Nya vägar till arbetsmarknaden

Transkript

1 Nya vägar till arbetsmarknaden kvalitetssäkring av samverkan Att samverka är en komplex uppgift. Det finns idag ett stort behov av att utveckla kunskap och praktiska redskap för att få till stånd en väl fungerande samverkan. I denna bok presenteras erfarenheter från ett antal projekt som utvecklat olika former av samverkan. Projekten handlar om arbetslivsinriktad rehabilitering men erfarenheterna är generella och tillämpliga även inom andra samverkansområden. Författarna går systematiskt igenom ett antal centrala faktorer som främjar eller försvårar samverkan. De visar på ett konkret sätt hur dessa kan understödjas respektive motverkas. Boken avslutas med en genomgång av viktiga krav vid kvalitetssäkring av samverkan och vad man bör göra för att nå framgång i samverkan. Nya vägar till arbetsmarknaden Boken vänder sig till alla som är intresserade av samverkan, särskilt de som i sitt arbete ansvarar för och leder samverkan samt de som på handläggarnivå på olika sätt blir involverade i samverkansprocesser. Berth Danermark är professor vid Institutet för handikappvetenskap, Örebro universitet och har i ett flertal böcker behandlat samverkan. Per Germundsson är doktorand vid samma institut och forskar om samverkan i arbetslivsinriktad rehabilitering. ISBN kvalitetssäkring av samverkan ISBN Berth Danermark Per Germundsson

2 Nya vägar till arbetsmarknaden kvalitetssäkring av samverkan

3 Nya vägar till arbetsmarknaden kvalitetssäkring av samverkan Berth Danermark Per Germundsson

4 Distribution: Liber tfn: Beställningsnummer: Författarna och Sundsvalls kommun ISBN Mångfaldigande av denna bok, helt eller delvis, är enligt lag om upphovsmannarätt förbjudet utan medgivande av författarna och Sundsvalls kommun. Förbudet avser såväl text som illustrationer och gäller varje form av mångfaldigande. Formgivning och illustrationer: Författarna Omslagsfoto: JuliaFreeman Tryck: Kaltes Grafiska AB, Sundsvall 2007

5 Innehåll Förord Kapitel 1 Inledning och syfte 9 Kapitel 2 Kvalitetssäkring 13 Kapitel 3 Förhållanden som främjar och försvårar samverkan 17 Regelverk svagheter och styrkor 19 Organisation svagheter och styrkor 21 Synsätt svagheter och styrkor 25 Kapitel 4 Analys och diskussion 29 Att överbrygga klyftan 30 Att välja rätt organisationsmodell 32 Att utveckla en helhetssyn och samverkanskompetens 35 Kapitel 5 Verktyg för samverkan 39 Kapitel 6 Avslutning 45 English Summary 47 Referenser 49 Ordlista 51 Bilagor 53 Bilaga 1. Ingående projekt och metod 53 Bilaga 2. Organisationsmodeller 59 Bilaga 3. Kombinerad organisationsmodell 60

6 Förord I denna kortfattade populärvetenskapliga bok försöker vi med hjälp av konkreta exempel visa hur samverkan inom arbetslivsinriktad rehabilitering kan kvalitetssäkras. Boken vänder sig till alla som i olika roller har ansvar för och är involverade i sådana processer. Det är vår förhoppning att den med behållning kan läsas även av dem som är intresserade av samverkan inom andra områden än arbetslivsinriktad rehabilitering. Boken tar till stor del upp generella processer vad gäller samverkan och de för samverkan främjande respektive hindrande faktorer som vi diskuterar är inte specifika för det sakområde vi behandlar i boken. I arbetet med rapporten har vi haft förmånen att samtala med företrädare för olika professioner som låtit oss ta del av sina erfarenheter av samverkan. Detta har skett genom givande och många gånger intensiva diskussioner i fokusgrupper. Vi har också fått ta del av de intervjuer som Svengöran Modin och Örjan Samuelsson genomfört med politiker och ansvariga tjänstemän i de kommuner som ingår i NTG-projektet. Utan det underlag som samtliga dessa bidragit med hade denna skrift ej kommit till. Den är en systematisk sammanställning och analys av deras erfarenheter. Ett första manus granskades på ett synnerligen sakkunnigt sätt av en grupp experter på samverkan vid ett seminarium på Skycity, Arlanda den 11 september Där medverkade Svengöran Modin, projektledare, Kjell-Arne Sköldh, IFO-chef i Sundsvalls kommun, Berit Edblad, chef för Arbetsförmedlingen i Sundsvall, Agneta Ekman, socialchef i Luleå, Cecilia Abrahamsson, samordningsförbundet Hisingen i Göteborg samt Anders Sjökvist, Karlskoga kommun. Vidare deltog professor emeritus Alf Bergroth och professor Kristina Schüldt-Ekholm, båda från Mittuniversitetet och experter på rehabilitering. Kristine Jonsson, projektansvarig höll ett vakande öga över processen. Denna typ av seminarier är ett led i kvalitetssäkringen inom det akademiska området.

7 Vi vill rikta ett stort tack till er samtliga, och vi hoppas att de erfarenheter som förmedlas kommer att vara till gagn för att vidare utveckla samverkan inom arbetslivsinriktad rehabilitering. Örebro i oktober 2007 Berth Danermark och Per Germundsson

8 Kapitel 1 Inledning och syfte NTG Nya vägar till arbetsmarknaden och kvalitetssäkring av samverkan är en Nationell TemaGrupp inom Equal-programmet 1 som startade 2005, då Sundsvalls kommun beviljades pengar av Svenska ESF-rådet och Näringsdepartementet. Syftet med temagruppen är att utveckla verktyg/metod för kvalitetssäkring 2 av samverkan mellan berörda aktörer kring utsatta grupper i samhället, främst unga, som ska in på arbetsmarknaden: NTG vill strategiskt planera och sprida: NTG:s erfarenheter om kvalitetssäkring, empowerment och samverkan från Equal, NTG:s pågående arbete och andra närliggande projekt. Detta gör vi för att skapa debatt och påverka omgivningen för att i slutändan minimera tiden då arbetssökande går utan arbete ( ). Bakgrunden till den till nationella den nationella temagruppens bildande bildande är att är det att iden- det identifierades stora stora brister brister i samarbetet i samarbetet mellan mellan olika organisationer, olika organisationer, myn- myndigheter och och näringsliv näringsliv när det det gäller gäller arbetslivsrehabiliterande åtgär- åtgärder. Som Som exempel på på sådana sådana aktörer aktörer nämns nämns socialtjänsten, Arbetsför- Arbetsförmedlingen, landstingen och och Försäkringskassan. Idén var att genom 1 Genom Equal-programmet har EU och Sverige satsat resurser för att alla människors förmåga, kompetens, och utvecklingsmöjligheter ska tas till vara i arbetslivet, oavsett kön, ålder, etnisk tillhörighet, sexuell läggning eller eventuella funktionshinder. Arbetet i programmet har organiserats i partnerskap, inom vilka det bildats s. k. nationella temagrupper. (Källa: Svenska ESF-rådets hemsida) 2 I slutet av boken finns en ordlista där vi kort redogör för innebörden i några av de begrepp vi använder, t.ex. kvalitetssäkring. kapitel 1 inledning och syfte 9

9 10 effektivare metoder få till stånd en bättre samverkan mellan de olika parterna för att förhindra att personer hamnar mellan stolarna, något som kan medföra att det tar längre tid för den enskilde att komma ut i arbetslivet. I denna bok fokuserar vi, i enlighet med temagruppens idé och syfte, själva samverkansprocessen. Vi har således inte gjort en effektutvärdering. Utgångspunkten för arbetet, och det grundläggande värdekriteriet, är emellertid att samverkan är önskvärd och till gagn för såväl inblandade aktörer som den enskilde. I det följande skall vi utveckla de förutsättningar för god samverkan som vi funnit centrala för den verksamhet som här berörs. Som underlag för detta används i första hand de erfarenheter som framkommit i de fem projekt som ingått i NTG-projektet. Projekten är Samrehab i Sundsvall, som är ett försök att samordna rehabilitering för personer med psykisk ohälsa, DELTAprojektet på Hisingen i Göteborg och Jobbcentrum i Karlskoga, där man samordnar insatser för personer som löper stor risk att permanenta ett utanförskap från arbetsmarknaden, SAMBO-projektet i Botkyrka som samlar flera mindre samverkansprojekt med liknande målsättning samt slutligen Samordningsförbundet Pyramis i Luleå. Det senare är ett nybildat samordningsförbund som fokuserar yngre personer med psykisk ohälsa. Projekten beskrivs närmare i bilaga 1. I flera av projekten har arbetet i stor utsträckning handlat om att finna samarbetsformer för att stödja personer med psykisk ohälsa att i någon form kunna träda in i arbetslivet, antingen för första gången överhuvudtaget eller för att återvända efter en längre eller kortare tids utanförskap. Att det kommit att bli just denna grupp som ställts i fokus är ingen tillfällighet. Skälen till detta är flera. Det är en förhållandevis stor grupp och det är den grupp som enligt olika utredningar har svårast att komma in på arbetsmarknaden, borträknat vissa specifika handikappgrupper som exempelvis svårt utvecklingsstörda. I syfte att få till stånd en samordning av stödet för i synnerhet personer med psykisk ohälsa, tillsatte regeringen 2003 en nationell samordnare i psykiatrifrånya vägar till arbetsmarknaden

