Industriell Projektledning Projektplanering

Transkript

1 Industriell Projektledning Projektplanering Henrik Tham Avd. Industriell Teknik Inst. Teknikvetenskaper

2 Dagens föreläsning Behovet av planering Varför projektplanering behövs och när det sker (planeringsfasen) Input och struktur Viktiga förberedelser och hur projekt kan struktureras Metoder och begrepp Olika typer av logiska nätverk, begrepp och handfasta knep

3 Varför planerar vi ett projekt?

4 Planer har olika användningsområden Guide project execution Document project planning assumptions Document project planning decisions regarding alternatives chosen Facilitate communication among stakeholders Define key management reviews as to content, extent and timing Provide a baseline for progress measurement and project control PMI-BOK 2000, p 39.

5 Repetition: Planering sker efter förstudien och innan realiseringsfasen Förstudie / Initiering Planering Realisering Överlämning Avslut

6 Planeringsfasen Input (analysfasen): Projektbeskrivning Avgränsningar Antaganden Process: Ytterligare förtydliga krav och mål Arbetsätt / Strategier Projektstruktur Tidsuppskattningar och tidplan Beroenden Tidplan, Resurser och Budget Organisation och kommunikation Output: Detaljerat underlag och beskrivningar

7 Projektplanen & styrning Planen en del i styrsystemet Rutiner för hur och när planen skall göras Rutiner för hur och när uppföljningen skall göras Normer för hur planen/uppföljningen skall tolkas Flera rutiner skall bli en rutin med gemensam plan, gemensam uppföljning, gemensam referensram

8 Repetition: Projektet som dokument Projektdirektiv är viktig input till planeringsarbetet Finns inte detta är det prioriterat att få fram dem innan planeringsarbetet påbörjas Projektspecifikationen är ett resultat av planeringsfasen

9 Work breakdown structure = WBS Gruppering i projektarbetsstruktur Projektet Ger överblick Indelning av projektet i huvudaktiviteter: A B C Projektfas, typ av arbete, organisation etc. Huvudaktiviteter bryts upp till mindre arbetspaket D E F G I Enbart arbetspaket skall planeras J K

10 Val av huvudindelning (ex. för framtagande av ny produkt) Resultatorienterad indelning (Leveransorienterad) Form Mekanik Elektronik Mjukvara. Etapper i projektarbetet Koncept Design Konstruktion. Lansering Organisation Organizational Breakdown Structure (OBS) Sverige Kina USA Gallia

11 WBS - Fyra kriterier WBS definierar projektet i sin helhet Projektet är tydligt och fullständigt definierat genom nedbrytningen (det som inte är angivet ingår inte) WBS är inte överlappanden WBS är mutually exclusive och ansvaren överlappar ej WBS på en hanterbar nivå Lagom för att övervaka / koordinera, samt möjliggör tidsättning och budgetering WBS på en nivå där ansvar kan tillskrivas Möjliggör god uppföljning

12 Arbetsgång Top - Down Från högsta nivån - neråt Ofta när projektarbetet är okänt, WBS blir en del av preciseringen av projektmålet Bottom - Up Från arbetspaket - Gruppering huvudområden Ofta när planeringsgruppen är väl förtrogen med uppgiften. Kan med fördel använda mallar från tidigare projekt.

13 Scope Creep Genom att skapa en robust plan med tydliga delprojekt minimeras risken för Scope Creep Scope creep är att projektet efter hand belastas med nya uppgifter och förväntningar vilket tillslut gör det omöjligt att hantera projektet med givna resurser Var restriktiv med att utöka projektets ansvar och säkerställ att detta då dokumenteras

