa en ömsesidig relation mellan avdelningarna och talangerna som bygger på autenticitet och ärlighet. I rekryteringssteget kunde vi se att både Skanska och NCC arbetar med att rekrytera talanger, de använder sig av olika metoder beroende på vilken tjänst som ska tillsättas. De lyfter fram problematiken med att specificera tjänster som ska tillsättas och upplevde det som en svårighet. Att kommunicera med högre chefer och med flera involverade i processen skapar en förvirring och blir en svårighet i processen. Det är också kravspecifikationen som är en stor bidragande faktor till uppstår felrekryteringar, då den inte är tillräckligt tydlig. Våra informanter lyfte fram svårigheterna med att kommunicera och förmedla en tjänst på ett ärligt men samtidigt säljande sätt till den arbetssökande. Eftersom båda företagen verkar i en konjunkturkänslig bransch, upplevs de som väldigt sårbara och förändringsbenägna i rekryteringsprocessen vilket upplevs som ett kritiskt moment. Företagen arbetar med att förutse behov och har speciella planer gällande personal och kompetens, men det ekonomiska läget styr hela arbetet och de tvingas ändra stora delar i planeringen. Vi upplever att det är positivt att vara flexibla och förändringsbenägna samtidigt som vi ser en risk i att produktionen och ekonomin styr arbetet med att rekrytera talanger. Vid en längre tid med sämre efterfrågan och produktion kan det leda till att resurser omfördelas och att företagen tappar sin attraktivitet på arbetsmarknaden. Här ser vi en svaghet om företagen utåt sett signalerar att de är framgångsrika och är i behov av personal genom sitt employer branding arbete. När det sedan kommer till rekryteringsprocessen så kan de inte leva upp till varumärket och låter konjunkturen styra. Vi är själva medvetna om de senaste årens konjunktursvängningar och förstår att personalbehovet varierar. Men det vi saknar är en plan för hur de agerar i dessa tider och hur företagen arbetar förebyggande med rekryterandet av talanger eftersom vi och teorin vill lyfta fram vikten av att kontinuerligt rekrytera och utveckla talanger. 64

65 I bibehållningsfasen eller Talent Retention som det även benämns så har företag som största uppgift att försöka behålla talangerna i organisationen. Det är något som vi under uppsatsen valt att koppla till kompetensutveckling och utbildning. Teorin beskriver talanger som drivna individer som hela tiden behöver underhållas. Därför menar vi att det är organisationer och då främst avdelningar som arbetar med kompetensutveckling och utbildning som kan vara med och påverka arbetet med Talent retention. Ett tydligt exempel ges i teorin där talanger strävar efter ett nyttopaket. Det innebär att talanger inom en organisation strävar inte bara efter en konkurrenskraftig ersättning utan de behöver stimuleras i form av personlig utveckling. Vi ser därför att arbetet med talangerna efter att de har blivit rekryterade är minst lika viktigt som stegen innan. Det är nu organisationen måste leva upp till de aspekter som de har lyft fram i de tidigare faserna som väsentliga fördelar med deras organisation. Ett företag som lyckas med en rak och ärlig kommunikation genom hela processen vinner enligt oss stora fördelar i kriget om talanger. 65

66 6.1 Presentation av slutgiltig modell Vi har tillsammans med vår teoretiska modell jämfört den med det resultat som uppsatsen genererat. Utifrån resultatet har vi själva gjort en slutsats som resulterat i en ny modell som vi anser är den mest lämpliga i kriget om talanger. Rekrytera Attrahera Bibehålla Vi har insett att processen börjar internt i organisationer. Vi identifierade i uppsatsens början att arbetet med employer branding och att attrahera talanger var ett första steg i den teoretiska processen vilket vi också utgått ifrån. I och med studien har det enligt oss framkommit att bibehålla och Talent retention fungerar som en motor som påverkar hela Talent management processen. Vi menar att talanger väljer att stanna i en organisation som kan ge dem kontinuerlig utveckling, något som vi kan härleda till TR. Därför väljer vi att i modellen ovan presentera bibehålla som den största kugghjulet i processen. För att framgångsrikt lyckas med att förmedla ett trovärdigt attraktionsarbete så måste befintliga anställda vara ett bevis på en väl fungerande utveckling i organisationen. Om arbetet med att attrahera talanger grundar sig i befintliga anställdas åsikter och värderingar blir det ett naturligare steg in i rekryteringsprocessen. Här menar vi att en organisation med nöjd och lojal personal lägger grunden för hur rekryteringen ser ut och vilka talanger företag vill rekrytera. Samtidigt vill vi lyfta fram att kugghjulen i processen representerar tydliga arbetsmetoder och klar fördelning mellan arbetsuppgifterna samtidigt som processen genomsyrar alla avdelningar. Det leder till 66