10 gor. Nationell psykiatrisamordning skriver i rapporten I begynnelsen var organisationen... (Nationell psykiatrisamordning 2006:1) att arbetslösheten är särskilt stor bland människor med psykisk ohälsa. Rapporten beskriver hinder och möjligheter för rehabilitering till arbete för personer i psykisk ohälsa. I denna grupp är arbetslösheten dubbelt så stor som i andra handikappgrupper samtidigt som gruppen är överrepresenterad bland personer under 30 år som beviljas sjuk-/aktivitetsersättning. Två av tre nya förtidspensionärer 2004 led av psykisk ohälsa (s ). Såväl utslagningen från arbetsmarknaden som det passiva bidragsberoendet ökar för personer i psykisk ohälsa. Sedan 1990 har statens åtagande för unga som förtidspensioneras tredubblats till 16 miljarder år 2004 (s ). I rapporten skriver Nationell psykiatrisamordning vidare: Forskning visar att ett integrerat stöd med utgångspunkt från den enskildes behov och resurser bör ges, inte i artificiella miljöer, utan på riktiga arbetsplatser (s. 12). Systemet med fyra olika huvudmän (Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, socialtjänsten och hälso- och sjukvården) motverkar ett sådant arbetssätt då det ofta är organisationernas egna behov och intressen som styr valet av insatser. Det är, menar man, nödvändigt att utveckla en sammanhållen organisation med en finansiellt, politiskt och organisatoriskt samordnad rehabilitering av människor som är i psykisk ohälsa (s. 14). Det är således en grupp som på ett påtagligt sätt kräver en långsiktig och strukturerad samverkan mellan ett antal aktörer. Som kommer att framgå av den fortsatta redovisningen är det ett område för samverkan där styrkorna, men också problemen, med samverkan tydliggörs. Att samverka har inget egenvärde utan är ett arbetssätt som i vissa fall är nödvändigt för att verksamheten skall fungera optimalt. Detta innebär dock inte att samtliga uppgifter de i detta sammanhang involverade aktörerna utför lämpar sig att genomföra i samverkansform. Därför bör en inledande fråga i all arbetsinriktad rehabilitering vara huruvida uppgiften kräver samverkan med andra aktörer. Vi skall i fortkapitel 1 inledning och syfte 11

11 sättningen fokusera på processer som kräver samverkan. Vidare innebär det att vi bara riktar uppmärksamheten mot samverkanselementen i de processer som syftar till att finna nya vägar in i arbetslivet. I analysen avser vi att lyfta fram såväl de hindrande som främjande faktorer för samverkan vi funnit i projekten. Vi kommer att diskutera hur främjande faktorer kan understödjas och hur hindrande faktorer kan motverkas. Resultatet skall ses som ett stöd i arbetet med att såväl kartlägga den befintliga samverkan i organisationen med dess brister och förtjänster samt som underlag för målformulering, handlingsplaner och uppföljning. Syftet är således att ge ett verktyg för utvecklingen och kvalitetssäkringen av samverkan avseende arbetet med att finna nya vägar till arbetsmarknaden för grupper som har svårt att komma in på arbetsmarknaden. 12 nya vägar till arbetsmarknaden

12 Kapitel 2 Kvalitetssäkring En av NTG-projektets uppgifter är att diskutera kvalitetssäkring av samverkan vid arbetet med arbetslivsinriktad rehabilitering för utsatta grupper. Kvalitetssäkringssystem kan sammanfattas som modeller eller metoder som omfattar alla aktiviteter i en organisation och som påverkar kvaliteten på varor, tjänster och arbetssätt (Arbets- och miljömedicin, 2002, s.7). Inom hälso- och sjukvården föreligger en i lag reglerad skyldighet att kvalitetssäkra verksamheten. Någon motsvarande skyldighet finns inte inom den typ av verksamhet som NTG-projektet fokuserar. Däremot finns dels en skyldighet att bedriva verksamheten effektivt och dels ett krav på samverkan med andra aktörer, i syfte att öka kvaliteten i verksamheten. Detta har inneburit att flera av aktörerna har utvecklat olika kvalitetssäkringssystem. Exempelvis har Arbetsmarknadsverket (2005) kvalitetssäkrat sitt arbete med Supported Employment (en metod för stöd till personer med behov av särskilt stöd vid introduktion till en anställning). Den allmänna beskrivningen av kvalitetssäkringssystem som angavs ovan kan preciseras på följande sätt: Arbetssättet skall innebära en systematisk förbättring; målsättningar och policy skall formuleras och målen skall vara mätbara; löpande avstämning mot målen skall göras; konkreta handlingsplaner skall upprättas och kvalitetsarbetet skall integreras i den ordinarie verksamheten. Tre aspekter av kvalitetssäkring som brukar framhållas som centrala är: struktur (förutsättningarna att ge service, till exempel. personal, materiella resurser, organisationsstruktur) kapitel 2 kvalitetssäkring 13

13 processkvalitet (vad som händer när servicen ges) utfallskvalitet (vilken effekt servicen har för målgruppen). Det är framför allt de två förstnämnda aspekterna vi kommer att diskutera i denna bok. Kvalitetssäkringssystem kan certifieras av särskilda certifieringsorgan. Man bedömer då verksamheten gentemot en kravstandard. Något sådant organ för kvalitetssäkring av arbetslivsinriktad rehabilitering finns inte i Sverige. Det finns ett antal olika modeller för hur kvalitetssäkring skall byggas upp och tillämpas inom en organisation. Bland dem som tillämpats i Sverige finner vi bl. a. Balanserade styrkort, Benchmarking och Organisationsgranskning och Qualitet-Utvecking-Ledarskap. Inget av de här fem studerade projekten har dock tillämpat något sådant kvalitetssäkringssystem. sätt: Arbetet med att kvalitetssäkra samverkan kan beskrivas på följande undersökning och kartläggning av verksamheten, dvs. finna och skaffa sig kunskap om de brister i samverkan som förekommer mål avseende samverkan formuleras handlingsplaner som konkretiserar målen genom en klar arbetsfördelning med befogenheter och resurser uppföljning av vidtagna åtgärder och utvärdering av resultaten som grund för ny målformulering (Modifierad från Arbets- och miljömedicin, 2002, s. 22). 14 Det bör noteras att det är samverkan och dess kvalitetssäkring vi här talar om. Det finns naturligtvis en lång rad moment i verksamheten som syftar till att finna vägar till arbetslivet för personer som står utanför arbetsmarknaden och som inte kräver samverkan, men det är inte dessa vi i första hand talar om. Beskrivet på detta sätt blir dock kvalitetssäkring en förhållandevis abstrakt företeelse. Varje kvalitetssäkringssystem måste utformas och anpassas till den sakfråga som står i fokus. Vi avser att utifrån de allnya vägar till arbetsmarknaden

14 männa riktlinjer om samverkan som angivits ovan utveckla ett verktyg för planering och implementering av samverkan. Det finns naturligtvis en mycket lång rad faktorer att beakta i en sådan process. Den modell vi presenterar i bokens avslutande del tar fasta på sådana faktorer som är påverkbara utifrån ett lokalt perspektiv. Vi kommer dock att peka på några andra grundläggande faktorer av mer strukturell karaktär. Samtliga faktorer vi kommer att lyfta fram i verktyget grundar sig på de erfarenheter vi dokumenterat i de samverkansprojekt vi studerat inom ramen för Equal-programmet. Vi har också förankrat detta i den växande litteratur som i dag finns om samverkan. Avslutningsvis kommer vi att sammanfatta ett antal olika aspekter som är centrala för att den samverkan projekten fokuserar på skall hålla hög kvalitet. Det är alltså den innehållsmässiga delen av kvalitetssäkringen som vi lyfter fram, inte den hantverksmässiga, hur den praktiskt skall organiseras. Det senare finns väl beskriven i litteraturen (se till exempel Persson, 2002). 3 3 För en kritisk diskussion om kvalitetssäkring, se Hasselbladh & Bejerot (2002). kapitel 2 kvalitetssäkring 15

15 Kapitel 3 Förhållanden som främjar och försvårar samverkan Det finns en omfattande litteratur som söker fastställa de generella faktorer som verkar i stödjande eller hindrande riktning för samverkan (se till exempel. Axelsson & Axelsson, 2007; Danermark & Germundsson, 2005; Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007). Samverkansprocessens olika dimensioner kan beskrivas på olika sätt beroende på syftet med beskrivningen. Här kommer vi att lyfta fram tre dimensioner som är av central betydelse för samverkansprocessen (Danermark & Kullberg, 1999; Danermark, 2000). Dessa är: det regelverk som styr de inblandade aktörerna. Dessa utgörs av bland annat lagar och förordningar, anvisningar och interna regler men innehåller även det informella regelsystemet hur arbetet hos respektive aktör är organiserat vilket synsätt på såväl samverkan som objektet för samverkan som råder inom organisationen. Inom samtliga dessa tre dimensioner återfinns olika typer av faktorer som verkar stödjande eller försvårande för samverkan. Det kan exempelvis röra sig om att interna regler för hur ett arbete skall bedrivas krockar med hur detta sker hos en annan aktör. När det gäller organisation kan det vara skillnad i ekonomistyrningen. Skillnader i synsätt utgör ofta ett problem i samverkan. Det är inte ovanligt att man inte är kapitel 3 förhållanden som främjar och försvårar samverkan 17

16 överens om hur till exempel målgruppen skall definieras och karaktäriseras. Här har endast tre exempel på hindrande mekanismer berörts. Vi finner i vår analys en lång rad för samverkan positiva faktorer. Vi kommer att redovisa såväl de negativa som de positiva faktorerna som framkommit. Ovan angavs att ett inledande moment i kvalitetssäkring av samverkan är att identifiera de faktorer som försvårar eller rent av förhindrar samverkan. Av detta följer att det kommer att riktas stor uppmärksamhet mot sådana brister som vi funnit i projekten. Vi bör då notera följande: Ett projekt kan vara framgångsrikt ur ett effektperspektiv trots att det föreligger samverkansproblem. Samverkansprocessen är en så komplex process, att det i stort sett i samtliga fall finns brister i samverkan. Stor lärdom kan dras av hur man inom de olika projekten arbetat med att komma till rätta med dessa brister. Analysen kommer också att lyfta fram de för samverkan viktiga främjande faktorerna vi funnit. Genom att fokusera på de samverkansproblem som förekommer och på de för samverkan underlättande faktorerna hoppas vi kunna ge en beskrivning av de optimala betingelserna för samverkan inom det område projektet fokuserar. Beskrivningen struktureras enligt tabell 1. Flera av de förhållanden som vi noterat kan dock inte entydigt hänföras till en dimension. Exempelvis är delegationsordningen inom en förvaltning såväl en fråga om hur man organiserar arbetet (organisation) som hur ansvar och befogenheter regleras (regelverk). Tabell 1. Schematisk beskrivning av samverkan Dimensioner Svagheter Styrkor Regelverk Organisation Synsätt (kunskap) 18 Styrkorna och svagheterna grundar sig på det skriftliga underlag som redovisats men framför allt på de intervjuer och fokusgrupper som genya vägar till arbetsmarknaden