14 Case outsourcing: Brister i planering Bakgrund Ett stort svenskt företag beslutade att outsourca stora delar av sin administration till Indien Specifikt för ekonomiavdelningen utgörs en stor del av volymen (antal anställda) av de personer som betalar fakturor (Leverantörsreskontran) Stora utmaningar tillstötte inom denna funktion (försenade betalningar) och företaget var mycket besviket bland annat på leverantörens förmåga att hantera det svenska språket Viktiga lärdomar Rätt förväntningar hos beställaren är en nyckel till framgång Är det rimligt tro att det inte ska bli problem med språket om verksamheten flyttas till Indien? Tydlig ansvarsfördelning saknades Hur långt sträcker sig leverantörens ansvar? Tillräcklig tid och resurser på att kommunicera med alla Både kvarvarande personal och kärnverksamheten besvikna

15 Logiska nätverk (AiB) Start A B E Slut C D F

16 Logiska nätverk (AoA) A B E Start 1 2 Slut C D 3 F

17 Kritisk linje Start A (6) B (2) E (2) Slut C (4) D(5) F(1)

18 Milstolpar Etappmål på kritiska linjen Resultat - inte aktivitet Externa - helst Interna - med försiktighet

19 Stage Gate Gates and key expectations G0 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 Agreement to start Agreement on scope Agreement on start project execution Confirm execution Agreement on readiness for introduction Release / Handov er Close project Capture return on inv estment Gate 0 (G0) Agreement to start Initiates the rough benefit and feasibility evaluation. The focus betw een G0 and G1 is on motivation, feasibility and initial scope. Gate 1 (G1) Agreement on scope Initiates planning. Alternatives are investigated and requirements are baselined to form the basis for planning made betw een G1 and G2. A first prioritization on requirements have been done, that w ill fit to the intended time plan, total project costs (EAC) and available resources. Gate 2 (G2) Agreement on start project execution Marks the agreement on requirements, concept/ design, project plan and resources. The focus from G2 to G3 is on specification of functions and architecture. Gate 3 (G3) Confirm Execution Confirmation that target dates can be met and that the project progresses according to the project plans. Basic design and architecture is ready. Betw een G3 and G4, the focus is on implementation. Gate 4 (G4) Agreement on readiness for introduction Release for acceptance testing. Focus is on validation. IP situation must be under control. Introduction to internal ABB partners can start. For product and system developments: Preparation for the market introduction and production is started. Gate 5 (G5) Release / Handover Product / system is released for sales, quotation, manufacturing, service and support etc. Technology is released to be implemented in a product or system. Hand-over of the results to the line organization. G5 also indicates that the project activities should be finished. Focus in the period to G6 is on resolving any remaining issues and make an analysis of lessons learned. Gate 6 (G6) Close Project The project is completed. Gate 7 (G7) Capture return on investment A follow -up of the project to check if the results are satisfactory, and to feed back experiences to the organization.

20 Repetiation: Kom ihåg att lägga planeringen på en lämplig nivå Byta idealet om det exakta till idealet om det välfungerande Naturvetenskap till Ingenjörskonst

21 Planering av mindre projekt (1 av 2) 1. Förebered 2. Intervjua 3. Analysera 4. Designa 5. Realisara Skapa info material Förbered intervjufrågor Boka intervjuer Genomför intervjuer Fokusgrupper Skapa hypotesträd Utvärdera i workshops Skapa förslag till lösning Skapa kommunikat ionsplan Genomför pilot Inför i Sverige Inför i norden K Gruppera alla aktiviteter i en logisk ordningsföljd

22 Planering av mindre projekt (2 av 3) Sep Oct Nov Dec Jan Förbered Intervjuva Analysera Designa Realisera WS 1: 11/16/11 Avrapport: 1/18/12 Skapa en översiktlig planering inkl. viktiga händelser och milstolpar Detta används för kommunikation och görs lämpligen i PPT

23 Planering av mindre projekt (3 av 3) Sep Oct Activity Responsible Remark 1.1 Skapa info material Henrik 1.2 Förbered frågor Marcus 1.3 Boka intervjuver TBD Internt skapas en även en mer detaljerad plan på aktivitetsnivå och då även med ansvar (använd gärna ett dedikerat program)