17 nomförts (för en redogörelse för metoden, se bilaga 1). Vi har tagit med de förhållanden som vi funnit vara av vikt för kvaliteten i samverkan oavsett hur frekvent förhållandet är i de studerade projekten. Det kan röra sig om förhållanden som framkommit bara i några få fall men där vi bedömer att de har ett värde för diskussionen om kvalitetssäkring av samverkan. Regelverk svagheter och styrkor Vi har inte funnit att man i de enskilda projekten lyft fram frågor som är kopplade till regelverket som styrkor. De förhållanden som tas upp är i stället alla av det slaget att de upplevs hämmande på samverkan. Detta är kanske inte förvånande eftersom reglers funktion ofta är att vara avgränsande och styrande. Eftersom samverkan många gånger aktualiserar gränsöverskridande och nya arbetsformer som ibland kommer i motsättning till existerande regelverk uppstår lätt en konflikt. Det finns några få men för samverkan om arbetslivsrehabilitering avgörande punkter som återkommer i materialet. Den första är de olika tidshorisonter som olika aktörer arbetar med. Den insikt som många av de samverkande kommer till är, att det för stora delar av målgruppen krävs en mycket lång tid av olika typer av insatser för att personen ifråga skall uppnå arbetsförmåga. (Begreppet arbetsförmåga är omtvistat och vi återkommer till det under rubriken Synsätt ). Många anser att avsteg från regelverket borde kunna göras men att det i praktiken är mycket svårt eller inte möjligt. Eftersom det är en maxtid satt på sex månader. Och en person med ett funktionshinder behöver oftast längre tid för att komma ut. Det är en ganska lång startsträcka den här gruppen kräver tid det tar inte organisationerna in. man hade en allt striktare tillämpning av sitt regelverk inom Försäkringskassan som gör att man inte egentligen kan det krockade med vår metodik (samverkansprojektet, förf. anm.) med längre tider. kapitel 3 förhållanden som främjar och försvårar samverkan 19

18 Det framkommer att den tid som i dag kan avsättas för rehabiliteringen är för kort och det gäller i synnerhet inom Försäkringskassans och Arbetsförmedlingens regelverk. Man önskar i flera fall att en mer långsiktig rehabilitering (kallas ibland förrehabilitering eller basrehabilitering) skulle vara möjlig. Sammantaget är bilden att framgång i samverkan väsentligt försvåras av de olika regelverk som är knutna till rehabiliteringstiden. Det finns en upplevelse av att frihetsgraderna när det gäller tolkning av regelverket har minskat. Det sker en allt hårdare styrning från hemmaorganisationen. En sådan striktare tillämpning innebär att det är svårare för aktörer att ta del av andra organisationers resurser. Ett exempel på att den egna organisationens resurser inte görs tillgängliga belyses i följande citat: Så att man är väldigt krass på det ekonomiska på nåt vis. Och så säger man att är det så att man står för långt ifrån arbetsmarknaden då är det inte vårt bord egentligen. Man är väldigt fyrkantig på detta. Den alltmer markerade centralstyrningen av de statliga aktörerna (Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen) och de lokala aktörernas alltmer strikta tillämpning av regelverket är en ofta påtalad svårighet i samverkan. En återkommande synpunkt är att denna utveckling försvårar samverkan eftersom en samverkansprocess förutsätter en flexibilitet och ett tolkningsutrymme som i dag alltmer lyser med sin frånvaro. Många uttrycker sin frustration över statsmakternas ökade förväntningar på samverkan samtidigt som det sker en ökad centralstyrning. Det upplevs som två motstridiga budskap. En för samverkan motverkande mekanism som har diskuterats i projekten rör ledningens förmåga och vilja att tänja på de existerande gränserna. Något som dock går på tvärs emot den striktare tillämpning som upplevs på flera håll. Detta återkommer vi till under rubriken Synsätt. 20 nya vägar till arbetsmarknaden

19 Vidare har vi också funnit att vissa beslut som inte delegeras till samverkansteamen ibland fattas mot teamets intentioner eller rekommendationer vilket har menlig inverkan på samverkan. Flera medverkande pekar på att myndighetsbeslut förutsätter närvaro av eller närhet till chefer. Här sammanfaller organisationsfrågor och regelverkets utformning. Om projektet är organiserat så att det uppstår ett avstånd mellan handläggare och chef kan detta leda till ineffektivitet och tidsspillan när myndighetsbeslut skall fattas eftersom regelverket inte tillåter delegation av många myndighetsbeslut. Organisation svagheter och styrkor Flertalet av de hindrande och främjande faktorer som framkommit är av organisatorisk art. I redovisningen nedan blandas organisatoriska faktorer som har att göra med dels projektens interna organisation av samverkan och dels samverkansprojektens organisatoriska förhållande till omvärlden, till exempel hemmaorganisationen. Flera faktorer rör också organisatoriska frågor som har att göra med respektive involverad myndighet eller organisation. Vi har inte här tagit ställning till de olika faktorernas relativa betydelse för samverkan. En styrka med samverkan är att den ger förutsättningar för bättre resursutnyttjande. Informationsflödet blir väsentligt snabbare och det leder till att det fattas bättre och effektivare beslut. En bidragande orsak till detta är att det är lättare att bygga upp stödjande nätverk kring personen. I ett av projekten framhålls betydelsen av att kunna föra samman de olika insatserna och att det ger ett stort försprång gentemot det sektoriella arbetssättet eftersom man får information, hjälp och stöd direkt. Vidare innebär samverkan att personer i målgruppen inte bollas mellan olika aktörer och att om en person straffar ut sig från en av aktörerna kan han/hon fångas upp i det nätverk som bildats. Samverkan innebär också att det är lättare att utveckla ett gemensamt förhållningskapitel 3 förhållanden som främjar och försvårar samverkan 21

20 sätt gentemot klienten. Detta innebär att klienten får ett enhetligt och konsekvent bemötande samtidigt som det ger möjlighet att förhindra att en person spelar ut aktörer mot varandra. Allt detta bedömer man ger stora effektivitetsvinster. En ofta återkommande fråga rör projektens förankring i den ordinarie verksamheten. Att verksamheten är såväl politiskt som förvaltningsmässigt väl förankrad ses som en viktig framgångsfaktor. I de fall verksamheten saknar en sådan förankring leder detta till problem. I materialet finns det gott om vittnesbörd om detta. Ett exempel på konsekvenser av bristande förankring är att de personer som skall samverka upplever att de inte får den tid som de behöver för sin uppgift. En person beskriver hur hon/han nådeligen /släpptes/ ut på några timmar men att behovet ökade i takt med att projektverksamheten växte. Ledningen för hemmaorganisationen lät då meddela: Du bör ju ändå klara av ditt ordinarie arbete och den här situationen blev ju sådan till sist att den inte gick att hantera. I takt med att verksamheten utvecklas efter nya arbetsformer så kan detta innebära svårigheter i de fall där det saknades en förankring. Som vi redan nämnt leder detta ibland till att etablerade arbetssätt utmanas. Ibland var det svårt för deltagarna att i hemmaorganisationen finna respekt och förståelse för dessa nya arbetsformer. man får ju lite elaka kommentarer och pikar på vilket sätt man arbetar från den egna organisationen. Inte bara från chefen utan från dom andra anställda att man arbetar felaktigt. En annan person berättar: sen fick jag som kommentar från min chef att jag inte fick informera om sådana grejor för det satte griller i huvudet på folk. Så att jag får inte säga nånting där borta. 22 nya vägar till arbetsmarknaden

21 Personen i fråga hade, när denne informerade om arbetssättet, fått till kommentar att ja så som NN gör, det får man absolut inte göra. Det är alldeles uppenbart att den förändring av synsätt och arbetsformer som samverkan många gånger ger upphov till kan leda till svårigheter för de medverkande som är hämmande för samverkan. Detta återkommer vi till nedan. De svårigheter vi här pekat på är inte specifika för en aktör utan de återfinns bland samtliga involverade aktörer. Bristande förankring kan också ta sig uttryck i en ovilja att genom delegation avhända sig en del av beslutsmakten till de personer som är direkt involverade i samverkan. Att få ta med sig rätten att fatta beslut i de frågor där sådan delegation är möjlig ser vi som en faktor som understödjer och främjar samverkan. De ingående projekten är organiserade i en mer eller mindre matrisliknande organisation. För- och nackdelarna med detta kommer vi att mer ingående diskutera i analysavsnittet. Här vill vi dock lyfta fram några erfarenheter som belyser de problem som kan uppstå. Deltagarna pekar på risken för att blir splittrad mellan dels hemmaorganisationen och dels projektet. Exempel på sådan splittring är upplevelsen av oförenliga krav och motstridiga beslut. Det är en styrka i ett samverkansprojekt om samtliga involverade aktörer deltar fullt ut och på lika villkor. Detta gäller i varierande grad i de studerade projekten. När viktiga aktörer inte deltar hämmar det samverkan och leder till ineffektivitet. En av de centrala aktörerna är arbetsgivare. Det är en heterogen grupp och det är svårt att finna former för en strukturerad samverkan med dessa. En konsekvens av detta är att de ofta lämnas utanför samverkansprocessen. Den kontakt handläggare har med arbetsgivare rör sig därför oftast om relationer till enskilda arbetsgivare i separata ärenden. Deltagarna har i flera sammanhang efterfrågat ett engagemang från hälso- och sjukvården, framför allt från psykiatrin. I de fall man är beroende av en frånvarande aktör blir frånvaron av denne särskilt hämmande. kapitel 3 förhållanden som främjar och försvårar samverkan 23

22 om vi nu skall prata brister så skulle jag vilja haft med psykiatrin på ett helt annat sätt från början och hade vi det skulle vi ju ha mycket lättare att få in personen där hon kanske får en bedömning, en psykologbedömning eller någonting. Och jag menar att vi tappar fart i det här. Först skall vi stå i kö i kanske tre månader och alltihopa det här. Så att det vore ju drömmen. En främjande faktor är att finna bra incitament och belöningar för samverkan. Detta gäller såväl på ledningsnivå som på handläggarnivå. Att så inte alltid sker vittnar flera om. Ett uttalande som illustrerar bristande incitament på ledningsnivån är: Enhetscheferna tappar intresset för att engagera sig i detta. För går det bra för oss så är det inte dom som får ut nånting av det dom får ju inget tack om det går bra här. Och ändå är det dom som är ansvariga. När det gäller handläggarna är det också viktigt med ett belöningssystem som upplevs adekvat och rättvist. Eftersom det många gånger är fråga om en mycket resurs- och tidskrävande målgrupp och där resultaten ofta inte kan mätas på vanligt sätt, upplever man en risk att inte kunna nå upp till hemmaorganisationens förväntningar. Man påpekar att det ofta finns ekonomiska kriterier och produktivitetsindikatorer som inte passar målgruppen. Detta upplevs som ett grundproblem. En projektdeltagare säger: Allt vi gör i dag mäts och vi får ju inte lika många pinnar som våra övriga arbetskamrater får och då är det inte säkert att vi får lika mycket i lönekuvertet heller. (Med pinnar avses här avslutade ärenden, förf. anm.) Ytterligare en främjande faktor är kontinuitet i organisationen. Det kan dock råda en viss motsättning mellan kontinuitet, i termer av stabilitet och förutsägbarhet, och flexibilitet och utvecklandet av nya arbetsformer. Denna motsättning tar sig olika uttrycksformer i de studerade projekten. En är att det i tider av förändring av organisations- och 24 nya vägar till arbetsmarknaden

23 arbetsformer infinner sig en stor osäkerhet om den framtida arbetssituationen. En annan är att förändring som regel för med sig viss personalomflyttning vilket leder till att utvecklade personliga nätverk raseras och nya måste byggas upp. Den kompetens som byggts upp riskerar att försvinna. Det innebär också att det under perioder kan råda stor okunskap om och även brist på engagemang i verksamheten bland nya chefer. Avslutningsvis vill vi vad avser organisatoriska frågor lyfta fram att det framkommer att de inblandade aktörerna kan värderas olika. De deltar inte så att säga på lika värdemässiga villkor. Detta kan utgöra en försvårande omständighet i interaktionen mellan de inblandade personerna. Ett vittnesmål från en handläggare vid Försäkringskassan antyder hierarkin mellan aktörerna: Jag har jobbat inom vården tidigare och då fick man alltid jaha när dom frågade vart man jobbar ja, va kul. Och nu är det mer mhmm, varför då? Liksom. Synsätt svagheter och styrkor Med synsätt menar vi här hur de deltagande aktörerna ser på det de skall samverka om, och hur de ser på samverkan som fenomen och process. Vidare rör det sig inte bara om kognitiva aspekter utan den inrymmer även en viktig emotionell dimension. En styrka i samverkan är att det utvecklas en kompetens kring det samverkan avser som inte skulle ha kommit till stånd utan samverkan. I bästa fall vägleds en sådan kompetensutveckling av strävan att nå en helhetssyn på klienten och hans/hennes situation. Ibland saknas dock aktörer som har specialistkunskap inom för processen viktiga områden, t.ex. psykiatrin. Eftersom de arbetar med personer som ofta kräver goda kapitel 3 förhållanden som främjar och försvårar samverkan 25

24 kunskaper inom många områden utvecklas det inom projekten en specialistkompetens. En annan för samverkan främjande faktor är att utveckla en samsyn på såväl arbetssätt som objektet för samverkan. Flera deltagare pekar på att en samsyn leder till ett enhetligt uppträdande gentemot klienten. Detta upplevs som positivt både för samverkansgruppens medlemmar och för klienten. En samsyn tycks dock ofta föregås av mer eller mindre omfattande diskussioner vilket omvittnas av en deltagare: Vi har skällt på varandra men man har lärt sig jättemycket genom att arbeta i den här gruppen och få dom här åsikterna Man märker till skillnad mot dom /i hemmaorganisationen, förf. anm./ att man har ändrat tankesätt, att man inte bara tänker som socialtjänsten och som dom vill att man kan göra. Utan man har lärt sig att lyssna eller tagit åt sig av vad de andra myndigheterna och professionerna säger. Som citatet antyder så utvecklas det ett synsätt inom samverkansteamet som inte finns inom hemmaorganisationen. Detta kan leda till konflikter och störningar i samverkansprocessen. Detta visar också på det stora behovet av att förankra syn- och arbetssätt inom hemmaorganisationen vilket vi också tydligt belyste i diskussionen ovan om den organisatoriska förankringen. Det är för deltagarna en frustrerande upplevelse av att i en samverkansprocess utveckla nya, och som man anser framgångsrika, arbetssätt men som i mötet med hemmaorganisationen inte bejakas. Ett exempel deltagarna ofta återkommer till är synen på arbetsförmåga. I samverkansprocessen förändras ofta bilden av en persons arbetsförmåga. Den blir mer mångfasetterad och komplex. I samverkan medverkar ofta representanter för Arbetsförmedlingen i rehabiliteringsarbetet och det innebär att Arbetsförmedlingen använder delar av sina resurser på personer som hemmaorganisationen inte alltid uppfattar tillhör deras målgrupp. En deltagare framhåller: Vi kommer kanske aldrig att få lugn och ro med vårat arbetssätt förrän de andra myndigheterna tillsammans har samma gemensamma definition av vad arbetsförmåga är. 26 nya vägar till arbetsmarknaden

25 Samverkan och den kompetens som utvecklas leder till att personer med en diffus men svår problembild ofta remitteras till gruppen. Detta leder ibland till svårigheter att fördela initiativ, ansvar och resurser inom gruppen beroende på hemmaorganisationens inställning till ärendet. En hindrande faktor är när bilderna av vad samverkan skall fokusera skiljer sig åt mellan aktörerna. Aktörerna har olika förväntningar på samverkan. Det saknas ibland en gemensam problembeskrivning och målformulering. Problemen och målen är formulerade utifrån hemmaorganisationens perspektiv. När samsyn kring problembeskrivning och målformulering skall utvecklas är det en styrka om de personer som rekryteras till ett samverkansprojekt är personer som har en klar och tydlig yrkesidentitet och att rollen i projektet är väl definierad. Den kanske mest centrala stödjande faktorn är att samverkan leder till insikt i andras arbetsvillkor och arbetsförhållanden. Detta motverkar stereotypa bilder av andra aktörer. En sådan insikt lägger grunden till respekt och förståelse som är av avgörande betydelse för samverkansprocessen. Avslutningsvis vill vi peka på en aspekt som vi även berört ovan i diskussionen om förankring i hemmaorganisationen och framför allt hos de närmaste cheferna. Det handlar om den känsla av tillit som varje förändringsprocess kräver för att bli framgångsrik. Vi har pekat på att det ofta utvecklas nya arbetsformer och att de ibland utmanar traditionella synsätt. Det handlar dels om den tillit man känner inom gruppen och dels den tillit som är beroende av en god förankring. Denna förankring uppstår om ledningen i hemmaorganisationen har god kunskap om och engagemang i arbetet i samverkansprojektet. Till detta kommer, som några deltagare beskriver det, nödvändigheten av modiga chefer. Då kan man, som en deltagare uttrycker det: faktiskt tänja lite på den där gränsen som man egentligen inte ska prata högt om, men det händer i alla fall. kapitel 3 förhållanden som främjar och försvårar samverkan 27

26 Kapitel 4 Analys och diskussion Vi har ovan beskrivit de erfarenheter som framkommit i projekten. Som framgår är de såväl positiva som negativa. Att deltagarna gärna lyfter fram det de upplever problematiskt i samverkan är inte förvånande. Det är ju problemen som man vill skall komma fram och undanröjas. Därför kan en sådan kartläggning som vi gjort lätt komma att domineras av upplevda problem och hinder. Detta innebär dock inte att det i projekten saknas positiva och för samverkan främjande faktorer. Vi skall i den följande analysen lyfta fram både de positiva mekanismerna och de negativa mekanismerna samt diskutera hur de skall stödjas respektive undanröjas eller motverkas. Eftersom detta är ett begränsat urval av projekt kommer vi i analysen och diskussionen att spegla de erfarenheter som framkommit ovan mot vad vi i dag vet om samverkansprocesser och vad som främjar och hindrar samverkan. En utgångspunkt i synen på samverkan är att se det som en process. Den har beskrivits olika i litteraturen men ett vanligt sätt är att urskilja fyra faser i en sådan process (Tuckman 1965, se även Axelsson & Axelsson, 2007:19ff ). Den inleds med att en samverkansgrupp formeras. Deltagarna rekryteras antingen direkt till projektet eller så utses de av hemmaorganisationen. I denna inledande fas aktualiseras frågor om exempelvis anställningsförhållanden, lokalisering, hemmaorganisationernas målbilder, eventuella samverkansavtal och valet av organisatorisk modell. Det är inte ovanligt att det råder stor osäkerhet under denna fas. Dessutom skall som regel de involverade medarbetarna lära kapitel 4 analys och diskussion 29