24 Att betänka vid planering av förändringsprojekt Beställare tenderar att se endimensionellt på ett projekt (t.ex. vi behöver ett nytt datasystem) Det är projektledarens uppgift att föreslå och planera aktiviteter för att adressera samliga nivåer i en organisation / förändring Det finns olika typer av värderings figurer (se Schein 1992 till höger), men det viktiga är att kontrollera att vi inte glömmer bort t.ex. att anpassa handlingsmönster när vi byter från linje till matris organisation Artefakter Synliga värderingar som organisation, system, klädsel etc Gemensamma handlingsmönster Hur vi arbetar, agerar, fattar beslut Grundläggande antaganden Djupt rotade värderingar om kultur, kön, religion etc.

25 Annat exempel på organisationsnivåer Interpretative Schemes Level 1 Beliefs, Values and Norms Level 2 Mission Purpose Level 3 Metarules Intangible Design Archetypes Organization Structure, Decision Processes Communication Systems Sub - Systems Tangible Organizational Elements Tangible Figure 4.a: Laughlin s (1991) vision of the Organization

26 Interpretative Schemes Beliefs Values and Norms 'Swedish': Informal, Non Controlling, a Dislike for Hierarchy but found of empowerment and trust Mission: Operational and Result Orientated Flexible, small, preference for actions which deliver tangible and measurable results Meta Rules: Western European Intangible Design Archetypes Entrepreneurial Super Managers Managers can handle both operational activities and administration and are always ready to step in if ther is a problem. Sales and reult are prioritised over administrtion. Trust and Rely Managers trust their employees to make everyday decisions. Sales personell are given the flexiblity they 'need'. People know each other People are usually not run over or ordered around. Informal Communication Communication (within the entity) is informal, and there is a 'small company atmospehere'. Requests are handled infomally, a person is never further away than a phone call. Sub - Systems Geography & Structure Most managers and deprtments located in Stockholm close to DCI. Warehouse and customers service in Kristinehamn. Central management in Holland Personnel Resources 60 employees. 90% are working with sales, marketing, warehouse and customer service. Administrative systems In depth knowledge about administrative system held by few managers (super users). Segregation of duties not in place. Documentation Low emphases of documenting filing, reporting (except for financial figures). Few formal systems for evaluating the 'non result orientated' activities. Tangible

27 Rebuttal change: A First order change Interpretive Schemes 1 bal. bal. Disturbance Jolt / Kick Design Archetype 1 ch. p Design Archetype 2 bal. bal. Sub-Systems 1

28 Process DA1 DA1A SCHIZOID DA1A SCHIZOID / DA2A The planning phase does not affect the original design archetypes. When the SOX-404 Project 'impact' the extreme workload makes Cycle Owners question the Entrepreneurial Super Manager Archetype. Extreme Annoyance with project. Some Managers however find changes relevant. Others quetsion the approch. Problems with IT, GRMT, ambigus info. In october the test phase is 'cancelled' and people repress some other activities. There is however a concensus that action plans will be carried out. Suggested changes not suppoted by organistion. Annoyance increases. Action plans lead to (more) (self) criuitiqe of old design archetypes. Audit not calrifying. MAY. - AUG. AUG SEP. OCT. NOV. - DEC.

29 Övriga Tips Avsätt tillräckligt med tid för planering och andra förberedelser Att skapa rätt förväntningar redan under planeringsarbetet är a och o Underskatta inte Change management (1/3 av tid & resurser) Undvik komplexitet, men var noggrann med detaljer (t.ex. datum) Var alltid explicit med nästa steg

30 Summering Planering behövs för att koordinera aktiviteter effektivt, men även för kommunikation och uppföljning Se till att ha nödvändig input och skapa en projektstruktur som är MECE Det finns en rad metoder, men lagom komplexitet bör vara en ledstjärna