27 känna varandra. De kommande två faserna kan ses som förstadier till den löpande verksamheten. Den första av dem kallas storming och är en period då frågetecken skall rätas ut och bilder presenteras och diskuteras. Det är en fas då det lätt uppstår konflikter och spänningar i samverkansprocessen. I den följande fasen har flera av de konflikter som uppstått funnit en lösning och tillit och förtroende växer fram i takt med att en gemensam hållning utvecklas. I den fjärde fasen har samverkansprocessen stabiliserats och deltagarna kan koncentrera sig på uppdraget. Den bild av processen som skisserats bekräftas i allt väsentligt av vad som framkommit i de här redovisade projekten. Den fjärde fasen förutsätter att man har löst de grundläggande problem som vi pekat på ovan. Något som vi skall se inte alltid är fallet. Detta verkar då hämmande för effektiviteten i arbetet. De projekt som kommunerna valt ska ingå i NTG-projektet kan, utom i ett fall, sägas ha kommit till den fjärde fasen men vi ser tydliga spår av tidigare faser och att det finns flera frågor som aktualiserats i tidigare faser men som (ännu) inte funnit någon lösning. Att överbrygga klyftan Samverkan syftar till att ge andra aktörer tillgång till den egna organisationens resurser. Detta förutsätter en öppenhet och vilja att verkligen ställa dessa resurser till förfogande. Det är detta som är själva drivkraften i samverkan och som gjort att samverkan blivit en alltmer nödvändig arbetsform. Självklart måste resurserna disponeras på ett sätt som inte strider mot det regelverk som reglerar organisationens verksamhet. Det är dock inte ovanligt att organisationerna själva konstruerar regler som visar sig utgöra hinder för samverkan, regler som förhållandevis lätt skulle kunna anpassas till en ny samverkanssituation men där det finns en betydande tröghet i organisationen. Detta skapar ett avstånd 30 nya vägar till arbetsmarknaden

28 mellan samverkansprocessens behov av resurser och det man faktiskt får del av. Som vi noterat uppstår lätt en konflikt mellan centralstyrning och lokal anpassning. Den flexibilitet som samverkan förutsätter går lätt förlorad. Var gränsen går mellan att tänja och överskrida kan ibland vara svår att se från ett handläggarperspektiv. Krav som innebär att regelverket överskrids kan inte tillmötesgås. Det är av stor vikt att detta kommuniceras på ett tydligt sätt i samverkansprocessen. Förändringar av centrala regler kräver långsiktiga insatser. Det är ett viktigt ledningsansvar att hantera dessa frågor på ett tydligt sätt. Varje aktör har sitt uppdrag som verksamheten byggs upp utifrån. Därmed har de också sin specifika målbild och problemuppfattning. I en samverkansprocess är det viktigt att dessa problem- och målbilder läggs samman till en för det specifika samverkansuppdraget gemensam bild. Detta förutsätter en förmåga och en vilja att överskrida den egna organisationens världsbild och se sin verksamhet i ett större sammanhang. En förutsättning för att den ovan beskrivna klyftan ska överbryggas, eller åtminstone delvis överbryggas, är att personer i ledande ställning är positiva till och delaktiga i samverkan. Centralt i detta sammanhang är den känsla av tillit som både chefer och medarbetare har behov av. Genom ny kunskap och nya erfarenheter läggs grunden för att sådan tillit byggs upp. Om personer i ledande ställning följer samverkansprocessen på nära håll växer insikten om vilka beslut och åtgärder som bäst främjar samverkansprocessen. En för tilliten på ledningsnivå positiv faktor är att det utvecklas en samverkan även på denna nivå samt att samverkan är väl politiskt förankrad. Ett tydligt uttalat engagemang i samverkansprocessen och ett kompetent agerande ger förutsättningar för tillit även på handläggarnivå. Deltagarna återkommer ofta till nödvändigheten av att det kapitel 4 analys och diskussion 31

29 utvecklings- och förändringsarbete de bedriver måste vara förankrat i hemmaorganisationens ledning. Att välja rätt organisationsmodell I de studerade projekten framträder några olika modeller för hur samverkan har organiserats. Alla har sina för- och nackdelar och vi har inte möjlighet att här närmare diskutera dessa utan vi kommer endast att lyfta fram några faktorer inom respektive organisationsmodell som påverkar samverkansprocessen. Vi urskiljer tre modeller där den första utgörs av det vi här kallar projektmodellen. Ett projekt etableras där samtliga involverade aktörer gemensamt äger projektet och verksamheten är i större eller mindre utsträckning en del av aktörens löpande verksamhet. Denna modell omnämns i litteraturen ofta som en matrisorganisation (Axelsson & Axelsson, 2007, s ). Den andra modellen innebär uppbyggandet av en ny organisatorisk enhet. Den kännetecknas bland annat av att den är tydligt separerad från de gamla hemmaorganisationerna genom exempelvis egen ledning, budget och personal. Den tredje modellen slutligen är en nätverksmodell där samverkan byggs in i befintliga strukturer. Det formeras olika nätverk för olika syften. De olika modellerna finns schematiskt beskrivna i bilaga 2. Projektmodellen Den av de tre modellerna som tycks generar mest problem är projektmodellen med dess matrisorganisation. Den grundläggande svårigheten i denna modell är att projektarbetarna hamnar i dubbla roller med lojalitetskrav från både projektet och hemmaorganisationen. Matrisorganisationer anses i allmänhet också vara en av de mest konfliktfyllda organisationsformerna (Kingdon, 1973). Detta gäller i synnerhet matrisorganisationer på interorganisatorisk nivå, som består av flera olika myndigheter och organisationer (Axelsson & Axelsson, 2007, s.18) 32 nya vägar till arbetsmarknaden

30 I resultatredovisningen ovan kunde vi se en lång provkarta på de problem som en matrisorganisation leder till. Modellen ställer mycket stora krav på samverkanskompetens på ledningsnivå. Detta innefattar en väl utvecklad förmåga att överbrygga klyftan mellan projektets verksamhet och den löpande verksamheten. Detta sker genom de faktorer vi diskuterat: Tillit, förankring, engagemang, kunskap, prioritering och kontinuitet. Ny enhet Att bygga samverkan i form av en separat egen enhet innebär att man undviker flera av de problem som en matrisorganisation leder till. I stället uppstår andra problem. Ett sådant är att den kompetens och de nya arbetsformer som utvecklas i enheten inte alltid förmedlas till övrig verksamhet. Det finns också en tendens till att den övriga verksamheten avhänder sig ansvar, kunskap och erfarenhet till den nya enheten. Hemmaorganisationen blir så att säga dränerad på viktig kompetens och det finns risk för ett vi och dom -tänkande. Det är viktigt att om beslut fattas att bygga upp en ny enhet skall det vara ett långsiktigt beslut. Detta av minst två skäl. För det första hämmas samverkansprocessen vid en osäkerhet om tidshorisonten för verksamheten. För det andra, om verksamheten i en sådan ny enhet läggs ned efter några år, har den ordinarie verksamheten kanske inte längre kompetens och en uppbyggd struktur för att hantera denna typ av ärenden. Nätverksmodellen Nätverksmodellen kräver ett stort engagemang från ledningens sida. Det gäller att i den ordinarie verksamheten allokera resurser så att nätverken kan bildas och fortleva. Tid för interaktion och kommunikation är exempel på sådana nödvändiga resurser. I praktiken är denna modell väsentligt mer diffus och oklar är de andra två modellerna vilket kan leda till att samverkansprocessen inte blir strukturellt förankrad utan kapitel 4 analys och diskussion 33

31 individberoende. Den har dock den fördelen att man undviker den klyfta vi ovan pekade på. En kombinerad organisationsmodell En intressant modell för att organisera samverkan inom rehabiliteringsprogrammet har tillämpats i två projekt som studerats av Jakobsson (2004). Vi har dock inte funnit att denna typ av organisationsmodell har tillämpats i något av de inom NTG-projektet studerade projekten. De samverkande parterna i de projekt som Jakobsson studerade var hälso- och sjukvården, Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och socialtjänsten. I sin analys visar han att det sätt som dessa projekt valt att organisera sin samverkan systematiserade flerpartssamtal var framgångsrikt ur ett rehabiliteringsperspektiv. De personer som projekten arbetet med hade en signifikant högre återgång till arbetslivet än de jämförelsegrupper som ingår i studien. Jakobssons studie fokuserar inte den interna samverkansprocessen på det sätt som vi gör här utan det är i första hand en effektutvärdering. Den interna interprofessionella samverkansprocessen diskuteras dock på några ställen. En av iakttagelserna var att ingen av de involverade professionerna dominerade processen. Den modell som Jakobsson beskriver har drag av det vi ovan kallat ny enhet respektive projekt. Den innebär att en ny enhet bildas men att de involverade på ett regelbundet sätt även deltar i moderorganisationens löpande arbete. På detta sätt upprätthålls en naturlig dialog mellan de som i enheten arbetar med att utveckla nya arbetsformer och de som är verksamma i moderorganisationen. Detta underlättar det viktiga informationsflödet och förankringsprocessen. Det är ingen garanti att det inte uppstår problem av det slag vi pekat på i denna bok, men det ger goda förutsättningar att hantera dessa på ett framgångsrikt sätt. I bilaga 3 har vi försökt att illustrera modellen där vi framhäver 34 nya vägar till arbetsmarknaden

32 modellens kombination av skapandet av en ny enhet samtidigt som den är en integrerad del av hemmaorganisationens verksamhet. Att utveckla en helhetssyn och samverkanskompetens En av grunderna för samverkan är att kraven på aktörer att i allt större utsträckning se och bemöta människor utifrån ett helhetsperspektiv ökar. På 1970-talet myntades uttrycket ett biopsykosocialt synsätt (Engel, 1977, 1981) och det har vidareutvecklats inom framför allt Världshälsoorganisationen (WHO) som i sitt nya ICF (Klassifikation av funktionstillstånd, funktionshinder och hälsa) utgår från detta begrepp (Socialstyrelsen, 2003, Möller, 2004). Denna helhetssyn är också ofta en ledstjärna för samverkan. Man strävar efter att i samverkan involvera aktörer som bidrar med kunskap och arbetssätt avseende såväl biologiska, psykologiska och sociala förhållanden. Vi har noterat att en förutsättning för att en sådan helhetssyn ska utvecklas är dels att aktörerna har förståelse för och kunskap om ett sådant helhetsperspektiv, dels att de är representerade i samverkansprocessen. Det finns en uppenbar risk att de involverade personerna tenderar att reducera synsättet till den del som de själva representerar. Detta är emellertid inte så märkligt eftersom det handlar om den kompetens och erfarenhet individen har. Således kan en företrädare för socialtjänsten främst se till den sociala aspekten medan en företrädare för psykiatrin fokuserar den biologiska eller psykologiska aspekten. Det måste finnas en vilja och förmåga att överskrida det egna perspektivet och se problemen utifrån olika företrädares perspektiv för att på så sätt bygga upp en helhetsbild som är förankrad hos samtliga aktörer. Utan denna process är det svårt att tala om en genuin samverkan. I diskussioner om samverkan nämns ofta begreppet samsyn. Det ses ibland som en förutsättning för samverkan. Som regel definieras inte begreppet samsyn. När vi här talar om samsyn menar vi att man bör kapitel 4 analys och diskussion 35

33 ha en gemensam målbild och uppfattning om arbetssätt. Detta innebär dock inte att man behöver ha samma bild av det man samverkar om, objektet för samverkan. Varje aktör utvecklar sin bild av objektet utifrån sina behov och sin kompetens. Att utveckla en helhetssyn innebär således inte att andra aktörer skall överta det perspektiv man själv ser objektet utifrån. Problem uppstår om man med samsyn menar att alla skall ha samma perspektiv på objektet, exempelvis att alla parter intar Arbetsförmedlingens perspektiv på det samverkan avser. Detta kan då komma i konflikt med exempelvis socialtjänstens uppdrag och arbetssätt. Det är genom interaktion och kommunikation med företrädare för olika perspektiv som den nödvändiga respekten för att man har olika perspektiv växer fram. En för oss intressant iakttagelse är att när vi diskuterat samsyn har frågan om gemensam värdegrund inte aktualiserats. Detta är ett begrepp som ibland förekommer i styr- och policydokument om samverkan. Det kan finnas flera skäl till denna frånvaro. Exempelvis kan de involverade uppleva att de har en gemensam värdegrund och att det inte är något problem och därmed inget att lyfta i diskussionen om samverkan. Det kan också bero på att det uppfattas så abstrakt och luddigt att det i stället är mer konkreta och påtagliga frågor som behöver diskuteras. Samverkan främjas också av att det finns hög kompetens bland aktörerna. Vi urskiljer då två typer av kompetenser. Den första är kompetens inom sakområdet. Det är, som vi påpekat, en starkt främjande faktor om de involverade personerna har en väl utvecklad professionell kompetens och är trygga i sin yrkesroll. Den andra och ofta förbisedda kompetensen är samverkanskompetens. Med detta menar vi kunskap om de mekanismer som antingen underlättar eller försvårar samverkan. Vidare bör man ha kunskap om hur man undanröjer eller motverkar för samverkan försvårande mekanismer samt hur man underhåller och ytterligare förstärker främjande mekanismer. Tyvärr tvingas vi konstatera 36 att det i resultatredovisningen framkommer en brist på sådan kompenya vägar till arbetsmarknaden

34 tens på ledningsnivå. Det framkommer också att man på handläggarnivå saknade beredskap inför de utmaningar som samverkansprocessen innebär och att man därmed även saknar metoder och redskap för att hantera dessa. Mycket av processen tycks i stället handla om trial and error vad gäller samverkan. Det handlar ofta om brister i kunskap hur samverkan organiseras på ett optimalt sätt. Hur kan man då bygga upp en god samverkanskompetens i en organisation? Grundregeln är att man ser samverkan som ett eget kunskapsobjekt. Detta innebär att man problematiserar och fokuserar själva samverkansprocesserna. Det räcker således inte med att bygga samverkan på kompetens inom de sakområden samverkan avser, t.ex. arbetslivsinriktad rehabilitering. Vidare måste det ske en sammanlänkning av teoretisk och praktisk kunskap. Den teoretiska kunskapen har sin grund i vetenskapen och grundläggs i den utbildning som enskilda medarbetare genomgår. Den pratiska kunskapen tillägnas i huvudsak ute i arbetslivet. Den är pragmatisk till sin natur och handlar ofta om att ge en mening åt och motivera praxis. Samverkanskompetens bygger på att man inser detta och har förmåga att kombinera dessa kunskapsformer. Detta innebär bland annat att den ena kunskapsformen inte skall värderas högre än den andra. Slutligen rör det också frågan om hur man kan organisera en sådan kompetensutveckling. Detta innebär att man på såväl lednings- som handläggarnivå tillägnar sig detta genom att man arrangerar exempelvis studiedagar, seminarier, gruppövningar, interna diskussioner samt går kurser i samverkan. kapitel 4 analys och diskussion 37

35 Kapitel 5 Verktyg för samverkan I analysen och diskussionen ovan har vi pekat på mekanismer som påverkar samverkan av såväl generell natur som sådana som är specifika för det samverkan avser. Till de mer generella mekanismerna hör frågan om exempelvis tillit, förankring och samverkanskompetens. Till de för just denna typ av samverkan (arbetslivsinriktad rehabilitering) specifika förhållandena hör frågan om till exempel behovet av samsyn kring tid för rehabilitering, begreppet arbetsförmåga och avgränsning av målgruppen. Inom varje enskilt projekt finns det också historiskt och lokalt specifika förhållanden som vi emellertid inte har diskuterat närmare i detta sammanhang. En viktig kontextuell fråga när man samverkar kring arbetslivsinriktad rehabilitering rör naturligtvis arbetsmarknaden. Denna fråga lyftes ur olika perspektiv under fokusgrupperna. Exempelvis diskuterades i vilken utsträckning en kärv arbetsmarknad påverkar samverkansprojektens framgång respektive brist på framgång. Det framkom vidare att arbetsmarknadens krav ofta är ouppnåeliga för delar av målgruppen och att man upplever det som särskilt svårt att finna arbetstillfällen inom kommuner och landsting; det finns ofta en större öppenhet och ett större engagemang hos privata arbetsgivare. Även om de här återgivna exemplen snarare rör effekterna av samverkan än samverkansprocessen som sådan anser vi att de bör omnämnas, särskilt mot bakgrund av att vi noterar frånvaron av en av de centrala aktörerna i detta sammanhang: arbetsgivarna. Inte i något av samverkansprojekten återfinns arbetsgivarna som en aktiv och likvärdig samverkanspart. Denna avkapitel 5 verktyg för samverkan 39

36 saknad av en viktig intressent påverkar enligt vårt synsätt i hög grad samverkansprocessen. Samverkan är en ständigt pågående process. Det är inget som etableras och som sedan löper enligt på förhand uppgjorda planer. Det sker en ständig förändring av verksamheten. Objektet för samverkan liksom omvärlden förändras och samverkansprocessen genomgår olika faser. Detta ställer stora krav när vi talar om kvalitetssäkring av samverkan. Utifrån de erfarenheter vi dragit under analysen kan de krav som ska ställas på kvalitetssäkring sammanfattas på följande sätt: bygg upp en god samverkanskompetens identifiera de mekanismer som underlättar samverkan planera för att understödja dessa mekanismer identifiera de mekanismer som försvårar samverkan planera för att motverka dessa mekanismer följ löpande utvecklingen. Den systematiska förbättring av verksamheten som ett kvalitetssäkringssystem är ämnat att garantera finns inte beskriven för denna typ av verksamhet. Det finns som nämndes inledningsvis olika generella styrinstrument som syftar till att utveckla kvaliteten i verksamheten, t.ex. det balanserade styrkortet. Utifrån vår analys av samverkan i de fem projekten, tidigare forskning och egna erfarenheter har vi sammanställt ett antal viktiga krav som kan ställas på en samverkansprocess i syfte att kvalitetssäkra densamma. 40 nya vägar till arbetsmarknaden

37 Tabell 2. Kvalitetssäkring av samverkansprocessen Rubrik Princip och förklaring Väsentliga krav Regelverk Regelverk Delegation Reglers funktion är ofta att vara avgränsande och styrande. Eftersom samverkan aktualiserar gränsöverskridande och nya arbetsformer som ibland kommer i motsättning till existerande regelverk uppstår lätt en konflikt. Att få ta med sig rätten att fatta beslut i de frågor där sådan delegation är möjlig är en faktor som understödjer och främjar samverkan gå systematiskt igenom regelverket för att identifiera motstridiga och hindrande regler och förända dessa om detta ej är möjligt ge tydliga instruktioner delegera så att beslut i samverkansprocessen underlättas (inom ramen för regelverket) Organisation Målformulering Samverkan kräver tydliga och uttalade mål. Alla mål behöver dock inte vara gemensamma. Vid sidan om ett övergripande gemensamt mål kan enskilda aktörer formulera egna mål men dessa får ej komma i konflikt med andra aktörers mål. Resurser Samverkan syftar till att ge andra aktörer tillgång till den egna organisationens resurser. Detta förutsätter en öppenhet och vilja att ställa dessa resurser till förfogande. Organisationen ska - i konsensus formulera övergripande och mätbara mål - formulera egna mätbara mål som inte är i konflikt med andra organisationers - förankra målen hos den handläggande personalen - förankra målen på chefsnivå - förankra målen på politisk nivå - identifiera resursflödet (ekonomistyrningen) och de delar som kan verka hämmande på samverkan och förända dessa så att de inte motverkar samverkan - om detta ej är möjligt ge tydliga instruktioner kapitel 5 verktyg för samverkan 41

38 Kommunikation Engagemang och motivation Organisationsmodell Uppföljning En styrka med samverkan är att den ger förutsättningar för bättre resursutnyttjande. Informationsflödet blir snabbare och det leder till att det fattas bättre och effektivare beslut. Framgångsrik samverkan bygger på långsiktigt engagemang såväl inom som mellan organisationerna/aktörerna. När viktiga aktörer inte deltar hämmar det samverkan och leder till ineffektivitet. Samverkan kan organiseras utifrån olika organisationsmodeller som alla har olika föroch nackdelar. Erfarenheter från samverkansprocessen måste tydliggöras och återföras till de samverkande parterna avsätt resurser för kommunikation mellan aktörerna på såväl ledningssom handläggarnivå skapa naturliga mötesplatser engagera samtliga aktörer som berörs (t.ex. arbetsgivare) planera för kontinuitet (långsiktighet) utveckla relevanta belöningssystem för såväl lednings- som handläggarnivå gå systematiskt igenom olika organisationsmodellers styrkor och svagheter välj en lämplig organisationsmodell skapa mätbara kriterier på dels framgångsrik samverkan och dels problem i samverkan följ samverkansprocessen på nära håll och dokumentera löpande Samsyn (kunskap) Helhetssyn En av grunderna för samverkan är ökande krav på aktörer att i allt större utsträckning se och bemöta människor utifrån ett helhetsperspektiv. En förutsättning för att en sådan helhetssyn skall kunna utvecklas är att man har förståelse för och kunskap om vad ett helhetsperspektiv innebär definiera grundläggande begrepp (t.ex. helhetssyn, arbetsförmåga) utveckla en helhetssyn på objektet för samverkan tydliggör varje aktörs syn på samverkansobjektet 42 nya vägar till arbetsmarknaden

39 Samverkanskompetens Tillit Framgång i samverkan förutsätter god kompetens avseende samverkansprocessen. Det utvecklas ofta nya arbetsformer genom samverkan som ibland utmanar traditionella synsätt. Sådana förändringsprocesser kräver en känsla av tillit för att bli framgångsrika betrakta samverkan som ett specifikt kunskapsområde utveckla samverkanskompetens genom att förbereda personal på ledningsoch handläggarnivå på samverkan genom kurser, seminarier och annan fortbildande verksamhet uppdatera all nytillkommen personal genomför benchmarking utveckla samsyn i ansvarsfördelningen skapa ett klimat där gränser kan tänjas genom att stödja medarbetare i utvecklingen av nya arbetsformer följ samverkansprocessen på nära håll (ledningsansvar) kapitel 5 verktyg för samverkan 43

40 Kapitel 6 Avslutning Att samverka är en komplex process som ställer stora krav på alla inblandade. När samverkan fungerar väl är det stimulerande och utvecklande för de inblandade. För att få till stånd en sådan positiv utveckling fordras att verksamhetens ledning tar ett ansvar för att förutsättningar för god samverkan föreligger. Det kan inte nog understrykas att samverkan ytterst handlar om ledningens kunskap om och engagemang i samverkansfrågor. För att tillskapa dessa grundläggande förutsättningar fordras en noggrann planering av samverkan. I all verksamhet finns det en mängd faktorer som antingen underlättar och främjar samverkan eller som försvårar eller till och med omöjliggör den. Budskapet i denna bok är att samverkan kräver en analys av sådana faktorer. De övergripande frågorna är då: Vilka är de faktorer som kan främja och underlätta samverkan i just detta uppdrag och vad kan göras för att stödja och utveckla dessa faktorer? Vilka är de faktorer som försvårar samverkan i just detta uppdrag och vad kan göras för att undanröja eller minska dess inflytande på samverkansprocessen? Det är dessa frågor vi har utgått från i analysen av samverkan i de studerade projekten. Tre typer av faktorer diskuteras: faktorer kopplade till regelverk, organisation respektive synsätt. Vi har identifierat ett 30- tal faktorer som vi kallar väsentliga krav och om de uppfylls bidrar till kvalitetssäkring av samverkan. Listan på väsentliga krav kan säkert utvecklas. Den definition av kvalitetssäkringssystem som vi refererade i kapitel 2 kan med en liten omformulering avseende samverkan uttryckas på följande sätt: Ett kvalitetssäkringssystem för samverkan utgörs av aktiviteter som berör regelsystem, organisation och synsätt och som påverkar kvaliteten i samverkansprocessen. kapitel 6 avslutning 45

41 Det är vår förhoppning att NTG-projektet Nya vägar till arbetsmarknad på detta sätt lyckats med att sprida erfarenhet av samverkan och kvalitetssäkring av samverkan. 46 nya vägar till arbetsmarknaden

42 English Summary Cooperation is a complex process, extremely demanding for all involved partners. When cooperative ventures are effective, they can be both rewarding and stimulating for those who participate. In order to foster such a positive development, a key factor is that management takes responsibility for creating the conditions which can lead to a fruitful cooperative effort. This responsibility cannot be stressed enough. What is necessary, is a thorough knowledge regarding such cooperative efforts and a strong commitment to the process. An absolute condition in cooperative work is careful planning. In all such endeavours there are factors that can either obstruct or promote cooperation. The central message in this book is that cooperation requires a thorough analysis of such factors. The primary questions that must be addressed are; Which factors can promote and sustain cooperation in this particular effort and what can be done to support these factors? Which factors can obstruct cooperation in this particular effort and what can be done to eliminate or reduce the negative effects of such factors in the cooperative process? In this book we discuss three types of factors. These include factors related to legislation and internal guidelines, organisation and social representation. By social representation we mean a view of the cooperative project, a vision which can serve to organise behaviour and communication. These views serve the function of orientation and justification for practice. In our analysis of a number of projects, we have identified approximately 30 factors that we consider as essential to successful cooperative work. Such a list of factors can serve as a checklist for quality assessment in such a process. An example of factors related to legislation can be illustrated in the need for management to systematically develop knowledge of legislative 47

43 mandates related o the particular project, in order to maintain an awareness of possible conflicts that the actors may face in implementation. This knowledge leads to attempts to eliminate the conflict i.e. change rules or provide clear instructions regarding procedures when it is clear that varied legislative mandates may create conflicts. An example at the organisational level may be seen in the need to systematically review various methods for organising the cooperative effort in order to select the most effective model. A third example may be seen in the need to support the development of competence among the staff with regard to the cooperative form, through seminars, benchmarking, courses and other training activities. We hope that by applying our suggestions for a checklist of factors, the NTG-project (New ways to the labour market) has achieved one of its primary aims, namely to disseminate knowledge of cooperative models and to promote quality in such cooperative endeavours. 48

44 Referenser Arbetsmarknadsverket (2005) Supported employment (Q) Metodbeskrivning. Arbets- och miljömedicin (2002) Personalen i fokus vid kvalitetssäkring inom vård och omsorg. Rapport 2002:3. Axelsson, R. & Axelsson, S.B. (2007) Folkhälsa I samverkan mellan professioner, organisationer och samhällssektorer. Lund: Studentlitteratur. Danermark, B. (2000) Samverkan. Himmel eller helvete. Stockholm: Gothia förlag. Danermark, B. & Germundsson, P. (2005) Samverkan och brukarmedverkan. En översikt av dokumenterad erfarenhet av samverkan och brukarmedverkan. Sundsvall: NTG-projektet. Danermark, B. & Kullberg, C. (1999) Samverkan - välfärdsstatens nya arbetsform. Lund: Studentlitteratur. Engel, G L. (1977) The need for a new medical model: A challenge for biomedicine, Science, 196: (1981) The clinical application of the biopsychosocial model, Journal of Medicine and Philosophy 6: Hasselbladh, E. & Bejerot, H. (red.) (2002) Kvalitet utan gränser. En kritisk belysning av kvalitetsstyrning. Lund: Academia Adacta AB. Jakobsson, B. (2004) Co-operation in Vocational Rehabilitation. Methods in multiprofessional intersectional group meetings and their effects on employment. Licentiatuppsats. Stockholm: Karolinska institutet. 49

45 Möller, K. (2004) ICF Om hälsa, miljö och funktionshinder. Finspång: Mo Gårds Förlag. Socialdepartementet (2006) I begynnelsen var organisationen... Rehabilitering till arbete för personer med psykiska funktionshinder hinder och möjligheter. Rapport 2006:1. Persson, G. (2002) Kvalitet. En praktisk handbok. Stockholm: SIS Förlag. Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, (2007) Strategi för samverkan barn och unga som far illa eller riskerar att fara illa. Socialstyrelsen (2003) Klassifikation av funktionstillstånd, funktionshinder och hälsa. Tuckman, B. (1965) Developmental sequences in small groups. Psychological Bulletin, 63(6):

46 Ordlista Flera av de begrepp som används i denna skrift är svåra att definiera. I ett flertal böcker har innebörden i dem diskuterats och när vi nedan ger en kortfattad beskrivning av den innebörd vi lägger i begreppet speglar det inte begreppets mångfald utan är endast en indikation på hur begreppet används i denna skrift. Helhetssyn. Ett biopsykosocialt synsätt där kunskap om såväl biologiska, psykologiska och sociala förhållanden vävs samman till en integrerad bild av kunskapsobjektet. ICF (Klassifikation av funktionstillstånd, funktionshinder och hälsa). Världshälsoorganisationens modell för att integrera ett medicinskt och socialt synsätt. Antaget av samtliga medlemsländer. Är ett verktyg för kartläggning utifrån en helhetssyn. Finns i svensk översättning att ladda ner från Socialstyrelsens hemsida. Kvalitetssäkring. Kvalitetssäkringssystem kan sammanfattas som modeller eller metoder som omfattar alla aktiviteter i en organisation och som påverkar kvaliteten på varor, tjänster och arbetssätt. Kvalitetsutveckling. Metoder, angreppssätt och strategier för ständig förbättring av varor och tjänster, utveckla organisationens/verksamhetens medarbetare, arbetsformer, arbetssätt och metoder, så att den blir ännu bättre på att leverera det kunden efterfrågar. Kvalitetsarbete. Systematiskt och strukturerat arbete för att utveckla eller skapa förutsättningar för utveckling av kvaliteten i verksamheten. 51

47 Innefattar uppföljning/utvärdering, analys och bedömning samt olika former av förbättringsarbete/utvecklingsåtgärder. Värdekriterie. De målsättningar som ett projekt fastslagit och som en utvärdering skall ställas mot. Samsyn. Gemensam målbild och uppfattning om arbetssätt. Samverkan. Medvetna målinriktade handlingar som utförs tillsammans med andra i en klart avgränsad grupp avseende ett definierat problem och syfte. Samverkanskompetens. Kunskap om de mekanismer som antingen underlättar eller försvårar samverkan samt kunskap om hur man undanröjer eller motverkar för samverkan försvårande mekanismer samt hur man underhåller och ytterligare förstärker främjande mekanismer. 52

48 Bilaga 1 Ingående projekt och metod I den nationella temagruppen ingår fem samverkansprojekt inom området arbetslivsinriktad rehabilitering från fem olika kommuner. Gemensamt för projekten är att de av temagruppens ledning och de representerade kommunerna har bedömts som framgångsrika. Däremot har inte vi, forskarna, varit involverade i urvalsprocessen. Vi sökte under arbetets gång även efter en samlad beskrivning av resultat och erfarenheter från Equal 1. Dessvärre fann vi ingen sådan samlad bild. Detta förhållande leder till vissa begränsningar och vi väger därför i diskussionsdelen även in erfarenheter från andra projekt inom området arbetslivsinriktad rehabilitering. Samrehab i Sundsvall Samrehab (Samordnad rehabilitering) är sedan år 2000 ett samarbete mellan flera myndigheter i Sundsvalls kommun för arbetslivsinriktad rehabilitering och anpassad utbildning för personer med psykiskt funktionshinder. Målgruppen är vuxna personer med psykiskt funktionshinder. I Samrehab en rapport om samhällsbaserad rehabilitering i Sundsvalls kommun (Einarsson, 2001) beskrivs projektets syfte och målsättningar (sid 6): Tanken är att brukare genom anpassad utbildning inom ramen för Kunskapslyftet/Komvux, och lönebidragsarbete skall göra en transformering in i reguljär utbildning och reguljär arbetsmarknad. Individuell frihet och okonventionella metoder är de medel som skall uppfylla de fyra målsättningarna: 1. psykiskt funktionshindrade skall komma till studier och/eller arbete 53

49 samordna och utnyttja befintliga resurser optimalt för att hitta nya vägar till studier och arbete sänka den totala kostnaden för rehabilitering öka kvaliteten (för brukaren, förf. anm.). Aktörer är Sundsvalls kommun, Landstingets psykiatri, Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen. Samordningsförbundet DELTA på Hisingen i Göteborg Med stöd av SOCSAM-lagstiftningen startade DELTA-samverkan på Hisingen som en försöksverksamhet Projektet innebar finansiell samordning mellan kommunen, Försäkringskassan och primärvården. Via avtal omfattade samverkan även Arbetsförmedlingen, psykiatrin och vuxenutbildningen. Aktiviteterna som bedrivs inom DELTA delas in i tre huvudgrupper: förebyggande/främjande aktiviteter, socialmedicinska aktiviteter och arbetslivsinriktade aktiviteter. Genom bildandet av Samordningsförbundet Göteborg Hisingen DELTA ( ) är finansiell samordning i dag en permanent samverkansstruktur för samarbete mellan kommun, arbetsförmedling, försäkringskassa och primärvård. Genom förbättrat samarbete mellan myndigheterna ska individens behov av rehabilitering kunna tillgodoses bättre och användningen av de tillgängliga resurserna användas mer kostnadseffektivt. Målgruppen är personer i åldern 16 till 64 år som är i behov av samordnade insatser för att kunna uppnå eller förbättra sin förmåga till förvärvsarbete. SANNA är en av många aktiviteter inom DELTA. SANNA är en verksamhet som riktar sig till arbetslösa personer missbruksbakgrund på Hisingen och har som mål att stötta dessa i att få arbete och egen försörjning. Verksamheten bedrivs i gemensamma lokaler i nära samarbete mellan socialtjänst, försäkringskassa, arbetsförmedling och hälso- 54

50 och sjukvård. Deltagarna skall vid starten inte ha ett aktivt missbruk och vara villiga att delta i öppenvårdsinsatser samt ha ett stabilt boende. De flesta har ett mångårigt beroende av alkohol och droger. Jobbcentrum i Karlskoga Jobbcentrum var ett samverkansprojekt i Karlskoga och Degerfors kommun som medfinansierades av Svenska ESF-rådets program Växtkraft Mål 3. I ansökan till Svenska ESF-rådet skrev de samverkande myndigheterna att man i många fall arbetar med deltagare som, oftast utan något tydligt definierat funktionshinder eller diagnos, inte lyckas komma i arbete eller studier. Personerna återfinns emellertid inte alltid i Arbetsförmedlingens statistik över långtidsinskrivna eller långtidsarbetslösa då de ofta har svårigheter att klara de krav som ställs för att stå till arbetsmarknadens förfogande eller för att räknas som aktivt arbetssökande. Denna grupp har ofta, trots stora insatser från olika myndigheter, inte kunnat hjälpas till arbete eller studier. Syftet med projektet var att möjliggöra för personer, företrädelsevis under 35 år, som står relativt långt från arbetsmarknaden att komma ut i arbete eller börja studera. I Jobbcentrums lokaler har man kunnat arbetsträna inom aktiviteterna verkstad, snickeri, måleri, kök, sömnad, lokalvård, administration samt studera. Aktörer har varit Arbetsmarknadsenheten i Karlskoga, Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan samt socialtjänsten i Karlskoga och Degerfors. Jobbcentrum drivs i dag vidare med stöd från Samordningsförbundet Karlskoga/Degerfors. Huvudman är Karlskoga kommun. Arbetssättet är detsamma men uppdragsgivarna placerar inte på samma sätt beroende på nya statliga direktiv. Det blir kortare placeringar och i senare skede. Socialförvaltningarna i Karlskoga/Degerfors står för huvuddelen av placeringarna. 55

51 Samverkan i Botkyrka Inom ramen för SAMBO (Samverkan mellan myndigheter i Botkyrka), organiserad i enlighet med FRISAM-modellen, förekommer i Botkyrka sedan år 2000 ett omfattande samverkansarbete mellan kommunen, landstinget, Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen. Under åren har flera olika initiativ tagits till ett utvecklat samverkansarbete både i det ordinarie arbetet och i projektform. Samtidigt har ett antal projekt genomförts med tilläggsanslag från det lokala utvecklingsavtalet med Storstadsdelegationen, varav flera kommit att inlemmas i den ordinarie verksamheten bildades Samordningsförbundet Botkyrka. Parter är Botkyrka kommun, Stockholms läns landsting, Länsarbetsnämnden i Stockholms län samt Försäkringskassan i Stockholm län. En gemensam verksamhetsplan har fastställt de insatser som samordningsförbundet ska driva. Prioriterade målgrupper är arbetslösa ungdomar (18-24 år) och personer i arbetsför ålder (16-64 år) som oavsett diagnos sjukskrivs mer än 29 dagar. Den finansiella samordningen i form av Samordningsförbundet Botkyrka ingår som en del i SAMBO:s verksamhet och benämns FS-SAMBO. Samverkan mellan myndigheter enligt den tidigare FRISAM-modellen kommer att fortsätta men planen är att den finansiella samordningens resurser ska öka för att efter hand finansiera en allt större del av SAMBO:s totala verksamhet. Samordningsförbundet Pyramis i Luleå Samordningsförbund för finansiell samordning av rehabiliteringsatser i Luleå, Piteå och Älvsbyns kommuner. Samordningsförbundet Pyramis bildades i december 2006 och har som målsättning att de insatser som sker inom ramen för den finansiella samordningen ska leda till att personer i målgruppen uppnår full eller förbättrad förmåga till förvärvsarbete. Den definierade målgruppen är personer med psykisk ohälsa som är i åldrarna år. 56

52 Materialinsamling har skett i tre olika former: Insamling av projektens dokumentation, intervjuer samt fokusgrupper. Projektens egen dokumentation har samlats in och gåtts igenom. En del brister förekom i denna dokumentation, varför klargörande och kompletterande frågor ställdes under de senare genomförda intervjuerna. Semistrukturerade gruppintervjuer och individuella intervjuer har genomförts med politiker och tjänstemän som på olika sätt varit ansvariga för eller delaktiga i projekten. Dessa intervjuer har genomförts i enlighet med en intervjuguide som gemensamt tagits fram av forskarna och temagruppens ledning. Intervjuerna genomfördes av personer ur temagruppens ledningsgrupp. Forskarna har själva genomfört fyra fokusgrupper med handläggare från de olika organisationer och myndigheter som deltagit i projekten. Fokusgrupperna varierade i storlek mellan tre och åtta personer och varierade i längd mellan 1 ½ och 2 timmar. Samtliga intervjuer och fokusgrupper spelades in på bandspelare alternativt mp3-spelare. Alla inspelningar transkriberades ord för ord. Vid analysarbetet användes kvalitativ innehållsanalys. Metoden innebär att forskarna analyserar det latenta innehållet (den underliggande meningen) i texten och utifrån denna analys gör en egen tolkning. Översiktligt kan sägas att forskarna i processen, efter att ha läst hela texten för att få en känsla av helheten, delar in texten i meningsbärande enheter (meningar och fraser) utifrån deras innehåll och/eller kontext. De meningsbärande enheterna sammanförs till kategorier som i sin tur ligger till grund för skapandet av centrala teman i vilka det latenta innehållet framgår (Graneheim & Lundman, 2004). Vid citat anger vi av integritetsskäl inte källa i denna rapport. Avsikten är att ingen ska kunna utläsa från vilken fokusgrupp eller person citaten är hämtade, vilket också utlovats under insamlandet av data. Metod 57

53 Referenser Einarsson, B. (2001) Samrehab en rapport om samhällsbaserad rehabilitering i Sundsvalls kommun. SoFo-mitt, Arbetsutvecklingsrapport 1/01. Graneheim, U.H. & Lundman, B (2003) Qualitative content analysis in nursing research: concepts, procedures and measures to acheive trustworthiness. Nurse Education Today, 24, (2):

54 ORGANISATIONSMODELLER Bilaga 2 Bilaga 2 Organisationsmodell 1. Projektmodellen Ny organisatorisk (matrisorganisation) enhet. Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Projekt: Organisationsmodell 2. Ny Projektmodellen organisatorisk enhet. (matrisorganisation) Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Ny enhet: Organisationsmodell 3. Nätverksmodellen Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Nätverk: 45 59

55 Bilaga 3 KOMBINERAD ORGANISATIONSMODELL Bilaga 3 Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet